O2O模式浮出水面引发家电销售变革[五篇模版]

第一篇：O2O模式浮出水面引发家电销售变革

O2O模式浮出水面引发家电销售变革

在家电下乡和节能补贴相关刺激政策退出之后，家电行业的销售渠道面临较大变化，曾经受益于政策而势如破竹的三四线市场不再有外力扶持，企业在渠道的推进上必要下更大的工夫。今年以来各大电商纷纷宣布开放平台战略，越来越多的家电企业开始与互联网结合，意图继续攻占三四线城市。

分析人士认为，由于物流建设提速和网民基础庞大，目前国内电商面临较好的发展环境，一些传统的实体零售商通过互联网打造的O2O(线上到线下)模式，将成为未来家电零售变革的一大方向。

网购大环境成熟

业内人士认为，前期的家电下乡和节能补贴优惠政策，使得国内家电企业迅速打开了三四线市场的增量空间;如今政策结束，一部分外部推力不再，但家电企业继续在三四线城市深耕仍然很有必要，因为从大环境来看，三四线渠道借助电商平台进行推广所必须具备的基础条件已经成熟。

销售慧智作为家电行业新一代云服务提供商，一直不断提高产品的品质，满足用户出现的新的需要。为满足当下家电商贸企业向线上电商平台拓展的需要，销售慧智将自己的系统与国内的大型电商平台进行打通，使线上电商平台的订单信息可以自动流入到销售慧智系统里面，用户可以在系统中对其进行统一的管理、操作。有效提高企业对电商平台的管理效率。

目前销售慧智已经完成了对京东、一号店、亚马逊的接通，使用销售慧智的用户已经可以统一管理从这三个电商平台过来的订单。

下一步销售慧智会继续对国内大的电商平台进行打通，满足用户线上业务发展的需要。销售慧智是国内领先的家电行业管理系统，销售慧智使用新型的云服务模式，无需企业自行配备硬件及专人维护，销售慧智提供全程的服务。其功能包括销售管理、售后管理、进销存管理、经营管理、外勤考勤管理以及OA办公等模块，涵盖家电经销行业经营管理的各个方面，将企业各个部门之间数据打通，各种数据的自动流通、汇总、整理，有利于提高企业的工作效率，降低人力成本。

第二篇：家电销售渠道酝酿深度变革

家电销售渠道酝酿深度变革

未来家电销售渠道将发生重大变革。其一是越来越多的跨国家电企业实施渠道剥离，将销售业务转包或委托给国内具有渠道优势的企业经营，比如2002年飞利浦将五省区销售业务委托给TCL，海尔和三洋、海信和住友也有类似合作；其二是国内家电企业将对现有渠道实施革新，最终将传统销售渠道改造成独立的、第三方利润中心，换言之，传统销售渠道将被改造成家电连锁销售企业。

为什么跨国家电企业要将销售业务转包或委托给国内企业呢？这实际上是由跨国家电企业自身的角色定位决定的。一般而言，跨国家电企业优势体现在两个方面：一个是技术方面的优势，尤其是原创技术和核心技术方面的优势，是国内企业短时间内不可能超越的；另一个是品牌优势，跨国家电企业产品总体上优于民族品牌，给国人留下的印象比民族品牌好，与国内品牌相比，国人对洋品牌的心理认同度更高。两大优势对跨国家电企业具有不同寻常的意义：一方面可以利用技术优势直接赚钱，比如向国内企业转让技术、销售关键零部件等等。由于在关键技术和核心技术方面中国企业缺失比较多，想在短时间内摆脱对跨国企业的依赖并不现实，看来这个钱还得让人家赚。另一方面跨国家电品牌号召力强大，对市场具有天然的拉动力，尤其对那些高消费阶层更是如此，这就是品牌对于市场的意义。事实上，除了技术和品牌的优势之外，跨国家电企业还具有资金、人才乃至国际市场开发优势等等。但是，具有诸多优势的跨国家电企业和国内企业相比，却一直有两大短板未能弥补，一是由于渠道支持力不足导致的销售力不足，二是制造成本不具有强大竞争力。两大短板是如何成成的呢？第一个短板的形成，究其原因归结于跨国企业利润观念与中国企业不同所致。中国企业在面对市场与利润的选择时，有可能为了市场份额而舍弃利润，但是跨国企业不会（不排除也有特殊情况），他们对企业意义的认知非常清楚，他们认为，到中国来就是赚钱的，不是为人民服务的。正是因为对利润的极端重视，所以，跨国家电企业不会象中国企业那样，在销售渠道建设上可以做到不计成本，他们总是试图在市场和利润之间寻求最佳平衡。表现在渠道建设上，就是投入人力、物力、财力适可而止。因此，洋品牌家电的销售，从市场动因上说与国内企业有很大的不同，国内企业基本上是靠渠道覆盖和促销活动来实现的，而洋品牌基本上依靠品牌形象拉动市场。相反，中国家电企业几乎每一家都拥有一张庞大的销售网，这个网络在极大地提高产品销售力的同时，不可否认地让企业背上了一个沉重的成本包袱。洋品牌的第二个短板，其实是一个相对的概念，由于中国企业具有劳动力成本低廉的优势在进行产能建设时，较少顾忌，几乎所有的家电企业均具有强大的生产能力（这也是中国“世界制造中心”形成的基础之一）。目前，几乎所有的国内企业都存在产能过剩的问题。正是由于销售与生产两大短板的制约，跨国家电企业在中国市场的经营，终于未能颠覆国内企业占据市场主导地位的局面，权衡之下，越来越多的跨国企业萌生出将销售与生产委托给国内企业的念头。而这种念头于2002年成为现实，这一年，TCL和飞利浦、海尔和三洋、海信和住友开始渠道合作，虽然这种合作刚刚起步，也仅仅局限于少数企业，但是，不排除有进一步扩大的可能。据可靠消息，东芝和松下产品将于今年正式进入TCL的渠道。至于生产合作，也就是由中国企业为跨国企业代工生产，这也就是我们所说的OEM，早于几年前就已开始，应该说渠道及生产的合作，对于合作双方来说是一个双赢的选择。于国内企业而言，使其巨大的销售与生产潜能获得一个释放空间；于跨国企业而言，是选择了一条降低生产与销售成本、同时有效维护市场地位的途径。腾出手来的跨国企业可以更好地进行技术开发与品牌形象建设。

有人说，国内企业这样做不是“给狼喂奶”吗？等有一天把狼喂大了会把你吃掉的。这其实是一种十分狭隘的认识。为什么这样说呢？因为他只看到了失的一面，没有看到得的一

面。我们不否认不同企业产品在同一个渠道销售会产生相互排斥性，但是，如果我们看到传统销售渠道必定向独立经销商角色转变，而今天吸纳不同品牌进入渠道是这个变革的“军演”的话，我们就会理解，这种变革其实是具有前瞻眼光的。

那么，家电企业的销售渠道是如何一步一步走到今天的呢？1995年始，越来越多的企业认识到，如果没有自己的网络支持，想进一步开发市场将受到来自大经销商的极大制约。长痛不如短通，于是，以TCL为代表的家电企业开始了自营销售网络建设，至2000年，这个网络基本构筑完毕，全国销售分公司达到31个，售点达到25000个，遍布全国各地的销售网点对TCL彩电市场地位的提升起到了极大的推动作用，TCL彩电由此跻身三强之列。看到TCL销售网络对市场的极大带动作用，同行企业纷纷效仿，各大企业的销售网络迅速膨胀。这个时候我们会发现，家电企业业务员的身影甚至已经出现在小集镇上。但是不久，家电企业渐渐感觉出这个给自己带来市场愉悦的网络，也让自己苦恼起来：维持一个庞大网络的运营成本实在太高。网络对于企业的意义，已经不完全是一个销售力的概念，其成本的感觉越来越强烈。显然，渠道减负成为不可避免。这就是2001年以后大多数家电企业缩减渠道的原因。例如2001年TCL的“瘦身运动”，康佳、创维等企业的“减员增效”活动。至2002年5月，渠道变革被乐华推向极端，乐华甚至将原来自营渠道一笔勾销，转而寻求大经销商（如国美、苏宁这样的商业企业）代理制。和家电企业销售渠道同时成长的是大型家电连锁销售业态，2000年以后，以国美、苏宁为代表的家电连锁销售商业蓬勃兴起，对传统销售渠道形成极大威胁。如果传统渠不能与时俱进进行变革，显然有可能在和家电连锁企业较量中被甩在后面。但修修补补式的改良，虽然有可能缓和矛盾于一时，却不能从根本上解决问题。家电企业销售网络要想在未来与连锁企业的较量中胜出，只有逐步将自己改造成连锁企业。但是,想一下子把传统销售网络脱胎换骨成连锁企业的做法显然有点太过冒进，前乐华的渠道改革的受挫已经证明了这一论断。TCL与海尔都选择了一条拆衷的解决办法——让竞争品牌进入自己的销售网络，与飞利浦、松下、东芝展开渠道方面的战略合作，这其实绝非着眼于蝇头小利，其更大、更深远的用意，是在于为其网络的未来寻找一个出路。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：wsl008@sina.com

第三篇：巨一引入新生产模式 或引发公司管理变革

巨一引入新生产模式 或引发公司管理变革

作者：胡荣恩 时间：2014年05月17日 信息来源:温州网

引入精益生产管理模式，激发员工培训和机器换人等环节的升级动力——

巨一“数据治厂”引发骨牌效应

《温州日报》2014年5月16日

外贸制鞋大户巨一集团，2013年4月以来在针车车间率先开展精益生产管理模式实践，在生产过程中引入标准化作业，用详细的数据记录每日生产状况，引发全厂管理变革。

一年来，这场管理变革带动工厂其他流程和员工增强转型升级动力。今年3月，168名生产一线管理人员，入读巨一干部学院首期“双证教育班”，提高自身文化素养和管理技能，以适应精益生产管理。同时，巨一优化“机器换人”布局，使其与精益生产相得益彰。

这一系列升级举措带来显著成效，企业各项数据企稳回升。巨一集团总经理潘建中在接受采访时介绍，巨一集团是在温州民营企业中最早聘请海外职业经理人担任公司高管的企业，并先后获得浙江省皮革行业“先进集体”、浙江省重点培育和发展出口名牌、温州市“自营生产企业出口20强”单位、温州市百强企业、鹿城区十大功勋企业、温州市“纳税百强榜”单位、全市工业企业50强和制造业国税纳税50强单位、中国海关AA类管理企业、温州市活力和谐企业创建工作先进单位、全国民营企业500强、浙江省质量奖、出口免验企业等荣誉称号。今年1至4月，巨一鞋业工业总产值42138万元，同比增长4%；技术研发支出1230万元，同比增加3.8%。预计2014年，公司鞋出口订单将增加8%至10%。数据说话

精细控制生产过程

近日，在巨一集团常务副总戚益农的陪同下，记者走入巨一针车车间，现场感受精益生产变革。

巨一总部共有三个面部车间，进入车间就听到一阵阵此起彼伏的针车马达“嘟嘟声”。两行针车“一字”排开成一条线状，工人分坐两旁正在繁忙劳作。过道地面看不到皮料碎屑，没有杂物摆放，整洁有序。每条生产线头部都能看到针车生产管理看板等之类记录生产数据的物品。

面部一车间针01线组长谭亮告诉记者，他每天的工作就是抓流程管理，平衡该组35名员工的生产进度，防止生产线出现在制品积压以及瓶颈工段。同时，要对当天的生产数据进行记录，填写一些数据说明，并及时上报。他说：“现在，这些记数据的工作已成了习惯。”

记者了解到，车间组长的数据将汇总成“面部车间产量完成情况日报表”。戚益农介绍，精益生产的含义就是要减少不必要的浪费，包括场地、电能、物料以及生产时间的浪费。引入精益生产管理模式后，巨一对针车车间按照改造的流程进行重新布局，场地节约了50%，生产效率提升了15%；打造了工序传递流，每个工人做一个产品要传递一个产品，做到在滞品单鞋不能超10双、棉鞋不能超5双。

在生产过程各项详细数据的支撑下，巨一每周、每月都要召开生产分析会，做到持续改进生产。戚益农向记者展示了4月份“针车生产情况分析会”ppt文件。文件中以柱形图和圆饼图显示各项生产指标，期间有数据、有分析。

戚益农说，巨一引入管理咨询公司，启动精益生产管理后，企业管理理念和方式发生了巨大的改变。

员工培训

为管理提升作准备

巨一在引入精益生产管理模式后，碰到的问题是企业管理的高要求与员工低文化的矛盾。制鞋是劳动密集型产业，一线员工相对来说文化水平不高。这限制了员工对先进管理理念的深入理解和接受程度。“起码一线提供的数据必须保证真实和可靠，这就对一线管理人员提出了要求。”戚益农说。

戚益农表示：“企业招个大学毕业的文员不难，但文员是不愿意进车间的。所以，一线的管理干部还是要在车间员工中培养，让他们参加培训，以适应接下去的管理变革。”

今年3月，巨一集团与温州市第十八中学(温州鞋革职业中等学校)联合办学，成立“巨一干部学院”。首期“双证教育班”开课，168位巨一一线管理人员正式入学开课。这批学员的学习内容由文化课和技能培训两部分组成。文化课学习包括语文、数学、社会科学、公民道德与法律4门必修课程，专业技能包括

皮鞋工艺学和企业管理等课程。每个月教师进厂为学员上课。学员完成课程，由教育部门颁发国家承认的高中专学历证书。

面部一车间组长谭亮，来自四川，在巨一工作已十几年。如今，他每个月会留出2个晚上在厂里参加双证班的学习。他说，做精益生产，之前的数据收集都是管理咨询师手把手教的，适应了一周时间才掌握。以后要多学习，这对自己的工作肯定有好处。

面部一车间04组组长蒋卫旦，是一位在巨一工作近20年的女员工。她在车间管理中成效很突出，4月份获得车间“7s及精益化考核第一名”。机器换人

缓解招工难的困扰

采访中，记者了解到，不管是小企业还是大企业，生产环节向欠发达地区转移是制鞋业的发展趋势。推动制鞋业向中西部转移的主要动力是工资成本和“招工难”问题。

巨一管理层判断，接下去，沿海地区招工难是一个困扰鞋厂的长期问题。目前，四川成都地区制鞋普工的工资为1600元至2200元，已是温州普工的80%。沿海与中西部地区制鞋普工的工资差距在缩小，员工更愿意留在自己的家乡打工。另一方面，巨一人事部门去年7月统计，工龄1年以下的新员工占60%，说明老员工在减少。此外，据市鞋革协会数据，近两年温州因各种原因关闭的鞋厂达400多家。照理说，这部分鞋厂会释放部分工人进入劳动力市场。但企业感觉招工难没有缓解。这说明工人供应一直在减少。

戚益农表示，破解招工难，就是要实行“机器换人”，以提高劳动效率来满足制鞋员工的收入预期，稳定行业的劳动力供应。

2010年开始，巨一率先引入电脑激光机、电脑针车等自动化设备。电脑激光机用于鞋靴部件加工，实现多道工序同时完成，提高效率和产量。目前，巨一20多条针车线，每条都有5至6台电脑针车，起到了减少用工需求的功效。

巨一集团有限公司前身巨一皮鞋厂创建于1988年，1995年组建集团公司，现已发展成为拥有员工5000余名，集制鞋、房地产、对外贸易、酒店、娱乐、网络科技于一体的无区域企业集团。占地面积近100亩，建筑面积10万平方米，产品销往德、法、美、西班牙、俄罗斯、日本等国家及中国内陆。公司继1999年获进出口自营权后，还先后通过了ISO9001国际质量体系、ISO14001国际环境体系认证,并连续8年获得“重合同，守信用”单位，连续6年获得“金融资信AAA级”企业称号。“巨一”牌皮鞋先后被评为中国真皮名鞋、国家免检产品、浙江名牌产品，“巨一”商标被评为中国驰名商标。

巨一集团是在温州民营企业中最早聘请海外职业经理人担任公司高管的企业，并先后获得浙江省皮革行业“先进集体”、浙江省重点培育和发展出口名牌、温州市“自营生产企业出口20强”单位、温州市百强企业、鹿城区十大功勋企业、温州市“纳税百强榜”单位、全市工业企业50强和制造业国税纳税50强单位、中国海关AA类管理企业、温州市活力和谐企业创建工作先进单位、全国民营企业500强、浙江省质量奖、出口免验企业等荣誉称号。集团理念以人为本、构建和谐劳动关系

巨一集团逐年加大员工福利待遇和文化生活设施的投入，积极为员工办理合作医疗、工伤等各种 劳动保险，2006年斥资1000万打造面积近2000平米的员工活动中心，放映厅、KTV、健身房、台球室、乒乓球室、网吧等一应俱全。并创办了巨一报，广播站，满足员工日益增长的精神文化需求。

董事长李爱莲出身在一个海港工人的家庭，父亲是温州港务局职工，因为家境困难，在温二中当班主席的她只读了一年初中就辍学了。之后在街办打绳厂里当女工，风里雨里，不怕苦不怕累，生性好强、做事认真的李爱莲很快便当了出纳、厂长。到1988年，吴桥路75号的向阳皮鞋厂已是一个十分红火的企业，这时李爱莲决定辞职自己办厂。她以5000元积蓄为资本接手巨一大队的巨一皮鞋厂。

董事长李爱莲被评选为全国十大著名女企业家、全国皮革行业“巾帼标

兵”、第四届世界妇女大会代表、全国优秀创业企业家、浙江省优秀创业企业家、浙江省“三八”红旗手、温州市人大代表、温州市劳动模范。

总经理潘建中，高级硕士研究生，高级经营师，高级制鞋工艺师职称，现任巨一集团有限公司总经理。主要工作经历 1989年毕业于上海服装鞋帽专科学校制鞋专业；

1989年7月进入巨一集团前身巨一皮鞋厂，此后七年时间里，潘建中历任技术员、工艺师、副厂长、厂长之职；

1995年，巨一组建集团公司，次年潘建中出任集团公司总经理到至今。2007年被评为温州市人大代表。

主要业绩

1、大胆进行生产改革，实现制鞋手工操作向机械化生产的突破。1993年，在潘建中的直接运作下，巨一率先在温州引进机械化生产流水线，彻底改变了传统的手工制鞋操作，从而使生产效率大幅度提高，成本大大降低，质量得到保证。

2、引进国外先进流水线和先进管理经验，确立了以外销为主的营销定位，使巨一产品打入了国际市场，并在国际市场上具备了一定的影响力。公司现拥有十七条国外先进的流水线，年产能力达1200万双，产品远销美、德、法、英、西班牙、俄罗斯、中东等几十个国家和地区。

3、引领企业接轨国际标准化。公司先后通过了ISO9001（2000版）质量管理体系认证、ISO14000（2004版）环境管理体系等国际认证。2005年12月，公司又率先在省民营企业中通过了SA8000社会责任认证，为公司接轨国际化奠定了基础。

4、建成投资达2亿元、面积达100亩的鞋都巨一新工业园区，2006年6月全面投入使用。公司年产能力将达1200万双，员工达5000人。

5、开展多元化经营。巨一集团目前已形成一个以鞋业为主业的多元化经营的企业集团，产业涉及到房地产、对外贸易、餐饮服务等领域，集团自有资产达5亿元人民币。

6、富而思源，积极回报社会，为创建和谐社会做贡献。潘建中热心社会公益事业建设，在各种慈善捐赠、扶贫济困、希望工程、帮教失足青年等活动中，巨一集团总会踊跃参与，主动承担社会责任。据不完全统计，巨一集团自成立来，前后共向社会捐资600多万元。

个人荣誊 2002年至2004年，潘建中连续三年被市政府评为优秀经理；2003被评为温州市打造国际性轻工城经贸企业优秀经理（厂长）；2004年被评为浙江省皮革行业突出贡献经营者，同年被评为温州市劳动模范；2005被评为温州市优秀企业家。2005年11月12日，潘建中作为中国鞋革行业的先进代表之一，随同国家主席胡锦涛出访西班牙等欧洲国家，在业内引起轰动。2008年5月17日，潘建中作为108温州奥运火炬手之一，参加了神圣的奥运火炬传递。

温州市鹿城区中国鞋都一期腾飞路2号

第四篇：电子商务平台入局 酒产业销售模式酝酿变革

电子商务平台入局 酒产业销售模式酝酿变革

2012-05-10 中国市场研究报告网

【收藏此页】【大 中 小】【打印】【关闭】 核心提示：整个酒产业的销售模式正酝酿变革。9日了解到，酒仙网与洛阳杜康控股有限公司结成战略合作伙伴关系，酒仙网将成为河南杜康在网络上的唯一代理机构，并获河南杜康以最高级别的代理商价格供货。

整个酒产业的销售模式正酝酿变革。9日了解到，酒仙网与洛阳杜康控股有限公司（“河南杜康”）结成战略合作伙伴关系，酒仙网将成为河南杜康在网络上的唯一代理机构，并获河南杜康以最高级别的代理商价格供货。业内人士指出，如果这一模式获得市场认可，白酒产业乃至整个酒产业的销售模式都可能由此“颠覆”。

·2012-2016年中国果醋、果酒市场投资分析及前景预测报告 ·2012-2016年中国白酒行业银行信贷风险评估及建议报告 ·2012-2016年中国酒精行业银行信贷风险评估及建议报告 ·2012-2016年中国葡萄酒行业银行信贷风险评估及建议报告 ·2012-2016年中国啤酒行业银行信贷风险评估及建议报告更多相关研究报告>>

“今后，酒仙网将成为河南杜康电子商务独家代理商，为河南杜康提供电子商务整体解决方案。”酒仙网董事长郝鸿峰表示，此次合作不仅具有排他性，而河南杜康还将专门为酒仙网开发、定制几款新产品。

资深白酒专家表示，这次双方合作的意义重大，此前电子商务平台对于酒厂来说都只是一个很小的补充，而河南杜康将与酒仙网的合作，说明酒类电子商务近年来的发展已获得一些先知先觉的酒类厂商的“认可”。

事实上，酒厂、酒类电商和传统代理商三者的博弈一直在进行中，如果酒仙网与河南杜康的这一合作模式获得市场认可，白酒产业乃至整个酒产业的销售模式都可能由此“颠覆”。

据郝鸿峰介绍，酒仙网的模式很简单，就是渠道的扁平化和透明化。即，酒仙网从厂家拿到货，然后直接卖给消费者，不用经过传统的省代、市代、一批、二批这些环节的层层加价。

“酒仙网已发展3年多，2011年其销售额已突破5亿元，今年预计的销售目标是20亿元。”郝鸿峰说。据透露，河南杜康拟通过酒仙网的平台在三年内实现1亿元销售额。