高效人力资源管理技能

第一篇：高效人力资源管理技能

高效人力资源管理技能

当代经理人深谙管“事”，管“业务”，但不懂得管人。所以对于经理人来讲提高 人力资源管理的技能非常的重要。企业中各部门经理对人力资源管理认识不足，认为这些都是人力资源部门的事情，非人力资源经理的经理缺乏必备的人力资源管理知识，认识和操作落后，对人力资源开发和经营认识不足，人力资源管理没有形成模式，和业务、组织、战略不是环环相扣，职位设置和职务序列设计不合理，导致生涯管理、绩效管理、薪酬管理缺乏依据，难以产生激励作用。

企业中高层经理是企业的核心脊梁。经理人的核心任务是管理、激励下属团队向明确的目标努力，并执行完成本部门的任务。——而完成任务的关键就是实现对人的良性管理，这就要求所有中高层经理需要了解人力资源管理的基本流程和理念。

优秀的经理人除了应该具备影响力、左右下属的能力之外，必须能够明确地了解本部门每一个岗位所必需的任职资格，清晰地把握每一个团队成员的工作能力及其优缺点，包括工作心态是否稳定，才能够有效掌控整个团队的工作效率，确保完成工作目标。

现代企业管理的实践证明，了解并熟悉人力资源管理的核心内容是任何一个优秀经理必备的素质。人力资源管理不只是人力资源部门或人力资源专业人员的职责，而是任何一位经理人日常工作的重要组成部分。每一位经理人都必须有意识地去观察、记录、指导、支持以及合理评价下属人员的绩效改善和职业成长。

在一个成熟的现代企业中，下属人员的能力提高、绩效好坏以及工作满意度与组织承诺的高低是决定一位经理的人事升迁以及其他各种待遇的一个重要因素。

每一位经理人对待下属的态度，尤其是他们创造出的期望愿景，他们所提供的反馈，他们所营造出的信任，以及他们所代表的责任，都比任何人事政策或者制度更能塑造和重塑员工与公司之间的关系。

第二篇：银行如何实现高效人力资源管理

银行如何实现高效人力资源管理

银行业坐收高利的日子将一去不复返。近日，多位经济学家预测2014年中国银行业净利增速不到10%。我们看到，2013年商业银行利润增长率呈下降趋势。外部因素看，民营银行、存款保险制度以及互联网金融的发展，让商业银行的发展环境更加恶劣。内部因素看，银行自身的资产质量和经营风险控制有待提升。因此，银行比以往更加关注开源节流，降低运营成本、提高运营效率。某银行系中国大陆12家全国性股份制商业银行之一，总资产近1.37万亿元。该银行非常重视运营成本、运营效率。近几年来该银行与AMT合作，通过人力资源外包降低企业人力成本、运营成本、用工风险，提高运营效率及员工满意度。

AMT首先对银行相关部门人力资源现状进行了调研分析，建议采用项目外包的模式，即银行只需关注员工绩效、业务培训，其余与员工相关的工作，如招聘、劳动关系、薪资福利等都交给AMT负责，达到只用人、不养人的目的。通过整体项目推动，AMT帮助该银行实现了：

• 降低企业成本：

1、通过标准化的人力资源管理流程提升流程效率，降低运营成本；

2、通过专业的人力资源事务处理能力减少用工风险，降低风险成本；

3、通过灵活专业的薪酬体系设计，既提高员工满意度又控制人力成本；

4、分享AMT外包规模效应，降低服务成本。

• 提升人力资源管理水平：

1、AMT专业人力资源顾问与该银行HR组成项目组合作，提升人力资源管理水平；

2、AMT将专业的人力资源管理工具及流程整合进银行的人力资源管理体系，完善

银行人力资源管理体系。

第三篇：创建高效团队(人力资源管理)

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创建高效团队

摘要：在当今风云变幻的市场环境下，企业的生存环境越来越复杂。一方面国际化竞争、本地市场的开放、跨国家和地域的交流与合作等等对庞大且行动缓慢的企业提出了严峻的挑战，信息、通讯等行业技术日新月异，企业的竞争手段越来越多，游戏规则变得愈加难以把握。另一方面信息、通讯技术及管理科学的发展又为企业尝试新的组织结构提供了技术和管理方法的保障。在此背景下，越来越多的公司采用了一种灵活的组织形式-----团队。随着团队组织在公司中的大量出现，团队管理逐渐成为一个研究的一个热点和焦点。这要求我们认识到高绩效的团队的重要性。

关键词：高绩效 团队 创建

一、高绩效团队的内涵

所谓团队就是一群人以项目或任务为导向，成员之间同心协力，用群体的智慧结合成巨大的创造力，高效地实现团队共同的目标。提到团队，我们一般指的是高绩效的团队，而非一般意义上普通的团队。因此高绩效的团队应该具备以下的特征：

①、清晰的目标。②、相关的技能。③、高度的忠诚、承诺、活力。④、相互的信任。⑤、良好的沟通。⑥、适当的领导。⑦、最佳绩效。⑧、肯定与欣赏。⑨、士气。

二、高绩效团队建设的必要性

市场竞争日趋激烈，企业中各项工作的复杂和综合程度不断提高，问题的难度亦不断加大，靠单个部门或个人的单打独斗已经无法适应客观环境的变化和要求，无法适应市场环境的要求。团队，是在没有改变整个组织框架的情况下，构建起的“行动小分队”，它既可保证整个组织的稳定性，又可灵活应对市场环境的各种变化。因而，对一个组织而言，有目标各异的各种高绩效团队存在，将大大提高组织对市场环境的反应能力和适应能力，促进组织在瞬息万变的市场环境中生存和发展。

团队是由具有不同知识、技术、技能、技巧，拥有不同信息的人所组成的群体，每个人所擅长的领域不同，可以汇集解决实际问题所需的各种智慧、经验和创造力，可以快速解决具有复杂性特征的各种实际问题。因此，构建协同作战、联合进攻的团队已成为竞争制胜的关键之所在。

良好的团队氛围，可以提供个体之间相知、相识的平台，促进个体间感情的交融，消除精品讲座下载网:.海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：8152502

51相互之间的提防心理，从而促进成员相互间伙伴式的协作、支持和信赖。团队可以根据市场环境的变化，自己确定目标、制定计划、整合资源，实行自我管理和自我控制，满足团队整体及团队成员自我实现的需求。同时，通过团队组织模式进行决策，可以集思广益，降低决策环境的不确定性程度，消除信息的不对称，提高决策的速度和正确性。

团队对组织学习也有很大的促进，表现为两个层而：一是个体层面。团队是由在同一产品价值链上，拥有不同知识、技术、技能、技巧和信息的人所组成的群体，一般而言，陌生而又相关的环境条件，更能刺激学习，更能调动学习的热情。一个好的团队的重要特征之一，是具有充分交流沟通的体系，它能够促进个体知识的共享，从而有效地改进整个组织的学习，促使学习型组织的形成。

三、团队建设中普遍存在的问题和误区

(一)误认为团队利益高于一切，将团队等同于一般群体

很多企业认为培育团队精神就是要求团队的每个成员都要牺牲小我，换取大我，否则就有违团队精神，就是个人主义在作祟。这使许多企业重整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性就意味着没有创造，这样的团队只有简单的复制功能，而不具备持续创新能力。其实团队不仅仅是人的集合，更是能力的有机结合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势。

(二)重人情，轻纪律，害怕冲突

不少企业在团队建设过程中过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，使制度形同虚设。纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜，否则充其量只是一群乌合之众。很多人认为团队合作就是要保证内部和谐，任何争吵或者与团队意志不和谐的声音都有害于团队团结，不利于提高团队凝聚力。

(三)逃避责任，缺少投入，不公平的竞争环境

在团队协作中，逃避责任是指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于团队集体利益的时候，不能够给予提醒。团队成员逃避责任的主要原因是不愿在指出别人不妥的行为之后造成人际关系的紧张，或者倾向于有意避免不愉快的谈话，尽管对同事的表现心怀不满或怨恨，他们会把责任层层推卸或压在团队领导身上，而置企业整体利益于不顾。优秀的团队则能够克服这些顾虑。

四、创建高绩效团队的思路

(一)建立共同的愿景，形成强烈的团队意识。领导者要制定出共同的目标，还要使这一目标具有一定的吸引力，以得到其他成员的认同，从而成为他们的动力。共同的目标能够发挥团队成员所有的潜能，鼓励大家在可行性前提下超越眼前的条件限制，激发大家的斗志，让大家心甘情愿地为团队做事，从而取得高绩效。

(二)谋求正确的领导力，建立和谐的沟通渠道。企业未来战略目标的实现不能仅依靠企业家个人的能力，必须有一支有远大抱负和共同追求的管理团队，要靠高素质的企业家群体来完成，而这群人最基本的特质就是具有正确的领导力。要谋求正确有效的领导力，授权是必然要面对的问题。在团队建设中有效授权对领导、员工及公司等多方面都有利。在领导方面，授权可以让他们空出较多的时间作策略性思考；在员工方面，授权可以使他们学习新的技巧和专长，让他们有机会发挥自己的能力；在公司方面，授权可以增进整体团队的工作绩效和凝聚力。

(三)建立有效的激励机制。美国哈佛商学院詹姆斯教授的一项研究表明，一个人如果受到激励，就会发挥他全部潜能的80%，没有受到激励，其潜能只能发挥出20%，可见激励对于团队工作而言是不可或缺的条件。团队管理者可根据团队成员的不同需要制定和实施不同的激励机制。例如，对于团队中高成就需要者来说，从努力到个人目标的飞跃就是最好的奖励，只要他们从事的工作能给他们提供个人责任、信息反馈和适度冒险，他们就能从内部得到激励。通用电器公司总裁杰克·韦尔奇曾对GE的领导者们说：“你们是一个不断获胜的队伍中的一员，最佳团队中的一员，全世界最推崇的团队一员。你们必须热爱你的员工，拥抱你的员工，奖励你的员工，激励你最好的员工。如果失去最好的20%员工，是你们的失职，如果留下最差的10%员工，同样也是你们的极大错误。”这说明了建立有效的激励机制十分必要。

(四)发挥团队核心人物的作用，解决信任的问题。大量的事实证明，团队核心人物的存在与否、质量如何，对团队的形成和绩效的取得，具有重要的影响。但对团队核心人物有特殊要求：第一，团队核心人物不应是组织指定的。这是由团队的自组织性质所决定的，团队核心人物的形成，不是取决于行政组织的认可，而是决定于成员对其作为“核心”的认同。第二，团队核心人物需要组织的培养和打造。组织在团队核心人物形成过程中，不是无所作为的。自组织的过程，毕竟是缓慢的过程。组织要想快速建立团队，适度的干预是必须的。在这一过程中，尤其要注重团队核心人物的培养和打造，通过他组织过程，达到自组织的目的。

(五)培养强烈的竞争意识，提高团队成员的责任感。谈及团队精神，很多人认为团队内部不能有竞争，避免“内斗”。但如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他会发现无论是干多干少，干好干坏，结果都一样，那么他的热情就会减退。竞争是人类生存和发展中普遍存在的实践活动，它是促进生产力提高、科学昌盛、文化繁荣的一种力量，也是促进人们创新能力发展的重要推动力。在团队中，既存在着竞争又存着协作，团队的成功就是凝聚力和竞争力相互协调的结果。碍于人际关系和激烈的竞争，人们对他人的错误视而不见，即使这会影响整个团队。具有讽刺意味的是，当团队成员由于逃避责任导致整体效益下降而影响个人利益时，成员们则会相互怪罪。而优秀的团队的成员是通过积极担负责任来促进彼此的关系，表现出相互的尊重和期待，当然，也有共同的良好收益。

团队领导要解决这个问题，主要任务是为团队建立整体的责任机制和监督机制，通过公布工作目标和标准，定期进行简要成果回顾，严明奖罚制度等来敦促成员负担责任，指派一些个人能力较强的人为主要责任人，并使其责权利相结合，起到表率作用，适时进行团队嘉奖，来培养团队成员负责任的习惯等等。

参考文献：

[1]彼得·圣吉.第五项修炼[M].上海：上海三联书店，1994.关培兰.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社，2003.李朝晖.浅谈知识密集型企业的团队建设与管理[J].广西经济管理干部学院学报，2004，(16).李茂飞，钱美文.论沟通在团队中的作用[J].冶金经济与管理，2005，(4).严梅福.团队管理与团队建设[J].湖北大学成人教育学院学报，2004，(4).

第四篇：人力资源管理与开发(管理技能)=。=

人力资源管理与开发管理技能

田宝男首都师范大学副教授，硕导，博士

河北大学学校教育专业学士，武汉体育学院运动心理学专业硕士，首都师范大学教科院心理系发展与教育心理学专业博士，中国科学院心理研究所人力资源开发与管理专业博士后。现为首都师范大学教育科学学院心理系副教授，硕士研究生导师。

研究方向：动机和情绪，人力资源开发与管理。

任孝鹏男中国科学院心理所博士后 副教授

1990~1995 山东省济宁医学院 获医学学士

1995~1998中南大学获心理学硕士，研究方向为心理测量和咨询

1998~2001 中南大学获心理学博士，研究方向为心理测量和咨询

2001~ 中国科学院心理所 博士后，研究方向为人力资源管理和组织行为

曾经在《中国临床心理学杂志》上发表“双相情感障碍患者人格特征的初步研究”，“非文字智力测验中老年常模”两篇文章。担任过中国科学院研究生院、中国人民大学、北京邮电大学MBA班的组织行为和人力资源管理的授课老师。现主要从事职业兴趣的发展、心理测评技术的研究。

人力资源管理的主要授课内容包括雇员与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬设计、就业安全和健康以及战略性人力资源管理七个部分。在讲课过程中会介绍结构化面试、360度反馈、三元工资和职业生涯设计等具体操作性技术。

薪酬与期权设计

王二平男中国科学院心理所博士，研究员

王二平博士，男，1953年生。1982年西北师范大学教育系本科生毕业。1985年北京师范大学心理系硕士学位研究生毕业，1985年7月至1988年12月任北京经济学院劳动经济系讲师。1991年于中国科学院心理研究所获博士学位，遂留所从事研究工作，主要研究方向为人事心理。1991年以来，王二平博士共承担国家自然科学基金资助项目5个，在其中的3个项目担任主持人，他还主持过多项政府部门和企业委托的应用项目。1997年，王二平博士作为高级访问学者在柏林技术大学心理系工作。王二平现任中国科学院心理研究所研究员，博士生导师；所学术委员会委员，所职称评定委员会委员；

2、中国心理学会会员，中国心理学会工业心理专业委员会委员兼秘书。

3、国际应用心理学联合会会员。

4、美国管理科学院外籍会员。

自1985年起，王二平博士一直致力于人事心理学的教学与研究。其研究工作主要集中在两个领域。

1、组织的内部分配。主要研究：内部分配的形式及其激励作用；影响分配公平感的社会心理因素；制定工资标准及确定职务间差异比例、制定职务等级的职务评价方法。

2、计效与效标测量。主要研究：效标测量的多维结构；作业绩效与关系绩效的内容；判断性与非判断性绩效测量的意义；人格因素对作中的应用；知晓结果和喜爱对绩效评定的影响。目前，王二平博士正在开拓新的研究领域：复杂社会技术系统中人的绩效。业绩效与关系绩效的意义；绩效评定误差及多质-多评定者程序在分析评定误差

主讲课程：心理学研究方法（含个案研究与民意调查）、内部分配管 理与职务评价 内部分配管理与职务评

价

工资、奖金的分配是职工最敏感的管理问题。按劳分配说来容易，但当

同质的劳动难以度量和比较，市场机制又不健全时，内部分配也可能是主观性最大的管理问题，于是会影

响到职工的公平感，从而降低分配的激励成效。职务评价是心理学关于制定工资标准的研究，也可以用来

评价组织内部分配政策的得失。近一个世纪来，国内外心理学家开发出许多制定工资标准的职务评价方法。

本课程介绍内部分配的心理学理论，比较不同质劳动的心理测量方法，制定或评价不同类型组织的工资标

准的职务评价方法。

近年来，国内企业纷纷效法国外，采取给职工内部认股权，以期激励职工、保留理和业务骨干。内部认股

权也是分配中的一种期权。本课程还分析内部认股权的利弊，介绍应用内部认股权的策略。

心理学在人力资源管理中的应用

尹文刚男中国科学院心理研究所研究员、博士生导师

1978年毕业于首都医科大学医疗系。1983年获中国科技大学研究生院理学硕士学位。

1981年获英国伦敦大学神经心理学博士学位。曾任英国伦敦大学高级讲师，参与和主持过

多项国际性大脑科研项目。现为中国科学院心理研究所研究员、博士生导师。

尹文刚长期从事人类大脑功能的研究，特别关注儿童大脑潜能的开发。他通过大量实验

总结出来的开发大脑的原理和许多具体的操作方法，已被应用到全国各地众多的幼儿园和中

小学校的教育实践中，并且取得了显著的效果。

高级资深培训师。英国伦敦大学心理学博士学位。曾任英国伦敦大学高级讲师，中国科

学院心理研究所教授，兼任加拿大阿尔伯特大学客座教授，北京光华管理研修中心高级培训

师，中外管理学院、途锦管理学院客座教授，以及郑州大学心理系客座教授。尹文刚博士多

年来从管理心理和管理行为的角度探讨企业运营的问题。对现代组织行为学理论在企业活动

中的应用颇有研究。除学术研究与教学外，尹博士亦在一些跨国企业任职，先后担任过捷利

康医药公司医学部经理，奥美健康发展公司高级顾问，并开办过管理咨询公司专门从事人力

资源、CIS等领域的咨询和培训工作。从管理行为的角度将理论与实践紧密结合是尹文刚博

士进行管理培训的主要特长。在咨询和培训工作的同时，将理论与实践紧密结合，在国内外

学术刊物上发表多篇有关组织行为、人力资源开发和跨文化管理的论文。目前正在撰写有关

方面的专著。尹文刚博士培训或咨询的客户有：国家计委、联想集团、中国兴发集团、中国

电信（深圳）、倍肯集团、招商银行、北京清华紫光软件公司、大连港务局、无锡小天鹅、全聚德集团、法国波坦、阿姆斯壮世界工业（中国）有限公司、SERVICEMASTER、联合利华、北方制药、新亚药业、欧莱雅公司等等。

组织行为学

裴利芳北京科技大学管理学院副教授，硕士生导师

1982年考入山西大学教育系学校教育专业，1986年毕业，获学士学位。1986年考入天津师

范大学教育系发展心理学专业，1989年6月毕业，获硕士学位。1989年至1993年在天津

师范大学教育系从事教学和科研工作。1993年9月考入中国科学院心理研究所，攻读博士

学位。1996年6月毕业获博士学位。1996年7月进入北京科技大学管理学院任教。现为管

理学院工商管理系副教授，硕士生导师。

研究方向：组织管理、人力资源管理，企业文化，消费者行为等

林春中国科学院心理研究所副教授博士、硕士生导师

多次以心理学专家身份应邀参加《新京报》、《南方周末》、《北京青年报》、中央电视台等

国内重要媒体的采访和咨询。在应用心理学方面有很深的造诣，2006年上半年命题副组长。

王青中国人民大学博士，副教授

中国人民大学劳动人事学院教师，心理学博士。主讲组织行为学、人力资源管理、人才

测评，社会心理学等。曾参与多家企业管理人员测评，人力资源管理制度设计、管理人员培

训等。

企业形象设计与组织文化建设

王詠男中国科学院心理研究所博士，副教授，硕导

1996年毕业于北京大学心理学系，2001年获得博士学位。现为中国科学院心理研究所“社

会与经济行为”研究中心副研究员、硕士生导师、中国科学院心理研究所继续教育中心副教

授；兼任中国管理科学学会咨询委员会理事、中国广告协会学术委员会委员。普参与多项国

家自然科学基金研究项目及企业合作研究课题。目前，主持承担国家自然科学基金项目：“品

牌特质、品类关注特性与消费者的品牌选择决策”研究。

企业人力资源变革

王东晖男旺德行商业投资咨询公司执行总裁博士，副教授

清华大学本科毕业，法国高等工艺学院(ENSAM)硕士、博士。旺德行商业投

资咨询公司执行总裁。二十年著名跨国公司的职业经历，长期为海外地区、政府、商会及企业服务，多次组织并主持政府级商务、技术等各项交流活动„„在商业

项目的组织、管理、资源整合和信息交流方面具有丰富经验。兼任世界法语国家

及地区商会（FFA）中国区专员。擅长商业地产资源整合及本地化运作。为中国

本土十余个大型商业项目的投资、开发、招商和运营管理提供咨询服务。主持中

关村广场、中关村商业街、枫蓝国际中心、河南建业、北宫门皇家园林等多个大

型商业地产项目的融资、商业市场调研、商业定位、商业规划及招商工作。

人力资源管理讲座

时勘男中国科学院心理研究所博士，教授，博士生导师我国著名心理学家、人力资源管理专家

1987年北京师范大学心理学系教育心理学硕士毕业，1990年在中国科学院心理研究所获

心理学理学博士学位。现任中国科学院心理研究所研究员、博士生导师、工业与经济心理研

究室主任、心理所学术委员会副主任。兼任清华大学现代管理理论研究中心教授、中国人民

大学人力资源开发研究中心教授。时勘博士是中国心理学会工业心理专业委员会副主任、北

京心理学会常务理事、北京社会心理学会常务理事、中国宇航学会航天医学专业委员会委员，国家劳动和社会保障部职业技能鉴定中心专家组成员。时勘博士主要从事人力资源开发的心

理学研究，目前，承担着国家自然科学重点基金“企业人力资源开发的理论基础及对策”、“高层管理者胜任特征模型的评价研究”、国家科技部软科学项目“科技创新中的人力资源

管理”、国家教育部项目“智力优异学生培养模式的研究”、中央组织部和国家人事部“高层

管理者胜任特征模型评价研究”和“航天员心理选拔和训练模式研究”等重大科研项目。时

勘博士提出的“智能模拟培训法”被亚太经合组织推荐为“亚洲地区样板培训模式”，所研

制开发的人力资源管理计算机辅助评价系统和职业心理测试系统在企事业和学校得到了广

泛的应用。目前，时勘博士已正式发表学术论文、论著100余篇，并荣获国务院特殊贡献津

贴，获得多项国家部委级和中国人民解放军总装备部科技进步奖。时勘博士多次应邀在中央

各部委、著名公司、高级论坛做人力资源管理和开发的讲座。

他具有一个从博士后、博士到硕士的高素质的研究开发队伍。目前，与国外著名人

力资源管理和组织行为研究机构和咨询公司有良好的合作关系，通过承担人力资源管理和开

发的咨询工作，为我国政府社会调查、高层人员招聘和培训、企业重组和市场发展战略、科

研单位的绩效评价提供了有效的咨询和指导。

时勘博士课题组的管理咨询和培训内容包括：组织发展战略、领导者的选拔和管理技能

培训、职位分析、薪酬设计、绩效管理、员工培训、职业生涯管理、组织变革管理、科技创

新管理、360度反馈评价、时间管理、团队建设和跨文化冲突管理等。

第五篇：万达--MBA高效人力资源管理案例

万达--MBA高效人力资源管理案例

形成统一的行为规范和制度规范，有助于实现统一的规范管理。万达集团不断完善工作流程和规章制度，并且制定并发放万达人修养手册，帮助不同的员工融入共同的万达管理体系。创建学习型组织是万达集团的目标，引导员工学习是企业的责任。集团每年会推荐一些书籍，并统一采购后发给每一位员工，鼓励员工自己学习。同时来通过专家辅导、组织征文、研讨、演讲比赛等活动引导员工系统学习。每年还在内部收集个人或团队的先进事迹，汇编成万达故事集，发给每位员工，并组织员工一起讨论，学习身边真实的例子。企业用各种方法激发员工的学习热情，并帮助、指导员工通过知识积累不断成长。万达集团每年投入数百万元进行员工培训，聘请国内一流专家、学者、企业家授课，全面提升员工综合素质。对中高层管理人员，还提供MBA、工商管理培训。对高级人才，通过与清华大学、同济大学、北京林业大学等国内著名高校合作，签署长期合作委托培养硕士、博士研究生的协议，提供不断深造的机会。对女性员工，还根据她们感兴趣专题邀请全国知名的专家和培训师授课，如美容、营养、健康、权益等内容都很受女性员工欢迎。

在职业通道上，男女员工享有同样的机会，坚持男女平等，万达集团的多位高层领导都是女性。“举贤避亲”是公司的用人原则，不能通过职位便利为自己的亲朋好友谋求职位，目前没有一位高管亲属在公司内任职。

关心员工的企业，才能让员工关心工作。万达集团把对员工的关心放在了实处，通过具体的措施关心员工的安全和健康。在安全方面，定期派出安全检查专项小组到全国各地分公司进行安全检查，消除可能存在的安全隐患，创造安全的工作环境。对于一些特殊的工种，还专门提供安全保障装备，增加工作的安全性。在健康方面，定期请专家进行健康培训，指导员工健康工作、健康生活。每年医务室还会对员工的体检报告进行分析，有针对性地提出健康改善建议。女性员工在月经期间和怀孕期间，可以得到特殊照顾，如临时转岗、减少工时和带薪休假等措施。万达集团还通过举办各种活动增强企业的凝聚力。万达年会是万达的盛大节日，每年年底举办，颁发各种奖项，职工参加文艺演出，企业与员工共同庆贺一年来的收获。每年举办三次各种形式的户外娱乐活动，以放松员工身心、促进员工交流、增进员工感情为目的，并且以制度的形式规定下来。为了了解员工的真实想法，公司人力资源部每年组织专门小组到全国各地的公司，与员工充分沟通，专门对员工的满意度进行调查，收集相关意见，以便改进。

“共创财富、公益社会”是万达坚定的信念，并为之不懈努力，17年中万达集团投入公益事业的资金已累计超过8亿元。万达集团不但以实际行动回报社会，还号召全体员工参与公益事业。2006年10月21日，大连市慈善总会义工分会万达集团义工站宣告成立，万达是全国第一个成立义工站的企业。万达集团总部300多名员工宣誓成为义工，与此同时，分布在全国近30个城市的分公司也正式宣布成立义工站，5000多名万达员工一起加入义工行列。在“共创财富、公益社会”的倡导下，很多员工自愿参加公司的访贫问苦活动，每年都到周边困难的地区进行考察，并以实际行动给予帮助。在公司的影响下，三年中，员工自发捐助钱物累计达200多万元，员工自发资助失学儿童52人。有爱心的企业，才能凝聚有爱心的员工。

问题：

1、非正式学习和正式学习都是创建学习型组织的重要途径，两者可以互补，但也存在一定的替代作用。您认为哪些内容适合非正式学习？哪些内容适合正式学习？

2、投入高昂的培训经费，聘请一流的专家、学者、企业家，虽然可以帮助员工提高绩效，但是不是培训费用越高、培训师资力量越强，收效就越显著呢？您对此有何看法？

3、万达集团在用人方面采用“举贤避亲”原则，而中国有祁奚“举贤不避亲”的典故。您

认为企业在选用人才时，应采取“举贤避亲”原则，还是应采取“举贤不避亲”原则？请说明原因。

4、“有爱心的企业，才能凝聚有爱心的员工”，您认同这个观点吗？为什么？