从HY公司人才危机看国有企业后备人才的培养方略

第一篇：从HY公司人才危机看国有企业后备人才的培养方略

从HY公司人才危机看国有企业后备人才的培养方略

案例：HY公司的人才危机100709.HY公司是一家大型国有企业，2003年由三家企业合并而成，拥有员工6000余人，旗下有10个分、子公司，公司的愿景是成为一家高科技产业集团。该公司依托技术实力和较强的生产规模效应，已经与国内外数家企业形成供货与采购联盟。为了实现快速成长，公司还通过资本运作跨行业跨区域进行并购，并相继整合矿山冶金、原材料加工产业等资源。

伴随着公司的快速成长，企业出现了严重的人才危机，后备人才极度匮乏。公司总经理感叹道：“人才是最大的发展瓶颈，总跟不上公司成长速度；已经遇到好几个发展前景可观的项目，都因为缺乏相应的管理人才和高技能型人才而搁浅，事后想一想真的很痛心”。人力资源部长介绍说，国企“吃大锅饭”和“找关系”的思想依然很严重，后备人才培养跟不上主要有两个主要原因，一是每年招聘来的新人没有耐心在企业干下去；二是公司内部后备人才培养缺乏计划，现在都是由各部门主管来负责，人才成长速度极慢，尤其是部分核心技术人才和管理人才极为紧缺。目前急需的两类人才外部招聘来不及，内部培养跟不上，这也让我这个部长焦头烂额。可是，人力资源部天天忙于发工资、管保险等事务性工作上，而领导忙着抓业务，没有人真正把后备人才培养提上日程；后备人才困境很可能影响公司战略目标的实现，而我却无能为力„„

HY公司缘何出现人才危机

HY公司的后备人才缺乏显然不能适应公司高科技产业集团的愿景。高技能人才和管理人才是形成HY公司核心竞争力的关键力量，前者是HY公司形成技术优势和自主创新能力的决定性因素；后者不仅可以确保核心管理团队的延续性，而且能够有效地传承企业的管理价值与文化，促进企业持续执行既定的经营战略。

从HY高技能型人力资源的现状来看，一方面员工招聘困难，难以引进一流人才和优秀人才，缺少新鲜血液，同时现有人才又得不到成长，供血不足；另一方面大批成熟人才、优秀人才流向竞争对手（主要是外资企业和民营企业），失血过多。供血不足和失血过多的双重压力，使HY公司的人才队伍在数量、质量、层次、结构等方面极度恶化，人才实力每况愈下。其原因，在于人才使用和培养机制方面存在以下问题：

第一，企业文化的“关系取向”和“大锅饭思想”。访谈了解到，绝大多数员工认为，目前公司人员的引入和晋升大部分靠与领导的关系，因此形成了员工之间缺乏信任，甚至因利益相争造成人际关系紧张；另外，“大锅饭思想”导致现有人员不思进取，缺乏动力。公司的软环境不利于后备人才的成长和培养。

第二，缺乏高技能人才和管理人才的长远培养规划。HY公司各类人才基本处于原生态或自发成长状态，主要靠企业员工的“传帮带”或员工自己在工作中边摸索边学习。高技能型和管理型人才的知识长期得不到更新与补充，很难站在科技和管理的前沿。

第三，重人才使用，轻人才培养。过去HY作为国企处于买方市场地位，并积累了大批人才，基本形成了阶梯式人才队伍。但是，伴随着国企改制、外企进入和民企崛起，HY公司后备人才大量流失，后备人才培养动力不足，开始出现青黄不接，甚至出现人才危机。

第四，人才待遇和人才价值不相匹配。高技能型人才和管理人才是典型的知识员工，更追求高层面需求的满足，而HY公司重视的却是外部业务的扩张，二者存在目标差异。如果薪酬分配不能反映这一群体的贡献，如果这一群体得不到尊重信任和认可，缺乏教育培训和事业发展的机会、融洽的人际关系和良好的沟通，都会导致人才的不满和跳槽。

第五，组织培训工作不到位。HY公司的人才培训工作与人力资源部门相分离，人力资源部门对员工的继续教育、深入培养，既缺少教育经费预算又缺乏完整的培训机制，无法做到提前储备和培养后备人才、建设人才梯队。

HY公司后备人才培养策略

在全球化背景下，像HY公司这样的产业型企业要快速成长并应对激烈的竞争，必须重视人才战略。根据公司的经营实际，提出以下对策：

（一）后备人才的来源：内部培养为主，外部获取为辅

根据世界著名人力资源咨询机构DDI公司的研究，企业人才培养选择模式基本上有三种：一是重金觅才，二是无所作为，等待淘汰，三是企业内部有潜力的员工发掘和培养。笔者认为，企业在解决后备人才问题时，应该靠自己培养为主，而不是靠引进为主。学者研究表明，在中高端人才引进比例超过30%的时候，企业就会出现文化冲击，员工离职等问题。在促进企业成功经营特别是企业可持续发展方面，企业自主培养后备人才具有诸多优势；对企业有着更高的忠诚度；对所在行业和企业有着更深刻的理解和运作能力，能够保持企业战略的延续性；提供职业成长空间，更有助于有效保留核心员工；成本较低，具有明显的培养规模优势；赢得公众对上市企业的更多信心等。HY公司是一家大型的国有高科技企业，内部培养应该是主要途径，同时也有必要从外部引进高素质的技术人员和职业经理人，帮助企业实现技术领先和管理规范化。

（二）后备人才成长的动力：建立人才激励机制

HY公司在制定激励机制时应充分考虑员工个体差异性：一般年龄在20-30岁的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面的要求比较高，因此较倾向于“跳槽”；而31-45岁的员工则因为家庭等原因比较安于现状和安于稳定；有较高学历的人在基本需求满足后更注重自我价值的实现和精神方面的满足。公司应在充分考虑企业的特点和员工的个体差异基础上，建立有效的激励机制。具体包括：第一，综合运用多种激励方式。根据公司的特点，除浮动的绩效薪酬制度等物质激励外，采用以下多种精神激励方式，如通过安排合适的工作而实现的工作激励、通过参与管理决策而实现的参与激励、通过培训和交流而实现的职业成长激励等。第二，建立科学的绩效考核制度，要体现员工态度、能力、潜能及绩效的不同，改变目前的绩效管理走形式的现状。第三，建立追求卓越的企业文化，改变“关系取向”和“大锅饭”的思想，营造平等轻松的工作氛围。

（三）企业后备人才培养模式：多种模式并用

根据国内外相关的理论研究及实践案例，培养后备管理人才最具实用性的有三种模式：一是管理培训生计划（Management Trainee Program，MTP），即企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批新员工，采取系统的、专门的培训、轮岗、内部导师辅导等培养措施，快速地提升其管理技能和相应的素质，而后逐渐安排其进入企业管理类岗位承担管理职责。这种方式特别适合于像HY公司这样急需人才的企业大批地培养新人。二是企业接替规划

（Succession Planning，也称为“继任规划”或“接班人接替规划”），即企业通过内部筛选确定和持续跟踪那些可能成为中、高层岗位（如营销总监、财务部经理）管理人才的高潜质员工，对其进行专门的培训与开发，然后通过内部提升的方式，安排其逐步接替企业重要管理岗位。三是人才加速储备库计划，即从总体上为高管岗位培养一群高潜质的人才。通过富有挑战性的工作和特派任务，为员工提供最好的学习机会和曝光度，加速储备库员工的成长速度。企业可以通过设立领导力中心，并通过岗位分析、模拟测试、观察和评估、反馈和评估报告等四个步骤，对候选人员现有综合能力与岗位所需要的实际能力进行全面对比，进而确定具体的培养计划。

技术型后备人才培养机制包括三个方面：一是岗位技能培训，分岗前、在岗和转岗三个层次。岗前培训可使新员工了解企业的历史和制度，掌握必备的岗位知识和技能。在岗培训的内容主要是明确每个工作岗位都必须了解的理论知识、专业知识和实践知识。转岗培训是当员工进行内部调动时，为适应新工作岗位而进行的培训，以补充新知识、新技术、新能力。二是专业技术人员培训。要制定规划，对年轻的技术人员通过培训给其以深入基层的机会，学习一些与未来技术开发工作相关的基本技能；对于中老年技术人员，要不断地更新知识，扩大知识视野，保持不断创新的活力。三是建立技能鉴定制度。随着培训机制的逐步建立，高技能人才技术鉴定制度也应建立起来。有关鉴定内容、工种对象、证书发放以及主持鉴定的主体部门、监督部门及其资格认定、约束机制等也都应随之完善、补充或修订，实现用制度来规范技能教育。

HY公司应当联合企业相关部门和高等院校、培训机构等，成立后备人才培训中心；同时建立和完善培训机制，加强后备人才培训的组织管理工作，对企业各类潜在人才采取分类培养、层层推进、逐步提高优化的方式，突出培训工作的基础地位，保障公司后备人才培养。

（四）企业后备人才培养的保障：管理提升和文化变革

HY公司目前还停留在传统的人事管理职能上，无论是观念上还是业务水平上都没有体现出现代人力资源管理管理理念和价值。因此，应当逐步提高人力资源人员的管理技能，不断加强现代人力资源管理六大板块的工作，从而体现出部门的职能贡献以及对公司战略的支撑。人力资源管理部门业务水平的提高可以从以下几个方面入手：第一，制订并实施人力资源规划，实施人才发展工程。通过人力资源规划将企业战略目标和策略转化成对后备人才的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供需平衡，包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招收、使用、培训、晋升、调迁等计划。第二，建立绩效管理体系。通过平衡计分卡、目标管理等现代管理工具的引入，改变依赖主观经验判断导致的职位与人才错位和用人不当等现象，实现人力资源的高效配置。第三，建立客观公正的用人机制。在人员招聘方面，HY公司对高级人才的引进要逐步引入现代的甄选技术，必要时请外部专家协助。对一般员工的招聘，要建立公正客观的甄选程序。在人员晋升、使用、调迁、培训等方面要以科学的绩效评价为依据。第四，建立和完善浮动的绩效薪酬体系，体现HY公司员工薪酬的内部公平性和外部竞争性，体现差别激励的原则。第五，实现员工培训制度化。HY公司应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业务培训，以提高员工业务技能和管理水平。第六，进行职业生涯管理。引导员工建立伴随企业发展的职业生涯规划，在帮助员工设置职业生涯目标时需要帮助员工把组织和个人的需求结合起来。所设定的职业目标通常是与理想的职位、技能应用水平、工作设定、知识能力水平的提高联系在一起。职业生涯管理既是构建员工与企业共同发展的心理契约的目标，也是企业绩效提升的原动力。

与此同时，公司的人力资源部要和党组织密切配合，逐渐变革“大锅饭”“关系导向”文化，建立“业绩导向和贡献导向”的文化和轻松的工作氛围，在企业和员工之间形成良好的“心理契约”。企业要清楚每个员工的发展期望并给予满足，每一位员工也为企业的发展竭尽全力，继而实现企业与员工的共同发展和提高。

第二篇：从双汇瘦肉精事件看公司危机公关

从双汇瘦肉精事件看公司危机公关随着世界经济与科技的不断发展，社会环境日益复杂多变，受众尤其是消费者需要的多样化以及大众传播媒体的推波助澜，使得企业危机事件越来越呈现出多发性等特征。此次双汇“瘦肉精事件”给其品牌号召力和企业形象带来重创，而双汇面对“瘦肉精”危机，其公关手段却不尽如意。

瘦肉精”事件始末3月15日，据央视曝光，双汇宣称其产品“十八道检验、十八个放心”，但猪肉不检测“瘦肉精”。在此之前，河南多地“瘦肉精”猪被卖到双汇集团旗下公司。3月16日，双汇集团发布致歉声明，同时责令济源工厂停产自查。3月17日，双汇集团再就“瘦肉精”事件发布声明，称将召回济源双汇在市场上流通的产品。

3月20日，河南省食品安全领导小组办公室通报，济源市政府在全市7家双汇连锁店和59家双汇冷鲜肉专营店封存猪肉1878公斤，抽样46个，其中6个被检出“瘦肉精”。3月23日，双汇紧急召开全国经销商视频会议，以应对下架危机，希望能重启市场。3月25日，双汇集团再次召开了全国供应商视频会议，试图安抚处境艰难的供应商。3月31日，双汇召开“万人职工大会”，双汇董事长、71岁的万隆鞠躬道歉，并称双汇因“瘦肉精”事件经济上受损超过121亿元。

4月6日，为证明重新上架的产品安全放心，双汇集团重庆区域经理在卖场大吃火腿肠，但此举却只引来市民“早知今日何必当初”的冷讽。媒体及消费者的不买账，使得“万人大会”毫无意义。下面联系实际情况分析双汇危机公关，权衡得失。双汇“万人道歉”，存在多处败笔，双汇道歉根本就不需要特别去策划包装，而是需要搞清楚消费者需要什么，按民意期待策划，而不是以高喊“万岁”的方式戏弄民意。出了问题，企业不是忙着给消费者损失一个说法，却忙于计算自身损失，企图通过“表演”蒙混过关危机公关异化为“秀”意十足的“表演”，引来的只能是更大危机。其一，道歉诚意与民意期待有很大距离。从表面上看，这次策划迎合了民意民意希望看到双汇道歉。然而，从万人道歉大会的表现来看，诚意明显不够。民意希望双汇反思深刻、道歉真诚、整改到位，而双汇呢，道歉的诚意明显不够相关批评文章很多，这里不再赘述。其二，道歉大会似乎变成了娱乐大会。大家知道，万人道歉大会最滑稽的一幕是经销商高喊“双汇万岁，万隆万岁”。一个企业刚刚有些名气有些实力就出现了问题产品，何谈“万岁”？毫无疑问，道歉本来是非常严肃的一种行为，但因为高喊“万岁”，让人反而乐了起来，产生了戏剧效果。这显然与道歉的主题格格不入。其三，道歉的对象理应是广大消费者，但此次道歉大会云集了职工和经销商，更像是向职工和经销商道歉。而且，双汇万人道歉大会也像是一次热热闹闹的“家族聚会”，淡化了道歉。看上去让上万人参加道歉大会，一是想把人数多作为亮点；二是想让这些人扮演“人证”的角色。但我以为，这个道歉大会似乎与消费者关系不大。其四，本来，道歉大会的败笔之后，双汇公关公司还可以调整思路、做法，亡羊补牢，可是，双汇公关公司却昏招迭出，败笔不断，极不专业不说，简直是跟双汇有仇，非要把双汇阉割或者彻底毁掉。看看道歉大会之后双汇的表现，就知道如果双汇不彻底换掉之前的公关公司，只会让自己死得更快、更彻底一些。重庆的区域经理当众吃火腿肠，毫无新意、诚意。网络上雇佣一些不成器、连话和中国文字都说不好、写不好的低层次水军在有关双汇的文章后面胡搅蛮缠，让人对双汇更加生厌，这哪里是最大的肉产品民族企业，简直就是一群乌合之众和民族无赖。更不成器的，是收买某些网站编辑，封杀发布有关双汇文章的博客和ID。

正是双汇公司这次危机公关的不当处理，才导致了危机本身的升级和转化：从产品质量危机升级为品牌危机，从双汇公司的信任危机转化成殃及肉制品甚至整个中国食品行业的信誉危机。

从《公共关系的基本原理与实物》一书中，我们得知“危机指的是突然发生的，可能严重地影响或危及组织机构生存和发展的事件。危机公关指的就是发生此类事件时的公共关系管理活动，即运用公共关系的手段对此类事件的处理。”与其他类型公关相比，危机公关具有以下特点：意外性、聚焦性、破坏性、紧迫性。而作为国内肉制品龙头企业的双汇，由于其并未直接面对消费者，导致长期以来公关意识淡薄，而“瘦肉精事件”提醒双汇应改变以往对公关的不重视态度，进一步提高公关处理能力，重塑企业形象。

1.基于“5S原则”的危机公关应对策略

“5S原则”是游昌桥先生率先提出的危机公关对策分析原则，即承担社会责任原则（SHOULDER THE MATTER），真诚沟通原则(SINCERITY)，速度第一原则(SPEED)，系统运行原则(SYSTEM)，权威证实原则(STANDARD)。

1.1承担社会责任原则

危机事件发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论孰是孰非，双汇应该承担责任。另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此双汇应该站在消费者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向全社会致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。

1.2真诚沟通原则

真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。企业在处理危机事件中若做到了这“三诚“，则一切问题都可迎刃而解。

(1)诚意。双汇应该在事件发生后的第一时间，公司高层应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现双汇勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，尽最大努力赢得消费者的同情和理解。

(2)诚恳。双汇要一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，并及时与媒体和公众沟通。(3)诚实。诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。或许社会公众会原谅一个企业的错误，但不会原谅其说谎。1.3速度第一原则

中国有句古话叫做“好事不出门，坏事行千里。”在危机出现的最初12-24小时内，消息会如病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠、真实、客观、准确的消息往往不多，社会上充斥着流言甚至谣言。因此双汇要想处理好公关危机，就必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通，从而迅速控制事态向恶性循环方向发展。

1.4系统运行原则 危机的系统运作主要是做好以下几点：(1)、以冷对热、以静制动：危机会使人处于焦燥或恐惧之中。所以企业高层应以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，以减轻企业员工的心理压力。(2)、统一观点，稳住阵脚：在企业内部迅速统一观点，对危机有清醒认识，从而稳住阵脚，万众一心，同仇敌忾。(3)、组建班子,专项负责：一般情况下，危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导直接组成。这样，一方面是高效率的保证，另一方面是对外口径一致的保证，使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖。(4)、果断决策，迅速实施：由于危机瞬息万变，在危机决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何模糊的决策都会产生严重的后果。所以必须最大限度地集中决策使用资源，迅速做出决策，系统部署，付诸实施。(5)、合纵连横，借助外力：当危机来临，应充分和政府部分、行业协会、同行企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。(6)、循序渐进，标本兼治：要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治“本”。如果仅仅停留在治标阶段,就会前功尽弃，甚至引发新的危机。1.5权威证实原则

在危机发生后，双汇不应该自已整天拿着高音喇叭为自己辩解，而要“曲线救国”，请重量级的第三者尤其是该领域的权威评估检测机构进行检查，使消费者解除自已的警戒心理，重获消费群体的信任。危机一旦出现，邀请专业公关机构参与应对，组织公关活动，这本身不是问题。但危机公关有一个前提，就是以诚恳、诚实的态度面向公众，不回避问题和错误，而不是通过拙劣的表演欺骗公众。仅靠公关手段，绝不可能代替危机的真正化解。那些只会“捂盖子”、花钱“删帖子”，而不是忙着解决问题、舒缓公众情绪的做法，无疑是本末倒置。事实证明，“秀”出来的危机公关不是、也成不了真正的“丑闻消音器”。只有真诚地道歉、及时地弥补、积极地查处、主动地改进，才能及时挽回形象；也只有积极承担企业的社会责任，才能赢得消费者的同情理解，重新找回公众的信任尊重。