×公司企业人才培养经验交流材料

第一篇：×公司企业人才培养经验交流材料

**公司位于**市东郊，现有员工300人，固定资产8000多万元，年产水泥20万吨企业，属**市水泥企业中规模和产量最大的水泥生产企业。生产工艺采用现代新型干法回转窑生产线，生产控制采用电子计算机，微机失重秤、钙铁铝率值分析仪及自动化中央控制系统等现代先进设备，生产过程和质量控制及时准确。公司是ISO9000质量体系认证企业。产品已广泛用于各种高层框架结构建筑、普通民用建筑、隧道、桥涵等工程及水泥制品加工。产品自1995年以来，在高等级公路国家重点工程中多次中标；高标号水泥熟料是**省水泥粉磨站的主要供应货源。可靠的质量，稳定的性能，企业规范严格的管理和便捷的铁路、公路运输，赢得了用户的好评。企业自改制以后，采用现代企业管理方法，以ISO9000管理为载体，提升企业管理水平，取得了较好的经济效益和社会效益。公司目前有大专以上学历的员工19人，中专27人，高中59人，其余为初中和小学文化人员。其中有高级工程师2人，工程师（会计师）中级等职称人员4人，助理工程师等初级职称人员21人。接受过专业技术培训或持有岗位上岗证的员工197人。在46名大、中专毕业生中经过多年的生产和实践，除三人还在车间一线岗位外，其他全部处于行政管理和生产管理岗位。公司人才得到了有效的利用。下面结合我公司的实际，简要谈谈人才应用或存在问题的一些肤浅看法。

一、公司人才缺乏的原因公司成立之初，因资金困难，面向社会集资，每人只要出资3000元，即可到水泥厂工作。在此背景下，大量低学历和无所技能社会和农村的一些劳动力进入了公司，这是公我司员工整体素质偏低的一大原因。1993年，在公司即将投产前，根据人员不能适应生产的要求，公司派出部分员工到其他水泥水产企业跟班学习，同时面向社会招聘人才，部分国有企业职工和从学校毕业的大中专生开始陆续到公司工作。经过十多年的生产实践和不断培训，目前人员基本可以满足生产和经营的需求。但是在此之前，公司付出了极大的代价，目前基本熟练的操作工是用“缎子当布培养学徒”的方式，从实践中产生的。面对日新月异的市场经济竞争环境和科学技术的不断发展，人员素质偏低，对公司今后的发展和壮大必将会起到抑制。所以必须大力培养和引进人才，注入新的生产力。

二、高低人才缺乏是目前企业发展的瓶颈目前包括水泥在内的非国家垄断行业，产品市场竞争激烈，效益多不可观，高级人才难进，难养；技工方面的一线可用人才企业难找或者没有人才供应。据劳动和社会保障部提供的调查报告，当前中国产业工人队伍总体素质不高，技术工人严重短缺，技师、高级技师年龄普遍偏高。技术工人中，高级以上技工只占3．5％。技师和高级技师也不过100余万，相对于7000万技术工人来说，可谓凤毛麟角。预计今后几年，中国企业对技术工人的需求将增加25％，其中技师、高级技师的需求量将翻一番。因此，加快启动高技能人才培训工程，尽快培养一大批既懂现代技术又会操作技能的技术人才，适应生产力发展的需要，成为当务之急。据省劳动和社会保障厅统计，全省现有技师１９７００名，而高级技师仅有６７名，加上主要技术岗位和关键工序的高级技工，我省高级技能人才队伍不足４万人。在全省２００多万名各技术工种从业人员中，具有初级职业资格的占５５．６％，中级占４０．１％，高级占３．５％，技师占０．７８％，形成了“金字塔”型结构，与公认的“纺锤”型合理结构相差甚远，我公司更是相差太大。而且，我省高级技能人才队伍建设，客观上存在数量严重不足和结构性失衡状况。一是高级技师、技师和重要技术岗位与关键工序的高级技工的数量不足；二是人才分布不合理，主要集中在大中城市，集中在传统产业，而生物技术、现代医药、环保、建材、计算机信息高新技术等朝阳产业人才短缺。此外社会上存在片面的人才观。不少人一提到人才，想到的是专家、教授、工程技术人员、经营管理人员等，自觉不自觉地把技术工人排斥在“人才”之外。全社会还没有形成一种人人都可成才、岗岗都有出息、高技能工人也是人才的共识。当工人、学技能被视为没出息。现实生活中，技校生与大学生在各种有形无形的社会“地位”和“权利”方面，仍存在着明显落差，致使年轻人只愿上普高，将来考大学，而不愿上技校。这是导致高技能人才严重短缺的重要思想根源和社会根源。

三、以人为本推动企业发展企业的兴衰与人才的素质有着密切关系，任何一个企业都渴望拥有自己所需要的人才。2000年我公司转变为民营企业后，公司提出了“以人为本，质量兴业”的经营方针。确定了培养人才，最重要的是要有一个出人才的机制来运行。开始我公司期望到人才市场上去进行引进，每年派人道人才招聘会上招生，结果好的人才不愿来，低的我们有没有必要用和养。后来我们还是继续每年抱着希望坚持去引进，同时开始走自己培养实用人才的道路。根据岗位的需要，选送文化水平相应高的人出去学习，提高他们的文化水平、技术水平和管理水平，同时创造出让每一个人都能发挥水平的公平竞争的机会，以就是人们常说的“不拘一格降人才”，实行“平者让，能者上”原则。目前我公司管理岗位上的大多是大、中专生，公司并不是开始就把他们放在管理和主要岗位上，而是他们确实有文化理论基础，经过实践，自身出类拔萃上来的。同时公司对企业人才的素质提出了更高的要求，首先是思想素质要高，如果没有努力的诚心和实际行动，再大能力的人我们也不要。近几年来面临激烈的市场竞争，我公司在不断开展减员和减费增效的管理过程中，都从来没有拒绝人才流入，每次人才交流会议，公司都派人参加，但每次均没有建材和机械方面的人才来应聘，低水平人才本公司已经富余，高人才不愿进入，这是公司目前所处的一个尴尬局面。在对外引进人才困难重重的条件下，公司为鼓励员工自学成才，还出台了相应的鼓励措施和政策，并纳入人事管理和考核制度中，以保证长期有效和具有连续性。大的鼓励政策是：与水泥生产工艺直接相关的，经批准，可以带薪全脱出学习，并报效相应的学费；半脱产的给予带薪学习。不乱何种学习形式，只要拿到国家承认学历的员工，本科给予奖励3000元，专科2000元，中专1000元。除鼓励员工自学成才外，公司结合年度考核，每年开展自帮自教，开展竞赛的学习形式。每年均举办文化基础知识，电脑、网络基础知识，水泥生产工艺，设备管理，电工基础的培训班，培训技术后还要进行考试和考核。此外针对大部分员工文化水平低，岗位技能接受慢的特点，公司还聘请专家来公司，根据岗位性质的不同进行授课。经理论和实践考核大部分员工拿到了岗位操作合格证书。通过一系列的人才培养和员工培训教育，公司所有员工的整体综合素质有所提高。表现在：产品的生产量和销售量逐年提高，水泥产销量从1999年的9万吨增加到2003年的13.5万吨。相反产品生产过程中的设备和质量事故大幅度减少。应该说这是和公司鼓励自学成才措施的执行，每年进行年度教育培训考核和全方位开展员工岗位培训分不开的。当今世界，人才已经成为各国、各个企业争夺的焦点，人才资源以比物质资源更快的速度呈现出国际化趋势。一场没有硝烟的人才战已经拉开序幕。人类已大步迈进了一个新的千年，知识经济时代正向我们走来。知识经济以知识为基础，以信息产业为支柱产业，以高科技为主要依托，势必促使人们更加重视知识、重视人才、重视教育。任何好思路、好规划、好设计，都需要人匠把蓝图变成现实。有了人才，我们事业发展就有了后劲，有了潜能，这是真正的实力所在。时代需要创新人才，改革开放的不断深化急需各个领域的创新人才，日趋融入国际竞争大舞台的中国呼唤创新人才。我们认为加快启动高技能人才培训工程，尽快培养一大批既懂现代技术又会操作技能的技术人才，适应生产力发展的需要，已成为当务之急。我们期望以后不久的将来有更多更好的专业技术人才和管理人员到我们企业工作！《[推荐]×公司企业人才培养经验交流材料

第二篇：公司企业人才培养经验交流材料

**公司位于**市东郊，现有员工300人，固定资产8000多万元，年产水泥20万吨企业，属**市水泥企业中规模和产量最大的水泥生产企业。生产工艺采用现代新型干法回转窑生产线，生产控制采用电子计算机，微机失重秤、钙铁铝率值分析仪及自动化中央控制系统等现代先进设备，生产过程和质量控制及时准确。公司是ISO9000质量体系认证企业。产品已广泛用于各种高层框架结构建筑、普通民用建筑、隧道、桥涵等工程及水泥制品加工。产品自1995年以来，在高等级公路国家重点工程中多次中标；高标号水泥熟料是**省水泥粉磨站的主要供应货源。可靠的质量，稳定的性能，企业规范严格的管理和便捷的铁路、公路运输，赢得了用户的好评。企业自改制以后，采用现代企业管理方法，以ISO9000管理为载体，提升企业管理水平，取得了较好的经济效益和社会效益。公司目前有大专以上学历的员工19人，中专27人，高中59人，其余为初中和小学文化人员。其中有高级工程师2人，工程师（会计师）中级等职称人员4人，助理工程师等初级职称人员21人。接受过专业技术培训或持有岗位上岗证的员工197人。在46名大、中专毕业生中经过多年的生产和实践，除三人还在车间一线岗位外，其他全部处于行政管理和生产管理岗位。公司人才得到了有效的利用。下面结合我公司的实际，简要谈谈人才应用或存在问题的一些肤浅看法。

一、公司人才缺乏的原因公司成立之初，因资金困难，面向社会集资，每人只要出资3000元，即可到水泥厂工作。在此背景下，大量低学历和无所技能社会和农村的一些劳动力进入了公司，这是公我司员工整体素质偏低的一大原因。1993年，在公司即将投产前，根据人员不能适应生产的要求，公司派出部分员工到其他水泥水产企业跟班学习，同时面向社会招聘人才，部分国有企业职工和从学校毕业的大中专生开始陆续到公司工作。经过十多年的生产实践和不断培训，目前人员基本可以满足生产和经营的需求。但是在此之前，公司付出了极大的代价，目前基本熟练的操作工是用“缎子当布培养学徒”的方式，从实践中产生的。面对日新月异的市场经济竞争环境和科学技术的不断发展，人员素质偏低，对公司今后的发展和壮大必将会起到抑制。所以必须大力培养和引进人才，注入新的生产力。

二、高低人才缺乏是目前企业发展的瓶颈目前包括水泥在内的非国家垄断行业，产品市场竞争激烈，效益多不可观，高级人才难进，难养；技工方面的一线可用人才企业难找或者没有人才供应。据劳动和社会保障部提供的调查报告，当前中国产业工人队伍总体素质不高，技术工人严重短缺，技师、高级技师年龄普遍偏高。技术工人中，高级以上技工只占3．5％。技师和高级技师也不过100余万，相对于7000万技术工人来说，可谓凤毛麟角。预计今后几年，中国企业对技术工人的需求将增加25％，其中技师、高级技师的需求量将翻一番。因此，加快启动高技能人才培训工程，尽快培养一大批既懂现代技术又会操作技能的技术人才，适应生产力发展的需要，成为当务之急。据省劳动和社会保障厅统计，全省现有技师１９７００名，而高级技师仅有６７名，加上主要技术岗位和关键工序的高级技工，我省高级技能人才队伍不足４万人。在全省２００多万名各技术工种从业人员中，具有初级职业资格的占５５．６％，中级占４０．１％，高级占３．５％，技师占０．７８％，形成了“金字塔”型结构，与公认的“纺锤”型合理结构相差甚远，我公司更是相差太大。而且，我省高级技能人才队伍建设，客观上存在数量严重不足和结构性失衡状况。一是高级技师、技师和重要技术岗位与关键工序的高级技工的数量不足；二是人才分布不合理，主要集中在大中城市，集中在传统产业，而生物技术、现代医药、环保、建材、计算机信息高新技术等朝阳产业人才短缺。此外社会上存在片面的人才观。不少人一提到人才，想到的是专家、教授、工程技术人员、经营管理人员等，自觉不自觉地把技术工人排斥在“人才”之外。全社会还没有形成一种人人都可成才、岗岗都有出息、高技能工人也是人才的共识。当工人、学技能被视为没出息。现实生活中，技校生与大学生在各种有形无形的社会“地位”和“权利”方面，仍存在着明显落差，致使年轻人只愿上普高，将来考大学，而不愿上技校。这是导致高技能人才严重短缺的重要思想根源和社会根源。

三、以人为本推动企业发展企业的兴衰与人才的素质有着密切关系，任何一个企业都渴望拥有自己所需要的人才。20xx年我公司转变为民营企业后，公司提出了“以人为本，质量兴业”的经营方针。确定了培养人才，最重要的是要有一个出人才的机制来运行。开始我公司期望到人才市场上去进行引进，每年派人道人才招聘会上招生，结果好的人才不愿来，低的我们有没有必要用和养。

第三篇：公司企业人才培养经验交流材料

公司企业人才培养经验交流材料

企业人才培养经验材料

××客车厂是我国地上铁路客车生产的主导厂，好范文版权所有，全国文秘工作者的114!是地铁客车生产的唯一工厂。社会主义市场经济的发展，为长客厂提供了竞争的舞台和发展机遇。近年来工厂不断发展壮大的实践说明：人才培养是企业腾飞的支点。

××客车厂职工培训的指导思想是：以满足企业需

要为目的，以产品开发为主线，把培训工作渗透到生产的全过程。工厂培训中心坚持在生产准备、生产过程、售后服务全过程实施培训工作。

培训工作在产品开发中的作用体

现在四个方面：一是对设计骨干的超前培训是新型车辆研制成功的前提；二是对技术、管理人员的先期培训是保证新型车辆项目各项准备就绪的基础；三是对技术工人不惜重金的培训是保证车辆生产质量的关键。四是对用户实施培训是新型车辆功能得以发挥的保证。

一、对设计骨干的超前长期培训是新型车辆研制成功的前提

以地铁车辆为例：

早在20世纪60年代中期，我厂开创了中国的地铁制造工业，十几年的时间里先后为北京、天津、朝鲜平壤生产了500多辆地铁车，产品安全可靠，北京地铁单车年载客150万人次，比载入吉尼斯记录的墨西哥地铁载客量多了一倍。长客厂被称为“中国地铁的摇篮”。

1987年，已经有二十几年生产地铁客车经历的工厂突然没有了地铁定单。早年研制的地铁车辆已经不能满足80年代末许多上地铁的城市对车辆档次和质量的要求，加之一些城市期望利用

外国贷款建设地铁，因此国外地铁涌入国内，挤掉了长客厂的地铁车辆市场。

工厂领导认为关键在于虚心学习，缩小与国外在技术上的差距，提高国产地铁车辆的档次和质量，这是长客发展地铁的唯一出路。在没有定单的情况下，长客厂成立了地铁研究所，用最精锐的队伍开展地铁研究，组织地铁设计骨干学习国外地铁先进技术。

1987年以来近十年的时间里，××客车厂坚持“科技兴企”，努力学习国外先进技术，培养人才。工厂坚持走出去，请进来的做法，不惜重金投入。几年来，工厂每年都送出100多人出国，学习德国、英国、日本等先进国家的地铁技术。多次请日本、英国专家到厂讲学，每天支出专家费用几百万美元。在技术改造的方面，注重引进软件，工厂从南韩引进了地铁转向架技术，从日本引进了三辆样车。通过学习消化国外技术，掌握了vvvf变频调速技术，无摇枕转向架技术等世界地铁先进技术。研制了三辆先

进地铁车投入北京运营。至此长客厂的地铁制造技术上了一个新的台阶。

1996年8月长客厂以其新的技术实力参与国际招标获得了11.47亿元人民币，217辆出口伊朗地铁的合同，1997年在北京复线采用国际最新变频技术的174辆地铁的国际招标中，长客厂又力克众多国外著名竞争对手，再次中标。××客车厂走出地铁客车生产困境的决定因素是工厂坚持对科技人员有目标的培养。

工厂坚持培养高层次科技人员不仅推动了地铁开发。同时在地上车开发方面，工厂在全路首家推出了25型换代好范文版权所有，全国文秘工作者的114!产品，首家推出cw-2型转向架的快速客车，首家推出**200公里地上电动客车。这些新产品的问世为工厂在激烈的竞争中保持了领先地位，争取了广阔的市场。

二、对技术、管理人员的先期培训是保证新型车辆各项准备就绪的基础

产品上档次，占领国内市场，开发

国外市场是几代长客人的宏愿。要实现这一目标必须提高制造技术，必须提高员工素质。从出口伊朗地铁项目上可以看出对人才的要求。伊朗地铁采用大量新技术，科技含量高，要求必须有一批掌握世界地铁最新技术的设计师；学习国外先进技术和对外经贸洽谈要求必须有一批外语人才；新型地铁设计高度复杂，要求技术人员必须掌握计算机等现代设计手段；对外经济往来要求必须有一批懂国际经贸知识的营销、财务等方面的管理人员。为此，我们提出了人才工程，要培养外语、微机和地铁专业技术三方面突出的技术人员，培养能够对外交流，精通本专业知识，懂国际经贸知识的管理人员。集中力量开展了新技术、外语和微机培训。

1．在新技术培训方面，我们采取选送学员出国或到大专院校学习，请国外、国内家来厂讲学，厂内培训、技术交流、以老带新“知识接力赛”等多种形式。每年委培费用40多万元，厂内新技

术培训400多人次，以老带新“知识接力结对子”十几对。这些培训针对性强，效果明显。南韩转向架技术的消化效益可观，工厂每生产一台车转向架比进口要节省几十万元；经培训学习工业造型设计的同志在新型车设计中发挥了较好作用；带课题开展“知识接力结对子”活动，攻克了无摇枕转向架设计等技术难关。

2．在外语培训方面。学校建有多媒体语音室、外语角。我们每年都开办一期外语提高班，培养对象是大学本科外语基础好的青年技术骨干，每期20人左右，半脱产或脱

产3个月，强化口语训练。至今我们已办了8期，为工厂培养了一批外语人才。目前工厂外语翻译人员基本上都是工厂外语提高班培养的学员。工厂外语人才力量基本满足了与用户交往的需要。

3．在微机培训方面。职工学校微机教室已进行了两次机型换代。工厂每年开办5－6期微机培训班，培训200多

人次。微机培训分初、中、高三个层次进行。初级、中

级班培训对象是管理人员，高级班培训对象是设计人员。目前，劳资、财务、物资等各项专业管理基本上实现了管理手段现代化。设计处建有cad工作站，采用计算机设计绘图，现在正在推广三维cad绘图软件。现代化手段的培训及应用极大地提高了工厂的管理水平和设计能力。

三、对技术工人不惜重金的培训是保证新型车生产质量的关键

1．对新工人进行集中脱产培训。新工人入厂后到职工学校和培训基地进行为期两年的理论和实作脱产培训，培训结业后即可上岗操作。

2．花学费、请名师培训在岗员工。地铁装配车间已经多年没生产地铁，很多青工甚至没看见过地铁，为使员工期适应地铁生产，我们在厂内培训后，又分两批把职工送到北京太平湖地铁车辆段进行培训；地铁钢结构车间是新成立 的车间，人员主要是由修理客车车间人员转岗。我们对这个车间全体员工进行了两个月的脱产培训。对转向架加工、油漆等工序我们也都组织了培训，还聘请在日本培训过的老工人回车间对青年工人手把手地教。

3．重视关键工种技能提高培训。我们把提高产品质量作为培训工作的主攻方向，突出对产品质量影响较大的车电工、电焊工等工种的培训工作。哈尔滨中德焊接培训中心是我国与德国联办的一家国际培训机构。该机构培训效果好，权威性高，培训一名焊工费用5000元。我厂与中德培训中心合作，在厂内办了6期国际通用焊工证书培训班，培训了100多名学员，培养了2名具有国际通用焊工合格证书培训资格的教师。

四、对用户实施培训是新型车辆功能得以发挥的保证

工厂重视用户培训，仅1999年1－8月份，我们就开办16期用户培训班，培训了7个铁路局的802名学员。

在以产品为主线开展培训工作的同时，培训中心坚持全面适应工厂对培训工作多方面的要求。如安全培训、技师培训、工商管理硕士生培训等等，特别是在配合工厂人事制度改革方面作用明显。为激励全厂职工积极努力工作，工厂建立了“下岗分流、培训提高、竞争上岗”环流机制。现在我们正在开办第二期“环流”培训班。第一期培训93人，最后有55人走向新岗位，有18人进入二期培训或进入劳务市场，有20人停薪留职。“环流”培训极大地激发了在岗员工的工作热情，同时在工厂“减员增效、精干队伍”方面发挥了积极作用。

几年以来，职工教育工作在工厂劳动人事制度改革中，积极开展转岗、下岗职工培训为保证改革、保持稳定做出了贡献；在工厂开展“精品工程”的活动中，积极开展新产品、新技术培训，为提高产品质量做出了贡献；在工厂走向市场中，积极开展了用户培训，为工厂拓展市场做出了贡献。

我厂根据工厂的经营和发展需求，培训量逐年增加。1997年完成技术业务培训10462人次。1998年完成技术业务培训总计11680人次，占全民职工总数的104.51。1999年工厂定为“学技术年”。全厂紧密围绕快速车及**动车组的设计与生产，积极开展各类培训工作，体现了“学技术年”的学习热潮。

为了强化职工教育，进一步确立职工培训在企业中的地位，工厂于1999年7月对教育机构进行了调整，组建了职工培训中心。这对于突出职工教育及培训工作在企业中的作用，加强工厂对职工教育的领导，不断通过职工培训提高企业的综合素质，都具有深远的历史意义。

第四篇：青年人才培养经验交流

企业为青年铺就成才之路经验谈

授人以鱼不如授人以渔。在各大企业纷纷以提高薪资待遇吸引人才的今天，铁一院另辟蹊径，以针对性很强的9项极富特色的举措，为青年人快速成才铺就了一条坚实的事业“飞行跑道”。

近5年来，铁一院先后引进应届毕业生488人，其中

博士和硕士共289人。经过“育才九式”的系统培养和锻炼，很多人已经成长为各项目的骨干力量，部分成绩优异者已跻身于铁一院优秀青年工程师之列，铁一院的精英培养计划取得了初步成果。

第一式：看得见的职业生涯规划

有目标才会有动力。铁一院为每一位求职者提供的不仅仅是一份可以养家糊口的工作，更是一份从入职直至成长为业内专家、全国大师甚至院士的完整的职业生涯规划，只要不断努力，就会铸就事业的辉煌，实现人生的价值。也正是这一点，吸引了全国各大知名院校的优秀毕业生。

经过一定的试用期后，新员工的不同性格、能力、素质得到一定体现，铁一院根据各人特点为他们设计出符合个性发展的职业规划，阐明其个人发展潜力和发展空间。2010年以来，铁一院又建立了以能力、业绩为先的员工任职资格体系，构建出系统的员工职业生涯发展通道，进一步激发了员工的工作积极性，形成了自我学习、自我发展的发展通道和牵引机制。

第二式：摸得着的精英养成制度

为了确保人才培养的系统性和严肃性，铁一院先后出台了多项管理制度和规范，覆盖了从员工招聘、新员工试用、见习期管理到优秀青年工程师、专业技术带头人选拔培养，直至“1263”顶尖人才培养的全过程，其中既有应届毕业生的管理，也有海外人才招聘、聘用人员转录等各个层面的管理和实施办法，在人才使用中有效地杜绝了任人唯亲、先入为主等人为因素的干扰，实现了科学规范的制度化管理。

第三式：精选可造、适用之才

铁一院历来重视新员工的引进，坚持在源头上把好关，采取了基于素质模型的招聘办法，以企业发展战略为导向，依据岗位对任职者的要求来确定候选人应具备的素质特征，以最大程度地满足工作要求。为此，铁一院的人力资源部门与生产单位紧密结合，共同开展招聘工作。生产单位从专业角度对候选人进行考察，人力资源部门通过综合能力测评来确定最终人选，从而从源头上确保了新员工质量。

第四式：角色适应，培养在入职之前

近年来，铁一院先后与10多所高校签订了本科生实习基地和研究生联合培养基地协议，本科生以了解勘察设计流程、参与简单的工程勘察设计工作等实习为主；研究生以熟悉勘察设计生产流程、参与工程勘察设计、参加技术交流、解决实际理论问题等实践活动为主。基地的建立使部分入院新员工在毕业以前就参与、了解了常规的设计流程，为入职后的发展打下了坚实基础。2011年，铁一院又与西南交通大学、北京交通大学携手开展了“卓越工程师计划”，联合培养进入了更深层次。

第五式：文化认同，名师指导

对于新员工的培养，铁一院坚持双管齐下。一方面持之以恒地开展好新员工的入职培训，将拓展训练与理论培训相结合，重点培养其对院史院情、企业文化的理解与认同，了解各专业设置和勘测设计流程、质量安全体系，培养其团队协作精神；另一方面，各用人单位按照一对一的方式，为新员工配备了专业能力强的见习指导老师，制定分阶段计划并负责组织实施。新员工在指导下完成整个见习过程，并在每阶段结束和见习期满时写出见习总结和自我鉴定。

第六式：压力式管理激发潜能

铁一院的管理者深知，新员工就如同一粒种子，只有具备合适的条件，才能生根发芽茁壮成长，而舒适的温室长不出参天大树。为此，他们一方面为新员工提供良好的工作和生活环境，另一方面有意识地让新员工参与一些重要工作和重点项目，在让新员工感到被重视的同时，确定合理的工作目标与考核指标，让他们切实地体会到肩上的压力和战胜挑战、突破自我的动力。

第七式：双向评价，动态考核

见习结束，指导老师要从劳动纪律、工作态度、开拓创新、学习钻研、专业技能、团队合作6个方面作出新员工能够胜任何种技术工作、技术水平达到何种程度的定性结论，并反馈至人力资源部门；见习指导老师的考核则分为新员工评价和自我评价两个层次同步展开，考核结果作为其考核和职称晋升、任职资格晋升等方面的依据。与此同时，人力资源处定期检查新员工在见习期内的培养情况，并通过座谈会、单独谈话、检查书面记录等形式，随时了解他们的见习和生活情况，帮助其解决实际问题及困惑。

第八式：“心理按摩”式沟通

作为新员工，特别希望得到领导和同事的关注。为此，铁一院的各级管理者尤其注重与新员工的交流沟通，一些单位采取让新员工记日志的方式来让他们说出

第五篇：创新型人才培养经验交流 -

凤凰商业服务中心项目创新型人才培养经验交流

关于创新人才的培养，不管是从国家层面还是集团公司层面，都受到各级领导高度重视的，尤其在我们公司，关于人才的引进、培养和交流在历届项目管理研讨会中都重点讨论，这方面已经积累了很多宝贵经验，有的已经制度化，有的在实践成功后大力推广，有的也得到公司领导一致认可。具体到项目管理部层面，创新人才的培养也是公司培养与项目培养相结合，并在很多优秀项目部管理实践中产生很多好的值得推广管理经验，下面，我仅代表凤凰商业服务中心项目在创新人才培养工作方面浅谈一些做法供大家参考。

一、确保一定的经费投入

项目部对公司分派的专业技术人员培养工作十分重视并确保一定的费用投入，不管是从工作还是生活角度，对于基本的需求配备都十分到位，同时，对于用于生产研究工作所需的各种设备投入到位，如BIM培训所需的软硬件设施、部分仪器设备购买，进行绿色施工技术研究和新技术应用示范研究等设备设施投入等。

二、将公司创新激励机制宣传到位

项目部通过组织对新老员工学习武汉建工管理制度和程序文件（如最近项目管理手册）等，让他们在工作中熟悉公司各项管理制度同时，争做武建人，传播武建文化，维护武建信誉，把各项制度融入于实际工作中，各部门技术管理人员通过学习公司《专项奖励办法》后，都表示创新的积极性一下子提高起来。2015年下半年，项目技术创新方面取得较好成绩（取得实用新型专利4项，发表学术论文3篇，拟总结施工工法两个，在绿色施工技术和新技术应用方面成绩也很显著）。

三、有浓厚的创新氛围和创新带头人

项目创新氛围浓厚，项目部定期进行创新工作总结和经验交流，还同兄弟项目部进行互访，相互学习相互促进等。项目部形成了以项目经理桂高斌同志为创新带头人创新团队，其中以项目经理桂高斌同志为第一完成人的《预制混凝土薄板胎膜制作及安装施工技术》从实用新型专利到完成国家级工法的申报并逐步实现产业化，是一个非常典型非常成功的产学研创新案例，在项目部乃至公司都起到很好的示范效应。在2015年下半年，以桂高斌为第一完成人的两项实用新型专利获得授权和一篇学术论文在核心期刊发表。

四、创新人才的识别及创新团队的建设

项目部对项目各专业技术管理人才管理工作高度重视，更重要的是进行人才识别与有针对性的培养及分配具体的工作任务，项目部有以项目经理桂高斌同志为代表的创新管理和商务经理贺梅芳为代表的造价管理以及以魏义佳同志为代表的宣传管理等方面典型人物，同时以他们为核心形成了以他们为代表的一个个团队，对项目不同岗位管理人员的特长进行识别并制定有针对性的培养计划，使他们迅速成长成才，最终为公司驻外项目输送了一批优秀管理人才，因此，凤凰商业服务中心项目各项管理工作都较为出色，较好完成各项工作目标。

五、创新人才培养的方式与方法

在凤凰项目的创新人才培养方式方法方面，有以下几点经验可供借鉴： 1.集体学习与个人学习相结合

凤凰商业服务中心项目制定集体学习制度，利用晚上和周末时间，由项目领导组织，委派有一定学术专长的人进行一次专业课题讲座和专业技术交流等。如已经进行的有专利创作培训学习、BIM技术交流、鲁班奖工程创优资料及视频学习、QC创作学习等。同时项目还成立了一下团队及小组，BIM团队、绿色施工小组、新技术推广应用小组、QC小组、创新兴趣小组等。在集体学习之余，就是个人制定一些学习计划，项目定期检查指导。2.一对一培养及指导交流

对于公司新员工，根据师徒协议要求，项目部安排师傅与徒弟一对一指导，定期交流培养的心得。在这方面，我作为项目部2015年新员工王展展的师傅，我第一次带徒弟，没有什么经验，但是我把我在公司几年来的工作经验和管理经验，结合项目管理工作，有针对性的有计划的对他进行传授和指导，在很多方面，他的表现超过我同期水平。他的BIM技术及计算机操作技术、有限元分析软件应用及学术论文撰写等方面能力都已经远远超过我，所以我觉得压力很大。但是我不断给他加压，他的成长速度非常快。

六、岗位的轮动

按照现在创新人才的标准，应该既有技术创新人才，同时也有管理创新人才，还有技术创新兼管理创新复合型人才，这方面的复合型人才也是公司所欣赏和重视的，而这方面的人才培养必须要进行岗位轮动才能培养出来。以项目交流出去的邓鑫、石磊为例，都是在技术与管理两个层面轮岗后培养起来的复合型人才。

以上是我代表凤凰商业服务中心项目进行的一些创新人才培养经验交流，做得好的仅供参考，不好的请批评指正。

武汉建工凤凰商业服务中心项目

夏文才 2015年12月