论行政人事部的职业化经理人精神

第一篇：论行政人事部的职业化经理人精神

追求卓越 注重细节

论行政人事部的职业化经理人精神

行政人事部作为分公司的关键部门，起着承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽作用，是分公司的重要后援服务体系，是业务发展的有力后援保障。

行政人事部的工作繁杂琐碎，这就更需要从细节着手，以追求卓越为目标，以职业化人来要求自己，提高沟通力、服务力、团队力、创新力、洞察力。

一、提高沟通力。美国著名大学普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的沟通力。公司执行力不好，其中最大的问题源自于沟通。

沟通对于行政人事部来说，具有重要的意义和作用。沟通的好坏直接影响到决策的落实，关系到领导的权威和形象，关系到行政人事部工作的质量和效率，关系到各个部门之间的配合和协调运作，因此，行政人事部只有充分发挥沟通协调的作用，才能发挥好枢纽的作用。

信息是领导进行决策的重要依据，是组织和控制管理过程、实现管理目标的基本手段。行政人事部的信息掌握得越多，时效性越强，准确度越高，领导决策就越科学。而高效的有价值的信息需要行政人事部通过各种渠道大量汇聚，比如内外部会议、交谈、网络、报刊、电视、电话、信件、电子邮件、传真等，广泛的沟通为工作提供了大量的信息，对这些信息还要进行进一步的加工整理和提炼，及时反馈给决策层，才能使工作得到有效落实。

作为行政人事部的负责人，自身要从理论素养、政治修养、知识水平、语言组织能力、思维逻辑能力、外在形象和良好的体质等方面培养自己的沟通技巧，坚持沟通，将行政人事部的桥梁纽带作用充分发挥出来。

二、提高服务力。

行政人事部作为公司的“总后勤”，不仅承担着招聘、薪酬福利、考勤考核、品牌宣传、车辆使用、办公用品管理等的管理职能，同时也兼顾着为公司其他部门和广大员工提供保障服务，解决后顾之忧，保证公司正常运行的职责。

要提高服务意识，要对部门和岗位定位进行重新认识。现代企业管理有个重要概念就是“内部客户”的概念。如果营销部门向行政人事部申领办公用品，那么营销部门就是我们的内部客户，我们就需要为他们提供及时、周到、细致的服务，满足他们的需要；行政人事部管理着每个员工的档案、保险、考勤、工资等与其切身利益细细相关的工作，所以，从某种意义上每个员工都是我们的“客户”。所以行政人事部本身即是一个“管理”部门，也是一个“服务”部门，每个岗位都属于“服务”岗位。

同时，行政人事部也是公司的一个窗口部门，公司外部人员的来访、业主的来访、应聘者的面试、媒体的访问，第一个接触的部门基本都是行政人事部，行政人事部表现在某种程度上就代表了公司的情况，代表着公司在社会上的口碑。另一方面，新员工从应聘、面试到入职接触最多的就是行政人事部，行政人事部员工的精神面貌、言语动作、工作态度都给他们传递着重要的信号，他们会根据这些信号对公司的文化、前景等有个初步的判断，这对他们能否顺利度过试用期起到重要作用，所以，作为行政人事部员工更要从细节做起，懂得“情绪管理”，提高服务能力。

三、提高团队力。

如何充分履行行政人事部的职能职责，如何充分调动行政人事部员工的积极性主动性，如何充分挖掘员工的潜能发挥各自优势又能协调合作，关键在于团队精神的建设。具体来说应做到以下三点：

首先是弘扬集体主义精神。集体的发展离不开个体，个体的发展也不能脱离集体。发扬团队精神，首要的就是要发扬集体主义精神。应该把个人的职涯规划与公司长期规划完美结合起来，与公司共同成长，忠诚于公司，感恩于公司，愿意与公司风雨同舟、共同发展，摈弃打工者的心态，转变思维，认识到是为了自己而工作，不是为了他人或公司工作。

其次是强化团结精神。“团结就是力量，团结出凝聚力，出战斗力，出新的生产力”。为了形成团结协作的良好氛围，加强公司凝聚力，可以多组织活动，释放大家的活力，比如成立羽毛球队、举办拓

展运动，文体比赛等。

最后是提高士气。没有士气的团队，是缺乏吸引力、凝聚力、战斗力的，而士气旺盛的团队，无论在任何环境，遇到任何困难，都是无往而不胜的。可以通过学习、培训、激励措施来提高士气，增强自信。

四、提高创新力。

创新思维在行政人事部工作中的有效应用，对于提升分公司核心竞争力将具有一定的助力作用。行政人事部人员面临着日益复杂多变的事务，其工作内容的不确定性要求行政人事部员工必须认真查找自身工作中存在的问题，积极探索新思路、新办法，这其中培养和提高创新思维能力必将成为行政人事部人员解决各类疑难问题的一条重要途径。

首先要做到意识创新。意识创新是工作创新的首要前提，如果没有创新意识，就会整天忙于事务，效率低下。意识创新要做到对新精神、新知识学习快、领会快；对新的经验和做法接受快、消化快；对新的方法引进快、运用快。

其次要做到工作方式创新。“走一步想三步”：工作要有一种通盘考虑的思路，要有很强的计划性，有件件事情到位、项项工作落实的负责精神。“学会举一反三”：一项工作任务要从不同角度进行分析，制定多种策略，优中选优，最终通过调研、讨论决策出最有效率的方法。“走一步三回头”：工作做完后应多检查几遍，善于总结。

五是提高洞察力。

“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”细节决定成败，然而往往想做大事的人很多，愿意把小事做细的人很少。行政人事部要出色的完成工作，需要极高的洞察力，需要精益求精的执行力，注重细节，把小事做好。

洞察力是一种预见能力。洞察力的培养不是一朝一夕的，它是一个长期的过程。只有长期的用心体会、领悟，才能培养敏锐的洞察力，它既是理性的经验的总结，又是感性的直觉的体现。

洞察力是换位思考。不要总站在自己的角度和立场思考问题，有时候试试换位思考，理解别人的出发点，会提高自己对事物全面的认

识，也会提高自己的洞察力。

洞察力是关注细节、止于至善。行政人事部的工作庞杂琐碎，管理与执行并不是纸上的数据或会议室的结论，而是每一天日常的工作。比如看到植物有枯萎的叶子应该随即摘掉，看到不洁的地面应该立刻着手处理，下班后检查所有部门的门窗是否关闭，电源是否切断，又比如员工的生日为员工送上鲜花和蛋糕，多和基层交流倾听他们对公司的建议等等。细节是最能体现洞察力的地方，细节也是最考验洞察力的地方。

做一个职业化经理人，就是要提高沟通力、加强服务力、凝聚团队力、推动创新力、培养洞察力，追求卓越，注重细节，不断进步，成就自我。

Via

第二篇：华为：如何培养职业化经理人

华为：如何培养职业化经理人

2007-08-22 11:00 来源:

世界营销评论(http://mkt.icxo.com)

企业通过职业发展通道的设计和鼓励经理人在职业通道上的不断进阶，希望达到经理人利益与企业利益“共赢的目的。

在许多经理人看来，职业发展既像是在登山，又像是在走迷宫，登山是指在层级式的组织结构中，越往上爬位置越少，还要同时顾及一不留神出溜下去的危险；而走迷宫，就是有许多条通道可供选择，但很难辨别到底哪条路径正确，毕竟走错路或回到起点的情况时有发生。

作为一种持续激励的手段，各种职业生涯规划设计方案应运而生，马斯洛的需求层次论成了主要的理论依据；对个人而言，不仅需要追求物质利益的满足，还要不断寻求“自我实现”。因此，企业通过职业发展通道的设计和鼓励经理人在职业通道上的不断进阶，希望达到经理人利益与企业利益“共赢”的目的。

话虽如此，多数情况下，经理人职业发展的规划设计，却不是一个自动自发的过程，华为推行经理人职业化发展的思路，是从解决管理队伍的新老接替问题开始的。

1995年，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的销售额达到15亿，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段，创业期涌现的一批管理“干部”，许多已经无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下的问题，成了制约公司继续发展的瓶颈。正如任正非所说：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引；而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”

新老接替是必然的，但华为当时面临着一个中国社会的普遍问题：官只能越做越大，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的模式，以尽量减少对人们心理所造成的冲击，就成了解决问题的关键。

任正非选择的方式是所谓的“集体辞职”，1996年1月，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交二份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和公司发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。

“集体辞职”，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等。竞聘上岗，又体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的方式的背后，实际隐含着的是一种“公平”，毛生江代总裁慷慨激昂的去职宣言，更让其他下岗干部平静许多，这充分展现了任正非高超的领导艺术：在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了落选“干部”的面子。

但就本质而言，“集体辞职”还是一种“群众运动”的新老接替模式，弊端也是相当明显的。其一，运动都具有突发性，对公司业务经营的冲击比较强烈；其二，运动方式，与依据自然法则的优胜劣汰不同，带有浓厚的“人治”色彩，主要依靠企业家的“慧眼”来选拔人才，运动轰轰烈烈，却没有明确的更替标准和可靠的人才评价数据可以依循，很多“下岗干部”还是“口服”而“心不服”。在肯定“集体辞职”成功经验的基础上，探索如何从制度上实现管理队伍的新老接替，就成了任正非不断思考的一个问题。“前些年，由于快速的发展，我们提拔了很多人，提拔时犯过乔太守乱点鸳鸯谱的错误，并不是我们选拔的所有干部都合乎科学的管理规律。”

1997年，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，开始设计公司员工职业化发展的制度体系，其核心就是任职资格制度，制度主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分。

多数情况下，经理人职业发展的规划设计，却不是一个自发的过程

“五级双通道”——从此华山多条路

“五级双通道”（见图一），就是将员工的职业发展设计为管理和专业二个基本通道，根据需要，还可以将专业通道再细分为技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等等，每个通道上又纵向划分出五个职业资格等级。这样，对于每一名员工而言，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展，从而妥善解决了一般企业中“自古华山一条路”、万众一心奔“仕途”的问题。

图一：职业发展的“五级双通道”

以研发部门为例，员工至少可以选择技术与管理二个职业发展通道，技术通道包括助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家等。由于两条通道的资格要求不同，员工可以根据自身的特点做出选择，如果技术特点突出，但领导能力或人际关系处理能力相对欠缺的话，就可以选择技术通道发展；而一旦成长为资深技术专家，即使不担任任何管理职位，同样可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位，企业也可以因此而保留一批具有丰富经验的资深技术骨干。很多员工还可以选择两个通道分别进行认证，最后采取就高不就低的原则来确定基本的职等待遇，一旦失去管理职位后，员工可以凭借其相应的技术等级资格，转向技术职业发展通道，这就有效解决了企业管理队伍新老接替过程中下岗“干部”无法安置的问题。

职业发展等级标准——管理者来自优秀骨干

从图一中可以看出，管理者职业发展通道中只设有三个基本等级，即监督者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级），它们分别对应于我们通常所说的基层（团队）、中层（部门）和高层（公司）管理者。要想成为三级（基层）管理者，必须具备相关的专业二级以上任职资格，这就意味着除少数“空降兵”之外，管理者一般是从优秀的专业骨干中选拔产生。

管理者职业发展等级资格标准的设计，是根据任职者取得高绩效所应该具备的关键行为提炼而成的，其直接的目的是为了提高管理者的职业化工作水准，但最终目的还是提高管理者的绩效水平。因此，资格等级标准侧重衡量的是行为标准，也就是考核评价任职者为了完成工作任务所应该具备的行为要素。资格标准由行为单元构成（见图二），每个行为单元又包括若干行为要项以及行为标准项。例如，对于三级（基层）管理者而言，最重要的行为单元就是任务管理，而任务管理又是由制定合理的目标和计划、组织实施工作计划、指导和控制工作计划的实施以及工作绩效的改进四个行为要项组成，每个行为要项中，均含有若干个衡量评价行为要项的关键行为标准。而资历、经验等因素仅仅作为参考项，不会造成“论资排辈”。此外，行为标准易于通过日常的工作过程和工作成果进行“举证”，符合评价标准“客观性”和“可衡量”的基本要求。

图二：管理者任职资格行为单元

三个级别管理者工作内容的不同，体现在相应行为单元的差异上面（见图二）。对于三级管理者，主要承担的是基层管理工作，因此有效的完成工作任务（任务管理），所负责团队的建设和管理（团队建设），按照流程规范的要求开展工作（流程执行），合理有效的利用各种资源（资源有效利用），就是其关键的行为单元；而成为四级管理者之后，随着管理幅度的增加，主要的管理职责也就由对任务的管理转变为对目标的管理，同时，对部门组织文化的建设和周边部门的协调，也就成了其重要的工作职责；作为公司级领导的五级管理者，目标管理又进一步提升为方针管理，也就是对重大方向的决策把握。此外，公司层面的组织与文化建设，以及干部队伍的选拔与培养就显得尤为重要，这与GE高层的用人标准不谋而合。

将“萝卜”向匹配的“坑”里迁移。不断向更大的“坑”中迁移是积极的发展方向，但原地不动或向更小的“坑”中迁移的现象也会发生，由此实现了“干部能上能下”的制度化管理。

职业发展资格等级的认证——实现“干部能上能下”的制度化管理

职业等级资格标准建立之后，就可以对管理者进行职业发展等级资格的评价认证，认证可以分为初次认证与周期性认证二种。初次认证就好比是“一个萝卜一个坑”，职业发展等级资格标准，规定了职业发展路径上不同职位等级的职位要求——“坑”的大小。而比照行为标准，衡量评价管理者的职位胜任能力——“萝卜”的尺寸，将相应尺寸的“萝卜”放入大小匹配的“坑”中，就是企业人/职匹配的基本过程（见图三）。当然，“萝卜”与“坑”的完全匹配只是一种理想状态。因此，对于每一级标准，匹配程度可以分为四种基本情况，即职业等（完全胜任）、普通等（胜任）、基础等（基本胜任）、预备等（尚未胜任），职位胜任情况，又和管理者的职位薪酬范围相对应。初次认证之后，将来每隔1-2年，都会对管理者职业发展状况进行周期性认证，根据认证结果，将“萝卜”向匹配的“坑”里迁移。不断向更大的“坑”中迁移是积极的发展方向，但原地不动或向更小的“坑”中迁移的现象也会发生，由此实现了“干部能上能下”的制度化管理。

图三：一个“萝卜”一个“坑”

企业的国际化，一般所指就是市场国际化和资本运作国际化，实际上，经理人以及员工队伍的职业化才是根本意义上的国际化。

经理人的职业化才是根本意义上的国际化

中国目前的企业环境，还无法产生真正意义上的职业经理人，是时下普遍的观点，但我们究竟需要什么样的职业经理人，应该鼓励管理者沿着什么方向发展成长？大家的见解就不那么一致了。其实，从一般意义上分析，经理人的职业化程度与足球运动员的职业化程度并没有本质的区别，都需要从所谓职业素质上来评判，最简单的评判维度就是职业技能和职业心态。中国足球队也好，中国企业的经理人也好，在这两个方面与国际水平都相去甚远。以华为为例，推行职业化管理之前，大家习惯的工作方式就是边干边改，没有事先的工作计划，这种想到哪里就打到哪里的习惯，也许不出问题，但出问题却成了迟早的事情。相反，IBM顾问在推行IPD（集成产品开发）的时候，却非常强调工作的计划性，在研发流程中，产品开发计划制定的时间有时长达三个月以上，从而为产品最终的市场成功打下了良好的基础。“没有时间一次做好，却有时间将事情一做再做”，是当时国际同行对华为人的基本评价。另外一点，就是不按规矩做事，“狼性”实足，工作敢打敢拼，却不讲究章法，例行的工作，张三李四还要各有一套，缺乏知识经验的积累和传承。在向国际优秀企业学习时，华为人逐渐认识到，不改变这些不良的工作习惯，工作效率将无法提高。因此，在推行职业化管理过程中，按流程要求做事，讲求一次性做好，就成了对经理人的基本要求。随着不断地达标认证，以及各种针对职业发展资格标准的系列培训，管理者从观念到实际行动都逐渐接受了这些良好的职业化标准，而最终的结果必然是体现在企业的经营效益的提升：1996年，大家几乎天天加班，但公司人均销售收入才57万元/年，而到2003年，加班现象越来越少，人均销售收入却增加到了120万元/年。当然，人均效益的提升是企业全方位管理改进的结果，但不能否认推行职业化管理所起到的重要作用。

普遍认为，国内现行的企业制度体系，不适合“空降兵”的生存和发展，这里固然有“空降兵”自身适应能力的问题，但企业内部职业化管理水平的提升，也是同样需要关注的问题。“我们现在还没有消化‘空降部队’的能力。他们做的那套东西我们适应不了，结果，我们既没有受到教育，他们也没有发挥作用。但是，如果我们不用他们呢，像我们这样的‘农民’，何时才能革命成功呀。”1999年，任正非发出了上述的感慨。2000年，任正非又提出：“再过两三年后，公司管理规范了，我们要引入一批胸怀大志的人进入公司，来激活沉淀层。” 谈到企业的国际化，一般所指就是市场国际化和资本运作国际化，实际上，经理人以及员工队伍的职业化才是根本意义上的国际化。90年代的华为，在与IBM、摩托罗拉等国际企业的合作过程中，谈判桌上大发雷霆或预约好的时间爽约，管理者“不职业”的现象时有发生。走出国门之后，不按牌理出牌，代价是非常昂贵的。1998之后，在华为的研发管理流程的每个阶段中，都按照是否违反知识产权保护以及是否通过申请专利保护企业利益进行审查，而管理者必须严格按照规定的研发流程执行，这样，才为2003年与思科的知识产权之争中，“用美国的方式，在美国当地打赢官司”创造了可能。“你到人家的家里去做客，就得按人家家里的规矩办，不能说你是农村来的，就在人家的客厅里抠脚丫子。”在任正非的心目中，员工达到了国际水准的职业化，华为才能算得上是一家真正意义上的国际级企业。

第三篇：行政人事部

一、行政人事部组织架构图

行政人事部

人绩员行前事效工政台招考培后文

聘核训勤员

二、行政人事部各岗位职责：

（一）人事招聘

1、各类人才信息情报的搜集。

2、公司各部门储训人员的情况了解。

3、人力招聘工作的资料汇集与整理。

4、人力招聘工作的初试及客观评价。

5、人力招聘后经历及证件的核实。

6、人员招聘的各类报表统计工作。

7、每月的人员流动去向的收集及流失原因分析。

（二）绩效考核

1、对公司人事规章制度，福利等进行规划与修订。

2、对公司的员工考核，激励机制进行规划与修订。

3、对公司人力资源的补充、配合、晋升、配备的规划。

4、各类人事表单流程制定，修订及审核。

5、负责员工考核的推动，督导与执行等管理。

6、各种活动的规划与执行。

7、相关资料的收集整理及归档。

（三）人员培训

1、制定培训计划，以及月、周培训计划的编制，培训及实施。

2、收集培训课程信息，资料并输入电脑整理。

3、举办新进人员规章制度,企业文化筹培训课程和公共技术培训工作。

4、每日培训课程的督导与实施。

5、督导与协助各部门培训计划的实施。

6、培训资料的分类汇集整理以及根据需要修改培训文件。

7、培训资源的协调使用。

8、培训教材的管理。

9、汇总与提取培训实施成放。

（四）行政后勤

1、人员到职与离职相关手续的办理。

2、员工请假、调休假作业，日出勤状况稽查统计工作。

3、负责员工劳动合同及公司合约的签订及存档。

4、办理员工养老保险、医疗保险等。

5、福利措施的具体实施。

6、固定资产的管理。

7、公务车辆管理

8、租房及办公用房的管理。

9、公司的安全管理。

（五）前台文员

1、负责公司来访客人的接待工作，负责外来电话的转接。

2、负责公司复印机、传真机等办公设备的日常保养及报修工作。

3、负责公司各部门办公用品计划的统计，采购及发放。

4、负责公司资料、图书、规范、样书等管理归档，建立借阅手续。

5、负责信函、报刊、包裹的收发工作。

6、完成上级领导交办的其它工作。

（六）经理

1、负责行政人事部日常管理工作。

2、根据总经理指示，负责组织总经理主持的工作会议安排并做好会务工作。

3、负责组织起草制定公司各项规章制度。

4、组织做好公司函电收发和报刊资料收订发放工作。

5、组织并做好来客接待和公司车辆的管理工作。

6、根据公司总体发展目标和计划要求，及时编制本部门的工作计划，并组织贯彻落实。

7、负责公司办公用品的分配调整及办公用品，用具标准的制定和管理，并时办公用品，用具标准化及各部门文具办公进行检查督促。

8、组织并落实公司各项开发，经营活动后勤保障工作。

9、负责完成公司领导临时交办的各项任务。

第四篇：行政人事部

行政人事部岗位职责

一、每月统计人防、技防服务单位的增减并与保险公司核对

二、每月统计各部门业绩情况

三、每月统计各单位上交的管理人员任免审批表

四、对公司的重要文件及档案材料及时归档并保存。

五、完成公司交办的其他工作和任务。

第五篇：职业化精神

职业化精神 —— 企业和员工的核心竞争力

职业化精神是企业立业之本和保持基业常青的必要条件，是员工个人获得社会承认、实现个人社会价值的基础。

职业化精神是指人们在从事具体职业时表现出来的精神境界，是对职业的价值观和态度，具有专业性、个体性和倡导性。职业精神是职业人最基本的素质要求，职业精神作为一种内在的精神动力，能够支持职业人不断地提高自己的素质和能力。

在现代开放竞争的环境中，职业化精神对于企业来说，是企业立业之本和保持基业常青的必要条件。对于个人而言，是其获得社会承认，实现个人社会价值的基础。职业化精神是必需品，而不是奢侈品。

每个企业都有自己提倡的职业精神。那么企业提倡的职业精神是什么？包括哪些具体内容？企业有何措施保证职业精神的落实和贯彻？

我认为首先应该在社会和企业中提倡四大职业精神：敬业、热忱、诚信、团队。

敬业的精神——忠于职守，爱岗敬业。热忱的态度——积极进取，乐观向上。诚信的操守——坚守承诺，忠诚守信。团队的意识——包容他人，沟通协作。

敬业的精神——

忠于职守，爱岗敬业

敬业是全世界赞美的职业精神

企业需要具有敬业精神的员工。日本松下公司创始人松下幸之助说：“如果员工带着宗教般的虔诚参加工作，企业肯定无往而不胜。”美国某公司总裁说：我苦苦寻找的人才就是《把信送给加西亚》中罗文中尉那样的人：敬业、忠诚、自发、自动。这样的人在每个城市、村庄、乡镇，在每个办公室、公司、商店、工厂都会受到欢迎。当年，王选老师和他的学生们就是凭借这种“敬业精神”，才会以常人难以想象的毅力攻克了一个又一个难关，创造了方正早期在印刷行业的垄断和辉煌。事实上，20年来方正人取得的每一个进步，无论是技术上的每一次创新，还是每夺得一个销售大单，都和这种“敬业精神”是分不开的。

所谓“敬业精神”指的是用非常崇敬的态度对待自己的工作，兢兢业业，忠于职守；是一种对职业的意义有着深刻领悟的激情；是对职业的敬畏、虔诚和全身心的投入。“敬业精神”最重要的一个前提就是对这个职业的热爱和对这个企业的价值认同。

敬业，就是全身心投入工作

有人总结归纳出了中国某些企业员工缺少敬业度的典型表现形式：不求有功，但求无过；三心二意，敷衍了事；明哲保身，怕负责任；一味抱怨，不思解决。

不敬业的员工会给他们的公司带来巨大损失，这表现为收入减少、员工流失、缺勤增加和效率低下、企业浪费成风。不敬业的员工浪费资源，贻误商机，对企业损害巨大。

当然，我们身边也不乏敬业的模范：沈阳铁路局吉林工务段铁路巡道工刘学臣兢兢业业做好本职工作。20多年来，他每天单身徒步巡走15公里铁道线，弯腰巡检1 000多次，26年用脚丈量铁路11万多公里。他发现的轻伤、重伤钢轨有100多根，伤损鱼尾板有近千块，防止各类事故近50起，不止一次将车毁人亡的危险及时化解，保证了铁路大动脉的安全畅通。

是什么样的力量在背后支撑着这些敬业的人呢？归纳他们的人生经历，可以发现一个共同的特点：那就是他们对自己的工作发自内心的真诚热爱。工作对于他们而言，已超越了“谋生”的层次，而升华为实现自我价值的途径。

热忱的态度——

积极进取，乐观向上

古往今来，那些对事业忠诚、执着、负有责任感和使命感的人，都对自己从事的工作有着超乎寻常的热情，正是这股热情，使他们在事业上无往而不胜。

心态——天才和弱智的唯一区别

前国家足球队主教练米卢说过：“态度决定一切。”

记得第一次听到这句话时，感觉象一句空洞的口号，很不以为然。当时我的想法是：能力决定一切。随着工作经验的增长，看到身边的许多人和事，感觉个体的成功并不完全由能力决定，更多取决于对于自己从事的工作是否持有一种热诚的态度。

态度真是一件奇妙的东西，它会产生神奇的力量。你用什么心态去面对你的人生，你就会有什么样的人生。一个人在事业上能否成功，要看他是否具有对事业的热诚态度！

我认为：对工作的态度也决定着员工个人生涯的成败。当一个员工在工作中遇到挫折，或受到上司批评的时候，积极的思维方式是：没什么了不起，这正是我成长的催化剂。不经历风雨怎能见彩虹。上司对我的批评是对我最大的帮助。而消极的心态却是：我怎么这么倒霉，我的上司怎么总是看我不顺眼。

热诚——用老板心态工作

我经常问我的学员一个问题：你在为谁打工？

也许有人说：这还用问，我们为老板打工，他们是给我们发薪水的人。其实并不是那么简单。说到底，我们是在为自己打工，虽然我们有时会更换工作、更换老板，但每个人的简历都是自己写的，每个人未来的生活质量也是今天努力的结果。

很多人的职业理想是做一个老板，因为老板是为自己打工的人群。他们无须别人监督，就能日以继夜地工作；他们对自己负责，也对他人负责。

社会上的职业五花八门，但无论人们从事什么工作，心态却只有两种：老板心态和打工者心态。

职场中的大部分人工作是为了挣钱养家。他们是以“打工者”的心态在工作。不求有功，但求无过；他们也希望自己有一天成为老板，但不知为什么，却总是在失业的边缘徘徊。讲一个真实的案例：齐勃瓦从小辍学，没什么文化。15岁时成为了一名马夫。但是他不甘沉沦，不甘一辈子做马夫，时刻在寻找发展的机会。3年后，齐勃瓦到钢铁大王卡内基所属的一个建筑工地打工。从进入建筑工地那一天起，齐勃瓦决心要做同事中最优秀的人。当工地上其他工人在抱怨工作辛苦、薪水低，每天磨洋工度日的时候，齐勃瓦却默默地自学建筑知识。

有一天，公司经理视察工人宿舍时，看见了齐勃瓦手中的书，又翻了翻他的笔记，什么也没说就走了。

第二天，经理把齐勃瓦叫到办公室问：“你学那些东西干什么？”

齐勃瓦回答说：“我想我们公司需要既有工作经验、又有专业知识的技术人员。”经理点了点头。

不久，齐勃瓦就被破格升任为技师。那些打工者中也有人讽刺挖苦齐勃瓦。但是他回答：“我工作不单纯是为了赚钱，我是在为自己的梦想打工。我们只能在工作业绩中提升自己。我要使自己的工作所创造的价值，远远超过所得的薪水。我认为只要把自己当作公司的主人，就能获得发展的机遇。”

正是抱定了这样的信念，齐勃瓦努力工作，刻苦钻研，系统掌握了技术知识。就这样，齐勃瓦一步一步升到了总工程师的职位上。25岁那年，齐勃瓦已经成为这家建筑公司的总经理。后来，卡内基亲自任命齐勃瓦担任钢铁公司董事长。

我以为：一个企业乐于雇用的人，一定是那些把企业当作自己事业的舞台，以主人心态去对待工作、尽职尽责完成任务的人，这样的人终将会得到工作给他的奖赏。

诚信的操守 ——

坚守承诺，忠诚守信

诚信，是中华民族的传统美德，是古老道德文明的基石；诚信，也是市场经济的行为准则，是企业实现持续发展的根基。诚信，也是职场之中人们的行为准则。

人无信不立，丢掉诚信无疑是杀鸡取卵，舍本逐末。诚信其实是一种智慧。《伊索寓言》说：“说谎话的人所得到的，只是即使说了真话也没有人相信。”虽然诚信被人们视为美德，但是现在中国社会却是普遍存在着诚信缺失，而且已经严重到了阻碍中国经济发展的地步。中国企业因为信用缺失而导致的直接和间接的经济损失高达5 855亿元，相当于中国年财政收入的37％，中国国民生产总值每年因此减少二个百分点。信用缺失的另一个负面作用是加大了企业间的交易成本。

没有普遍的诚信，就没有成熟的市场经济。诚信缺失，必然导致交易成本的增加和社会资源的浪费。即使在市场经济发育相当成熟，法制也相当健全的美国，当接连发生“安然”和“世通”等巨型跨国公司欺诈事件后，也极大地动摇了美国经济的精神支柱和伦理基础，也从根本性上打击了美国的经济，其危害甚至超过了“9•11”事件。因此，创建企业的“诚信文化”，这是市场经济发展必然的也是基本的要求。