七种不合格的企业人力资源经理

第一篇：七种不合格的企业人力资源经理

七种不合格的企业人力资源经理

第一点不足：定位虚高

在一些基层经理和员工心目中，所谓人力资源管理就是管管招聘和人事档案等杂事。后来，设立了人力资源部，有了人力资源总监，招来一批斯斯文文的“知识分子”，上来就大谈战略，说是要成为公司发展的战略伙伴。左一个战略，右一个战略。大家还没搞清楚这是怎么回事，又开始大谈特谈企业文化，说人力资源部是公司文化的倡导者和代言人。到后来，又说要做公司的人力资源咨询顾问。再后来，又说要当基层经理的管理助理。

从战略伙伴、文化代言人，到咨询师、管理助理，业务部门的人不免心理嘀咕：“人力资源部的那些家伙到底是干什么的，简直一帮大仙啊！”

第二点不足：舞文弄墨

公司里大部分经理人员都是业务出身，缺乏基本的管理训练，大多凭经验和感觉做事，只会埋头苦干，起早贪黑，忙里忙外，连歇口气的工夫都没有，可人力资源部的人有事没事就爱写长篇大论，三天两头地发文件，动辄十几页的大部头，谁有工夫看？一年下来，人力资源部的文件发了厚厚一大摞，可说了些什么，员工可能看过但却一问三不知。

第三点不足：热衷作秀

有员工反映，人力资源部的领导，总爱在大会小会上谈理念、做动员，场面确实很好看、很煽情，但事后往往看不到具体行动，更看不到什么实际效果，给人一种“雷声大、雨点小”、虚张声势、虎头蛇尾的感觉。人力资源部热衷作秀，事情虽然轰轰烈烈地开场，但如果执行不到位，贯彻不下去，员工的期望值越高，失落感便越强。人力资源工作不能仅仅停留在煽情上，更要传情。

第四点不足：自以为是

这都是第一点不足惹的祸――既然人力资源部的定位是公司的战略伙伴、文化代言人和咨询顾问，于是自视甚高，钻进用时尚的管理理念营造的象牙塔里不能自拔，制定措施和方案时往往脱离实际，追求理想化，自行其事。从业务经理到普通员工，谁都不买账。结果只能是自弹自唱，曲高和寡。

第五点不足：变色龙

人力资源部虽然承担劳资关系协调者的角色，但在劳资冲突中很难保持一种劳资双方都能接受的中立。在各种问题上，人力资源部不得不总是以老板的马首是瞻，惟资本意志至上。当需要通过笼络人心来降低员工流失率时，人力资源部便不遗余力地灌输“以人为本”的理念，出台各种改善福利待遇的方案，恨不得把人力资源变成一种慈善事业；当市场不景气时，人力资源部又立马制定并实施裁员计划，摇身一变，成了冷酷的“职业终结者”；当业务盈利状况下降时，人力资源部又得想方设法地帮助老板想出如何使牛少吃草多挤奶的业绩考核方法来。今天让你做谈判者，明天让你做判决者；今天让你做中层经理的助理，明天让你去做中层经理的监督者；今天让你做亲善使者，明天让你做枪手……结果是，业务经理对HR横眉冷对，普通员工对HR敬而远之。对人力资源部的信任一天比一天少，对人力资源部的怨恨一天比一天多。

第六点不足：门外汉

经常能看见人力资源部的同事主动与业务部门经理商讨绩效考核和员工培训之类的问题时，被某些业务部门经理恶言相向、碰一鼻子灰的尴尬情形。由于行业的特殊性，各家公司的运作模式和方法都不尽相同，如果不在某一行里摸爬滚打几年，是很难了解公司的业务运作流程的。这正是人力资源部难以被业务部门接受的重要原因之一。

人力资源部负责公司绩效考核方案的制定、绩效合同的起草，尤其是在制定各部门、各岗位的KPI问题上，人力资源部更是无从下手。HR需不需要熟悉业务？需要了解多少业务？需不需要从外行变成内行？如何从外行变成内行？的确是人力资源部一个无法回避的巨大挑战。

第七点不足：向和尚推销梳子

常听到一些业务经理和员工抱怨，人力资源部提供的培训课程对他们改善工作绩效没有什么实际效果，反而使他们在繁忙的工作之余为此牺牲本来就少得可怜的休闲时间。公司培训项目上的花费不可谓不慷慨，但培训越多，员工反而抱怨越大。

人力资源部在制定人力资源发展规划、招聘计划、培训计划、薪酬设计以及绩效考核方案等工作时，常常单纯从人力资源管理的理论和思维定势出发，而对于企业不同发展阶段的特

殊需求、企业外部环境以及行业特点等缺乏深入的了解，容易忽视人力资源各种管理方案与企业阶段性目标的关联度、企业自己特定的文化传统的兼容性以及方案本身的可操作性等问题。一些方案的实施，不但没有使企业受益，反而增加了企业的无效投入，在企业的内部价值链中无法计算出人力资源部的价值。

第二篇：七种不合格的企业人力资源经理

七种不合格的企业人力资源经理 第一点不足：定位虚高

在一些基层经理和员工心目中，所谓人力资源管理就是管管招聘和人事档案等杂事。后来，设立了人力资源部，有了人力资源总监，招来一批斯斯文文的“ 知识分子”，上来就大谈战略，说是要成为公司发展的战略伙伴。左一个战略，右一个战略。大家还没搞清楚这是怎么回事，又开始大谈特谈企业文化，说人力资

源部是公司文化的倡导者和代言人。到后来，又说要做公司的人力资源咨询顾问。再后来，又说要当基层经理的管理助理。

从战略伙伴、文化代言人，到咨询师、管理助理，业务部门的人不免心理嘀咕：“人力资源部的那些家伙到底是干什么的，简直一帮大仙啊！”

第二点不足： 舞文弄墨

公司里大部分经理人员都是业务出身，缺乏基本的管理训练，大多凭经验和感觉做事，只会埋头苦干，起早贪黑，忙里忙外，连歇口气的工夫都没有，可人

力资源部的人有事没事就爱写长篇大论，三天两头地发文件，动辄十几页的大部头，谁有工夫看？一年下来，人力资源部的文件发了厚厚一大摞，可说了些什么，员工可能看过但却一问三不知。

第三点不足：热衷作秀

有员工反映，人力资源部的领导，总爱在大会小会上谈理念、做动员，场面确实很好看、很煽情，但事后往往看不到具体行动，更看不到什么实际效果，给人一种“雷声大、雨点小”、虚张声势、虎头蛇尾的感觉。人力资源部热衷作秀，事情虽然轰轰烈烈地开场，但如果执行不到位，贯彻不下去，员工的期望值 越高，失落感便越强。人力资源工作不能仅仅停留在煽情上，更要传情。第四点不足：自以为是

这都是第一点不足惹的祸――既然人力资源部的定位是公司的战略伙伴、文化代言人和咨询顾问，于是自视甚高，钻进用时尚的管理理念营造的象牙塔里

不能自拔，制定措施和方案时往往脱离实际，追求理想化，自行其事。从业务经理到普通员工，谁都不买账。结果只能是自弹自唱，曲高和寡。第五点不足：变色龙

人力资源部虽然承担劳资关系协调者的角色，但在劳资冲突中很难保持一种劳资双方都能接受的中立。在各种问题上，人力资源部不得不总是以老板的马首是瞻，惟资本意志至上。当需要通过笼络人心来降低员工流失率时，人力资源部便不遗余力地灌输“以人为本”的理念，出台各种改善福利待遇的方案，恨不得把人力资源变成一种慈善事业；当市场不景气时，人力资源部又立马制定并实施裁员计划，摇身一变，成了冷酷的“职业终结者”；当业务盈利状况下降时，人力资源部又得想方设法地帮助老板想出如何使牛少吃草多挤奶的业绩考核方法来。今天让你做谈判者，明天让你做判决者；今天让你做中层经理的助理，明天让你去做中层经理的监督者；今天让你做亲善使者，明天让你做枪手„„结果是，业务经理对HR横眉冷对，普通员工对HR敬而远之。对人力资源部的信任一天比一天少，对人力资源 部的怨恨一天比一天多。< 第六点不足：门外汉

经常能看见人力资源部的同事主动与业务部门经理商讨绩效考核和员工培训之类的问题时，被某些业务部门经理恶言相向、碰一鼻子灰的尴尬情形。由于行业的特殊性，各家公司的运作模式和方法都不尽相同，如果不在某一行里摸爬滚打几年，是很难了解公司的业务运作流程的。这正是人力资源部难以被业务部门接受的重要原因之一。人力资源部负责公司绩效考核方案的制定、绩效合同的起草，尤其是在制定各部门、各岗位的KPI问题上，人力资源部更是无从下手。HR需不需要熟悉业务？需要了解多少业务？需不需要从外行变成内行？如何从外行变成内行？的确是人力资源部一个无法回避的巨大挑战

第七点不足：向和尚推销梳子

常听到一些业务经理和员工抱怨，人力资源部提供的培训课程对他们改善工作绩效没有什么实际效果，反而使他们在繁忙的工作之余为此牺牲本来就少得可怜的休闲时间。公司培训项目上的花费不可谓不慷慨，但培训越多，员工反而抱怨越大。人力资源部在制定人力资源发展规划、招聘计划、培训计划、薪酬设计以及绩效考核方案等工作时，常常单纯从人力资源管理的理论和思维定势出发，而对于企业不同发展阶段的特殊需求、企业外部环境以及行业特点等缺乏深入的了解，容易忽视人力资源各种管理方案与企业阶段性目标的关联度、企业自己特 定的文化传统的兼容性以及方案本身的可操作性等问题。一些方案的实施，不但没有使企业受益，反而增加了企业的无效投入，在企业的内部价值链中无法计算

出人力资源部的价值。不同企业对于人力资源管理，需求的重点会有所不同，同一企业在不同的发展阶段和市场竞争环境下对于人力资源管理需求的重点也会有所不同。人力 资源部一定要深入全面地了解企业内部的现实需求和潜在需求，才能通过内部价值交换实现自身的价值。

第三篇：七种不合格的企业人力资源经理[模版]

七种不合格的企业人力资源经理 2007-05-24 09:19:

54第一点不足：定位虚高

在一些基层经理和员工心目中，所谓人力资源管理就是管管招聘和人事档案等杂事。后来，设立了人力资源部，有了人力资源总监，招来一批斯斯文文的“知识分子”，上来就大谈战略，说是要成为公司发展的战略伙伴。左一个战略，右一个战略。大家还没搞清楚这是怎么回事，又开始大谈特谈企业文化，说人力资源部是公司文化的倡导者和代言人。到后来，又说要做公司的人力资源咨询顾问。再后来，又说要当基层经理的管理助理。

从战略伙伴、文化代言人，到咨询师、管理助理，业务部门的人不免心理嘀咕：“人力资源部的那些家伙到底是干什么的，简直一帮大仙啊！”

第二点不足：舞文弄墨

公司里大部分经理人员都是业务出身，缺乏基本的管理训练，大多凭经验和感觉做事，只会埋头苦干，起早贪黑，忙里忙外，连歇口气的工夫都没有，可人力资源部的人有事没事就爱写长篇大论，三天两头地发文件，动辄十几页的大部头，谁有工夫看？一年下来，人力资源部的文件发了厚厚一大摞，可说了些什么，员工可能看过但却一问三不知。

第三点不足：热衷作秀

有员工反映，人力资源部的领导，总爱在大会小会上谈理念、做动员，场面确实很好看、很煽情，但事后往往看不到具体行动，更看不到什么实际效果，给人一种“雷声大、雨点小”、虚张声势、虎头蛇尾的感觉。人力资源部热衷作秀，事情虽然轰轰烈烈地开场，但如果执行不到位，贯彻不下去，员工的期望值越高，失落感便越强。人力资源工作不能仅仅停留在煽情上，更要传情。

第四点不足：自以为是

这都是第一点不足惹的祸――既然人力资源部的定位是公司的战略伙伴、文化代言人和咨询顾问，于是自视甚高，钻进用时尚的管理理念营造的象牙塔里不能自拔，制定措施和方案时往往脱离实际，追求理想化，自行其事。从业务经理到普通员工，谁都不买账。结果只能是自弹自唱，曲高和寡。

第五点不足：变色龙

人力资源部虽然承担劳资关系协调者的角色，但在劳资冲突中很难保持一种劳资双方都能接受的中立。在各种问题上，人力资源部不得不总是以老板的马首是瞻，惟资本意志至上。

当需要通过笼络人心来降低员工流失率时，人力资源部便不遗余力地灌输“以人为本”的理念，出台各种改善福利待遇的方案，恨不得把人力资源变成一种慈善事业；当市场不景气时，人力资源部又立马制定并实施裁员计划，摇身一变，成了冷酷的“职业终结者”；当业务盈利状况下降时，人力资源部又得想方设法地帮助老板想出如何使牛少吃草多挤奶的业绩考核方法来。今天让你做谈判者，明天让你做判决者；今天让你做中层经理的助理，明天让你去做中层经理的监督者；今天让你做亲善使者，明天让你做枪手„„结果是，业务经理对HR横眉冷对，普通员工对HR敬而远之。对人力资源部的信任一天比一天少，对人力资源部的怨恨一天比一天多。

第六点不足：门外汉

经常能看见人力资源部的同事主动与业务部门经理商讨绩效考核和员工培训之类的问题时，被某些业务部门经理恶言相向、碰一鼻子灰的尴尬情形。由于行业的特殊性，各家公司的运作模式和方法都不尽相同，如果不在某一行里摸爬滚打几年，是很难了解公司的业务运作流程的。这正是人力资源部难以被业务部门接受的重要原因之一。

人力资源部负责公司绩效考核方案的制定、绩效合同的起草，尤其是在制定各部门、各岗位的KPI问题上，人力资源部更是无从下手。HR需不需要熟悉业务？需要了解多少业务？需不需要从外行变成内行？如何从外行变成内行？的确是人力资源部一个无法回避的巨大挑战。

第七点不足：向和尚推销梳子

常听到一些业务经理和员工抱怨，人力资源部提供的培训课程对他们改善工作绩效没有什么实际效果，反而使他们在繁忙的工作之余为此牺牲本来就少得可怜的休闲时间。公司培训项目上的花费不可谓不慷慨，但培训越多，员工反而抱怨越大。

人力资源部在制定人力资源发展规划、招聘计划、培训计划、薪酬设计以及绩效考核方案等工作时，常常单纯从人力资源管理的理论和思维定势出发，而对于企业不同发展阶段的特殊需求、企业外部环境以及行业特点等缺乏深入的了解，容易忽视人力资源各种管理方案与企业阶段性目标的关联度、企业自己特定的文化传统的兼容性以及方案本身的可操作性等问题。一些方案的实施，不但没有使企业受益，反而增加了企业的无效投入，在企业的内部价值链中无法计算出人力资源部的价值。

不同企业对于人力资源管理，需求的重点会有所不同，同一企业在不同的发展阶段和市场竞争环境下对于人力资源管理需求的重点也会有所不同。人力资源部一定要深入全面地了解企业内部的现实需求和潜在需求，才能通过内部价值交换实现自身的价值。

什么是中国员工离职率的关键影响因素？

毫无疑问，对于想在中国进一步发展的公司来说，招聘、留住和激励员工是发展的关键瓶颈之一。调查的结果显示，超过400家的企业负责人认为，合格管理型人才、专业型人才及通用人才的匮乏是企业在华南地区谋求发展的前五项挑战中最重要的两项。这种情况目前尚无明显缓解的迹象，参与调查的公司预期这种人才瓶颈在未来三年内仍将持续存在。

另一项调查的结果则表明，从一个公司的内部视点看来，持续增长的高离职率是人力资源部门面对的五大问题之一，而从一个外部市场的视角来看，企业内部经验丰富的专业人员和管理人员不断被竞争对手挖走的现象也被列入人力资源部门面对的五大问题之一。

强有力的事实印证着商业领导者们的感觉。全面薪酬调研报告显示，中国2006年自愿离职率在13.8%左右，这个数字因城市、行业、公司以及职能部门的不同而有所差异。另外，非自愿离职率相当高，年率大约在4%上下。

2006年上海的自愿离职率为12.9%，非自愿率为4.4%.位居高端的深圳公司同年的自愿离职率为23.2%，非自愿离职率为4.4%.这一结果表明，每12个月就有占全部员工总数27.7%的员工离职并有相应数量的新员工补充进来。在所有行业中，保险行业以占员工总人数23.3%的跳槽人数(自愿20.5%，非自愿2.9%)在2006的员工离职率排行榜中占据首位。而较为稳定的汽车行业的总离职率“仅有”11.2%.在大多数公司看来，两位数的离职率对企业的发展是相当不利的。大多数公司在满足替代离职人员工作岗位的要求同时，还想维持两位数增长的业务运营目标。

填补空缺岗位以及为新创岗位寻找合适人选给人力资源部门增添了巨大压力，这将带来两种结果：第一，人力资源专业人才成为各功能部门人才中周转率最高的一个；第二，人力资源会因此而将主要注意力脱离更具战略性的工作，例如，业绩主导型激励计划的开发。

基于报告，排名前几位的中国员工离职理由是：

*外部薪酬的不公平性

*有限的成长机会

*工作职责的停滞

*工作/生活的平衡

员工离职的原因在不同公司之间存在明显差别。通常公司了解员工离职原因的唯一途径是员工离职时的面谈。但是，这类员工在离职时提供的信息通常是冠冕堂皇的面子话，并无助于公司了其离职的根本原因。因此，企业有必要详细研究并了解自身的人才构成、工作任务概况、人力资源与薪酬系统计划、外部环境、竞争状况等，从而更深刻地理解各企业自身留住人才的具体情况。

关于中国地区高离职率背后的原因已经有过很多讨论，但是下面的一些观点很可能才是关键因素：*高素质人才供求不匹配

*竞争对手之间日益激进的招聘活动

*公司的高薪招聘模式

*员工对公司忠诚度低下

*工作岗位有限的流动性，导致职业发展机会的局限性

*外语关卡/公司的语言要求

*本地员工进入高管职位的假想或实际存在的“玻璃天花板”

*众多年轻毕业生认为在同一公司工作两年便有了足够的跳槽资本

*不能适应中国快速发展环境的领导人才培养计划

一个高级人才供需错配的例子发生在投资银行业。过去两三年中，中国按照WTO的协议放宽对外资银行的限制，大批国际领先的投资银行开始在中国设立代表处。然而，从人才供给的角度来看，中国没有或者只有很少投资银行人才可供利用，许多外国投行不得不修改他们的发展计划，或者依赖于外籍人才和中国海归派来开展他们的业务。

另一个严重问题是大规模的人才挖角。一家经营多年、在苏州设有生产厂的制造商(A公司)近期发现，它的竞争对手(B公司)，正在A公司附近建设生产工厂，同时还通过猎头从A公司挖取它所需要的全部人才，无论职位，不问表现，也不问他们的职责是什么、能力有多高。这个新来者认为每一个在A公司工作了多年的员工都是有用、有吸引力的人才。

高级人才跳槽一定程度上是中国人才缺乏流动性的结果。在外国，雇主把专业人才或经理提拔到其他城市的更高职位是很常见的事，但这在中国并不常见。许多雇员因为个人原因、家庭原因或者经济原因而不愿意迁移到其他城市。公司把员工从一线城市调配到二线或者三线城市会显得尤为困难，因此许多公司正重新审视他们的员工调配政策，使其变得更有吸引力。一些员工可能会同意被短期调配到边远地方，但很少会同意长期或者永久分

配到这些地方。在某些案例中，一些不接受分配的员工通过跳槽来继续走他们所期待的职业生涯道路。

另外，许多外资公司正在使用他们全球化却未充分本地化的领导力发展计划来留住人才。例如，一家欧洲主要化工企业起初在中国使用一个复杂的领导力发展10年计划来培养高级领导人才。这个计划在西欧运作得很好，然而，在中国，许多高级人才希望能够在他们的职业生涯中快速成长，他们没有耐心用10年时间去“恭候”一个高管晋升机会。因此，许多高级人才过早且出乎意料地离开了公司。

解决方案

员工高离职率的解决方案呈现多样化，而且任何孤立的方案都不能解决员工离职率居高不下的问题。那些最容易执行的方案，诸如持续的现金奖励，通常都不是最有效的方案。通常，公司都会回避那些最影响员工稳定性的更复杂、更基础的问题，因为这些问题都是耗费时间的、令人痛苦的，而且常常关系到商业策略以及领导力的缺失。以下从三个不同角度阐述这个问题：

竞业限制条款：

竞业限制条款在中国正变得日益普遍。调查结果显示，55%参与调查者表示他们在使用竞业限制条款。而其余的参与调查者中，有一半正在考虑在近期使用竞业限制条款。然而，国内很多雇主对于竞业限制条款的实际操作性依然持保留意见。假如政府通过新劳动合同法，则竞业限制条款的有效时间将被限制为两年。竞业限制条款生效的一个必要条件是雇主必须为雇员提供经济赔偿。

1.在2006年5月的Contact Magazine刊登的由Groenewald教授撰写的报告中，通过对63个来自德语国家并在中国设有机构的公司调查得出最有效的留住人才的工具(基于20个选择)包括：创造积极的企业氛围，长期的职业发展机会以及薪酬的增长。最无效的留住人才方法是法律工具，如培训补偿及竞业限制条款等。

2.调查结果显示，对比其他企业，十大最佳雇主都具有显著的低离职率。例如，十佳雇主员工第一年的离职率只有10%而其他企业则有17%.至于第二年的员工离职率，十佳雇主只有9%而其他企业依然是17%.受雇于十佳雇主企业的员工中，有80%的人宣称他们不会轻易离开公司(其他公司中这个比例是65%)；最佳雇主企业中66%的员工宣称他们很少想过离开公司(其他公司中这一比例仅有38%)。

那么最佳雇主们是如何获得如此成就的呢？

秘密在于员工的高度敬业度，一种考虑三个层面行为的衡量方式：乐于宣传、乐于留下和乐于努力。具有高度员工敬业度的公司拥有大量不遗余力向公众宣传公司的正面信息、乐于与公司同甘共苦及愿意付出额外时间、精力及努力以帮助公司取得成功的员工。

最佳雇主们来自不同的行业、地域，企业规模也各不相同，但是他们都有下列共同的特点：

*企业领导对人力资本高度的承诺

*兑现对员工所做的承诺

*员工理解企业的愿景及战略并深深为之激励

*各种管理制度及实践体现出：

-鼓励与认可推动工作绩效的行为

-激励高效工作

-鼓励工作成就感

-保证公平回报

在2007年最佳雇主调查中，在中国市场对员工敬业度最具影响力的三个正面驱动因素是：

*职业机会；

*薪酬；

*绩效评估

吸引人的职业发展机会在中国毫无疑问是最具说服力和持续性的留住人才的工具，这个因素从最近几年一直影响到现在。

在亚洲的地区性最佳雇主调查中，我们发现只有在中国，薪酬才成为影响敬业度的前三个因素之一。只有28%的中国员工认为他们的薪酬水平合理地反映了自身的绩效表现和对企业的贡献(包括固定和浮动工资)。最后，一个公平的、开放的和全面的绩效评估系统在2007年的中国雇员调查中也位列较重要位置。对比翰威特2001、2003和2005年的最佳雇主调查结果，这是第一次该因素位列最具影响力因素的前三名。员工对强有力的绩效评估系统的需求反映了员工需求与公司目标的一致性，即创造一种高绩效企业文化，这也是2007年中国市场的一个热点话题。

3.企业为克服员工短缺问题而将在2007年普遍采取的措施有：

*为关键员工度身定做的独特的留住人才计划

*定义/重新定义人力资源战略

*回顾招聘战略和招聘渠道

*向人力资源专员和管理者提供更多更好的培训

*薪酬/工资计划回顾及重新设计

小结：

对于在中国运作的企业来说，吸引人才，留住人才是企业成功的关键。显而易见，企业需要创造多种组合工具才能达到长期留住员工的目标。无论是长期还是短期的留住人才工具都会涉及到财务方面及非财务方面的投入，只有这些都做到了，企业才有可能达到有效的留住人才目标。

利用制度可以让一分钱大于一分钱 2007-05-15 09:23:17

朝三暮四”是一个成语，故事源于《庄子·齐物论》。一年碰上粮食欠收，养猴人对猴子说：“为节约粮食，以后每天早上吃三颗橡子，晚上吃四颗。”猴子非常生气，说：“太少了，早上吃的还没晚上多。”养猴人又说：“那早上四颗晚上三颗怎么样？”所有的猴子都高兴地接受。

最初“朝三暮四”指用手段欺骗别人，而今天指反复无常，原寓意与今理解已是大相径庭。在此不讨论成语的变化，但这个故事多少给了我们HR经理一些启示——相同投入可以产生不同的满意度。HR经理不能无限制地奖励员工，但可以决定如何支付有限资源。一个公平、公开、合理、富有激励作用的薪酬制度，可以让一分钱的物资产生大于一分钱的效用。

在认识薪酬制度前，我们先看看其发展历程，大致经历了三个阶段——早期工厂制度阶段、科学管理阶段、行为科学阶段。在早期工厂制度阶段，薪酬制度的特点是将工资降到最低限度，以家族制简单的计件付酬方法为主，以利润分享计划和小组计件计划为辅。管理的核心是留住熟练技术工人，培训“工业习惯”和工厂纪律。在科学管理阶段，薪酬制度的特点是强调工作标准和节约成本，以差别计件工资制度为主，利润分享制度逐步完善。管理的核心是减少工人的“偷懒”行为，降低成本，衡量工作和职位价值来确定薪酬。在行为科学阶段，薪酬制度的特点是必须适应员工的心理需求，个人刺激计划、工资权益理论等得到认可。管理的核心是关注员工对薪酬的心理感受。

随着管理制度的完善、管理理论的深入，薪酬制度也得到了快速发展。今天的薪酬制度更加丰富、更加人性化，已经形成了一些颇具特色的薪酬制度，以三种制度为例。宽带薪酬制度，主要特点是薪酬浮动幅度更大，激励作用更强。将原本报酬不同的多个职位进行大致归类，使每类的报酬相同，从而同一水平工资的员工类型增加，可能出现不同级别员工拿相同工资的情况。管理核心是打破行政职务与薪酬之间的必然联系，有利于各类职业发展，缓解组织扁平化带来晋升机会减少的压力。以技能与业绩为基础的薪酬制度，主要特点是适应知识经济发展的要求。以员工的投入为衡量标准，鼓励员工不断学习新的工作技能和知识。管理核心是增加归属感和团队意识，而非强调降低成本。泛化的薪酬制度，主要特点是与业绩挂钩。将基本工资、福利工资、津贴、晋升机会、工作生活质量、个人因素等综合起来考虑，作为一个薪酬体系。管理核心是树立以业绩为主的薪酬理念，平衡投资与奖励，关心员工对非现金薪酬的需求。当前的薪酬制度更加多样，但总的来说，是为了迎合出现的新情况。回顾薪酬制度的发展历史及现状，可以清晰地看出薪酬制度已发生了许多重要变革，这些变革正是适应新时代需求的必然结果。为了更进一步地认识各类薪酬制度，在此对比一些典型的薪酬制度。

岗位工资制度，根据各类岗位的职责要求，在划分和评价各岗位的基础上，确定各类岗位薪资水平的基本工资制度。这种薪酬制度不是以员工的技术能力为工资标准，而是以各类岗位的技术复杂程度、劳动强度、劳动条件、责任大小等作为确定工资水平的标准。因此，员工并不会因为具有某些技能而可一辈子享受某个级别的工资，而是根据他当前从事的工作来定工资水平，从而避免了“一劳永逸”的技能证书和没能在岗位上发挥作用的技能对工资的影响。岗位工资的形式有多种，如岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等等。岗位工资制度的最大优点是对岗不对人，以岗定薪。直接根据工作岗位定薪，实现了按劳取酬、同工同酬。避免一部分人凭借没有发挥后续作用的资历、学历等优势而长期拿高于岗位的工资，有利于激发员工学习和掌握适应岗位需求的技能，也有利于增加内部公平感。由于岗位工资制度的实施是建立在岗位分析的基础上，按照程序划分岗位，有利于内部人员清晰地认识到自己更适合在哪个岗位工作，促进内部人力资源的合理流动，优化人力资源配置。该制度的缺点是缺乏弹性，工资与岗位紧密挂钩，忽视了一些重要的个人因素。如果当员工认为他们在岗位上拿到的工资是理所当然的时候，岗位工资就失去了激励的作用，相反减弱了员工多做贡献的动力。

绩效工资制度，是对员工达到一定程度的工作目标而给予的奖励。绩效工资制度假设个人的能力和态度等因素最终都可通过绩效得以表现。该制度认为员工的工资调整取决于个人、部门和公司的绩效，以达到目标的程度作为定薪的依据，绩效作为主要的评价标准。工资与绩效直接挂钩，引导员工关注结果，以成果为导向。绩效工资制度的优点是显而易见的，公司与个人均以成果为主要追求目标，促使公司上下更多地考虑如何提高绩效，必然有利于绩效的增加。绩效差异直接体现在工资收入上，刺激员工努力工作争取绩效增长，这与公司的目标完全一致。但是绩效工资制度也有一些消极作用，首先，绩效不仅与个人能力水平和努力程度相关，还受许多外界因素影响，如一味以绩效为工资标准，必然会过度奖励“运气好”的员工，而挫伤了“运气差”的员工。第二，由

于绩效工资制度对绩效过于敏感，会使“暂时性”绩效差的员工情绪低落，甚至会逼走“怀才不遇”的人才。最后，如何制定评价标准和目标，可能引起组织和个人之间的矛盾。双方所处位置不同，在制定方案时容易产生磨擦，个人处于弱势，如果一些个人提出的合理要求没有得到考虑，那绩效工资制度不但不能激励员工，反而会让员工对提高绩效产生质疑。

混合工资制度，也称机构工资制度，是由几种职能不同的工资结构组成的工资制度。这种薪酬制度吸收了岗位工资制度和能力工资制度的优点，较为全面地考虑了岗位、技能、绩效等因素。首先对工作人员进行分类，然后设计具有较大灵活性的工资，并让各个工资单元分别同与工作有关的一些重要因素对应。混合工资制度最大的优点是综合考虑了与工作相关的各种因素，较全面地体现了各方面的影响，从而科学地确定工资水平。这种制度吸取了其它制度的优点，是比较完善的制度。它充分考虑到方方面面的影响，科学评价应支付的工资，调动了员工的积极性。但是，混合工资制度的优点也可能转变成其缺点，它综合了其它制度的特点，但每种制度各有偏重，相异、相驳的制度融合在一起，易出现磨擦及矛盾。如果没有处理好这些冲突，那混合制度一定相当失败，因为它不但难以体现各制度的优势，相反还容易引发一系列问题。

年薪制，是以企业的经营业绩指标为标准，确定经营者薪酬的一种制度。年薪制包括基薪和风险收入两部分，基薪根据相对同行的经济效益水平、生产规模、本地区经济情况和员工平均收入等基本因素确定；风险收入则根据本企业完成的经济效益水平、生产经营责任轻重、风险程度大小等非确定因素确定。实质上，就是区别对待经营者和一般员工，并让经营者的收入与经营成果紧密相连。年薪制作为一种激励机制在西方已实施几十年，我国是从1992年开始进行试点工作，从其实施效果来看，确实刺激了经营者，同时也对经营者起到了一定的限制作用。年薪制主要有两种模式，一种是美英模式，其特点是长期激励项目在经营者总报酬中所占比重大，经营者与普通员工收入的差距悬殊；另一种是日德模式，长期激励项目所占比重较小，经营者收入与普通员工相比差距相对较小。年薪制的主要优点有，首先，年薪制是对经营者有效的激励手段，激发经营者为企业追求利润的热情；其次，年薪制是一种身份和地位的象征，成为高层管理人员的另一动力；最后，年薪制摆脱了传统薪酬制度的限制，弥补了传统薪酬制度的不足，成为制定薪酬的又一新途径。年薪制主要存在两大缺点，其一，年薪如何确定才为合理，一直以来，年薪的多少受到广泛争议，没有具体客观的评价标准，往往根据经理人市场的通行情况决定，这样的薪资难以让广大员工认可；其二，年薪制必须以经理人市场的健全和利益风险机制的推行为基础，如果不具备这两个条件，推行年薪制将极其危险，企业的命运更令人担忧。

任何一种薪酬制度都有其优缺点，也没有完全适用于任何一个组织的薪酬制度。因此，组织在制定薪酬制度时，应根据自身的情况选择适合的制度，并根据具体的情况进行设计和修改。正确选择薪酬制度的前提是——清楚地了解组织自身情况和各类薪酬制度。

薪酬制度在人力资源管理中扮演着重要角色，是吸引、留住、激励员工的关键。为了达到这些目的，薪酬制度必须符合本组织员工的生理需要和心理需要。在不同国家，由于文化、历史、经济、政治等环境不同，导致薪酬制度有较大差异，一方面是由于组织的外部环境不同，另一方面是因为内部员工的需要不同。为了能制定符合我国国情的薪酬激励规划，有必要先了解我国传统的薪酬制度具有哪些特点。

第一，传统的薪酬制度是建立在“终身制”上，国有企业不会轻易地辞退职工，职工几乎没有被辞退的风险，可以在企业中工作到退休，相当于终身进入企业，除非自动离开。传统的薪酬制度不能施加压力，职工认为他们有权得到这份工资，不担心因表现不佳而拿不到薪水。也就是说，传统薪酬制度几乎没有负激励的作用。

第二，严格地保持“内部均衡”。“内部均衡”并非内部合理，而是一味地强调“公平”，无论职位高低，无论业绩好坏，无论态度好恶，职工间的工资差距都很小。这样的薪酬制度毫无激励作用，“干好干坏一个样，干多干少一个样”，职工认为付不付出都没有明显差距，自然会减少付出，直至同大家基本一致的较低水平。第三，政府对薪酬制度有重大影响。在改革之前，企业如同机关和事业单位，许多政策都由国家定，企业只需执行即可，而没有任务压力。企业的内部工资分配制度也是在国家的监督下执行，按照国家标准和政策实施。政府在很大程度上控制着企业的薪酬制度，企业难以进行变革和创新，因而薪酬制度往往与企业自身需求不符。可见，我国传统的薪酬制度的激励作用非常弱，对薪酬制度改革势在必行。了解我国传统薪酬的特点，可以更清楚地认识到，应该如何为现代企业有针对性地设计薪酬激励规划。

第四篇：人力资源经理（推荐）

人力资源经理

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职位职责人力资源战略、体系：

１）根据公司发展战略，全面统筹规划公司的人力资源战略，包括为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计，做好接班人的梯队建设；

２）并依据战略组织制定及监督实施公司人力资源发展的各项规章制度、计划、实施细则和工作流程，以健全公司的人力

３）资源管理体系，保证人力资源工作有效支撑公司各部门业务目标的达成，提高公司人均效率；招聘：

１）根据公司的业务发展目标，制定人力资源规划，采取多种方式拓展人员招聘渠道，规范招聘流程；

２）并参与对关键岗位应聘人员的面试筛选，提高招聘质量，降低招聘费用，确保公司的人力资源存量满足业务发展需要；培训：

１）根据业务发展需要，通过挖掘、分析培训需求，制定并组织实施员工培训计划，组织技能考核鉴定；

２）监督培训效果评估，合理控制培训费用，确保员工的培训覆盖率及培训满意度达到公司要求，提升公司的人力资源质量，支持业绩目标的达成；考核：

１）根据公司的业务导向，制定绩效考核管理制度，落实考核指标并监督执行，统计考评结果，管理考评文件，做好考评后的绩效改进、沟通及不合格员工的辞退；

２）根据绩效与工资挂钩的规定，协助业务主管审核各职能部门的奖金或提成分配方案；以提高员工的绩效水平；薪酬福利：

１）跟踪业界薪酬水平，结合国家福利政策，制定激励性的薪酬福利制度及方案，审核员工每月的工资数据，监督员工社会保障福利的发放；

２）组织提薪评审及晋升评审；确保稳定和激励员工队伍，合理控制人工成本；组织文化与结构：

１）根据公司战略与历史发展，结合行业特点，通过制度流程建设与业余活动的开展，塑造、维护、发展和传播积极进取的企业文化；

２）根据公司业务发展情况，负责拟订组织结构设置或重组方案，以支持工作流程效率的提高；劳动关系：

１）依据公司的用人规定，负责员工劳动合同的签订和管理工作；及时处理公司管理过程中的重大人事问题，就公司重大人事任免事项提供参考意见；２）受理员工投诉，代表公司处理劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼；

３）确保建立和谐的劳动关系，维护公司良好的雇主形象；部门管理：

１）负责部门人员的队伍建设，选拔、培训、考核本部门员工；

２）负责部门内的工作任务分工，指导员工制定阶段工作计划，并督促其执行；３）负责控制部门预算，降低费用成本；

４）确保培养高效的员工队伍及部门业务目标的达成。

任职条件教育背景：广告、公关、人力资源等相关专业，本科以上学历。工作经验：六年以上人力资源管理工作经验，至少两年同等管理岗位工作经验，有媒体/出版/文化传播公司从业经验者尤佳。知识/技能：

１）掌握人力资源管理、组织行为学、各部门运作、行业背景知识；

２）能够独立解决比较复杂的人事管理实际问题；

３）具有较强的计划、组织、协调能力、人际交往能力、沟通与表达能力等；４）能熟练使用办公软件。素质要求：

1）人际理解与沟通能力：善于制造机会去接触和了解他人，把握别人的态度、兴趣、观点和行为方式等，理解他人思想和行为背后的原因，判断周围环境对他人产生的影响，并且能够通过倾听与观察预测他人的反应；

2）组织意识：了解组织中正式的权力结构、运转方式、主要人物的职权范围，掌握组织中非正式的结构及组织的氛围和文化，知道组织中真正的关键角色及组织中的运作和决策模式，并且能了解组织内部的人际矛盾和政治斗争，具备在复杂的组织结构和政治生态中判断人们之间相互依赖、合作或斗争等微妙关系的能力；

3）影响力：能够有针对性地根据对方的兴趣、需要和利益确定并调整沟通方式与策略，巧妙地采用多种方式影响他人；

4）客户服务导向：主动跟踪、了解客户的问题、要求等，按照相应规定或规范，友好地为客户提供服务，同时挖掘客户的潜在需求并从客户利益角度出发为其提供建议。排他因素：举止轻浮、言语表达能力差；较长的小业主经历；过分强调自我、满腹牢骚者；工作转换过于频繁者。

第五篇：人力资源经理

人力资源部经理

岗位职责：

1、根据公司战略制订各个时期的人力资源战略规划，编制建立、维护人事档案，办理和更新劳动合同，协调、办理员工招聘、入职、离职、调任、升职等手续；

2、负责建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、培训、绩效、员工关系、薪酬及员工发展等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度；

3、负责工作分析、岗位说明书与定岗定编工作，提出机构设置和岗位职责设计方案，对公司组织结构设计提出意见或改进方案，并监督各项计划与规章制度的实施与落实；

4、负责公司的整体企业文化建设、制定企业文化推行方案，并制定系列具体措施，落实，做好渗透等宣导工作；

5、安排落实上级领导要求的各项任务（包括临时工作），提供相关服务和后勤保障。

任职资格：

1、人力资源、企业管理等专业统招本科及以上学历，从事人力资源管理工作三至五年以上大中型企业或集团公司HR主管工作经验；

2、具备先进的人力资源理念和知识，精通现代人力资源管理技术，有全面人力资源管理的实践经验，同时具备人力资源战略开发经验；

3、对流通型企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有深入的认识，能够指导各个职能模块的工作；

4、熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政策；

5、极具敬业精神和职业道德，为人诚实、正直、公正，责任心、原则性强；

6、具有战略化宏观思维、很强的计划能力及工作推进能力，有亲和力，很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，有很强的责任心、事业心；

7、有大中型外企人力资源管理经验者优先考虑。

8、良好的公文写作能力，熟练使用办公软件、办公自动化设备；具备基本网络知识。