新进员工的接待与挽留

第一篇：新进员工的接待与挽留

如何接待和挽留新进人才

一、新进人员面临的问题

1.陌生的脸孔环绕着他。

2.对新工作有力不从心的感觉。

3.不了解公司规章制度。

4.对新工作环境陌生，还不能适应新公司的工作节奏。

5.他不知道所遇的上司属那一类型。

6.害怕新工作将来的困难很大。

7.对新工作是否有能力做好而感到不安。

8.对于新工作的意外事件感到胆怯。

二、对策

1.友善的欢迎

(一)主管人员去接待新进雇用人员时，要有诚挚友善的态度。

(二)使他感到你很高兴他加入你的单位工作，告诉他你的确是欢迎他的，对他的姓名表示有兴趣并记在脑海中，要

微笑着去欢迎他。

(三)给新进人员以友善的欢迎是很简单的课题，但却常常为主管人员所疏忽。

2.介绍同事及环境

(一)新进人员对环境感到陌生，但如把他介绍与同事们认识时，这种陌生感很快就会消失。

(二)当我们置身于未经介绍的人群中时，大家都将是如何的窘困，而新进人员同样地也感到尴尬，不过，如把他介

绍给同事们认识，这个窘困就被消除了。

(三)友善地将公司环境介绍给新同事，使他消除对环境的陌生感，可协助其更快地进入状态。

3.使新进人员对工作满意

(一)最好能在刚开始时就使新进人员对工作表示称心。无论如何要使他对新工作有良好的印象。

(二)回忆一些当你自己是新进人员时的经验，回忆你自己最初的印象，记忆那时你是如何的感觉，然后推己及人，以你的感觉为经验，在新进人员参加你单位工作时去鼓励和帮助他们。

4.安排指导人员

以诚挚及协助的方式对待新员工，为新员工安排一个指导人员，可使其克服许多工作之初的不适应与困难，如此可降低因不适应环境而造成的离职率。

5.详细说明公司规章制度

新进人员常常因对公司的政策与法规不明了，而造成一些不必要的烦恼及错误，所以新进人员报到之初，为使他感到愉快使其有宾至如归的感觉，第一件必须做的事，就是让他明白与他有关的公司各种政策及规章，然后，他将知道公司对他的期望是什么，以及他可以对公司贡献些什么。

6.以下制度需仔细说明

6.1上述政策务必于开始时，即利用机会向新员工加以解释。

(一)发薪方法。

(二)升迁政策。

(三)休假规章。

(四)员工福利。

(五)工作时间及出差规则。

(六)离职手续的办理。

6.2有效政策说明可达到以下目标

(一)新进人员感到他的薪资福利方面已有肯定的保证，这是建立公司于员工善意与信任的基础。

(二)人员可免于时间损失，而增加其工作能力。

(三)因此把公司制度详细地告诉新进人员，可提高员工士气，增强进取心，同时亦可避免莫须有的误会。

第二篇：如何挽留员工

企业应对员工离职的方法

有效的人才留用机制就像管理流动的河流，其目标不是要阻止河水流动，而是要控制水流的方向和速度.那么,企业具体该采取何种具体措施来留住优秀人才呢?

1、建立完善的薪酬福利体系

完善的薪酬福利体系的前提是这个体系必须是相对公平公正的.国内、国际很多的成功企业在这里都给我们树立了典范。他们通常都有一个很完善的薪酬福利体系，这个体系通过特定方式显示,员工工作的业绩以及员工为企业创造的价值与个人回报成正比;明确规定了随着员工职位的提升，员工的薪水将有一个什么样的提升，相对于传统“利润型”导向的公司，他们明白在理想状态下(其它条件均等)薪酬高低是决定员工满意度的重要因素之一，因此他们的做法是制定在业内有竞争力的薪酬来吸引人才、留住人才。

我们有理由相信,高薪对吸引员工来说是非常奏效的。因为高薪不仅体现了员工为企业创造的巨大价值与付出劳动之间的正比关系，也从侧面反映了员工在企业中的价值和地位，满足了他们受尊重的需要。

2、采用正确的激励措施

公司不能以相同的方式激励所有的员工，在拟定每一个激励计划前，应当先花时间了解各层次员工之间的不同需求，才能起到事半功倍的效果。

企业管理者在进行员工激励的过程中应注意以下几个个问题：首先，激励措施应该根据不同员工、不同时间的需求进行激励，不要在员工需要食物的时候，用水来激励员工;摒弃错误的单

一、固定激励方式，根据员工需求从物质、精神、管理制度、工作程序设定等多方面开展全方位激励;其次，对员工的激励一定要讲求公平，不公平的激励不仅导致我们的激励失效，甚至会出现很多的负面效果。因此在进行激励的时候一定坚持公平公正公开的原则，既要顾及团队激励，又要杜绝平均主义大锅饭。最后，在激励的过程中，一定要对员工进行充分的沟通，通过合适的沟通策略，运用合适的沟通管道和方式，向相应的员工进行沟通，这样能让员工真正地感知到公司在这方面的努力将有助于提高激励实施的最终效果。例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及公司的福利政策。

3、提供充足的发展空间

马斯洛认为，人的最高需求是价值的自我实现.海尔总裁张瑞敏说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”企业家都该有这样的气魄和胸怀。企业是员工的人生大舞台，不能把企业的目标与员工的个人发展对立起来，而应该把为员工进行职业生涯设计作为企业人力资源开发与管理的重要组成部分。为了留住人才，必须用好人才。为了用好人才，必须认真规划培训制度，建立晋升机制，铺平成长通道，创造有利于人才健康成长的环境。有些企业为了吸引更多优秀的经理人才，往往采取特殊的人才政策，甚至可以“因人设岗”，如果遇到一位十分优秀的人才而一时没有合适的岗位时，就专门为他设置一个岗位，供他发挥聪明才智。

培训和开发是降低员工离职率的法宝之一。对北京、上海和深圳人才市场的最新调查表明，组织提供给员工的培训机会和“再学习”机会是影响员工离职率的重要因素之一。通过培训开发的实施，可以保证员工和企业发展的同步，可以使员工感受到组织对他们的关心和照顾，增强归属感。制度化的、经常化的培训可以使员工的素质不断提高，以适应社会和企业的需要。具体来说,如提供职业发展建议；平等的晋升机会；转岗锻炼；外派发展机会；创业支持；发展愿景、培训与发展等

4、缓解员工的工作压力

上面在分析造成企业员工离职的原因时有举例:因为过长的工作时间,导致员工工作压力过大,从而选择离职,那么如何在保证工作效率的同时又能缓解员工的压力，是很多企业管理者应该思考的问题，比如在一些创新型的公司，他们需要的人才多为一些具有创造型思维的员工，因其职业的特殊性，可能需要比较弹性的工作时间，美国不少高科技企业为了留住来之不易的关键性人才，打出了“超弹性工作时间”的新招。有的员工表面上看起来“无所事事”，但实际的工作效率和质量却极高。

由此可见,想为企业创造价值,不一定通过工作时间的长短来衡量,“超弹性工作时间”同样带来了高效率.我所在的企业虽然因为行业的特殊性而不得不需要员工有更多的加班,但也不是完全没有解决的办法来减少员工的离职,可以在采取在同岗位增加人力的方法,只要加强相关的培训,这样,在考虑员工健康情况的同时工作质量也有了保证.企业管理者应该首先抛弃让员工一味加班的观念，在员工完成本职工作的前提下，给员工更多的业余时间，让员工真正成为“社会人”,有时间区参加社会活动、尽职社会责任,让员工开开心心的上班.5、创建优秀的企业文化

企业应着力于形成“以人为本”的企业文化，为员工实现自身价值提供相应的舞台，鼓励他们参与企业的管理，以形成共同的价值观和目标及归属感，使所有员工感觉到都是大家

庭的成员，同舟共济、情同手足,让员工感觉到企业就是自己的家。当企业和员工处在一个平等地位的时候，企业将为员工谋取更多的福利，给予员工更多的发展机会，而员工也将更加忠诚于企业，真正从内心的把公司当成自己的家来爱护„„

优秀的企业文化会使员工和企业树立起一致的价值观，在对员工进行职业培训的同时,对员工进行企业文化方面的导向培训和组织价值观熏陶，一旦员工有了归属感,对企业形成一种眷恋,离职的问题就会变得遥远.6、减少组织变动带来的动荡

在企业变动使不可避免引起的人员调整属正常现象,如何在变动的同时又留住优秀的人才,美国的一些企业有一项特殊的制度很值得借鉴.在竞争异常激烈的市场经济条件下，企业收购与兼并是常见的事。被收购或兼并企业的高层管理者（如高层主管、高层经营者、首席执行官、最高行政负责人等）一般很难在新企业中继续占据高层实权地位，其中不少人往往被迫辞职。为对付这种可能的风险，美国不少企业都制定有被誉之为“黄金降落伞”的制度。“黄金降落伞”实际是一种特殊的雇佣契约，就是指按照合同规定，当公司被并购或恶意接管时，如果高级管理人员被动失去或主动离开现有职位，可以获得一笔离职金和其它特殊恩惠。凭着这一纸契约，当企业被收购或兼并时，原来的一些企业高层经营管理者便可以安全退出，另谋高就，不受经济损失。另一方面，在有些情况下，并购或接管有利于股东权益，“金降落伞”有助于减少并购或接管的阻力。在美国，每年排名在一千以内的大型企业中约有20%的企业与其高层经营管理人员签订了这种契约。这种制度保护的人数一般为一个企业10 至20人，也有个别企业多达200人的。“金降落伞”保证了离职的高级管理人员的福利。企业的关键性人才如果中途离职，无疑是半途而废，为此他们不得不三思而行。

以上是针对公司高层管理者的一种非常有效的保护措施,使他们在职时能忠于自己的企业,从而减少了离职风险.对于企业的一般职员来讲,当企业出现不可避免的规模较大的组织变动时,管理者首先应该稳住军心,通过的有效的沟通手段,增加透明度,尽量使员工的减少不必要的猜测及误会,使组织及员工都能平稳的度过这一动荡时期.我们已经分析了员工离职行为产生的原因以及针对这些原因,企业所采取的相应政策.如果员工还未采取具体的离职行动,这些措施是非常有效的.11 ［美］迈克尔·比尔等着.管理人力资本——开创哈佛商学院hrm新课程.华夏出版社，1998,827、其它改善对策

实践中还有一种情况,有的员工可能存在一些冲动性离职的倾向,这时,离职面谈是非常重要的, 因为有的员工并非真的想要离开，很可能是因为个人的原因,比如在工作上和生活上遇到了困难,如果困难解决,员工可能就不会离开.所以,这时的企业管理者如果足够重视这些员工,就该了解员工对公司的真实感受，问明员工具体是因为何种原因而选择离开,如果企业表达出愿意帮助员工克服面临的困难,建议其下一个职业发展规划，那么,员工必定感受到自己的重要性,问题也就迎刃而解了.面谈的重点首先都应当是肯定员工的“闪光点”及其对公司的业绩贡献，表达公司的感谢以及公司将来与其继续合作的意愿。

对于那些实在无法挽留的员工,企业是否是该置之不理呢?答案是否定的,离职员工对企业仍有价值,现实情况中, 在员工离职之后，大多数企业的做法是不再与员工联络。他们认为离职员工已与公司脱离关系，将不会再对公司产生影响。事实上，这是很多企业在离职管理时最大盲点。优秀企业的做法是，通过完善离职员工关系管理，提升企业形象，完善外部人才推荐体系及回聘制度。我们常常发现，有时候企业会考虑将已离职员工重新请回公司来。因为他们适应公司文化，熟悉管理及业务流程，帮助企业降低了招聘、培训及内部沟通等方面的成本，但是，我们也发现，大多数企业缺乏此方面的制度体系，该如何吸引“好马”来吃“回头草”呢？

在惠普，有这样一个传统：对于那些无法挽留的优秀员工，在员工离职时公司都会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，一方面增进感情交流，另一方面希望听离职者的真实感受，因为这个时候离职者说话是没有顾忌的，而上司和其它与会者也会很坦然地面对这些问题。在麦肯锡，会把离职员工的个人基本情况保留，同时将新的联系方式以及职业变动信息全部输入到“前雇员关系数据库”，建立一个被称为“麦肯锡校友录”的花名册，员工离职被称为“毕业”。麦肯锡始终与这些不乏CEO、投资专家、学者、政府官员在内的“毕业生”保持着良好的关系，因为麦肯锡明白，这些身处各个领域的精英随时会为企业带来商机。

2张文彪.降低离职率［J］.领导文萃,1994,(03).

第三篇：新进员工推荐材料

优秀员工推荐材料

。。同志，男，2001年毕业于湖南城市学院，本科，中共党员，今年五月份应聘进入本所，现为建筑专业设计师。自投身新的工作岗位以来，始终牢记“态度决定一切”的人生准则，从每一件小事做起，从点点滴滴做起，在平凡的岗位上忠实践行“三个代表”重要思想，勤于学习、勤奋工作、努力钻研、不断进取，各方面都取得了较好的成绩。

一、勤奋学习，加强理论武装。建筑是一门综合学科，牵涉很多方面的知识及素养。为了能够尽快胜任新岗位新要求，该同志在工作之余，认真学习建筑专业各项规范和技术规程，并通过工作中的配合积极向本专业以及其他专业工种的设计师请教学习，积极参加院里及所里组织的各项培训学习，在专业技术上进步很快，短时间内成为了本所业务骨干。

二、爱岗敬业，业绩优异。入院半年来，该同志参与或完成了“。。住宅”、“。。环境设计”、“。。超高层住宅”、“。小学”、“。。城”等工程的设计和施工图绘制工作。平时加班加点，全身心地投入到工作中，按时保质地完成了自己的工作。该同志体现出了扎实的专业知识和吃苦耐劳的优良品质。

三、服从指挥、工作从不挑肥拣瘦，一切以所里的生产大局出发，不计较个人利益得失，努力在长期艰苦的设计工期中保持很高的设计热情，勤勤恳恳地做好本职工作。在工作中做到正确的认识自己，真诚的对待他人，认真的对待工作，公平的对待管理。

四、有很好的团队精神，在工作中体现了正确的合作意识。尊敬领导，团结同事，与人为善，特别是在业务过程中虚心向所里技术负责人及设计骨干请教，与同事间主动沟通交流，短时间内融入集体。对自身严格要求，工作中始终保持较高的责任心与严谨的态度。该同志以制度、纪律规范自己的一切言行，严格遵守所里各项规章制度，尊重领导，团结同志，谦虚谨慎，主动接受来自各方面的意见。

本所推荐授予。。同志优秀新员工奖，以鼓励该同志继续发扬成绩，在新的一年里做出更大的贡献。

。。

2011年．。月。日

第四篇：不挽留辞职员工

不挽留辞职员工

关于对员工辞职的个人看法，这方面我同意你的观点：不挽留

王力伟，男，1973年生，大专。

参赛项目

塑造云贡的普洱茶品牌，形成高层次的云贡普洱茶产业。

现场简况

《赢在中国》第二赛季晋级篇第四场。评委：史玉柱、马云、熊晓鸽。

现场回放

史玉柱：你作过保健品吧？

王力伟：没有。

史玉柱：在营销界有一句话很有名：内蒙十万营销大军。你是不是成员之一？他们营销挺野？

王力伟：我是不是有点野气？

史玉柱：属于野路子。我想说树茶叶品牌很难，中国虽有很多名茶，但都是从很多企业做出来的，某一两家企业很难从中脱颖而出，名茶不是名企做，这是中国目前的现状，因为做名茶要有历史文化的沉淀才行。我个人感觉，在名茶里面做成一个企业品牌难度很大。你做普洱名牌，有什么绝招把你的企业品牌树起来？

王力伟：目前茶产业属于粗放式经营。虽然很多企业都在做品牌建设，都在产品质量、历史积淀、文化渊源上下功夫，然后把这些内容付诸媒体传播，但他们忘了一点，在直接跟消费者沟通的这个终端的层次上，一直没有人做。

史玉柱：让消费者口耳宣传，树立企业品牌，没有20年到50年做不到。

王力伟：我觉得，商业的成功不见得是名牌的成功，虽然商业成功一定会产生名牌。

史玉柱：你们想不想打造名牌？

王力伟：想，我们要把云贡品牌打造下去。

史玉柱：普洱茶已是历史名茶，消费者买多少，你就生产多少，何必打造名牌呢？

王力伟：目前普洱茶假货非常多。

史玉柱：你大量生产优质普洱茶，赚钱就行了，不必先把钱用在打造品牌上。

王力伟：初期我想打造名牌，让大家买我们的普洱茶。

史玉柱：初期打造名牌有什么绝招？

王力伟：不需要绝招，营销没有秘诀，您的黄金搭档有秘诀吗？

史玉柱：那您初期准备通过电视台打广告还是贴海报？

王力伟：我注册资本是一千万。这笔钱准备花在市场调研上，先从产地开始，然后深圳、广州、北京、再到国内三类城市。

史玉柱：你最贵的一斤茶卖多少？

王力伟：最贵的是一饼375克，一千八九百块钱。

史玉柱：连锁店开了多少？

王力伟：现在只有一个店，正着手往前推。

史玉柱：核心骨干向你辞职，你是什么态度？

王力伟：这个很容易解决。首先我跟他签一个未来不泄漏或侵害我商业秘密和利益的合同，第二要回他的股份，第三给他回报，第四请他喝一顿。

史玉柱：你会挽留他吗？

王力伟：不刻意挽留。他辞职前，闷热很多事情都想好了，都安排完了。

史玉柱：在企业的正确决策中，由你提出的比重有多大？

王力伟：30%多由我们提出。

史玉柱：那相反呢？

王力伟：也是30%。

史玉柱点评

我谈两点认识。第一点是关于对员工辞职的个人看法，这方面我同意你的观点：不挽留。原因是这样，员工找你辞职，他基本上应该是想好了，定下来的，这时候挽留不是最好的方式。在我早期的时候，我也经常遇到这种事，一开始，我都是挽留，但从后来效果看，我挽留的人最后一个都没有留下来。当然，员工找你辞职，你应该深思两点，第一点，我有没有问题？我的企业有没有问题？有问题马上修正改进。第二点，搞清他要走的原因，他为什么走？我能为他做什么？但重点不是为了挽留他。另外，有些员工想通过辞职的方式要求高薪，这条路也就堵死了。第二点谈一下对你的项目认识。你的市场风险并不大，我提几个建议，第一个建议，我个人认为你应该放弃名牌战略。普洱茶是历史名茶，你不需在名牌上下过多的功夫，向消费者传达你是正宗优质的品牌就够了。因为这样做的营销成本和做名牌的成本是不一样的。你只有一千万，用这些钱塑造品牌是不够的。第二个建议，你想在全国建加盟连锁，这很好。但我建议你一定要先搞试点，先建一家店，试运营，目的是发现你当初意想不到的一些问题，如法律、消费者的问题，最初的想法和真正的实践总会有非常大的差别，这个差别只有自己去体会消化，体会成熟了，可以形成手册，在全国推广。我有一句话供你参考，叫“试销市场（试点）快不得，全国市场（推广）慢不得”。做试点时不能有利润压力，董事会不应给你利润压力，要给充足的时间。一定把试点搞明白！手册成熟后，在全国市场推广要迅速铺开，否则成功的经验传播很快，别人马上会用，所以你要迅速占领市场及不能让别人利用你的经验来复制财富，所以送你这句话：试销市场快不得，全国市场慢不得。

第五篇：新进员工辅导与培养

新进员工辅导与培养

按照工作计划，今天完成《新进员工辅导与培养管理办法》。上午主要在做这个事情，参考了一份别的公司新员工培训管理办法，结合前期制定的《大学生见习期管理办法》，初步有了一些思路。在这个管理办法中，我将新员工入职后的管理过程分为四个主要环节：

1、职前培训：新员工在入职一周内必须完成职前培训，总时数不得少于14学时。主要内容有两个部分：一是公司概况部分，包括公司历史文化与发展、产品知识与生产工艺、GMP知识、组织架构、主要规章制度等；二是岗位认知部分，包括岗位的要求、个人的职责、部门的职责、考核标准等。培训的方式也根据一次性新进员工的数量分为集中式和分散式培训，分散式培训主要采用录制的光盘和材料自学；另外，一定期限组织集中式培训。培训结束后要进行严格考核，不合格者取消录用资格。

2、生产实习：所有新进员工在完成入职培训环节后，将进入生产基地实习，时间为1个月。这个环节主要由基地人力资源部进行管理和考核，目的是为了让新人了解公司的产品、生产流程和工艺特点；如果本人有过相同行业企业工作经验者，可适当将生产实习期缩短至2周；另外，营销人员在生产基地实习1个月后，必须到销售一线锻炼1-2个月方可正式上岗。

3、工作辅导：新进人员在试用期及实习期内，制定专人负责对其进行工作辅导，包括制定工作计划、分派工作任务、进行工作指导、反馈工作结果等，我们称之为导师；导师可以是部门长，也可以是部门资深同事或直接主管。此阶段结束后要进行双向考核，导师评价员工的工作表现，员工评价导师的辅导效果和投入度。

4、在职培训：除对新进人员进行工作辅导外，应有计划和系统的对新人制定培训计划并执行，部门长直接承担了此项职责。我们要求在试用期内，新员工在职培训不得少于48学时，也就是每周有4学时时间是要对新员工进行专门的培训学习的。我们要求期间必须提供培训记录和资料，员工定期做出反馈，评价培训效果。

这个新进员工辅导与培养管理办法主要适用于一般员工，目的是为新员工提供持续的支持，让他们适应新的环境，而不是人招进来之后就不管了，缺乏相应管理和培训，新人试用期没有通过就是我们的责任，因为我们不能把已经过去的招聘决策作为我们的借口。

前次看到一篇文章，为了说明他“招聘比培训重要”的观点，举了一个例子：与其教一只火鸡爬树，还不如直接找来一只松鼠。而现在企业对培训之所以越来越重视，我想主要在于两个方面：一是找来松鼠的成本很高，而且他不一定能适应你，按照你的意图去爬树；二是你的招聘系统也不至于差得找一只火鸡来爬树，也就是说，你太低估了你的招聘系统，或者你对于你的招聘系统的职能还挖掘不够。至于是外部招聘还是内部培养，我想还是要根据企业发展的阶段和实际情况有所侧重。