2011年人力资源管理蓝本(专)

第一篇：2011年人力资源管理蓝本(专)

《人力资源管理》百题问答 1,人力资源的概念？

(1)广义的概念是指一定区域内的人口总量;(2)狭义的概念是指劳动力资源,即一定时间、一定地域内,有劳动能力的适龄劳动人口和实际参加社会劳动的、法定劳动年龄以外的人口总和.2,如何理解人力资源的内涵？

我们学习人力资源管理,对人力资源内涵的理解应把握以下4个要点:第一,人力资源的基础是人的体力和智力.第二,从现实的应用形态来看,人力资源则包括:体质、智力、知识、技能四个部分,它们分别被看做是进行生产的各种具体能力.这四者的不同配比和组合,构成了内容丰富的人力资源.第三,人力资源是一定范围内的人口总体,它涵盖了城市和农村的所有人口.第四,人力资源的载体是人,它既有自然性,也有社会性;既有经济,也有政治性.3,与人力资源相关的几个概念？

由于人力资源是一个涵盖面很广的概念,要正确把握还需要理解其它三个概念,这三个概念在操作中常常作为同义词混用.(1)人口资源:指一个国家或地区总的人口数量.它是人力资源、劳动力资源和人力资源的基础.(2)劳动力资源:是指狭义的人力资源,即从事社会劳动的人口.它是一个国家或地区所拥有的具有劳动力的人口总和,主要包括适龄就业人口、未成年人就业人口以及老年就业人口(3)人才资源:是指一个国家或地区有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人口的总称.它着重强调了人的质量所拥有的人才质量,也反映了一个发展民族的素质.(4)这几个概念之间的关联程度.人口资源和劳动力资源表明了人的数量和劳动者的数量;人才资源表明了人的质量;而人才资源则是人的数量(包括劳动者)和人的质量的统一.4.人力资源有数量与质量的衡量标准

(1)人力资源的数量一般包括 :劳动力的数量、人力资源的绝对量和相对量.(2)影响人力资源数量的主要因素.影响人力资源数量主要有以下三个方面的因素:①人口总量及其生产状况.②人口年龄结构及其变动.③人口迁移(3)人力资源的质量.人力资源的质量,是指劳动者在实践活动中表现的劳动能力的综合素质,一般包括身体、智力、知识、技能、品德等素质.(4)人力资源质量衡量标准.一般情况下,对人力资源质量的衡量主要从以下4个方面来考虑:①从教育与培训的投资多少来衡量.②从人力资源专业技能结构的状况来衡量.③从社会风尚状况来衡量.④从经济发展状况与潜力来衡量.一个国家和地区的人力资源丰富程度不仅要用数量来计量,而且更要用质量来评介.对于一个国家的人力资源开发来说,实现数量与质量的统一,是增强其国际竞争的最有力的手段.5.人力资源的特点

概括地说,有以下十一个特点:具有生物性和社会性的双重属性、智力性、能动性、再生性、时效性、共享性、可控性、变化性与不稳定性、个体的独立性、内耗性、主导性.6.人力资源管理的概念

人力资源管理,是指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力物力经常保持最佳比例;通过对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才、事得其人、人事相宜,以实现组织目标和人力资源的价值.7.人力资源管理的意义:

根据对人力资源管理管理的这一定义,我们可以从三个方面来理解人力资源管理的意义:一是通过合理的管理,实现人力资源管理的精干和高效,取得最大的使用价值.二是通过实施一定管理制度和措施,充分调动广大员工的积极性和创造性,最大限度地发挥人的主观能动性.三是通过教育培训和开发,造就组织需要的人力资源和人才.8.人力资源管理的十大任务

从人力资源古按理的概念出发,可归纳出人力资源管理有10大任务:(1)制订人力资源规划;(2)人力资源成本会计工作;(3)岗位分析和工作设计;(4)人力资源的招聘与选拔;(5)雇佣管理与劳动关系;(6)岗前教育和培训;(7)绩效考核;(8)员工的职业生涯发展;(9)员工工资报酬与福利保障设计;(10)人事档案管理 9.人力资源管理的目标

人力资源管理的最高目标,就是要“激活人”,调动全体人员的积极性和创造性.(1)具体目标主要表现在三个方面:一是保证组织对人力资源的需求的到最大限度的满足:二是最大限度地开发与管理组织内外的人力资源,促进组织的持续发展;三是维护与激励组织内部人力资源,使其潜能得到最大限度地发挥,从而使组织的人力资源得到应有的提升与扩充.(2)为了达成这一目标,我们要做三项工作:第一,要科学、高效的进行人力资源管理.第二,要完善管理制度和营造良好的管理环境,使人始终处于积极、主动和奋发向上的精神状态.第三,给组织中的人们以动力,压力和各种规范等,激发他们的潜能.10.学习人力资源管理的基本学习方法

(1)自觉地把学到的理论知识应用到实际工作中去,提高自己的业务水平.(2)要密切关注我国各类组织的人力资源管理和理论研究动向,提高理论修为.(3)从分析案例着手,理解和掌握相关操作技术.(4)积极参与学习小组的学习讨论,在学习中相互鼓励、互相启发.(5)遇到疑难问题时想老师或同学求教.11.人力资源管理的几个重要的基本理论

在人力资源管理的众多理论中,关于人性的认识和人本管理理论是人力资源管理理论中最有代表性的理论.(1)关于人性的认识,是指西方管理中对人性认识的4种观点(经济人、社会人、自我实现的人、复杂人);人本管理,是指“以人为本”的管理模式,即管理中关注企业人、环境、文化及价值观等4项要素.(2)由于人力资源管理是对人的管理,那么必然要研究和认识人的本性、需要,以及从人性出发建立起“以人为本”的管理模式.这就构成了人力资源管理的两大理论支柱.现代人力资源管理主要是在这两大理论支柱下,吸收相关科学的理论和方法、技术构建起来的.因此,要正确把握人力资源管理理论,就需要不断了解人力资源管理的现状和趋势.12,人力资源管理发展的历程

总体上看,人力资源的发展是随着经济的发展和人类对自己认识的深入,而发展起来的,因此带有很强的政治、经济、组织文化和人本的特点.从人力资源萌芽时期的最低工资标准规定,到科学管理时期强调工作绩效的提高和方法改进;从人际关系时期的需要层次理论,到人本心理学时期提倡的对员工的激励,再到系统管理时期的全面质量管理,都留下了不同时期经济社会发展和对人的认识烙印.目前,人力资源的管理从方式、内容、实现技术上,也正在实现由传统人事管理到人力资源管理的逐步转型.13,人力资源管理总体发展趋势

我们从总体、宏观的发展趋势上看:当今世界上,经济全球化不断深入,科技进步日新月异,人力资源已成为影响经济社会发展的最重要的战略性资源,在综合国力竞争中越来越具有决定性意义.一个企业能否保持可持续发展的动力,取决于对人的使用价值的最大利用与开发.处在这样一个经济社会的转型、变革时期,只有清楚地了解人力资源管理现状与发展趋势,才能够全面准确的了解和判断我国的人力资源管理的基本状况.为政府制定人力资源管理政策提供决策的依据,为企业及其他社会组织改进人力资源管理工作提供经验借鉴,有针对性的探索以能力建设为中心的人力资源开发的具体方法.14,几个重要的人力资源管理战略概念

(1)战略,是一个军事术语,原来是指为了赢得一场战争的胜利,所进行的战前谋划.(2)组织战略,把“战略”这一军事术语引用到组织的管理中,战略,就被定义为为:“事关组织生存与发展的,重大性、全局性、长远性、风险性的目标决策,以及实现这些重大性、全局性、长远性、风险性目标所采用的手段或策略”这就是我们通常说的组织战略.(3)人力资源战略,是指根据组织的发展战略来制定人力资源战略规划,并通过战略性的人力资源管理制度体系的建设,来促成这个组织战略目标的实现.因此,人力资源战略是一个组织为了达成战略目标实现,所采用的帮助其获取和维护人力资源竞争优势的根本措施保证.(4)战略人力资源,又是指关注组织发展战略的人力资源供给保障,如将人力资源管理置于组织经营发展系统,促进组织基本常青和绩效的长效化、最大化.15.人力资源战略发展的主要内容

人力资源战略的主要内容包括:人力资源中长期规划、人力资源引进与保留战略、人力资源引进与保留战略、人力资源培训与开发战略、人员绩效管理战略、薪酬战略、组织文化发展战略等.16.一个企业要实施人力资源战略,最重要的工作是什么

一个企业要实施人力资源战略,或者说要实施战略性的人力资源管理,最重要的工作任务是;依据企业的发展战略及其终极目标、愿景,个性化地进行企业战略性的人力资源制度体系的设计.17.制定人力资源管理战略的步骤

人力资源管理战略的制定主要包括战略分析、战略选择与战略衡量三大环节.(1)战略分析.也称为战略诊断,指对公司人力资源管理的现状、优势和不足的全面分析,在综合考虑战略、使命、外部环境、内部资源的基础上,提炼影响组织人力资源战略选择的关键问题.(2)战略选择.指在基于战略分析的基础上,提出可行的、最优的、符合组织战略需求的人力资源战略管理目标及方向.(3)战略衡量.指制定评价实施人力资源管理战略的指标体系、方法和工具.常见的衡量因素有:利益相关者(包括股东、管理层、员工、监管机构、客户等)、财务增长目标、市场增长目标、品牌增长目标等.18.人管理战略、组织战略和战略人力资源的关系

(1)人力资源管理战略与组织战略之间具有相互依赖的互动关系;(2)企业中任何战略规划的实施都离不开人力资源管理战略的支撑;(3)在制定企业整体战略的过程中不仅要考虑现有人力资源的问题,还要考虑将来企业。所需要的战略人力资源问题,这样才能帮助企业实现竞争优势和基业常青.19.我国实施人才强国战略的重大意义

第一,从宏观认识上看:《中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定》中提出“人才问题是关系到党和国家事业发展的关键问题”.党的十六大提出了全面建设小康社会的宏伟目标,实施人才强国战略是实现这一宏伟目标的关键.胡锦涛总书记多次强调,要“把实施人才强国战略作为党和国家的一项重大而紧迫的任务抓紧、抓好”.第二,从当今世界的发展趋势来看:经济全球化不断深入,科技进步日新月异,人力资源已成为一个国家、一个地区最重要的战略性资源,人才在综合国力的竞争中越来越具有决定性意义.第三,从我国发展的实践上看:本世纪头20年是我国全面建设小康社会、开创中国特色社会主义事业新局面的重要战略机遇期.小康大业,人才为本.适合我国

经济社会的全面发展,完善社会主义市场经济体制,牢牢掌握加快发展的主动权,关键在人才.党中央科学分析和准确把握世界发展趋势,作出了人才是第一资源的科学判断,决定实施人才强国战略.因此,在国家层面上理解人力资源战略,它是促进经济社会和人的全面发展的统一,是科学发展观思想的具体表现和国家发展战略的重要组成部分.20.人力资源规划的概念与主要内容

(1)人力资源规划的概念.人力资源规划是指一个组织根据其战略目标和人力资源现状,为满足其在未来环境中人力资源在数量和质量上的需要,而科学地预测在未来的环境中人力资源的需求和供给状况,制定人力资源获取、利用、保持、开发的战略,以确保组织战略目标的实现和个人价值的体现.它是人力资源管理的重要组成部分,其目的是为了最有效地利用现有人力资源和吸引人才.(2)人力资源规划的主要内容。人力资源规划包括组织的人力资源招聘、任用、考核、培训、薪酬、激励、文化等方面的计划,它将组织目标和策略转化对人力的需求,有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡.总体来说,系统地开展人力资源规划工作可以归纳为四个方面:第一,收集整理人员档案资料.用于估计目前的人力资源(技术、能力和潜力)和分析目前对人力资源的利用情况.第二,进行人力资源预测.预测未来的人员需求(所需要的人员数量、预计可供数量、所许的技术组合、内部与外部劳动力供给量).第三,制订行动计划.通过落实招募、录用、培训、安置、调动、升迁、薪酬和员工发展等计划来配置合格人员,弥补预计的空缺.第四,实施控制与评价.通过调查人力资源工作状态现状,充实人力资源计划系统的反馈信息.21.编制人力资源规划的工作程序

人力资源管理的一项重要工作,在人力资源管理体系中起着统一和协调的作用.在制定人力资源规划时,需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型,因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求.在确定所需人员类型和数量以后,人力资源管理人员就可以着手制订战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源.具体来说,人力资源规划制定过程主要包括以下五个步骤:(1)预测未来的人力资源供给,即估计在未来某一时间构成劳动力队伍的人员数目和类型.在作这种预测时要细心地评估现有的人员状况及它们的运动模式.不过,供给预测仅仅与组织内部的人力资源有关.(2)预测未来的人力资源需求,即预测由未来工作岗位的性质和要求所决定的人员素质和技能类型.(3)供给与需求的平衡.将人力资源需求和内部供给的预测值加以比较以确定人员的净需求.作比较时不仅要针对整个组织,而且要针对每一个岗位.(4)制定能满足人力资源需求的政策和措施.在确定人员的净需求以后,就可以估计所选择的人力资源管理政策和措施能否减少人员的短缺或剩余.这两步实际上也是一个人力资源规划的管理决策过程.评估规划的有效性并进行调整、控制和更新.确定其是否对组织有用,即估计规划的有效性,为了做好这种评估,规划人员有必要首先确定评估标准.22.编制人力资源规划的方法

从根本上说 ,规划过程主要是将可获得的供给与需求的预测值加以比较以确定未来某一时间对人员的净需求.净需求既可以是某类人员的短缺,也可以是他们的剩余.一旦确定了短缺或剩余的人员数量,规划人员可以提出人力资源使用与开发的预选方案(如各种规划图表等),以确保供给给适应于需求.教材介绍了规划图表中为预测需求量与供给量而被经常使用的一些方法.23.人力资源规划的作用

人力资源规划的作用归纳起来主要有:第一,保障组织发展所需的人力资源,即在充分研究组织现有人员结构和规模、人力资源时常供求关系和发展趋势、组织对未来人力资源要求的基础上，制定相应的政策和措施,及时满足组织不断变化的人力资源需求;第二,促使技术和其他工作流程变革,提高竞争优势;第三,提高人员配置和使用效率,实现人尽其才、才尽其用,避免盲目引进人员与人才流失的恶性循环;第四,优化员工工作队伍结构,使员工数量、质量、年龄、知识结构等趋于合理;第五,有利于搞好培训、职业生涯设计等工作,促进人力资源开发;第六,有利于管理进行科学有效的管理决策;第七,帮助适应并贯彻实施国家的有关法律和政策,如劳动法、劳务合同法、职业教育发、和社会保障条例等.24.人力资源会计的概念

人力资源会计是指把人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和报告.它包含两个部分:第一.用于计算机人力投资及其重置成本的会计;第二,用于计量人对一个组织的经济价值的会计.前者称为人力资源成本会计,它既要研究如何计量在获得和开发人力资源方面组织的投资,又要研究如何计量目前录用人员的重置成本.后者则称为人力资源价值会计,研究人力资源对组织成产生的价值.25.人力资源会计的四个基本假设

人力资源会计建立在以下四个基本假设的基础上:(1)人是人力资源的载体.企业的任何资本从会计的角度看都表现为两个方面:一方面表现为资本的来源渠道即资本是从哪里来的,另一方面表现为资本运用或占用形式即资本用到哪里去.资本运用或占用在任何组织中都是以某种资产的形式表现出来.一般有形资产都有其承担物或载体.人力资源投资的载体或具体承担者是人,应属于某一组织的有形资产因而也可将其称为人力资产.因此人力资源会计,首先要承认人是人力资本的载体,是人力资源投资的承担者,是人力资本在企业的占用形态.企业的资本要假定人力资产的存在.没有这个假设,人力资

源会计就不能成立.只有在这个大前提的基础上,才能运用会计方法计量、记录、报告企业人力资源的情况,并对人力资源的利用效果进行分析、预测和决策.(2)人是组织有价值的资源.这意味着人能够为组织提供现在和将来的服务,也意味着这些预期的未来的服务对企业具有经济价值,但并不意味着人是属于组织所有.(3)作为组织资源的人的价值受管理方式的影响.作为不同管理活动的结果,人力资源的价值就有可能增长、损耗或保持不变.例如,通过培训,人力资源的价值就有可能增长;如果出现技术陈旧的情况,其价值也可能损耗.同样,某些领导方式可以调动员工积极性,进而提高某生产率,从而增加人力资源的价值.(4)用计量人力资源成本和价值的形式提供信息,对卓有成效地管理人力资源是必不可少的.在管理过程中,人力资源成本和价值的信息对人力资源的获得开发、分配、补偿、保护、使用等方面的计划和控制是很少用的.从这个意义上说,人力资源会计是整个管理会计信息系统中的一个组成部分.26.人力资本的概念

1960年舒尔茨认为:“人力资本是体现在人身上的,可以用于提供未来收入的一种资本,是指人类自身在经济活动中获取收益并不断增值的能力.”本教材将人力资本界定为:人力资本是行为主体为了实现自身未来价值的增值,通过有意识的投资活动所获得的,由我们身上的知识、能力、健康等因素所构成的价值存量,是参与分享收益的重要手段,也是促进社会经济增长的主要源泉.人力资本是凝结于个体身上的知识、经验、技能、工作努力程度、健康及其他质量因素的总和.它使人力资源具有经济价值并能带来未来收益,这一特征反映了人力资本的资本本性,为此我们将其视为资本.这种资本是通过后天投入获得的.后天投入是指为了提高人的质量因素而发生的各种投资与消费性支出.27.人力资源成本的定义及分类

人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标,创造最佳经济效益和社会效益,而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和.人力资源及其管理本身的特点,我们认为人力资源成本可以分为获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本等五大类.28.人力资源成本核算程序是什么

一般来说,人力资源成本的核算应按以下程序进行:(1)掌握现有人力资源原始资料;(2)对现有人力资源分类汇总;(3)制定人力资源标准成本;(4)编制人力资源成本报表.29.人力资源成本核算有哪些方法

(1)人力资源原始成本核算方法;(2)人力资源重置成本核算方法;(3)人力资源保障成本的核算方法.30人力资源投资的范围是什么

组织用于人力资源投资的范围主要有以下几个方面:(1)员工招聘投资(2)员工培训投资(3)劳动力配置投资(4)经济技术信息系统投资(5)医疗保健投资(6)员工福利及社会保障投资.31.组织对人力资源投资收益分析的一般程序

组织对欲人力资源投资收益分析评价的一般程序主要包括以下4个步骤:(1)准确估算其投资方案的现金流出量;(2)确定资本成本的一般水平;(3)确定投资方案的收入现值;(4)通过收入现值和所需投资支出比较,评价投资收益.32.人力资源投资决策分析的一般依据

进行人力资源投资决策分析的一般依据是:(1)组织的经营管理状况;(2)组织的经营管理发展规划;(3)现代科学技术发展情况;(4)组织内部和外部人力资源成本和价值水平;(5)组织筹资能力.33.人力资源投资决策分析的程序

人力资源投资决策分析的一般程序主要包括以下几个步骤;(1)确定投资目标;(2)收集有关人力资源投资决策的资料;(3)提出人力资源投资的备选方案;(4)通过定量分析对备选方案进性初步评价;(5)对备选方案进行定性分析;(6)确定最优方案.34.人力资源会计报告

人力资源会计报告是目前披露组织有关人力资源会计信息的一种方式.现在我国对人力资源会计报告没有统一的格式要求,可以通过《人力资源价值情况说明书》来披露其信息,也可以对资产负债表和损益表进行改进后披露人力资源成本和人力资源权益的信息.通常组织需要披露的人力资源会计信息主要有:第一,与人力资源成本有关的信息,包括人力资源的获得成本、开发成本、使用成本、离职成本等方面的信息;第二,与人力资源价值有关的信息,包括人力资源价值的计量方法和计量结果方面的信息;第三,与人力资源权益有关的信息,包括组织人力资产、人力资本、人力资源参与组织收益分配等方面的信息;第四,人力资源投资方面的信息,一般包含在人力资源开发成本之中的核算与披露.35.社保基金会计

社会保障是通过国家立法,由人力资源和社会保障部等部门负责,集社会力量和政府财力,对因生、老、病、伤、残等造成社会成员生计中断或生计艰难的问题予以解决,以维持当事人基本生活需要的保障制度和措施.中国社会保险基金主要包括养老保险基金、失业保险基金和医疗保险基金等.按照国家的相关规定,遵守社会保险基金财务管理原则和收支范围,执行者1999年中国国家财政公布的《社会保险基金会计制度》,对养老保险基金、失业保险基金和

基本医疗保险基金等分别进行会计核算,根据它们的特点、核算办法的适用范围、管理权限和一般规定,来确定基金会计科目和进行业务处理.36.什么是工作分析、工作描述与工作规范

(1)工作分析就是通过收集信息对某一特定的工作所包含的任务、责任和任职资格作出界定和评价.具体来讲,它包括工作中需要从事的活动、工作中使用的设备、工作重要条件、工作在组织中的地位、承担此项工作的人员所需具备的技能、知识、能力和身体素质.通过工作分析,我们可以得到两份成果,一份是工作描述,另一份是工作规范(职位要求).(2)工作描述是以书面形式说明工作包括哪些具体的活动、使用哪些设备、具有哪些条件、与哪些部门的业务具有关联性等.这是对工作的性质与职责等加以说明的文件.(3)工作规范则是对岗位的规范和职位的要求,是以从事某项工作的人为对象,规定其应具备的能力、技能、知识、身体素质.把工作描述和工作规范结合起来,就是工作说明书.37.工作分析的主要目标

一要弄清每个岗位的工作内容;二要明确这个岗位对从业者有哪些具体的要求;三要明确这些岗位必须承担哪些责任;四要了解清楚完成岗位工作任务所必须的条件.这也就构成了岗位分析和岗位说明书的基本内容.38.岗位说明书的基本内容

(1)有规范的岗位名称包括管理关系、所属部门;(2)有简单明了的工作概述即用一名话概括本岗位的使命;(3)主要工作职责描述;(4)日常工作描述;(5)有明确的工作关联关系;(6)有任职资格的基本要求;(7)有工作条件和环境描述;(8)明确的培训需求.39.工作分析的主要意义

第一,是为了制订企业的人力资源规划.为实施科学、规范地人力资源管理提供基础.第二,是为了提高组织绩效,为开展绩效管理和考核工作提供标准.第三,为建设高效的组织运行机制,为设计、制定高效运行的企业组织结构,科学确定人员配置数额和编制,严格按编制额配备合格的人员,杜绝人员浪费,实现劳动者与生产资料的 最佳配置需要工作分析提供依据.第四,通过工作分析制定薪酬福利制定.岗位分析和评价的结果,是企业决定职位报酬的标准,确保同工同酬和体现岗位价值的差异,求得分配公正和合理,劳动和报酬的统一.第五,招募和选拔合适的员工,实现基于胜任特征的人岗匹配,达到人岗适宜、人员优化、人尽其才.为员工提供公平竟岗的机会,减少招募和选拔工作的盲目性.第六,提供工作分析,可以让所有员工都明确各自的工作职责和工作范围,为制定合理的员工培训、职业发展规划奠定基础.40,对工作分析的基本要求

(1)接受培训,准确理解所填各项内容;(2)实事求是,按岗位工作的实际填写;(3)人事兼顾,以工作任务为准;(4)纪实为要,参考部门目标和职责;(5)略有前瞻,以现实工作为准;(6)语言直白,忌用各种修饰词汇.41.工作分析的基本原则

(1)准确性原则:描述要准确,语言要精炼.(2)实用性原则:任务要明确,职责易考核.(3)完整性原则:从程序上保证信息的全面性和完整性.(4)统一性原则:调查方法使用的格式统一,参照典型岗位描述书设计编写.42.工作分析的过程

工作分析大致可分为四个阶段:准备阶段、实施阶段、结果形成阶段和应用反馈阶段.43.工作分析的方法

工作分析方法有很多种,但常用的有以下七种:问卷调查法、观察法、工作日志法、主管分析法、访谈法、工作实践法、关键事件法.44.怎样认识基于工作分析的人力资源管理工作科学化

首先,人力资源管理工作的科学化,是推动我国人力资源管理不断创新和持续发展的基石.没有这个基石我国的人力资源管理工作就谈不上发展和创新.其次,人力资源管理的根本目标,是促进人才的健康成长和充分发挥人的作用.岗位管理,又是帮助人们更好地认识工作价值、认识自我价值的有效方式.因为岗位给我们提供了职能职责、工作标准、胜利特征等多方面的信息.再次,现代人力资源管理的核心命题之一,是要有效地解决人与组织的关系问题,这一命题自然地集中到人与组织相结合的一种主要方式.因此,以工作分析为核心的岗位管理,是现代企业人力资源管理的一项重要的基础性工作,它反映了一个企业管理的规范化水平.45.衡量人力资源管理工作科学化的指标

简单地说,可以从以下几个方面来衡量(1)系统性:人力资源管理的各个制度模块是否能够有机地结合成一个统一、功能齐备的体系.(2)个性化:是否符合企业实际需要.(3)人性化:是否充分考虑人的适应性和差异性特征.(4)先进性:是否融合了以人为本的理念和当今世界上最先进的管理技术、方法.(5)可操作性:人力资源各制度模块的管理工具是否便于操作,制度文本是否简洁、明了.46.招聘的概念和招聘管理的过程

招聘是招募和聘用的总称,是指通过各种信息途径寻找和、、确定工作侯选人,以充足的数量和质量来满足组织的人力资源需求的过程.招聘管理具体包括招募、甄选和聘用三个过程.47.员工招聘的作用

第一,确保录用人员的质量,提高组织人力资源的核心竞争力.第二,改善组织的人力资源结构,增强组织的创新能力.第三,扩大组织知名度,吸引潜在人力.第四,促进员工的合理流动,发挥员工的潜能,实现人力资源的最优配置.48招聘程序

招聘的程序大概包括:(1)确定招聘需求.明确特定岗位对人员的需求及数量;(2)制订招聘计划.按需求安排招聘工作(如目标人群、信息发布、报名受、招聘时间等);(3)招聘渠道选择.如根据行业特点选择网上招聘、招聘会等;(4)进行招聘甄选工作.如笔试、结构和非结构性面试等;(5)确定招聘者并进行签约.49.招聘的主要方法

招聘中方法的选择主要是:(1)笔试;(2)按职位分类的面试;(3)人员素质测评技术(工具);(4)事前交谈和兴趣甄别(通过交流爱好判断);(5)复查面试;(6)前景考察.50.评价中心技术

(1)所谓评价中心技术,是应用心理学、管理学、计算机科学等相关学科的成果、技术,通过心理测验、能力、个性和情境测试等具体方法对人员进行测量,并根据工作岗位要求及组织特性进行评价,从而实现对人个性、动机和能力等较为准确的把握,做到人一职匹配,确保人员达到最佳工作绩效.(2)评价中心所采用的行为测评技术有很多种,常用的有:公文处理、无领导小组讨论、管理游戏、口头演讲、角色扮演、模拟面试等.51.招聘的途径与形式

招聘有内部招聘与外部招聘两种途径.外部招聘和内部招聘各有优缺点,具体使用要根据组织的战略计划、空缺岗位以及经营环境等综合考虑.(1)内部招聘.内部招聘的方法有内部人才库选拔和发布岗位空缺公告招聘两种.很多组织建立了内部人才库,记录了每位员工的知识、技能、个性、特点、身体等情况,以便根据组织发展需要,从中选拔合适的员工进行培养.因为组织对员工有长期的了解,比较全面,所以容易挑选到合适的人才.发布岗位空缺公告招聘给所有员工 一个公平竞争的机会,也容易挑选到合适的人才.(2)外部招聘.但是,随着公司业务的发展,不可能所有的员工都能通过内部渠道来得到补充.所以,还需要利用外部招聘的途径.52招聘普通员工的主要渠道

招聘会、媒体广告、人才交流中心、校园招聘、朋友和内部人员介绍、职业介绍所、猎头公司、网络招聘等.其中,招聘会、校园招聘和关系介绍是企业新增人员的主要渠道来源.53,甄选人员的主要方法

甄选人员采用的方法主要为:面试和知识考试,心理测试、竞聘演讲在特定组织的招聘中采用.因此,甄选人员采用的方法并没有发生质的变化.仍以主观印象和知识为主.54招聘工作的重点

以岗位胜任特征和个人潜能评价、以企业文化价值观适应性评价为重点的甄选技术、方法有待强化和发展.因为,企业招聘的任务和目标,是要保证符合岗位标准、与企业价值观基本一致和高潜能的应聘者能够应聘.虽然,企业已有了较高的劳动用工的自主权,但许多企业还没有建立起符合法律规范的员工“能进能出”的用人机制.随意解聘引发的劳资关系纠纷和员工“能进不能出”或“能出不能进”的现象一直在困扰企业员工招聘管理.因此,企业的能进能出机制的建立,一定要在保障员工合法权益的前提下,通过采用科学的甄选技术来实现.55.培训种类

培训是帮助员工获取知识、技能和行为方式的传递过程,又是知识、技能和行为方式的学习过程.每一个员工在进入组织后要接受各种培训,一般有职前培训、在岗培训和脱岗培训.作为新员工首先要接受岗前培训,这是组织为新员工组织的集中培训,主要帮助新员工了解组织的发展历程、现状、组织结构、业务领域、工作流程、管理制度、组织纪律等,训练他们掌握基本的工作技能,熟悉工作环境,为进入组织打下基础.员工正式进入岗位之后,还要接受各种专业技能培训.56.培训管理过程

培训管理有五个过程:(1)分析培训需求;(2)制定培训计划;(3)设计培训课程;(4)实施培训;(5)评估培训效果.57制定培训计划应包括哪些内容

这包括确定培训对象、培训目标(达到什么效果)、培训课程、培训实施机构、培训时间、培训方法、培训设施等.58培训方法

(1)培训方法多种多样.我们把那些不利用信息技术的培训方法称为传统培训方法,把利用信息技术的培训方法称做新型培训方法.(2)受训者的参与程度、受训者与培训者以及其他受训者之间的沟通程度是构成培训方法差异的重要因素.59.培训方法的选择原则

培训方法的选择原则是,决定培训目标,比较不同培训方法对学习与成果转化的有利程度,计算培训成本,进行收益一成本评估,根据经济实力选择最佳培训方法.60.什么是绩效管理、绩效界定、绩效考核、绩效反馈

绩效管理就促使员工朝着组织目标不断提高绩效的过程.绩效管理包括绩效

界定、绩效考核、绩效反馈的过程.绩效界定是指在绩效界定阶段,组织要明确员工行为及成果与组织目标之间的关系,向员工指出哪些行为是员工应该做的,哪些结果是应该实现的.这些工作一般通过工作分析来完成.近年来,越来越多的组织通过战略来实现组织目标.而绩效界定非常有助于把组织战略对员工行为及其成果的要求传递给员工.绩效考核间指组织要建立绩效考核系统,使用各种评价技术来衡量员工的绩效.绩效考核是绩效管理的核心部分.建立有效的绩效考核系统,对于充分发挥绩效考核的功能有着重要作用.一个有效的绩效考核系统,应该能够尽可能地减少考核过程中的人为错误,获得员工的普遍认可和满足组织的要求.绩效的反馈是指组织要把考核结果反馈给员工,以便使他们能够按照组织目标改进绩效.绩效反馈的形式有面谈、培训、薪酬奖励等.61绩效管理的功能

绩效管理具有反馈功能、甄别功能和管理功能,充分发挥这些功能,可以改善员工的绩效、提供评价员工的事实依据、收集重要的管理信息和促进组织目标的实现.62.绩效管理的程序

按照工作实施的先后顺序和步骤来考察,绩效管理由五个部分构成:第一,界定绩效.第二,设计绩效考核系统.第三,实施绩效考核.第四,对绩效考核记录进行分析和评价.第五,反馈结果与纠正误差.把绩效考核的结论通知员工.63.一个有效的绩效考核系统应该具备什么条件

一般认为,有效的绩效考核系统应该具有:明确性、敏感性、一致性、准确性、可接受性和实用性.64.绩效考核的要点

(1)绩效考核指标的确定原则;绩效考核指标对绩效考核的质量有重要影响.确定绩效考核指标需要遵循以下四个原则.第一,绩效考核指标与工作绩效一致原则;第二,绩效考核指标的可观察原则;第三,绩效考核指标的结构性原则;第四,绩效考核指标的独立性原则.(2)考核者的选择与培训:合格的考核者应该具备四个条件.第一,考核者应该了解被考核者的工作性质、工作内容，这意味着考核者要有足够的机会观察被考核者的工作情况.第二,考核者应该了解考核的标准、程序和方法,懂得如何避免绩效考核系统可能出现的偏差.第三,考核者有考核动力.这会直接影响考核的质量.第四,考核者应该公正客观,不怀偏见.(1)绩效考核信息的来源:绩效信息可以从直接上司、同事、下级员工、员工本人和客户收集.(2)选择绩效考核的方法(3)绩效考核周期的确定.65.考评方法的分类

人力资源管理实践中有关员工考评的方法可以概括为印象评判、相对比较评判、因素分解综合评判、效标参照评判等.66.绩效考核方法的选择

绩效考核的具体形式很多,但总体上可分为综合评价法和分析评价法两类.综合评价法的做法是,考核者对员工工作的总体情况给出评价.综合评价法的做法是,考核者对员工工作的总体情况给出评价.综合评价法的最典型例子是比较排序法.分析评价法则是把员工的能力、工作行为、工作成果分解成不同因素,然后针对不同因素进行比较评价,最后综合员工在各个因素上的得分得出最终评价.分析评价法中,有针对工作行为进行评价的行为法,还有针对工作进行成果进行评价的成果法.67.主要绩效考核方法的比较

每个绩效考核方法都有其长处与不足,有的适合用于管理目的,而有的适合用于开发目的.一般来讲,如果能获得工作成果的客观资料,那么应该采取目标管理法来评价员工绩效.但如果缺乏工作成果的信息,那么可以考虑使用行为法.如果绩效考核的目的是为了确定奖金、提薪和晋升,需要对员工进行相互比较,这时关键事件法就不适用,而行为锚定等级评价法、行为观察评价法、行为对照表法就比较理想.假如组织没有能力设计这样的评价系统,也可以采取比较排序法,但要辅之以统一的评价标准.如果绩效考核的目的是为了开发用工能力,那么行为锚定等级评价法、行为观察评价法、评价中心法都是不错的选择.当然,实际情况千差万别,选择也绝对不只一种.许多组织实际上在绩效考核中并不只用一种方法,而是使用多种方法.例如使用行为法和成果法的组合.这样既考核了员工的工作行为,又考核了员工的工作成果,从而使考核更加准确.68.减少考核偏差的对策

(1)制定客观、合适的考核指标体系及评价标准;(2)选择科学合理的考核方法;(3)选择合适的考核人员,并对其进行必要的培训;(4)公开考核过程和考核结果;(5)设置考核申诉程序;(6)构建信息平台,规范考核流程、严格权限控制、精确计算考核结果、进行综合分析等.69.薪酬制度与薪酬的概念及功能

(1)薪酬制度是把员工利益和组织利益联系起来的有力手段.(2)薪酬是组织支付给员工的劳动报酬,包括工资和福利.(3)薪酬具有补偿功能、激励功能和调节功能.70.薪酬管理

所谓薪酬管理是指组织管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬等级、薪酬标准等内容进行制定和调整.它主要包括薪酬目标设定、薪酬政策选择、薪酬计划制定和薪酬结构调整四个方面.71.确定薪酬水平的要求

薪酬水平既要体现内部公平性,又要体现外部竞争性.(1)内部公平性:薪酬要按照劳动者的劳动数量和质量来分配;并且从事相同工作的员工,得到的报酬是相同的.(2)外部竞争性:一个组织的薪酬水平与其他类似组织的薪酬水平大体相等.内部公平性影响员工的劳动积极性,外部竞争性影响员工的忠诚度和就业的长期性,并且影响潜在员工的质量.72.薪酬制度设计的基本原则

(1)按劳取酬原则.(2)同工同酬原则.(3)外部平衡原则.(4)合法保障原则.73.基本工资制度的设计有7个程序

基本工资制度的设计由7个程序或步骤组成.第一步:组织付酬原则与政策的制定.第二步:工作设计与工作分析.第三步:工作评估.第四步:工资结构设计.第五步:工资状况调查及数据收集.第六步:工资分级与定薪.第七步:工资制度的执行控制与调整.74.基本工资的类型

(1)岗位工资:以员工所从事的工作为依据的工资.(2)技能工资:于原所具备的技术、能力、知识、经验为依据的工资.优点是能促进劳动者提高技能水平,也利于组织灵活运用劳动力,加强团队合作.但是,不容易反映劳动者的实际劳动贡献.(3)组织经常把岗位工资、技能工资和绩效工资结合起来使用.75.什么是职业生涯和职业生涯管理

所谓职业生涯,它是指个体的职业工作经历.职业生涯管理,则是组织和个体,共同对员工的职业工作经历进行设计和规划的过程.因此,职业生涯管理包括了组织层面的职业生涯管理和员工个人层面的职业生涯管理两个方面.76.职业生涯管理的重要假设

职业生涯管理的重要假设是,人们在某种程度上能够掌握自己的命运,能够谋求职业上的。成功并从中获得满足.由于在一生中,人的价值观、工作动机和处世态度会发生变化,因此组织在人力资源管理过程中,应该认清员工职业生涯的发展阶段,帮助他们在各个阶段获得发展.由于职业生涯管理,充分体现了“人本管理”的思想和原理,因而成为现代人力资源管理的一项比较重要的基础性工作.77.什么是职业发展与职业规划

(1)简单地说职业发展,是指组织或者员工本人为确定的一个职业生涯的发展目标.(2)为了达成职业生涯的发展目标而进行的一系列设计与管理,就是职业规划.78.员工职业发展的阶段性

(1)人的价值观、工作动机和处世态度会随着的成长发生改变.不同的阶段有不同的价值观、工作动机和处世态度.组织应该认清员工所出的职业生涯阶段,协助他们获得发展.(2)心理学家认为,人在不同年龄阶段用不同的职业兴趣、职业动机、职业任务.79,薛恩的职业生涯八个阶段

薛恩根据人的生命周期的特点和人在不同年龄段所面临的主要心理、生理、家庭问题及职业工作的主要任务,将职业生涯划分为8个阶段.80.员工职业发展的取向

(1)每个人都有自己的职业取向,它是个人的天资、能力、动机、需求、态度和价值观综合作用的结果.(2)不同的职业取向,决定了人的职业适应性.(3)人应该根据职业取向,选择职业.81.组织的员工职业管理

(1)员工在组织中的发展情况受组织管理模式的制约.组织管理模式是组织的管理理念、组织所处行业以及组织所面临的市场竞争环境共同作用的结果.(2)有学者认为,员工在组织内部发展的成败取决于他与内部竞争者与外部潜在的竞争者竞争的结果.(3)组织职业管理迷失的两个分析维度,可以把组织职业管理模式分成四种类型:城堡型组织、棒球队型组织、俱乐部型组织、学术机构型组织.82.在职业生涯的发展中组织和个体的共同任务

(1)建立明确的职业认同.个体要确定自己的职业锚,想选择什么职业、做什么工作;组织要明确我能够提供什么样的工作和职位.(2)检查发展目标和价值观.个体要清楚我追求的生活目标和价值观,是稳定的生活还是要创立新的生活、朝哪个方向发展.组织要明确我需要什么人,什么价值观的人在我这有良好的发展的可能.(3)针对组织来说,要努力帮助员工实现自我.83.职业生涯设计的方法

(1)职业发展阶段设计.职业发展阶段设计,是指按员工在不同的任职期或阶段的工作任务、任职状态、职业行为的不同特征进行设计,是组织职业生涯设计的常规性设计.其设计思路为:进入组织阶段;早期职业阶段;中期职业阶段;后期职业阶段.(2)自行设计法。根据设计好的测评工具,进行自我测定,自我评价,明确职业兴趣,能力及行为倾向、价值观等,从而把握职业方向.(3)职业咨询预测法 主要测评工具有:能力倾向测试、职业兴趣测验、人格测验、价值问卷、生涯成熟问卷.其他的方法还有生活计划、系统设计法等.84.员工保障管理与社会保障的内容

员工保障管理主要包括社会保障管理、劳动安全卫生与作业条件管理等.社会保障制度是指社会成员因年老、疾病、失业、生育、死亡、灾害等原因而遇到生活困难时,从国家、社会获得一定的经济帮助的社会制度.是在政府的管理之下,按照一定的法律和规定,通过国民收入的再分配,以社会保障基金

为依托,为保障人民生活而提供物质帮助和服务的社会安全制度.我国的社会保障主要包括社会保险、社会救济、社会福利、优抚安置、社会互助和社区服务等.社会包险包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等.85.员工保障管理体系建设的原则

(1)保障人权,满足社会成员基本生活需求原则.(2)普遍性原则.对公民实行普遍的社会保障,也是建立社会保障制度体系共同奉行的一条基本原则.(3)社会保障的范围和标准与经济发展水平相适应的原则(4)公平与效率结合原则.(5)政事分开原则.社会保障行政管理和基金运营要由不同机构负责.(6)管理服务社会化和法制化原则.86.劳动安全卫生工作的指导思想.我国劳动安全卫生工作的指导思想是:安全第一,预防为主;保护员工在劳动过程中的安全与健康;管理生产必须管理安全.87.五种社会保险制度

(1)养老保险制度是国家和社会根据一定的法律和法规,为解决员工在达到国家规定的解除劳动义务的劳动年龄界限,或因年老丧失劳动能力退出劳动岗位后的基本生活而建立的一种社会保障制度.(2)医疗保险制度是要建立覆盖城乡居民的基本医疗保障体系,使城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险、新型农村合作医疗和城乡医疗救助等共同组成基本医疗保障体系,分别覆盖城镇就业人口、城镇非就业人口、农村人口和城乡困难人群.2009年全面推开城镇居民基本医疗保险,重点解决老人、残疾人和儿童的基本医疗保险问题;全面实施新型农村合作医疗制度,逐步提高政府补助水平,适当增加农民缴费,提高保障能力;完善城乡医疗救助制度,对困难人群参保及其难以负担的医疗费用提供补助,筑牢医疗保障地线.探索建立城乡一体化的基本医疗保障管理制度.(3)工伤保险制度是指员工因在生产经营活动中所发生的或在规定的某些特殊情况下,遭受以外伤害、职业病以及因这两种情况造成死亡,在员工暂时或永久丧失劳动能力时,员工或其遗属能够从国家、社会得到必要的物质补偿.这种物质补偿一般以现金的形式体现.(4)失业保险制度是给予失去工作的员工以补贴,且这种失去工作不是自愿的.由于员工失去了工作,也因此丧失了领取工资报酬的可能.也就是说,失业保险的目标是使失去工作的员工在失业期间获得一定的收入补偿.(5)生育保险制度是国家通过立法,对怀孕、分娩女职工给予生活保障和物质帮助的一项社会政策.其宗旨在于通过向职业妇女提供生育津贴、医疗服务和产假,帮助他们恢复劳动能力,重返工作岗位.88.劳动者对职业安全的监督和保障权力有哪些

(1)应该说我国有比较完善的劳动者职业安全保障的法律、法规体系;(2)如《宪法》规定了“加强劳动保护,改善劳动条件”的劳动中安全保障的最高原则;(3)《劳动法》规定了“员工有获得劳动安全卫生保护的权利”;(4)国家行政机关也依法制定和发布了许多规范性文件,对中国的劳动安全卫生和劳动的安全权力的保护工作都有具体的规定.89.员工在劳动安全保障方面法定的权利

员工在劳动安全保障方面法定的权利,主要有以下几个:(1)对危害生命安全和身体健康的行为,有权向主管部门和司法部门进行检举和控告.这是加强企业劳动安全管理工作,防止企业安全事故发的重要手段.(2)对单位和主管人员不重视安全工作的行为,有权提出批评.这有利于对企业和主管人员的安全进行监督.(3)对用人单位及管理人员违章指挥,强令冒险作业,有权拒绝执行.而且用人单位及管理人员不得强令员工作业.这些都是法律授予劳动者劳动安全保护的权利

90.劳动者对劳动安全的责任和义务有哪些

《劳动法》在赋予了劳动者在劳动安全方面权利的同时,也明确了相关的责任和义务:（１）认真学习和严格遵守各项规章制度，不违反劳动纪律，不违章作业，对本岗位的安全生产负直接责任；（２）上岗必须按规定着装，能够正确使用和妥善保管各种防护器具和灭火器材；（３）正确操作，精心维护设备．保持作业环境整洁，搞好文明生产．（４）按时认真进行巡回检查，发现异常情况及时处理和报告；

（５）正确分析、判断和处理各种事故隐患，把事故消灭在萌芽状态，如发生事故，要正确处理，及时、如实的向上级报告，并保护现场，作好详细记录；（６）做好各项记录，交接班时要交接安全情况；（７）对他人违章作业加以劝阻和制止．

91.企业在劳动安全保障方面有哪些责任和义务

企业的责任和义务主要表现在以下方面;(1)必须建立、健全劳动安全制度,严格执行国家劳动安全方面的规程和标准.(2)对劳动者进行劳动安全方面的教育和培训,按安全规范组织生产活动,防止劳动过程中的事故发生.(3)必须为劳动者提供符合国家规定的劳动安全生产条件和必要的劳动防护用品.(4)劳动场所必须符合劳动安全要求.如果有可靠的防护设施和明显的安全标志、在紧急情况下进行安全处置的设施.(5)健全的安全生产的组织管理系统.有明确的目标、任务、职责、权限,有严格的管理办法和突发事故的应急处理机制等.(6)对用人单位强令劳动者违章冒险作业,发生重大伤亡事故,造成严重后果的,对责任人员依法追究刑事责任.(7)用人单位及其责任人员在劳动安全方面违反了《劳动法》和有关部门法规规定时,须按照情节轻重分别承担行政责任、刑事责任和民事责任.并且,这三种责任形式可以同时适用.92.安全生产的重要性

(1)严格执行国家安全生产的法律法规,完善企业的安全生产适度和流程.(2)坚持安全第一,预防为主的原则.把事故消灭在萌芽状态．防患于未然．(3)认真处理好安全生产和发展的关系;当生产与安全发生矛盾时,要把安全摆在第一位.(4)加强对职工进行安全纪律和安全操作规程的教育,提高职工遵章守纪的自觉性.(5)落实职工在劳动安全保障方面的权利、责任和义务,彻底杜绝员工的冒险行为和违章操作.(6)落实安全生产岗位责任制,对违章行为严肃处理.(7)政府和监管部门也必须严格落实安全生产的监管主体责任,切实加强对重点企业和重大隐患的监管监控.93.工伤确认问题

(1)根据国际上流通的概念,凡由于工作或从事与工作有关的话题而造成的伤残、死亡或患职业病者,均应按工伤确认.(2)我国现行的工伤认定资格条件,主要依据《中华人民共和国劳动保险条例(实施细则)》和有关部门曾颁布过的《劳动保险问答》的规定认定.(3)规定分为“工伤类和比照工伤类”两部分,共17种资格认定条件.94.什么是劳动关系与劳动合同

(1)劳动关系是指劳动者为其组织提供劳动,并从组织获得报酬形成的一种社会关系.按照《中华人民共和国劳动法》(以下简称《劳动法》)及其解释规定,用人单位具有营业执照或依法履行了登、记备案手续的,则属于劳动关系的范畴,反之,则属于雇佣关系.而《中华人民共和国工伤保险条例》在肯定有营业执照,已履行登记、备案手续的用人单位与劳动者之间发生的关系认定为劳动关系基础上,第63条扩大了用人单位的外延,将无营业执照、未经依法登记、备案的单位及依法吊销营业执照或者撤消登记、备案的单位也纳入了劳动关系的范畴.(2)劳动合同,就是员工与组织确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议,是组织和员工之间确立劳动关系的法律凭证.在现代社会中,劳动关系通常以劳动合同来确立.签定劳动合同是建立劳动关系的具体方式.我们可以从以下几个方面来理解劳动合同这一概念:第一,组织和员工之间建立劳动关系,必须签定劳动合同.95.订立劳动合同的基本原则

《劳动合同法》规定,订立劳动合同,应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则.96.签定劳动合同后各方的主要权利与义务

依法订立的劳动合同具有约束力,用人单位与劳动者应当履行劳动合同约定的义务.用人单位应当依法建立完善劳动规章制度,保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务.用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律,以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时,与工会或者职工代表平等协商确定.在规章制度和重大事项决定实施过程中,工会或者职工认为不适当的,有权向用人单位提出,通过协商予以修改完善.用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示,或者告知劳动者.县级以上人民政府劳动行政部门会通工会和企业方面代表,建立健全协调劳动关系三方机制,共同研究解决有关劳动关系的重大问题.工会应当帮助、指导劳动者与用人单位依法订立和履行劳动合同,并与用人单位建立集体协商机制,维护劳动者的合法权益.97.什么是事实劳动关系

(1)概念:事实劳动关系是指用人单位与劳动者没有订立书面合同,但双方实际履行了劳动权利义务而形成的劳动关系.(2)主要特征包括:①劳动者为用人单位提供劳动;②接受用人单位的管理,遵守用人单位的劳动纪律;③获得了用人单位支付的劳动报酬;④受到用人单位的劳动保护等.(3)劳社部[2005]12号《关于确立劳动关系有关事项的通知》第一条明确规定:用人单位招用劳动者未订立书面合同,但同时具备下列情形的,劳动关系成立: ①用人单位和劳动者符合法律、法规规定的主体资格;②用人单位依法制定的各项劳动规章制度适用于劳动者,劳动者受用人单位的劳动管理,从事用人单位安排的有报酬的劳动;③劳动者提供的劳动是用人单位的业务组成部分.只要符合上述规定,员工与单位就存在事实劳动关系.98.《劳动合同法》对解除劳动合同有哪些具体的规定

《劳动合同法》对用人单位解除劳动合同的条件作了明确的界定：第三十九条：劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：⑴在适用期间被证明不符合录用条件的；⑵严重违反用人单位的规章制度的；⑶严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；⑷劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响。或者经用人单位提出，拒不改正的；⑸因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的（以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的）；⑹被依法追究刑事责任的.第四十至四十二条也明确有下列情形之一的:包括不能胜任工作的;规定的医疗期满后不能从事原工作,也不能从另行安排的工作的;企业转产.重大技术革新或者经营方式调整等16种情形,可以解除和终止劳动关系.第三十三条、第三十七条、第三十八条也规定了解除劳动合同的条件。同时，第四十六条又约定“有不缴社保情形的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿”。《劳动合同法》还明确了解除劳动关系的经济补偿办法及标准。

99．应该怎样依法维护自己的合法权益？这需要具体问题具体分析，解决方式一般有：⑴与单位按相关法律法规条文，协商解决；⑵按《劳动法》第九十八条：用人单位违反本法规定的条件解除劳动合同或者故意拖延不订立劳动合同的，由劳动行政部门责令改正；⑶申请劳动关系仲裁或争取工会组织的支持；⑷诉诸人民法院解决。

100．认真贯彻《劳动合同法》，进一步提升和改进企业人力资源管理水平⑴及时订立具有约束力的《劳动合同》，避免企业因此付出高额的违法成本。根据《劳动合同法》第八十二条的规定，“用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。”⑵用人单位应当依法建立和完善人力资源管理的规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。根据《调解仲裁法》的规定，用人单位作出开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少报酬、计算劳动者工作年限等决定发生争议的，由用人单位负举证责任。如单位举证不能，就要承担败诉后果。因此，必须要有确凿的事实和依据。⑶在决定有关劳动报酬、劳动安全卫生、保险福利、职工培训等直接涉及劳动者切身利益的规章制度，应当与职工代表或工会平等协商解决。⑷政府也要建立健全协调劳动关系三方机制，共同研究解决有关劳动关系的重大问题。

我们认为，在实施《劳动合同法》的过程中，与其规避，还不如顺应法律规定，借助新法契机，进一步提升和改进企业人力资源管理水平，建立更加科学、合理、有效的人力资源管理体系。

第二篇：人力资源管理(专)复习

复习事项

此门课是中央电大统考，应以〈人力资源管理〉期末复习指导（小兰本）100道题为主。以下是天津电大责任教师给的复习题。

一、题型：

1、判断对错题（每小题判断正确给1分，共12分，漏判或错判均不得分。）

2、单项选择题（每选对一小题给2分，共24分，不选、错选或多选均不得分。）

3、多项选择题(每选对一小题给3分，共18分，不选、P错选或少选均不得分。)

4、案例选择题(每选对一小题给4分，共16分，不选、错选均不得分。)

5、案例问答题（每小问答对要点者得分12，能结合案例回答者再得3分，每小问合计15分，本题两问共30分；评卷者可参考标准答案，酌情给分。）

以上内容见《期末复习指导》（即小蓝本）

二、HRM重点：

1、梅奥在社会人假设的基础上提出的人际关系理论之要点（见本书P15倒数第6行）

2、编制人力资源规划的工作程序（见期末复习指导P18、第21题）

3、工作分析的重要意义（见期末复习指导P24、第39题）

4、员工招聘的重要作用（见期末复习指导P26、47）

5、培训的概念及培训管理过程（见期末复习指导P28、第56题）

6、选择培训方法的原则（见期末复习指导P28、第59题）

7、绩效考核与绩效管理的涵义（见期末复习指导P28、第60题）

8、确定绩效考核指标的原则与合格考核者的条件（见期末复习指导P29、第64题）

9、基本工资制度的设计由7个程序或步骤组成。（见期末复习指导P31、第73题）

10、在职业生涯的发展中组织和个体的共同任务是：（见期末复习指导P33、第82题）

11、员工保障管理体系建设的原则（见期末复习指导P34、第85题）

12、认真贯彻《劳动合同法》，进一步提升和改进企业人力资源管理水平（见期末复习指导P40、第100题）

13、人力资源管理的目标以及实现这些目标应做的工作（见期末复习指导P14、第9题）

14、人力资源规划有何作用？（见期末复习指导

19、第23题）

15、人力资源成本核算程序是什么？（见期末复习指导

21、第28题）

16、工作岗位设置的原则是什么？（见本书P122、第8行起，共5点）

17、人力资源管理战略同组织战略和战略人力资源是什么关系？（见期末复习指导P17、第18题）

18、培训方法的选择原则是什么？（见期末复习指导

28、第59题）

19、请你对主要绩效考核方法进行比较（见期末复习指导30、第67题）

20、评价中心技术及其常用方法（见期末复习指导P26、第50题）

21、确定薪酬水平有什么要求？（见期末复习指导

31、第71题）

22、职业生涯管理的重要假设是什么？（见期末复习指导

32、第76题）

23、安全生产的重要性（见期末复习指导

37、第92题）

24、签定劳动合同后各方的主要权利与义务是什么？（见期末复习指导

38、第96题）

第三篇：中小企业人力资源管理专页

中小企业人力资源管理专页（2007-3-10）『管理前线』 [管理沙龙]

前言

本人从事企业人力资源管理及研究工作计十年余，亲身经历过外资企业、民营企业、国有上市公司、管理咨询公司的具体管理工作，从一般人事管理人员，到人事主管、经理、总监、主管人事的副总经理，工作经验感觉确实积累了一些，希望能够把自己的一些管理心得整理出来和大家分享。因为本人悟性不够，甚至比较愚顿，加上对不同行业人力资源资源管理的特征了解有限，敬请大家在阅读的时候，提出中肯的批评意见。先在这里表示感谢。

关于国内中小企业的人力资源管理，这是一个非常宽泛话题，不同行业，不同规模、不同发展阶段的企业人力资源管理，所面对环境的差异是巨大的。譬如，同样属于中小企业范畴，一家500人的企业，和一家10来个人的企业，在人力资源管理方面，所采取的方式和政策肯定是不同的；即使同样是500人的企业，如果行业不一样，或者员工构成差异太大，也需要采取各自不同的人力资源管理模式。本文所具体定义的中小企业人力资源管理，专指那些员工人数超过100人、产值在1000万以上的中小企业。

我们也非常清楚，每个企业都具有不同的特性，什么样子的人力资源最适合企业本身发展的需要呢？虽然企业管理理论都是相通的，但是，如果没有针对性，这些管理理论就仅仅只是理论而已，没有任何的实际价值。所以，个人认为，对企业实际管理有帮助的理论，一定是和企业本身的实际状况高度吻合的理论，一定是从具体实践中总结出来的理论。希望本文能够在这一方面有一些小小的突破。

需要补充交代的是，这篇陋文是希望能够站在企业经营者的角度来看待企业的人力资源管理，而非针对具体的人力资源管理的一般性事务进行描述。人力资源问题虽然只是企业经营管理过程中的一个局部环节，但是，如果把该项工作真的能够规划好，并实施好，对企业的经营管理肯定是能够起到比较大的促进作用的。因而，从企业全局以及企业发展的角度来看待人力资源管理，个人以为有一定的必要性。

本人虽然也喜欢读书，却不喜欢用学院那些比较固定模式化的方式来写这篇文章，在文章结构、语言描述、名词定义等方面也都没有经过充分且必要的酝酿，所以可能会存在这样那样一些问题，希望能够得到大家的谅解。并且特别声明：本文只代表本人的观点，纯粹只是为了交流，没有任何商业目的，并保证绝对属于原创。

下面开始转入正题。

目录

1、创业初期的人力资源规划

2、新公司的组织设计

3、创业初期的人力资源制度

4、创业初期的人才队伍建设

5、中小企业的薪酬管理

6、中小企业用人的一般原则

7、中小企业人力资源管理与业务的关系处理

8、高层管理人员的人力资源实务

9、一般管理人员的人力资源实务

10、中小企业老板的人力资源管理

11、中小企业人才培养

12、中小企业的制度管理

13、中小企业的绩效管理

14、员工激励

15、需要对员工经常灌输的一些理念

16、年终奖金的发放原则和技巧

17、中小企业的办公室管理

18、中小企业的人才招聘

19、中小企业留人的一般技巧

20、关于员工满意度

21、对企业员工的建议

22、中小企业的文化建设

23、中小企业的人事合同管理

24、中小企业的福利分配

25、中小企业的授权管理

（备注，后续可能根据需要将增加某些新的课题，而并非仅指目录中所列内容）。

一、创业初期的人力资源规划

企业要开张了，在人力资源规划方面需要做哪些事呢？我的参考建议是：

1、创业初期的人力资源规划，主要应该从业务开展的层面（包含技术、生产、营销等几个主要方面）、以及企业整体运营来进行思考，同时结合企业的长远发展来进行规划。

2、企业需要开展什么业务？需要成立哪些机构或部门？需要配备什么样的人才？需要配备多少这样的人才？需要的人才的来源在哪里？如何才能引进这样的人才？如何让这些人才在企业能够安心工作并发挥作用？企业在人才方面所做的预算是多少？一般员工的数量、来源、工作分配是怎样的？企业的薪酬福利制度是怎样的？等等一系列问题，如果创业初期我们的老板们能够把这些问题思考清楚，并有意识的进行各方面的准备工作，能够“系统性”的把这些问题归纳到一起来处理，我相信是很容易找到答案的。

3、从人力资源规划的角度而言，这里需要着重提到的就是企业要建立一个比较完善的薪酬分配制度，即利益分配机制，这是一个最基本的游戏规则，先有规则再请人；当然，这里有个前提，就是要设什么部门，设什么岗位，这个岗位的职责是干什么的，请来的人需要完成哪些基本目标或任务，这些东西明确好了，再谈分配制度就是顺理成章的事。

4、人力资源规划方面需要考虑的一个重要因素就是企业的业务规模的定位问题。这里有个提前预估，对企业生产能力和销售前景的合理预期是比较关键的，如果预估失准，要么就会造成人力资源的浪费，要么就会造成人员的紧缺。

5、关于企业的战略定位，从整体而言，企业人力资源的规划也肯定是受其影响的。可能受制于多方面的因素，很多新创办的企业开初往往是没有战略规划的；如果有战略，人力资源规划肯定只是企业整体战略的一部分，相信从事战略规划的专业人才会提出比较全面的分析报告的，在此不做赘述。

创业初期的人力资源规划，需要抓住几个核心要点：企业业务定位、企业规模、企业发展计划、人力资源运行模式等几个方面。

二、新公司的组织设计

新公司的组织设计，个人建议需考虑以下几个原则：

1、精干原则：这一原则的基本要求就是，部门尽量减少，企业业务尽量实行职能归类管理。一般生产型企业，有这样几个部门就基本足够--生产管理部门、质量管理部门、技术开发部门、营销管理部门、财务部门、人事行政部门（包含办公室在内），其他如采购、仓库管理等职能，要么就归并到上面某个职能部门内，要么只设岗位，不设部门，指定某个领导负责就是。组织精干是企业有效运行的基础，这是一个大致的框架，大框框定好了，台子搭起来了，里面唱戏相对就方便了。

2、垂直管理原则：大家都很反感多头管理，同样一件事，这个领导交代要这样做，那个领导吩咐按照那样的方式做，下面办事的人就会头疼，在组织设计上就要尽量避免出现这样的状况。垂直管理体现的一个基本原理就是只听一个领导的安排，而不是很多人都来安排同一件事。同样，垂直管理对日常业务的开展而言（非重大决策），对于效率的提升是非常有效的，否则，往往很多事转了好些弯还可能办不成。

3、独立原则：独立原则就是组织中的各部门要分工明晰，权责清楚。这个部门负责什么，那个部门负责什么，尽可能清晰明了，不要相互交织，而且，权责一旦清晰，就要尊重这些权责的所属，不是停留在书面上，而是在具体的业务开展中都要做到这一点。是哪个部门的事就归哪个部门负责，不要随便去插一杠子。我记得在曾经工作过一个单位，我在总裁隔壁的办公室办公，常听他对来找他的人说：这事不属于我管，属于某某部门，别找我，你去找谁谁。我们很多领导喜欢揽事上身，其实很几个值得探讨的地方：没有哪个职能部门来负责这事吗？别的职能部门不能解决吗？领导和下面的人抢事干，我觉得这方面不值得提倡（当然，特殊事情另当别论）。要尊重部门的独立性。

4、扁平化原则：中小企业的组织设计，本着效率原则，管理层级能够尽量缩减最好。一般设4个层级基本就够了：总裁——部门经理——部门主管——一般员工。指令下达，或者报告审批，如果需要经过很多程序，往往贯彻起来速度变慢，甚至指令失真。当然，从另外一个角度而言，因为管理层级偏少，不利于员工职业通道的发展，但是，这个问题不一定要通过这方面来解决，而应从企业业务的发展空间来进行拓展，以及在薪酬福利等方面进行调整。

上面的描述有一定的片面性，也是比较传统的做法，但是，经过国内外企业几十年摸索所总结出来的东西，我觉得也不能轻易舍弃。虽然我们提倡要创新管理模式，但如果在没有更好的方式可以采纳之前，这个比较稳妥的企业组织管理模式还是可以采用的。

最后要提到是一些企业采用事业部制或者项目管理机制，个人觉得需要根据企业的具体实际情况来进行确定，不能一概而论。

（待续）

三、创业初期的人力资源制度

一个新公司，制度并非大而全就好，只是一些关键的制度不能少。作为初创企业，到底需要哪些人力资源制度呢？

个人以为，初创企业的人力资源制度，应该包括以下一些内容：

1、基本的薪酬分配制度（这里主要是规定人员的报酬支付标准）；

2、考勤制度（既然来上班，点卯的少不了的）；

3、人员招聘制度（不能把一些根本不符合要求的人招到公司里来）；

4、奖惩制度（什么事情该做，什么事情不该做，做好了怎么奖励，做错了怎么处罚，应该有个标准，否则就失去了准绳）。

个人以为，初创企业的人力资源制度应该以这四个为主，其他，如培训制度、考核制度（这个东西确实很不好操作，如果能够健全制度管理，这个制度建议不要，后面我会专门进行分析）。其他的如财务制度，采购制度，营销管理，生产管理制度等等。

制度要实用，这是最关键的。后面单章进行专门说明。

人力资源制度方面，一定要结合企业的实际情况来制订，而不是到网上下载一堆东西就算数。尤其是薪酬制度，一定要花点时间和精力，要确实能够起到激励员工的作用。

四、创业初期的人才队伍建设

创业初期的人才队伍建设，有几点值得好好关注。

一是公司的高层管理团队，需要大家对公司经营思想有高度的认同，否则以后在日常的工作中，很容易互相扯皮打架。道不同不与为谋，何况大家是为了共同的一个事业，更加需要彼此间的精诚合作。如果当初这个高层管理团队就出现分歧，步调不一致，对公司其他人员也是影响，肯定对公司的业务也会带来很多不利因素。

二是公司的基层管理团队，我认为有两个东西最重要：能力和职业意识。没有能力，事情干不好；没有职业意识，即使能力强，干事情也不会用心，甚至牢骚一堆。能力和职业意识都是可以培养的，那么，关键的是要选对人，个人品行要好，愿意学习。

三是公司的员工队伍建设，请大家注意，员工是公司的脸面，一个对公司有归宿感的员工，在哪里都会说公司的好处，如果这个员工对公司不认同，那么，员工在内在外就会到处宣扬公司的不是。员工队伍建设，最核心的就是公司做事要公平，对他们的付出要给予合理的回报。这个里面，各级管理人员对员工的工作一定要做细，不仅要求员工完成工作任务，也要适时关心一下员工的生活。

人都是有思想的动物，谁都不是机器。企业不同岗位、不同职务的人，很多时候只是工作内容和责任不一样，但是，在人格上却都是平等的。一家企业如果要让队伍和谐起来，彼此之间的尊重是特别重要的。你在上面的领导，对下属要保持最起码的尊重，这也是员工协助你开展好工作的一个重要条件。

作为企业老板，在任何时候都要提倡一个和谐之道，位子越高，越要有亲和力，越要关心下面的人。每个员工都是企业的一分子，尽可能给予必要的重视。

企业的干部队伍管理，个人以为，职位越高，要求要越严格。比如一样的迟到早退，员工扣10块钱，管理人员起码要扣20块。干部的模范带头作用，在企业是很能见效的。当然，也不仅仅只是一个严格要求和模范的问题，干部队伍自身的素质也很关键，譬如专业能力，敬业精神，团队意识，工作态度等等，都非常重要。

一个企业的精神面貌好不好，关键在于各级管理人员。大家都积极向上，大家都很努力，大家都勤快不偷懒，大家都有很强的责任心，大家都有很好的职业态度，难道担心企业会搞不好吗？

五、中小企业的薪酬管理

企业的薪酬管理一直是很多企业领导人心中的困扰，如果没有一套非常适合本企业的薪酬管理制度，企业领导人或者人事负责人往往会伤透脑筋。员工对薪酬不满意，往往会采取多种形式和公司对抗，主要表现形式有：

1、上班不积极，偷懒，阳奉阴违，领导在场做事装样子，领导离开了就干脆不做事，或者是出工不出力；

2、做事做一半，留一半；今天的事等到明天再做；

3、私下里散布各种不良言论；

4、对工作抱无所谓的态度，来上班也行，开除他（她）也不在乎；

5、公然和领导对抗；

6、找领导软磨硬泡，要求增加工资；

7、极端的在公司搞破坏，还让你查不出来。

还有一些其他的表现形式。

企业必须建立一套科学实用的薪酬管理体系。在这方面，个人的基本建议是：

1、薪酬水平比当地同行业略高（或者尽量不要低于当地水平）；

2、要考虑员工的各种支出，以及享受到的其他福利（需要综合来看）；

3、在能力、责任、工作内容、业绩、个人表现等方面进行综合评估；

4、了解员工的心理期望，并且作为确定薪酬的一个参考标准；

5、加班薪资/责任薪资都要说清楚；

6、技术人员、管理人员、操作员工、后勤人员的薪酬标准需要保持一定的平衡；

7、薪资要按时支付；

8、各项扣款要有明确说明；

9、岗位调整后，薪酬也需要及时做出调整，不能在A岗位拿B岗位的薪水；

10、奖金的发放方面，要有一定的分配方式，不能凭领导喜好确定；

11、工资调整，需要按照程序办事，不能由领导自行确定；

12、与薪酬相关的各项内容，能够公开的尽量公开，减少暗箱操作。

薪酬管理最核心的只有两个字：公平！任何一个从事该项工作的人都要切记！

其他，与薪酬相关的一直值得也要规定明确。譬如迟到怎么处理，违反生产或工作纪律怎么处理，尽量公示，并一定要按照规定进行处理。不能宣布了处罚金额，实际上又不执行，这对企业管理是个极大的损害。

薪酬管理建议公司请专业人士参与设计。

六、中小企业用人的一般原则

中小企业用人，一般而言，需要关注以下两个方面：

1、用什么人？

在用什么人方面，首先关注的肯定是根据企业业务的需要来确定用人的标准，如技术能力、管理能力、销售能力等，使每个相应的业务模块都有合适的人选来担纲，确保业务能够顺利开展。那么，这个标准应该如何确定呢？我们按照比较专业是说法，就是为每一个岗位都建立一个素质胜任模型，对学历、经验等方面进行全面的描述。但是，素质模型只是一个比较科学的理论模型而已，实际上，按照这个模子去套的话，实际价值也不大，那么，我们就需要采取更为灵活的方式去寻找更为合适的人，或者企业自身培训这样的人。其中，能力担当是最核心的，没有这个能力，即使其他方面再好，也不能作为最佳人选。

2、如何用人？

相对而言，找到企业需要的人才更为简单一些，如何把人用好才是关键。这个工作相对难度更大，涉及到企业整个的管理机制的问题。如何调动这些不同岗位人才的工作积极性，如何让他们能够比较彻底的执行企业各项制度，完成好各自的业务，甚至有开创性的开展工作，这就要求企业从多个层面来进行有效的激励。这方面的工作主要应该包括这些方面：分配机制是否合理？人员晋升机制是否灵活？工作评价体系是否完善？内部支持是否完善？其中，对他们的工作认可度和信任程度是最核心的。

这个方面，其实有很多细致的工作需要落实，要知道他们在想什么，他们的困难在哪里，需要帮助他们解决哪些具体问题，利益机制是长效的还是短期的。人的使用，一定要考虑人的复杂性，而不仅仅是表面的工作态度或业绩问题。企业需要进行系统及长远的思考。

七、中小企业人力资源管理与业务的关系处理

企业的绝大部分工作都应该围绕业务的开展来进行，人力资源管理工作也不例外。很简单的道理，所有的业务都是由人来完成的。所以，围绕企业业务来开展人力资源工作，是我们人力资源管理的核心所在。

从专业的人力资源管理人员的角度来看，个人认为，企业所有从事人力资源管理的人员，都应该而且必须熟悉本企业的业务，否则，你的人力资源管理永远只能停留在表面，而难以发挥实际的作用。你招聘新员工，你得给人家介绍公司的基本业务，人家对相关业务问题提出问题，你得能够给予实际的解答；你在确定人员编制的时候，你得知道做某件事需要多少人，要知道大致的工作量；你在设计培训课程的时候，你得了解哪些课程是需要的，哪些课程是不需要的，你也需要知道聘请怎样的讲师来授课比较合适；你做绩效管理方案的时候，你得根据不同部门不同岗位的责任要求来进行设计；尤其你在做岗位说明的时候，你得熟悉每个岗位的主要工作内容是什么，否则你就可能把一个技术人员的岗位与一个仓库管理人员的岗位搞混；还有人力资源管理过程中，会涉及到很多具体的事务性工作，譬如员工岗位调整、员工要求增加薪水，都需要你对企业相关的业务有一定程度的熟悉。特别是做人力资源部门负责人的，很多部门会与你沟通业务上的工作，如果你对企业业务不熟悉，你根本就没办法与人家对话，某些部门把一些需要审核的报告提交上来需要你去协调，你不了解实际情况也许根本就无法开展工作。这里我重点提议：请所有的人力资源管理人员都要去熟悉本公司的业务运行情况。

从业务管理人员的层面来看，各级管理人员应该要熟悉企业的人力资源情况（包括一些基本政策和制度），以及人力资源管理的一般原理。你得时刻了解你的下属在做什么，他们有什么想法，他们有什么困难，他们最关心什么，他们需要你提供那些帮助，他们是否需要培训，他们的工作效率为什么不高，他们对公司是否满意„„等等一系列问题。员工离职，在很大程度上与他（她）的直接上司的工作方式和态度有关，请大家千万不要忽略，从事业务管理的人员，一定要懂点人力资源（这方面前不久有专文描述）。

从企业层面来看，就涉及到一个整体性的问题，即公司的人力资源政策如何与公司的业务开展相匹配，很多业务开展不好，不能怪员工不努力或者不认真，而应该检讨公司的人事政策是否合理、实用，譬如，员工不想加班，公司就得考虑员工不想加班的理由是什么？难道仅仅只是员工的懒惰？我看未必。也许是企业没有加班费，或者加班费很少，或者是没有调休制度，等。有些员工工作积极性不高，也许大家都厌烦每周工作六天（很多企业是双休，贵公司为什么只安排休一天），也许是员工觉得企业的分配制度不合理，等等。公司的业务要开展好，相关的人力资源配套政策一定要科学，要合理，要能够促进公司业务的开展。很多企业在这方面的思考是不系统的，甚至不少企业即使员工收入不错，也不能调动员工的积极性，造成各种浪费，就更需要检讨了。

八、高层管理人员的人力资源实务

这里所指的高层管理人员，主要是公司的高层管理团队中的每位成员（每个企业不一样，有的从总监开始，有的从副总或副厂长开始），在这个团队中，一般还有一个专门负责公司人事行政的高级管理人员（副职或企业负责人），其他的可能是各个业务口的分管领导。在谈到高层管理人员的人力资源实务方面，也需要区别对待。

一般企业都会有一些高层的定期或者不定期会议，在这个会议上，关于人力资源也会有一些话题（当然，更多的可能是涉及到公司各业务口的开展和协调问题），这些话题可能是公司人力资源的某个制度的修改或调整问题，也可能是某个重要岗位人选的安排问题，但是，基本上很少有关于人力资源的专门会议（有些企业可能会就某个具体的人力资源问题召开专门会议，主要是涉及到公司人力资源政策的重大调整），所以，关于人力资源的很多事务都会通过各种报告或文件的形式，在各位领导的手中传阅。这也是一般企业通行的方式，因为每位领导的分工不一样，分管的业务也不同，关注的重点肯定也不一样。

但是，任何一个企业高层，都不能避免公司的人事问题，撇开领导本人的人事问题不说，单就该领导主管的业务而言，就不能不涉及到人事方面的具体支持。我以前在一家公司负责人力资源工作，人事的一些基本政策都出自我这个部门，执行也在我这个部门，公司主管技术研发的领导为了加班费的问题就找了我很多次，因为按照公司的统一规定，每个部门的加班时间是有总数控制的，不然加班费就没办法控制，而他们部门在加班方面需要做调整（当然是业务需要），这个实际上就涉及到公司关于加班时间标准需要修正的问题。中国人往往是多疑的，我可以认为是他为了变相给员工增加收入，也可以认为真的是工作需要，这个过程就需要领导层面来进行协调，否则就难以做改变。这只是一个很简单的例子。譬如，有的部门需要增加编制，有的部门需要调整某项政策，部门经理往往只有提议的权利，最后拍板的肯定是公司的这些高层人员。如果高层人员对相关的信息不了解，就可能判断失误，或者做出错误决定。

企业主管人力资源的高层，从实务方面而言，肯定是需要对公司整个的人力资源配制系统都要熟悉，包括总经理和公司的人事主管领导，其中，最关键的是对公司人力资源政策的把握，不同的人力资源政策对公司的人才队伍建设，对公司的业务发展都会产生不同的效果。其次是要把握公司相关人力资源政策的推行状况，公司有好的合适的制度，如果只推行一半，或者是执行不彻底，都会对公司的各方面运营造成影响；第三是要适时调整和修正公司的人力资源政策，公司业务情况变化了，规模扩大或缩小了，都要考虑公司人力资源政策的调整问题；第四，就是企业的团队建设，或者新的人力资源政策推行，都需要公司高层的全力推动，或全力支持，否则就难以取得成效（当然，这个得看公司的管理基础如何，基础好的企业往往有些能力强的部门负责人就能够办好），其中，团队建设是这些领导要时刻关注的核心工作内容，这是关系到企业长远发展的关键。

其他业务口的高层领导，人力资源建设当然不是唯一的核心内容，个人认为，这些领导主要要关注的，一是公司的人力资源政策，因为他们对公司的具体也许更为熟悉，更加了解需要公司提供哪些人力资源方面的支持，这要从公司的整个来看待；二就是队伍建设的问题，这是任何一个企业高层都不能忽略的东西，企业要走向长远，就得时刻关注队伍的建设，关注人才的储备，这是我们这些领导在开展工作的时候不能忽略的东西；三是企业内部的协调问题，企业是机器，需要每个环节的有机配合，不能只看到自己的一亩三分地，各业务模块之间需要互相支持，而不是互相拆台。要主动摆出合作的姿态。

九、一般管理人员的人力资源实务

对企业一般管理人员这里也有一些区别：专职的人力资源管理人员和其他管理人员。

先说专职的人力资源管理人员，因为在别的文章中做了很多描述（参看中国人力资源开发网“A大调”的文章），这里就做个简单的归纳。从事人力资源管理工作的人员（主要指人事经理和主管），主要是把日常的事务工作要做好，工作要细心，态度要和蔼；其次工作要有计划，要有条不紊；第三，一定要准确把握领导的思想和处理事情的态度；第四，要了解员工的心态，多和员工打交道，不能高高在上，尽量协助员工解决一些实际问题；第五，要善于沟通和协调，争取各个相关部门的工作协助，这样有利于工作的开展；第六，做事要有原则，不能将就，尤其是不能违背原则，有制度一定要严格执行；第七，养成良好的职业习惯，工作保证质量，尽量成为员工的表率；第八，熟悉人力资源各个模块运行的基本原理，并尽量结合企业实际做一些改良，要了解相关的劳动法规和政策；第九，要不断学习，熟悉本行业、本系统的基础情况（如当地的薪酬水平等），熟悉企业管理相关的一些其他知识；第十，一定要熟悉本企业的业务，对公司业务运行的基本流程和制度尽量熟悉到位。

对于其他管理人员而言，在组织员工开展日常工作的过程中，一定要多了解员工的思想状态，知道员工在考虑什么问题，要多从关心员工的角度出发来鼓励员工完成工作任务，尽量避免使用压制或者逼迫的方式命令员工做事。如果有可能，多和员工交朋友，如果能够帮助员工解决一些实际困难，员工将更为主动的为你分担工作压力。另外，就是作为员工的上司，要在综合考虑的前提下，帮助员工争取应得的利益（当然，不能忽视公司的利益），在合适的场合要能够代表员工主张权利（这个时候，人力资源部门往往是不可靠的）。第三方面，就是做事要公平，让员工觉得你没有私心，否则大家也不会服从你。

企业一般管理人员的人力资源实务，侧重与公司业务与员工的互动，关键是如何调动员工的积极性。作为专职人员，需要更多的站在公司立场来关注企业的人力资源管理；而作为其他管理人员，则应该有选择的站在员工的立场来思考自己的处事方式，即一要完成公司交代的任务，二也要尽量取得下属的信任和支持。

以上仅供参考。

十、中小企业老板的人力资源管理

这里的中小企业，主要指民营企业，相对机制比较灵活，政策运用起来也比较方便。国有企业，往往限制过死，即使有好的思路，或者好的办法，可能也难以把一个好的东西执行彻底。当然，这里的一些东西，如果有用，也可以作为参考。

中小企业老板们的人力资源管理，我想有几个大的方面不能忽视（可能这些老板看的书也比较杂，或者道听途说的也不少，我觉得这未必就是好事，而是应该把人家的一些说法，或者理论对照自己企业的实际情况来进行有选择的甄别），那就是类似于柳传志的“定规则，带班子”。具体如下：

1、老板们首先得对自己的企业有个总体评估，企业目前是怎样的一个现状，未来的发展趋势是怎样的，企业的核心能力在什么地方，企业的产值、规模大致会有一个这样的成长曲线，企业的长处和短处各在什么地方„„等等，如果这些东西弄明白了，采用相对明确的人力资源管理模式，以及制定相关的政策就有个大致的标准了。

2、企业各种资源的配置方面，譬如财务资源、社会关系资源、技术资源、市场资源等各方面，以及企业的业务发展，到底需要怎样的人力资源体系来提供支撑，这个是企业人力资源规划的一个核心环节。当然，在资源的配置和调节过程中，不同的阶段其侧重点是不一样的，这个只有企业老板心中最有数。

3、具体到实际的应用方面，企业老板最核心的任务就是对企业人力资源政策的把握，以及队伍的建设。需要采取什么样的人力资源政策，这个需要结合企业的实际情况来进行确定，不同行业、企业不同阶段、以及不同规模所采取的政策应该是有区别的，甚至不同风格的老板（譬如对企业人力资源的不同认识），也会要求企业采取不一样的人力资源管理模式，人力资源政策的核心就是如何激励并约束员工，更好的去完成企业目标。队伍建设是一个长期的过程，在人才选拔、考核、任用、培训、薪酬安排等方面，应该有系统机制，同时，作为企业当家人更需要进行有效的引导，并能够及时发现队伍建设中可能隐藏的问题或危机，从而促使相关问题得到有效的解决。这两方面，是任何一家企业负责人都必须关注的重点。

4、企业老板在本公司的人力资源管理过程中，最好能够抽出一些时间来关注一些具体的问题。当然，对具体事务的管理需要划定一个界限，管得太具体不好，不闻不问也不对，我建议还是应该从宏观上进行掌握，同时抓一些有代表性的典型事件。老板们是不是能够定期给员工上上课？老板是不是能够经常下一线了解下员工的思想？老板是不是能够和员工建立更好的伙伴关系？等等，我认为这些都是有必要的。

5、中小企业的人力资源管理中，很多老板也是有各种困惑的。譬如在用人方面，在处理一些具体的事务方面，都有可能难以取舍。譬如对待忠诚却业绩一般的员工、能力强但是有点不听指挥的员工、企业里的各种亲戚和朋友等，对这些人在企业采取不同的使用方法，都可能影响到作为老板的威信，甚至对其他员工都可能产生不同的反响。我的主张是，用人需要从长期和短期两个方面进行结合，尤其是要做关注员工的长处，公司对任何人都应该一视同仁，能够按照制度办理的尽量按照制度办理；尤其是对于那些在本企业工作的亲戚朋友，在管教方面只能比对其他员工更严，绝对不能纵容，否则就容易变成害群之马。

5、回到前面，在企业的人力资源管理方面，企业老板们一定要有个周全的和系统的思路，切忌因人废事或因人设事，也不能头痛医头，脚痛医脚，把人力资源的整个制度体系和基本流程建设好，并全力督促执行，我相信，只要坚持下来，都很容易走上正轨的。老板们需要避免的东西还包括：人情取代制度或原则、朝令夕改、不分轻重缓急、回避困难或矛盾，等等。

其实要说的还很多，如对人力资源工作的重视问题、企业收益与员工福利问题、用人的心态问题、本身的学习问题，等等，企业没有完美的领导，但是一定要有追求完美的本质。

十一、中小企业人才培养

企业里面是否会经常出现这样的状况：

原本一个表现不错的主管，公司正想好好栽培，却在一夜之间选择了跳槽？

某个关键岗位的员工，因为工作中的某一件事没有得到合理解决，就从此委靡不振？

公司在非常需要某类人才的时候，却发现公司里面根本找不到合适的人？

高薪聘请来的某个专业人才，各方面能力好象都不错，却没干几个月就跑了？

等等上述现象，经常困扰着我们的企业老总，和人力资源负责人。

我一直以为，企业管理一定是个非常系统的东西，一个环节出现问题，肯定别的环节也会不同程度的出现问题。

下面重点讲讲企业人才的培养问题。

首先，人才培养肯定是个长期的工作。长期的人才培养工作，就应该着眼于公司的长远发展（有点写论文的味道了），那么就要求企业对公司的人才需求有个长远的规划，根据公司的业务发展趋势，了解公司到底需要什么样的人才，这些人才的培养到底需要哪些基本的环节，在人才培养方面需要提供哪些必要的支持，等等。

其次，人才培养是个基础的工作。只所以说是基础的工作，是说明人才的培养要始终贯穿于企业业务开展的各个环节中，在每个业务的开展过程中，都要注意人才的培养。譬如，在技术开发方面，不能仅仅是为了做事而做事，而是应该通过做事把人才队伍同时也培养出来，其他业务工作的开展也是如此，所以要求每个管理人员在带领团队开展任何一项业务的时候，都应该形成一个观念：我的团队成员是否会因为此一业务的开展而得到某些方面的提升。

第三，人才培养是个系统的工作。人才培养不仅仅只是领导找人谈谈话，送出去听听课那么简单，而应该从系统方面进行建设。企业是否形成了一个尊重人才的环境？企业在人才队伍建设方面是否提供了制度上的支持？企业是否能够就人才队伍建设过程中出现的各种问题提供一套系统的解决机制？在员工的薪酬、福利、工作环境、责任分配、监督检查、日常培训等等诸多方面，公司是否形成了一个互相支持的系统？

第四，人才培养是一把手工程。人才队伍建设，在很多企业而言，一把手往往是非常关注和重视的。他们知道，企业没有人才，很多业务是没有办法去推动的，不少企业老总为了人才问题，往往用尽心机，这是需要值得肯定的。这里我想强调的重点是，企业的人才队伍建设，如果不是由公司高层来直接推动，这个系统工程运行起来就可能非常缓慢，甚至会游离出原来的方向和目标。人才梯队建设，需要很多东西提供支持，而很多资源是掌握在企业一把手手里的，这些资源，企业应该尽量释放出来，成为推动企业人才队伍建设的重要力量，甚至关键力量。

第五，人才培养要区分重点与非重点。企业的人才队伍是由各种不同专业的人组成的，这里有核心与非核心的区别、重点与非重点的区别。对待不一样的人才需要采取不同的政策和不同的培养方式。许多从事过企业培训管理研究的人士对此应该有充分的认识。不同的人才，个人的基础不一样，需求不一样，职业发展的规划不一样（人生定位），对企业的认同感也不一样。有些人，即使目前是公司的得力人才，但是，他可能的定位就只是在这家企业工作三两年，即使条件再好，他还是要走的，对于这样的人才就应该给予特别的关注；有些人才往往看起来好象对企业没什么实际作用，但是，一旦培训得当，很可能就会成为公司的栋梁之才。举这样的例子是想说明，对培养的人才对象一定要有个科学的、全面的评估，更何况，企业里面不可能所有的人都是人才一样。

第六，人才培养不能搞形式主义。人才培养如果一旦走上形式主义的道路，将是非常危险和可怕的，表面上公司的人才培养工作做得有声有色，可真正要使用人才的时候，发现却没有可用之才，要么是培养方向错误了，要么就是培养方式错误了，要么还可能只是做了表面文章，根本就没有把培养工作落到实处。这是需要我们的企业给予足够重视的。任何一项工作的开展，都应该有一套闭环的机制，从任务布置到任务执行到效果检查，都应该形成惯例，而不能敷衍了事。

总之，企业的人才培养是一个大课题，很多知名企业自己建立各种培训学院或者商学院，形成一套适合本企业需要的培养体系，这对人才队伍的建设是非常有实际意义的，值得推广和借鉴。

十二、中小企业的制度管理

鉴于昨天所写的东西全部丢失（我习惯了在线写作，最后没有保留），今天把昨天所写的思路在这里整理下发表。

中小企业的制度管理，我想从三个方面来讲，一是制度管理的重要性，而是企业如何才能把制度执行到位，三是企业推行制度管理需要注意的事项。

第一，制度管理的重要性（这里只做简单陈述）：

1、企业是一个利益型组织，任何组织如果没有制度的约束，必然成为一盘散沙，就不能实现组织目标；

2、企业有很多行为，需要一个强制性的东西来规范，否则就会纠缠不清，没有规矩，没有规矩就没有秩序；

3、制度是保证企业正常运营的基础，如何调动员工积极性，如何处理员工违纪事件，如何保证企业内部公平，都需要制度来进行约束和调整。

其他忽略。

第二、关于制度如何执行到位的问题，有几个核心环节必须把握好，这是考验企业执行力的核心要素，一样都不能少：

1、制度的科学合理性，以及可操作性：由专业人士来制订制度是必要的，要求他们了解企业的业务，企业的历史，企业的人文环境，同时要有比较全面的企业管理理论和管理经验作为支撑，否则，制订出来的制度难免互相矛盾，或者不系统，或者漏洞百出，制度能否推行下去，制度本身应该是相对系统和完善的；

2、制度的执行需要一个好的企业环境来给予支撑，需要一个好的管理团队来具体实施。企业要形成这样一个氛围：执行公司制度需要不折不扣。这里，企业负责人是最关键的，如果企业高层都不重视，制度推行过程中间走过场是非常正常的，这里对那些管理基础比较薄弱的企业而言，尤其在制度推行初期，会遇到相当大的阻力，企业高层团队必须全力支持新制度的执行，如果前期不能实行下去，以后再来加强，难度会更大。很多东西是慢慢就会习以为常的，如果某家企业从一开始就严格推行制度管理，有个半年左右的时间，就会基本奏效了，这个方面，贵在坚持，不能放弃，不能绕道走，要坚决而且彻底。其次是管理团队中的中层和基层管理人员，他们是具体制度的执行者，制度最终是否能够在企业推行下去，关键在于这些管理人员，他们的职业意识，他们对制度的认知，他们执行制度时的态度和方法，对制度的最终推行具有决定意义，所以，对这些管理人员的要求必须是明确而彻底的。第三，就是在制度推行过程中会遇到各种人情因素的阻扰，如果要制度，就少点人情，企业不是福利院，企业经营得好，老板员工都受益，企业好了，员工福利也就自然好了，企业经营不成功，老板再讲人情也是虚假的，所以，一定要让员工认识到制度推行是企业经营发展的需要，而不是为了惩罚员工，推行制度就不能讲人情，否则就别搞什么制度管理，那种既要做好人，又想办好事的情况，基本少有成功的。

3、企业推行制度管理需要注意的一些环节：

1）制度不完善的时候不要随意推行；

2）制度推行之前，一定要先组织培训，让所有相关人员熟悉各项制度，不然很多员工会说不知道制度的内容是什么；

3）推行制度，管理人员要以身作则，违反制度，对管理人员要加倍处罚，慨莫能免；

4）处罚制度和奖励制度要对称，不能只处罚而不奖励；

5）制度管理要指定专门的部门，这个部门要有权利对违纪事件进行处理，也不能搞多个部门协作，一个部门归口，当然，要确保这个部门人员的素质和能力水平；

6）推行制度管理要在企业造舆论，做宣传（中国特色，没办法的事），企业负责人要在内部的诸多场合强调制度管理的重要性，已经表明公司的态度，并且坚决支持对违纪事件的处理，公开表扬那些遵守制度的员工，形成一个良好的制度建设氛围；

7）加强员工的职业意识教育，这比任何技能培训更重要，员工有技能，但是不遵守制度，这样的员工也只是企业的害群之马，员工职业意识提高，不仅对效率是贡献，对制度建设更是莫大的帮助；

8）执行公司制度的管理人员，做事要公平，要认真，处理违纪员工要调查，工作要仔细，即使犯了错误也要勇敢检讨，同时，逐步改进工作的方法，不能简单粗暴。

制度管理是企业正常运营的基本保证，所以，任何一家企业都应该把制度建设放在核心位置，尤其是国内企业，管理不规范的企业，一定要在这方面多下工夫。如果方法得当，推行有力，一年半载就可以收到成效的。

十三、中小企业的绩效管理

非常坦率的说，我对绩效管理的基本出发点、一些绩效管理工具的原理都比较认同，但是，从具体的实践过程和结果来看，却总是感到非常失望，我曾经写过一篇关于管理绩效的文章，很坦白的表达了我的观点——《废除绩效管理》，到目前为止，我的这一基本观点和立场仍然没有改变。

那么，企业是否需要绩效管理呢？又应该如何推行绩效管理呢？原来的平衡计分卡、KPI、360度考核是否还适合呢？等等，我想在这里阐述我的关于绩效管理的基本思想，支持我的系列思想的东西只有一样：实践！

先说说我曾经的一个工作经历。

我原来在深圳一家大型台资企业工作，将近7000员工，是一家典型的生产型加工制造企业，当时我的职务是管理部经理，负责人事和行政总务等全盘工作，直接对总经理负责。当时的公司没有采取任何绩效管理的手段，但是，我可以负责的说，大家的工作效率都很高。后来我分析，这里有几个基本原因（相信在类似企业工作过的朋友也有基本相同的感受）：计划非常周密，很方便操作；制度很健全并且执行很到位；流程设计很科学，并强化了流程管理；培训活动开展的针对性很强，很有实用性。我们没有所谓的绩效管理制度，但是，公司的工作效率确实一流（这些都是可以对比的）。在这前后我也经历过其他一些企业，譬如港资的、美资的、日资的，基本上没有采取所谓的绩效管理（我相信当时的管理手段或管理理论没有现在如此丰富），但是，工作效率却出奇的高。再对比我后来接触的民营企业、国有企业，一样的推行计划管理或目标管理，一样的有完善的制度，一样的有科学的流程，甚至更多的培训活动，而且是一样的中国人，企业管理的水平却相差很远很远。

我分析过，这是体制的原因，是文化的原因，是组织的原因，是人的个体的观念的原因，再没有别的。

那么，接下来我要谈的企业绩效管理，将从以下两个方面进行阐述：绩效管理的真实目标，以及如何推行绩效管理。

1、绩效管理的真实目标

企业推行绩效管理，很多人都说是对组织（分子公司或部门、项目组织、工作小组等）或个人的绩效进行评估，同时促进绩效的改善，这就是绩效管理的目标。

作为企业老板（我相信，很多企业之所以要推行绩效管理，往往是老板的意思），总是希望通过各种方式来加强对企业进行有效的控制，因为老板本身不太可能有太多时间去关注部门或个人的成长，不能对部门或员工个人的工作成果进行判断，所以，就只希望有个什么好的工具来帮助老板们达到这个目的。说实话，企业要推行绩效管理，更多的原因是因为各种老板的懒惰所造成的。他们虽然口头上甚至在心里都非常关心企业，关心下面的部门和人员，实际上，在具体行动上却付出得非常有限，他们本身就非常不职业，也非常不敬业！老板们的精力往往都花在政府攻关上，花在和银行打交道上，花在各种充斥着形式主义的会议上，花在各种社会活动中，对企业内部的运营总是雾里看花，这里关注一个点，那里关注一个点，并且没有持续性，这样的企业，如何才能提高管理水平？如何才能提高组织绩效？因为老板对企业的内部管理关注太少，才需要什么绩效管理。大家想想看，假如一家企业，老板吃、住、工作都和员工在一起，他们还想要搞什么绩效管理吗？各部门的运行情况，计划执行情况，员工和干部的表现，甚至企业内部出现的各种问题，老板都非常清楚，这个企业还有必要做绩效管理吗？补充一句，我非常不客气的告诉各位老板，我原来工作的那些外资企业，他们的销售都在几个亿，甚至几十个亿的规模上，他们的绝大部分时间都呆在车间里或者办公室，甚至一些厂长、部门经理、副总经理“经常”在车间里忙得汗流浃背，想想，我们现在的很多民营企业和国有企业可以做到吗（排除做秀）？

会有人说，企业规模大了，老板们不可能有那多时间呆在企业里面，即使呆在企业里面，也不能解决绩效的问题。那么，下面引申出第二方面进行解答（前面的文字，我想从侧面表达的意思是，企业为什么需要绩效管理）。

2、如何推行绩效管理

我的看法是，即使企业的规模再大，也有解决绩效管理的办法，那就是：抓制度管理，抓流程管理，抓人才队伍建设。完善基础管理，是企业有效提升绩效的核心所在！企业管理水平的高低，不是通过绩效管理来提升的，而是通过日常的基础管理工作来逐步改善的。

我们有好的企业环境，有好的产品，有好的制度和流程体系，有高素质的员工队伍，有好的执行层，难道企业还需要什么绩效管理吗？

我们很多从事管理的人，往往都是在思想方法和和看问题的眼睛上有毛病的人——一匹马身上有病，却偏偏要找一头猪来治疗，试想，这样可以达到效果吗？！

最后我的结论是，企业不需要绩效管理，只需要基础管理。如果哪位朋友的老板还坚持要你们搞绩效管理，你就把我上面的话告诉你的老板；如果他对基础管理不懂的话，你可以让他来找我，我愿意给他免费服务，提供相关咨询；如果我告诉你们老板他还不知道操作的话，我可以协助你们来做这个事，不过，这个是要收费的。

四、员工激励

要想让人家做事，就得让人家有兴趣；

要想让人家长期给你做事，你就得有吸引力；

如果要想人家让长期为你心甘情愿的做事，你就得让人家觉得有奔头。

在这一系列环节中，都和激励息息相关。

马斯洛的需求层次理论是可以作为参考的，但是，在实际的管理事务中，我们要做的工作还太多太多。

1、你的员工最关心的是什么？了解并满足员工需求是最关键的。有的员工需要更多的金钱；有的员工希望在支付合理的现金的基础上能够享受到更好的福利或工作条件；有点员工可能只是希望能够学到更多的专业或管理知识；有的员工可能希望从事更高的管理职位，才能更为开阔视野；有的员工希望得到尊重与被认可„„等等，企业作为一个组织系统，人员构成相对较为复杂，员工需求也就千变万化，企业不能满足所有员工的所有需求，但是，企业也不是没有作为。

2、如何满足员工需求？员工的需求是多层次的，作为企业而言，就需要进行综合分析。但是，我觉得最基本的，员工需要的还是物质的激励，这是最核心的环节。我一直强调，对员工不要吝于投资，工资、福利好点，起码能够满足绝大多数员工的需求。当我提出这个观点的时候，曾经受到过一些人的怀疑或批评，说很多员工需要的只是一个好的环境或空间，待遇好坏往往不是最主要的。实际上，据我的分析和观察，绝大部分员工对薪水的要求是放在第一位的，只是因为岗位或工作性质的原因，以及企业的薪酬制度的规定，没有办法争取到更多的薪水而已，但是，绝对不是他们对薪水的多少不在意！试想想，作为社会人，很多现实问题是需要金钱才能解决的：谈恋爱、买房子车子、结婚、人际交往、赡养父母„„等等，请某些人拿自己的大脑去想想问题。企业首先就得解决员工的报酬支付问题，我相信这也是一个非常专业的课题，尤其是对于规模较大的企业，更需要在薪酬体系的建设方面多下工夫。那么，其次，就是企业的福利措施、工作安排的合理性、企业人际关系处理、文化因素等等方面的，我也相信这是一个系统工程，一般的人事管理人员是很难做得很专业的，这需要从某些高度来看待这些问题——既要熟悉企业环境，又要具备相应的专业知识。不知道我们的老板们想过这些问题没有。

3、员工激励方面，建议我们的企业从开始就要关注，而不是后来想起来才偶一为之。譬如，员工的薪资制度（含加班）、员工的上班时间安排（5天/周？6天/周？）、考勤管理、社保体系、升迁制度、培训制度、奖惩制度„„等等，都需要从企业的实际出发，进行专业设计，并且要能够确保公正执行。

员工激励从来就不是什么小事，员工在内是企业价值的创造者，在外代表企业形象，老板们，你们想好了没？

十五、需要对员工经常灌输的一些理念

做企业，光从制度上约束员工的行为往往是不够的，如果能够在思想上能够有效引导员工，激发员工自主工作的积极性，这应该是企业管理的最高境界。

那么，如何对员工开展一些必要的思想工作呢（本人其实非常厌恶各种政治说教与所谓的思想启蒙教育，但是，员工的思想工作确实又是各企业必须实施的一项重要内容）？

1、了解员工心里在想什么。很多员工在关心自己的工作、收入、福利的同时，往往最关心的一项内容，就是这家公司的发展前景，以及这家公司在行业中所处的地位。其实这方面大有文章可做，如果能够做好，对员工将是极大的鼓舞，让员工信心百倍。所以，任何一家企业，对公司都应该有一个远景的规划，并且告诉员工们，公司未来几年的目标是什么，将来会怎样，大家会有一个怎样的职业空间等等。

2、现在对员工最需要灌输的是员工的职业意识和职业道德。请千万不要忽略员工职业意识的重要性。做事是否按制度按程序执行、是否能够按时完成工作任务、是否能够确保工作质量、是否能够提供周到服务„„员工的职业意识，对内可以提高工作效率，对外可以树立公司良好形象。当然，职业意识的灌输只是一个方面，需要协同配合的，就是员工职业意识的培养。先从思想上让员工引起足够重视，再在具体的工作中进行培训，两者结合，一定有所收效。

3、对员工要讲制度，讲规则。强调制度管理在公司的重要性，教育员工少意气用事，要求员工按照规则办事，企业不论规模大小，大家都要遵守游戏规则，对制度上的事情只有对和错，没有合理不合理，更没有人情不人情，长期这样的灌输下去，一定有利于公司制度的推行。

4、对员工多灌输平等观念。作为企业人，尤其是组织系统中的每个个体单元，大家在人格上平等，在思想上平等，那么，彼此之间的互相尊重、互相协助的氛围就容易形成，要让平等思想在员工心目中根深蒂固，尤其对于管理人员，要求他们在处理公务时，一定要有维护平等的概念，对小部分人的不平等，实际上就是对大多数人的不平等，强调平等，是建立企业和谐的内部关系最核心的内容之一。

5、强调员工的服务意识。员工的任何工作都可以看成是服务，对上级服务，对下级服务，对同行服务，对客户服务，对老板服务„„等等，其实都是在为企业服务。如果确定了员工的服务地位，从老板到员工都是服务员，那么大家就都站在一条起跑线上，只有岗位和级别的区分，只有工作内容的区分，性质都是一样的：服务。当然，服务也有质量要求，服务要求大家工作主动、心态平和、方法得当，这些都可以通过培训来得以加强。

6、强调企业的危机意识。任何一家企业都存在这样那样的经营风险，今天有钱的企业要考虑以后是否会资金紧张，今天市场占有率很高的企业要考虑以后的市场应该如何维持，今天的有效管理也应该考虑以后是否需要完善„„等等，企业经营的风险来自各个不同的方面，要提前预知，并通过各种合适的途径来进行风险的控制，其实，从事企业管理的人都知道，企业的很多风险是需要通过内部的很多环节来控制的，可能会涉及到公司的每个员工，所以，对员工时常进行风险的预防和控制教育势在必然。这个教育可以是多方面的，相信有培训经验的讲师应该有更专业的讲解。

——

其实要讲的东西还很多。这里不一一例举，大家有兴趣的可以自己去开发。不过需要提醒大家的是，员工教育这一环节绝对不能少。大家有共同的思想和目标，这个企业肯定是有希望的。

十六、年终奖金的发放原则和技巧

作为一个话题，发现这个方面的内容要表述的东西太有限了，既然列了出来，也不妨把自己的看法写出来和大家交流。

年终奖金，对很多员工而言，都是非常重要的一个环节；而对于企业而言，也是不得不慎重对待的一件事。国有企业在这里就不说了，针对民营企业而言，确实是有文章可做的。我简单谈谈我的看法。

一、到底要拿多少钱出来发奖金？赢利不错的话，只是划分一个比例的问题，这个需综合根据企业的实际情况来确定，譬如工资水平，平时的激励措施等等。

二、到底怎么发？我觉得，纯粹做个的绩效评估是不够的，而是应该在平时就要掌握员工的基本情况，年底只是一个汇总而已，然后对员工和管理人员进行综合评价。具体如何发放呢？当然是先确定标准，标准的确定也有一定的技巧，譬如，把基本上属于同一层面的员工分到一个组（这样可以划分为若干个小组），确定基本系数，如果里面有特别突出的，再乘以某个系数；其次是做好保密工作，工资可以不保密，奖金发放是一定要保密的，但是，有个工作，很多企业可能会忽略的，就是对于表现非常优秀的集体，一定要公开表扬，公开进行奖励，鼓励大家来仿效他们的工作态度；三是对于那些平时表现一般，业绩一般的员工，在合适的时候一定要指出来，发放年终奖金这个阶段是最有利的时机之一。其实，这里我要提到的是，发放年终奖金不仅仅只是发奖金那样简单，而是要通过发奖金这个机会，向员工表达公司在激励方面的一些基本政策。四是发放年终奖金一定要非常慎重，建议公司的领导在这方面多多考虑，各种意外情况都应该能够设想到，员工拿了奖金之后可能跳槽、员工发泄不满等等，都要能够即使预防，并找出问题来。

第四篇：2018电大人力资源管理专形成答案

·人力资源管理（专）形成性考核册答案·

人力资源管理作业

一、选择题

1．具有内耗性特征的资源是(B)。P4

A．自然资源

B．人力资源

C．矿产资源

2．人力资源管理与人事管理的关键区别体现在(B)P6 A． 内容上

B．观念上

C．工作程序上

D．工作方法上 3．以人性为核心的人本管理的主体是何种?(A)P23A

A．职工

B．环境

C．文化

D．价值观

4．某企业对10名新招来的员工进行上岗前培训，从讲课到实习一共花了5000元费用，请问这笔费用应从人力资源成本的哪个项目中列支?(B)P45-A． 获得成本

B．开发成本

C．使用成本

D．保障成本

5．预测由未来工作岗位的性质与要求所决定的人员素质和技能的类型，这是制定人力资源规划时哪一个步骤?(B)P65

A．预测未来的人力资源供给

B．预测未来的人力资源需求

C．供给与需求的平衡

D．制定能满足人力资源需求的政策和措施

6．从现实的应用形态来看；下面哪个方面不是人力资源所应包含的内容?(C)P2

A．体质

B．智力

C．思想

D．技能

7．把“员工视为活动主体、公司主人”是哪一种人力资源管理模式?(C)A.自我中心式、非理性化家族管理(B．以人为中心、非理性化家族管理 C．以人为中心、理性化团队管理 D．自我中心式、理性化团队管理

8．每个员工都明确企业发展目标，团结协作努力实现企业目标，这反映了“以人为中心、理性化团队管理”模式的什么特点?(B)A．封闭式的自危表现

B．开放式的悦纳表现!C．封闭式的悦纳表现

D．开放式的自危表现 9．下面哪一项不是人本管理的基本要素?(D)P22(A．企业人

B．环境

C．文化 D．产品

10．与员工同甘共苦、同舟共济，反映了人本管理哪方面的基本内容?(D)P26& A．人的管理第一

B．以激励为主要方式 C．积极开发人力资源

D．培育和发挥团队精神

11．明确目标责任，使其竞争，是进行人本管理的哪种运行机制?(B)P26 A．动力机制

B．压力机制

C．约束机制

D．环境影响机制

12．通过检查人力资源目标的实现程度，来提供关于人力资源计划系统的反馈信息。这是人力资源规划系统的哪项活动?(D)P59 A．人员档案资源 B．人力资源预测

C．行动计划

D．控制与评价

13.工作分析中方法分析常用的方法是(C)。P927P

A．关键事件技术

B．职能工作分析

C．问题分析

D．流程图

14.管理人员定员的方法是(C)。P103 A．设备定员法

B．效率定员法

C．职责定员法

15.依据个体的经验判断，把所有待评价的职务依序排列，由此确定每种工作的价值的方法是(C)。P95 A．因素分解法

B．因素比较法

C.经验排序法

D．因素评分法

二、案例分析1：贾厂长的管理模式 答：

该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。

鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障

三、例分析题：工作职责分歧（30）

一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。

有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面；服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作；勤杂工的工作说明书中确实包合了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。问题：

(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?

(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 答案要点：

1、针对案例的分析，我们可以看到，首先对服务工不应该解雇，在这里服务工做了不是份内的活，应该予以表扬，适当地给予精神和物质奖励。

2、（1）、作为一个车间主任来说也应该适当的批评。没有一个合理、完善、准确的职务说明书，对工作岗位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗？A、对职务书进行修改，增加这一项。B、对操作工讲，可以增加一种这样的条文，如工作时间保持机床周围的清洁。如果因操作不慎，造成周围环境污染。C、操作工要清扫干净。发生事情之后还要及时上报。E、对后勤工来讲也可以增加相应的条款，完成车间安排的临时、紧急性的任务。F、从案例知，“车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫”、“车间主任威胁说要把他解雇”。作为一个车间主任来说此为契机，努力学习，提高自身综合素质，树立正确观念，改变工作作风，公平、公正待人。增强领导者自身的影响力。进一步提高领导水平和管理能力，处理工作方面少一些主观臆断，多一份细心。（2）对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的。从案例知，“机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面”，何为“处于可操作状态”，机床周围的地上有机油洒难道是可操作状态？

3、A、根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。保证工作的顺利进行。B公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来，基层管理人员对第一线的工作情况熟悉，比较清楚工作中存在的一些问题。根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。

人力资源管理作业2 1．影响招聘的内部因素是(A)。

A．企事业组织形象 B．劳动力市场条件

C．法律的监控

2．招聘中运用评价中心技术频率最高的是(B)。

Ａ．管理游戏 B．公文处理

C．案例分析 3．甑选程序中不包括的是(C)。

Ａ．填写申请表 B．职位安排

Ｃ．寻找候选人 4．企业对新录用的员工进行集中的培训，这种方式叫做(A)

Ａ．岗前培训 B．在岗培训

C．离岗培训 D．业余自学

5．在培训中，先由教师综合介绍一些基本概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训方式是(B)。

Ａ．讲授法 B．研讨法

C．角色扮演法 D．案例分析法 6．岗位培训成本应属于下列哪种成本?(B)

Ａ．获得成本 B．开发成本

C．使用成本 D．保障成本

7.使分配公正合理，必须对每一职务在企业中的相对价值、贡献和地位，进行客观、准确、数量化的评估并加以排序。这是职务分析的哪一项主要内容?(B)Ａ．绩效评估

B．职务评价

C．人员的选拔与使用 D．人力资源规划的制定

8.人尽其才，才尽其用”主要表现了职务分析哪一方面的内容?(C)

Ａ．组织结构的设计

Ｂ．人力资源规划的制定

Ｃ．人员的选拔与使用 D．培训计划的制定

9.在招募、选择、录用和安置员工的过程中所发生的费用称为（A）

Ａ．人力资源的获得成本 B．人力资源的开发成本

C．人力资源的使用成本 D．人力资源保障成本 10.人员分析，确定人员标准。这是招聘选拔工作的哪一阶段?(A）

Ａ．准备阶段 B．实施阶段

C．选择阶段 D．检验效度阶段

11.招工简章，进行“安民告示”。这是企业每年一次招聘录用工作的哪个阶段?(B)

Ａ．筹划与准备阶段 B．宣传与报名阶段

C．考核与录用阶段 D．岗前教育与安置阶段

12.程序的变化性比较有限，工作性质是半重复性的，需要一些决策运作。这是一种什么样的培训策略?(B)

Ａ．日常工作

B．按细节说明的工作

C．工作操作程序有变化 D．计划和操作复杂的工作 13.考评指标设计分为(C)个阶段。

A．4 B． 5 C．6 14.方法中不属于考评指标量化的方法是(B)

Ａ．加权 B．标度划分 C赋分 D．计分 15.比较判断法包括(A)

Ａ．成对比较法

Ｂ．回忆印象评判法

C．加权综合考评法

Ｄ．目标等级考评法

二、例分析：飞龙集团在人才队伍建设上的失误

分析提示：

1、如果把人比作水，企业比作舟。显然，水能载舟，亦能覆舟。有学者说：一切自然灾难并不可怕，因为我们坚信：人定胜天。但是由于人的原因造成的灾难，实际上，世界上任何形式的灾难，大都是“人的灾难”，这其实才是最为可怕的。只有人的灾难被化解了，人生的希望、企业的希望，也就会随之降临。

做企业的人，不可能不知道“人才对企业的至关重要性”，飞龙集团的创始人亦然。但为什么有不少的企业因为人才资源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至绝境呢？

从其根本上来说，主要有以下几方面的原因：

（1）以董事长或总经理为核心的企业决策集体在长期的市场运作中，会因为核心人物的人格特质作用，在企业中形成一种独特的、具有决定性作用的人格化的企业行为风格。如飞龙集团采用的“一套毛泽东式的行军作战的”市场营销策略和教育、管理员工的方案；巨人集团崇尚冒险、个人绝对权威的决策风格等。在企业的发展过程中，都会导致人才结构不合理、缺乏企业所需要的人才、人才素质偏低、人才选拔不畅、所谓的人才只能上不能下、企业人才近亲繁殖等现象。

（2）企业中负责人力资源管理的工作人员缺乏具体、易操作的人力资源招聘、管理、使用方面的科学方法、程序的有效培训。“葫萝卜吃一节开一节”，缺乏企业所需要的人力资源战略规划、没有企业所需要的人才结构的有效分析。企业就会因为高的人才流失率、人才不能为企业创造利润等，而致使企业极大地提高企业所需要的人力成本，造成严重损失。

（3）由于企业采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人为中心、理性化团队管理”,选拔人才的途径只能是从自己所熟悉的人员中物色，这样一来，在企业中工作的各种人才可能都是自己的亲戚朋友。

飞龙集团在人才招聘、管理方面的失误，决不仅仅是某一个企业的失误，而是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作。

①企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。

②按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。

③作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。

2、通过本案例分析，可见人力资源管理的意义如下：

在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。

张德教授曾在其著作中指出人力资源管理的主要意义是：

（1）通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。并且指出：人的使用价值达到最大＝人的有效技能最大地发挥。

（2）通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。

（3）培养全面发展的人。

实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面。

（1）对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。

（2）对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。

（3）对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。

（4）对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困

惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。

一、案例分析题：波音公司的新计算机系统（40分）分析提示：

（1）员工培训包括岗前培训、在岗培训、离岗培训和业余自学四种类型。建议以在岗培训为主，鼓励员工业余学习，同时少量（好的或差的）人员进行离岗培训。

（2）培训目标即培训结束时受训者应掌握哪些技能或目标。也就是说，零部件部门应掌握哪些知识，会哪些技能才能满足以顾客为中心的模式，？只有这样培训才能做好、有效。

（3）二者结合。在进行职业品质培训由外部公司来承担，在技术方面应该由本公司来进行。（4）培训计划设计要考虑以下几个问题：明确培训对象；确定培训目标；确立培训时间；落实实施机构；选择合适的培训方法；培训设施。

人力资源管理作业3

一、选择题(请在列出的备选答案中选出正确答案)(20分)$ 1．基本工资的计量形式有(B)。P203

A．基本工资和辅助工资

B．计时工资和计件工资

C．岗位工资和技能工资

D．定额工资和提成工资 2．下列特点的企业哪个适宜采取计时工资?(C)P203

A．依靠体力劳动和手工操作进行生产

B．劳动成果容易用数量衡量 C．产品数量主要取决于机械设备的性能

D．自动化、机械化程度较低

3．下列特点的组织和工种哪个适宜采取岗位工资制?(C)P206

A．同一岗位技能要求差别大

B．生产专业化、自动化程度低

C．同一岗位技能要求差别小

D．不同岗位之间劳动差别小

4．可变型岗位工资制的岗内工资标准等级划分依据的是(C)P206

A．劳动责任大小 B．劳动条件好坏

C．工龄或技术熟练程度

D．劳动贡献大小

5．为了使同一技能而实际劳动贡献不同的员工各得其所，可让技能工资与下列哪些类型的工资结合起来使用?(B)

A．岗位工资

B．奖金

C．结构工资

D．浮动工资6．由若干个工资部分组合而成的工资形式称(D)。P210

A．绩效工资制

B．岗位工资制

C．技能工资制

D．结构工资制;L2ulsd 7．下列奖金哪些属于长期奖金?(C)P214

A．超额奖 B．成本奖

C．员工持股计划

D．合理化建议奖

8．在贯彻按劳取酬原则时，需要以哪种劳动为主要依据同时考虑哪几种劳动来进行分配?(A)P216

A．物化劳动；潜在劳动和流动劳动

B．潜在劳动；物化劳动和流动劳动

C．流动劳动；物化劳动和潜在劳动

D．物化劳动；流动劳动和固定劳动

9．工作评价是指通过确定岗位的什么来划分岗位等级及相应工资的方法(B)。P2181h

A．劳动差别

B．劳动价值

C．劳动条件

D．劳动责任

10．各种字词的联想测验技术属于哪种心理测验的方法?(C)P118U

A．纸笔测验

B．量表法

C．投射测验．

D．仪器测量法

11．根据劳动的复杂程度、繁重与精确程度和责任大小来划分等级，根据等级规定工资标准。这是一种什么工资制度?(A)P208

A．技能等级工资制

B．职务等级工资制

C．结构工资制 D．多元化工资制度,F 12．我国的社会保险制度体系主要包括——、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等内容。(A)P224

A．养老保险

B．就业保险

C．生活保障 13．失业保险基金的筹集主要有以下三个原则： B、无偿性原则、固定性原则。P255Z p8b.Cn

A．强迫原则

B．强制性原则

C．强行原则

14．中国劳动安全卫生工作的基本原则是：(1)安全第一，预防为主；(2)保护员工在劳动过程中的安全与健康；(3)B。P227

A．安全与生产兼管 $c3?k

B．管生产必须管安全

C．只管生产不管安全

15．劳动合同一般都有试用期限。按我国《劳动法》的规定，试用期最长不超过(B)P280

A．4个月

B．6个月

C．8个月

D．10个月

二、案例分析：天龙航空食品公司的员工考评 问题：⑴你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法?

⑵罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗? ⑶天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革? 答案要点:第一个问题，首先总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分分数，就是先打总分，然后分项，显然是印象考评法，印象考评法中最容易犯晕轮效应，把自己看重，由某一点扩散到所有方面。第二个问题，罗云对老马的考评合适吗？这显然是分数打低了一点。第三个问题，公司应做的以下改进：1．考评是对过去工作反应。2．分项考评。3．量化考评，提拔竞争上岗，条件公开。三、一家百货公司的工资制度

问题：⑴该百货公司实行什么类型的工资制度？

⑵分析该百货公司工资制度的特点和作用。

答案要点:该百货公司实行绩效工资制的工资制度。所谓绩效工资制就是企业常用的计件工资、工作奖金、利润分成、纯利分红，亦即把报酬和绩效结合起来。在各种制度中，计件工资和分红制使用最广泛。其中按利分红在西方主要是针对各级主管。他们的年收入同公司的经营状况直接

相关。这种方法能促使各级管理人员努力工作，创造最优的组织绩效，因而具有很大的激励作用。提成工资的优点是，员工工资与企业或员工个人的绩效直接挂钩，按劳分配透明度高，能有效调动员工的劳动积极性；提成工资简便易行，制定成本和执行成本较低。但提成工资也有以下几个缺点。①它导致员工过分注重销售额和销售量较大的产品，而忽视培养固定客户和努力推销销路差的产品；②容易导致员工之间的收入差距过大，影响员工之间的和睦关系；③导致员工忽视售后服务等非销售任务；④员工收入稳定性差。

人力资源管理作业4

一、判断正误(正确的在题前的括号中划V，错误的划x，每小题1分，共10分)I3}1v0w[L&}0g(∨)1．以人性为核心的人本管理包括企业人、环境、文化、价值观四个方面。P22(∨))2．现代人力资源管理是人力资源获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。(∨))3．在企业经营管理活动中，人是管理活动的主体，又是管理活动的客体。

(∨))4．工作分析的结果是职务说明书 P73(∨))5．“经常敲击热水瓶”的描述句远不及“每八小时内敲击热水瓶六小时”的描述句。P86(×))6．定额与定员不相关。P101KrT%p^ V3M&?(∨))7．通过人才交流中心选择人员，有针对性强且费用低廉等优点，但对于如计算机、通讯等热门人才或高级人才效果不太理想。P115k7X+v)g N3T}^T(×)8．培训就是人们经常说的开发，二者在内涵和实质方面都是一致的。P132"?(∨))9．榜样的影响是社会学习理论的核心。P138e(×))10．员工薪酬就是指发给员工的工资。P202

二、单项选择题(每小题1分，共10分)1．以“任务管理”为主要内容的泰勒的“科学管理原理”，是在哪种人性假设基础上提出来的?（A）P19 A．经济人

B．社会人

巳自我实现人

D．复杂人 2．人力资源管理与人事管理的关键区别体现在(B)P6 A．内容上

B．观念上

C．工作程序上

D．工作方法上

3．“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己。这句话表明现代人力资源管理把人看成什么?(A)2 A．资源

B．成本

C．工具

D．物体

4．与员工同甘共苦、同舟共济，反映了人本管理哪方面的基本内容?(D)P26 A．人的管理第一

B．以激励为主要方式 C．积极开发人力资源

D．培育和发挥团队精神 5．影响招聘的内部因素是(A)。P108

A．企事业组织形象

B．劳动力市场条件

C．法律的监控

D．国家宏观调控 6．甑选程序中不包括(B)P113

A．填写申请表

B．职位安排

C．寻找候选人 x b%tV6R 7．下列方法中不属于考评指标量化方法的是(B)。P166;A．加权

B．标度划分

C．赋分

D．计分 K6i+ 8．为了使同一技能而实际劳动贡献不同的员工各得其所，可让技能工资与下列哪些类型的工资结合起来使用(A)。P207

A．岗位工资

B．奖金 C．结构工资

D．浮动工资r99．我国的社会保险制度体系主要包括(A)、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等内容。P2242 A．养老保险

B．就业保险0p8s1z1Ps%{1y

C．生活保障

D．健康保险

10．中国劳动安全卫生工作的基本原则是：(1)安全第一，预防为主；(2)保护员工在劳动过程中的安全与健康；(3)(B)。P227/ A．只管安全不管生产

B．管生产必须管安全

C．只管生产不管安全

D．安全必须靠员工自己管

三、多项选择题(每小题2分，共20分)$ 1．为人本管理理论提供理论支持的是下面哪几种理论?(C、D、E)P21

A．经济人假设

B．社会人假设

C．人际(群)关系学

D．行为科学

E．以人为本理论

2．关于人力资源的解释有三种代表性观点，即(A、B、C)P2 A．成年人观

B．在岗人员观

C．人员素质观

D．成本观

E．激励观dB)d*m^ 3．人力资源管理软件人性化设计的特点主要有：界面友好和(B、C、D)P290 A．人际匹配

B．操作简便b*YZ7k 10

H8u

C．程序流畅

D．一看就懂

4．人事管理人员的职责之一是进行工资调查。这一职责由下列任务所组成(A、B、C、E)P74

A．设计调查问卷 B．把问卷发给调查对象

C．将结果表格化并加以解释

D．召开专家讨论鉴定会

E．把调查结果反馈给调查对象

F．请领导签署意见 5．问题分析中的目的分析是消除工作中不必要的环节，一般包括哪几个问题(A、B、C、D)P938q A．实际做了什么

B．为什么要做

C．该环节是否真的必要

D．应该做什么

E．在什么地方做这项活动

6．招聘策略包括哪些内容?(A、B、C、D、E、F)P111p1]K

A．招聘地点的选择 B．招聘渠道或者方法的选择

C．招聘时间的确定 D．招聘宣传战略

E．招聘推销战略

F．招聘的评价和招聘的扫尾工作安排

7．人们在长期的人力资源招聘工作实践中，发展了许多种实用的甄选方法，它们是(A、B、C、D、E、F)P129 A．面试法

B．测验法

C．评价中心法

D．个人信息法

E．背景检验法

F．笔迹学法

8．下面各种方法有哪些是培训能用到的?(A、B、C、D、E、F)P146iTe

A．讲授法 B．角色扮演法

C．实习

D．观摩

E．远程教学法

F．游戏和模拟工具训练法 9．按考评主体划分，可把员工考评的类型划分成哪些种类?(A、B、F)P194: A．自我考评

B．他人考评

C．个人考评

D．群体考评

E．同级考试

F．下级考评-T*d5oXk9Q*O z 10．职业生涯的发展常常伴随着年龄的增长而变化，因此可以将—个人的职业生涯划分为以下哪几个不同的阶段?(A、B、C、D、E)P266

A．成长阶段

B．探索阶段

C确立阶段

D．维持阶段

E．下降阶段

四、例分析：阿莫可公司的职业管理系统（30分）

阿莫可公司（Amoco）是设在芝加哥的一家石油公司。公司经理知道保持职业通道完全畅通的重要性，因此，他们关心才能通道就如同关心石油通道一样。当公司在战略、结构和技术上发生了变化时，阿莫可公司的员工可以迅速地调整以适应新技能的需要。为了确保成功，还需要仔细地对个人才能和企业需要之间的矛盾进行有效地平衡。

H.劳伦斯主席的“Larry”漂洗工计划使公司获得重生，其中一部分内容是，它将一个工作小组集中在一起，共同设计职业管理系统。这个工作小组包括高层经理人员（得到了人力资源部门的大力支持）；另外，工作小组的每一个成员要对他或她将与之合作的员工进行一次人员“咨询会”。通过职业管理系统的设计，500多个来自阿莫可公司各个阶层的员工形成了一种合伙关系。

阿莫可的职业管理系统（Amoco's Career Management System, ACM）化了两年半的时间才形成。它有四个关键的组成部分：（1）教育；（2）评估；（3）发展；（4）结果。教育是由每一个企业的高层管理组通过召开动员大会而发起的，并要求所有员工出席。接着，就是一个称之为“开

发ACM”的半天自愿教育计划。ACM的第二个组成部分是评估，它是通过培训会议完成的。在这个会议上，要分析员工与公司目标有关的技能。员工可以在两个评估小组之间进行选择：一个主要集中在当前的技能上，另一个称为最大化职业选择，主要集中在未来的职业计划和工作丰富上。在这两个工作小组中，管理者和员工一起工作，共同识别与他们职业目标相关的优势和劣势。

发展是ACM的第三个组成部分。在员工和他们的管理者之间要进行职业讨论。员工要将完成的个人发展计划带到会议上来，同时管理者也要带来一个表述清晰的团对发展计划。用这种方法可以使员工和管理者共同为职业发展作出贡献。

最后，ACM要将能够测量的企业结果有机地联系在一起。由于ACM的目标是将员工的能力和组织的目标结合在一起，所以要根据对小组和组织所作出贡献的大小对其结果进行测量。

阿莫可公司不断从AMC系统中获得有用的知识。经理们认为，以下几点对AMC的实施是非常关键的：

（1）为了获得来自高层管理者的支持，职业发展必须依靠于企业的战略。

（2）必须允许个人改造计划，而不是试图强制实行一个“适合于人人”的方法。

（3）至少应该将沟通看得与设计和完善一样重要。

（4）职业管理必须同其他人力资源的实际操作联系在一起，如招聘和培训，以形成强化组织和个人目标的协同作用。

（5）这个系统的最终目标——让人们思考如何使自己能够一直保持长期突出的状态，而不仅仅只是短期得到提升。

围绕着职业管理的公司文化已通过ACM得到了增强。阿莫可公司的员工正在担负起他们的职业责任来，并且公司有了这样一个通道，使得人们可以将正确的能力在正确的时间上用在正确的岗位上。

问题：

（1）你如何评价阿莫可公司的职业管理系统？

（2）如果需要作进一步的改进，你可以提供什么样的建议？为什么？

分析提示：

1、阿莫可公司的职业管理系统是一个比较合理的职业管理系统，它通过四个关键的组成部分，教育、评估、发展、结果，然后把他们有机的结合。

2、如果要改进，我提供的建议是职业管理就是一个人对自己所要从事的职业，要去做的工作，组织在职业发展上要达到的高度等做出规划和设计，并为自己实现职业目标而积累知识，开发技能的过程，它通过选择职业、选择组织、选择工作岗位，在工作技能达到提高，职位得到晋升、才能发挥来实现。一个人的职业生涯设计的再好，如果不进入特定的组织就无从谈起。首先组织的职业管理应该从招聘新员工时就应该开始，提供较为现实的企业与未来工作的展望，将组织的基本理念和文化观念传达给应聘者，使他们尽可能真实的了解组织，另一方面要尽可能全面了解候选人，为新员工发展奠定好的开端．在进入组织初期的主要任务：

1、了解职工兴趣、职业技能，然后把他们放到适合的职业轨道上。

2、岗前培训，引导新员工。

3、挑选和培训新员工的主管。

4.分配给新员工一项工作,对工作表现和潜能进行考察,并及时给与初期绩效反馈.帮助其学会如何工作.5.协助员工作出自己的职业规划.职业生涯中期,这个年龄段的员工大都有了明确的职业目标,组织要保证员工合理的职位轮换和晋升.为员工设置合理畅通的职业发展通道.到职业后期阶段,员工退休问题必须提到议事日程,组织有责任帮助员工认识接受这一个客观事实,并帮助每一个即将退休的员工制度退休计划,同时组织可以采取兼职、顾问或其他方式聘用他们，延长他们的职业生涯。

五、例分析题 一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议

案例简介：死者梁某原在深圳市某设计院任高级工程师，1994年7月退休，同年9月由该设计院返聘继续工作，她的丈夫还是该设计院的副总工程师。当时她同设计院双方约定，梁某如因工致残、死亡，按正式员工的待遇处理。当月梁某因公到广州出差，遇车祸死亡。经该设计院、设计院主管单位某总公司以及死者的亲属与交通肇事者交涉，肇事者赔偿梁某亲属10．6万元。该设计院及其主管单位共同对梁某的死亡待遇作出如下处理：第一，让梁某的长女曹某到市社会保险管理局按退休员工死亡的保险标准领取抚恤金4338元，丧葬补助费2037元；第二，垫付治丧期间梁某亲属的机票费、治丧费10091．6元；第三，给梁某亲属补助12000元，并扣除已垫付的机票费、治丧费，实付其亲属补助200O元。曹某对此处理不服，向当地劳动争议仲裁机构提出申诉请求：第一，梁某的死亡应按因工死亡处理，用人单位应补差(现待遇与因工死亡待遇之差)；第二，根据深圳市有关工伤保险的规定，梁某的直系亲属包括其父母亲(侨居海外)、子女(最小的次女已满18周岁)。这些人应享受抚养生活补助费。

仲裁结果：

1．该设计院补发申诉人的抚恤金、丧葬费差额11000元，差额一年期利息1000元； 2．该设计院主管单位——某总公司负连带责任； 3．驳回申诉人抚养梁某父亲、母亲、次女的申诉请求； 4．仲裁费490元，申诉人承担190元，被诉人承担300元。

问题：申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理?请用劳动保障的有关理论分析。

答案要点：

此案争议的焦点在于：

1．梁某的死亡是否应按因工死亡的待遇处理；

2．梁某的抚养生活补助费应如何认定。

关于焦点一，根据梁某与设计院之间的事先约定，应享受因工死亡待遇。

关于焦点二，设计院提出：第一，梁某的父亲是香港人，母亲侨居美国，次女在梁某死亡时已年满18周岁，不属抚养范围；第二，梁某的兄弟姐妹很多(有10多个)，梁某的丈夫在设计院任副总工程师，有固定收入，因此对梁某其直系亲属的抚养责任应予认定。经仲裁委员会调查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供养请求时，其法定代理已终止；梁母侨居美国没有直接参与申诉。根据我国法律规定，如果委托人代理诉讼应在所在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证方才有效，即须补办手续才能受理曹某的代理诉讼。梁某的次女已超出国家规定的抚养年龄，不属于抚养范围。

人力资源管理作业5

人力资源管理学习心得（转）

文/曾江戈

管理是一门科学也是一门艺术：随着高科技的发展和社会的进步，现代管理更加强调管理的软化，重视管理的艺术。管理工作既是一门科学，又是一门艺术。社会主义现代化建设，特别是现代化的大生产，管理工作千头万绪，管理者要做管理工作，就必须提高管理

艺术水平。

人是企业的灵魂：人才和员工的参与是企业成功的重要砝码。无论是在工厂、企业。哪一个单位都离不开人，从社会发展来看，朴素的社会学认为人是万物的主宰，管理学应该从人入手。而在现代企业的建设和管理中，人才的管理始终是一个关键的环节。人才管理包括招聘、培养、配置、激励和绩效考核等内容。

我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人和管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动，企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由用人单位。个人从被动地服从国家分配转变为可根据自由意愿自由择业的劳动者。

人力资源管理首先要相信人人都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。即是说，每个人都是一个潜在的人才，只要有合适的环境，他们都将成为现实的人才。

人力配置：人才配置就是将合适的人放到合适的岗位上。虽然说起来简单，但其对于企业（更多精彩文章来自“秘书不求人”）的发展却有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，如果各尽所长，对于企业的发展将是非常有利的，反之，既无法完成企业的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低企业的工作效率，实质上就是资源的浪费。

人才激励：说起激励，过去我们主要靠精神激励，而近年来，所强调的又是以金钱为代表的物质激励。应该说，精神不是万能的，金钱也不是万能的，物质激励不能代替一切，物质激励之所以在中国目前看来很有效因此新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见。我们不能指望只凭高工资就使员工全身心地投入，但我们更不能指望有办法使员工在工资水平很低地情况下能够全身心地投入。人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。

自我实现的需要。这是最高层次的需要。表现为在工作中能最大限度地发挥自己所具有的潜在能力的需要。这就需要针对不同员工进行不同的职业生涯设计，如果能够在职员中树立此种信念，企业将无往而不利。在这一需要的驱使下，职工追求发展个人特长的工作环境，具有挑战性的工作。企业通过决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议等措施来激发和满足职员这一需要。分权是一个有效的办法。分权给予员工一个想象的空间，一个领域，其基本约束仅仅为目标，至于达到目标的方法，则任由员工去选择，去创造。让员工参与企业决策，使员工感到自己在企业中的价值，不仅可以提高其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合，导致员工之间关系密切，气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现，才能使企业获得更大的发展。

人才培养：不论配置如何，激励怎样，只有培养才能使人才真正成长。培养企业人才首先应该清楚人才应具备的素质。人才对于企业如此需要，那么企业所渴求的人才，到底应该具备哪些素质呢？下面有十三条建议：

1、反应能力。

2、谈吐应对。

3、身体状况。

4、团队精神。

5、领导才能。

6、敬业乐群。

7、创新观念。

8、求知欲望。

9、对人的态度。

10、操守把持。

11、生活习惯。从一个人的生活习惯，可以初步了解其个人未来的发展，因为生活习惯正常而有规律，才是一个有原则、有抱负、脚踏实地、实事求是的人。

12、适应环境。

13、坚定的政治信念。

信息时代、知识经济时代已成为我们这个时代的代名词，新的东西每天都会大量地涌现出来，新的技术、新的经营方式层出不穷，“变化”成为这个时代的最重要的特征之一。只有那些灵活地适应了这些变化，且在变化中抓住其中蕴含机会的人和组织，才能在这个时代很好地生存下去。在这样一个变革的时代，一切因循守旧的、僵固不化的东西都将被扫荡一清；只有那些从内心深处渴望变化、视变革为机遇的管理者，他们的职业生命才能如同这个时代一样，充满生机！

第五篇：人力资源管理

《摩登时代》观后感

学号：10902010116 姓名:李小平

卓别林的《摩登时代》，虽然是一部轻松幽默的喜剧电影，但其内涵绝不是其表面所表达的那样。这部电影的意旨在于从一个批判者的角度，揭露资本家疯狂剥削工人以更大限度地获取剩余价值以及这样一种生产方式对人性的压抑和摧残。

一、影片背景

20世纪初期，也就是所谓的“摩登时代”是一个十份特殊的时期，两次工业革命的相继发生完成，工业社会彻底取代了农业社会，人类从农耕文明迈向工业文明，社会化大生产成为生产的主要方式。在这一系列的重大变化中，工作条件、劳动分工等方面也发生了重大变化。资本主义逐渐走向垄断的时代，那个时代对于资本主义国家的低层阶级而言是苦不堪言的，面对机器时代的来临，他们只能感到无所适从。从管理科学的角度来看，《摩登时代》十分生动而真实地再现了当时社会生产中科学管理的浓重痕迹：工人有了极为细致的专业化分工，从事每个工种的工人都具备极其熟练的技能，工人在流水线上工作的动作、工作量等都被规范化标准化的规定安排，在管理者的严密监视下进行每天的生产工作。我们看到一群排排站的工人以制式化的动作工作着，这其实就是资本家将人视为机械的惨忍手法，人和机械对他们而言是同质的，不需要有任何差别的待遇，其中卓别林的那个角色，以工作中出错、诙谐的舞蹈与动作、欲认真做事却适得其反的状况等等，来反讽机械化后人易失去人性的种种状况，当然他是夸大了许多，但是那种会使人变成神经病的制式化在卓别林诙谐的手法呈现后，反而让人油然而生一股怜悯之情，任何物种都不应该受到这样的待遇，何况是人。

二、影片内容

（1）影片描写的是人和机器的冲突。当时的美国工业因为转用机器而大量解雇工人所造成的失业浪潮，而主角查理是这个时代的悲剧代表人物：他在不断加快的传送带式的作业线上被弄得精神失常、被卷入巨大的机器齿轮中、被出了毛病的吃饭机器在他悲戚惊恐的脸上不住扇打„„。这些影像无不反映了机器时代所带来的恐惧与打击。最后他失业了，于是加入了找工作的巨大洪流之中；甚至无意中领导了示威运动的群众，然而最后仍是改变不了他可怜的命运。唯一不用为生活操心的最好地方是监狱，所以为了进监狱，他不惜主动替人顶罪。然而事与愿违，监狱进不去，不过却因祸得福得到了受他帮助的那个女孩的爱。现实生活虽然困苦，但要怀抱希望的去生活。

（2）影片当中让我觉得最可怕的一个桥段，就是卓别林被迫使用“自动喂食机”，那一幕幕把人当作实验品般的操弄，即使机械出问题或故障仍继续执行，完全将人的尊严贬至最低，好像只要有钱雇用人就可以任意宰割似的可怕霸权。这样可怕的议题在幽默诙谐的手法呈现下更显讽刺与无奈，讽刺的是要述说的事件虽然严重且可怕，但却可以用轻松的方式让观众接受，显示出那种强威式(资本家的蛮横)的控制手法根本是多余的。另一个片段是卓别林掉入大型机具的齿轮中仍继续工作着，而在制式化的工作下，其动作变成了一个不经大脑思索的直接反射动作，因此即便他滚入齿轮、遇到穿有两颗钮扣的妇人都直接反射性的执行他的工作，完整的呈现制式工业化下员工的思考必须完全屏除，只要向机械般工作就好。而对于雇主和雇主赐予的工作则要以尊敬的心来面对，绝不可怠忽职守，就像卓别林在逃避警察追缉时还不忘打卡，或是桌别林开始疯癫后，其身旁的友人一方面要制止他，但在机器开始运转时仍反射性的回到岗位上等等，太多例子是在描写当时体制下的人们，一举一动皆不需思考，只要像机器一样就好。因为这是一个资本主义社会，是听不见低阶人民的声音的，但路还是要走，只要活着就还有希望，恐怕是影片最后要给人的一点小小的激励吧！

三、观后反思

资本家需要获取更多的利益，工人要求更多的报酬，劳资双方都要求获得更多的生产收益，于是，提高劳动生产率增加盈余便成为了极佳的选择。由于这一时期社会化大生产取代了传统的手工作坊，生产过程中的每一个环节的分解、专业分工的细化以及制订相应的标准成为可能。因此，科学管理在这个时期成为生产管理领域的主要管理模式。科学管理集中进行定额研究以及人与劳动手段的匹配：强调工作制度化、标准化、科学化，以此作为提高劳动生产率的主要手段；同时对工人进行培训，使其掌握最佳操作方法，实行生产的定额标准；与此同时，采取计件工资制作为对工人的激励手段。伴随标准化生产和流水生产线的出现，工人的专业化分工被无限度细化有了实现的可能；同时，为了适应流水线生产的方式，专业化分工的进一步细化也成为一种必须。此时，管理科学在生产上的应用达到了极致，工人被紧密地结合在机器周围，高度熟练的进行单调乏味的简单劳动。机器成为整个生产过程的核心，人仅仅作为机器的附属而存在，在这样的氛围下，工人作为社会人的属性被企业主或管理人员压制到了最低限度，人的尊严和能动性被严重忽视，工人仅仅作为机器零件被使用。工人的工作积极性乃至身心都遭到了严重的挫伤。

总体来讲，以泰勒的科学管理为主导管理方式，工人简单劳动与机器紧密结合是当时典型的生产方式。这种生产方式作为社会化大生产早期的主要生产方式一方面缓解了劳资双方的紧张矛盾，提高了劳动生产率，积累了丰厚的社会财富；另一方面，也存在着严重忽视工人人格，工人士气低下的问题从而导致了新的劳资矛盾。

随着中国社会经济的发展，出生于计划生育政策实行后的“新生代农民工”与他们的父辈相比，受教育程度高，崇尚自由，对生活有更高的追求和向往。而大部分代工企业却是标准化流水线作业，员工像机器一样按照一定的操作方法，在规定的时间内完成一定的工作量，采用军事化或准军事化管理模式，严格的层级制和纪律性，高压力、高服从使得员工的工作行为严重缺乏“自由和个性”，与新生代员工的特性产生强烈的冲突，近年来屡屡发生的农民工群体性突发事件，就是这些矛盾和问题的突出反映。在劳资矛盾频频爆发、人工成本不断上涨、避税之门逐年收紧、产品利润越削越薄，以及人民币升值预期等等内外压力之下，中国劳动密集型企业举步维艰，亟待转型。