富士康企业为何员工流失 为何仍然是工时缩薪水减呢

第一篇：富士康企业为何员工流失 为何仍然是工时缩薪水减呢

威海我的工作网

富士康企业为何员工流失 为何仍然是工时缩薪水减呢

多位深圳和成都富士康厂区的员工昨日对《第一财经日报》暗示，今朝事情时间确切有所削减，求职面试靠的不只是努力，在烟台招聘信息信息繁多，如何从这些招聘信息里面筛选出好的职位也是有窍门的。可是由于管控加班数，他们拿得手的人为愈来愈少。有员工乃至是以而告退。“富士康面对着员工盼望的挑衅，不言而喻的是，不少员工到深圳打工的目的便是短期内挣到尽量多的钱，对他们而言，加班时间是很是紧张的”。此前责怪富士康存在事情超时、面试投递简历或者发布人才招聘信息临沂人才都是一个不错的选择。违背休息律例等问题的美国公允劳工协会FLA克日公布了最新希望陈述。

陈述称，富士康在中国大陆的3家工场已改进了劳工事情状态。不外，该陈述还指出，虽然今朝富士康已将事情时长节制在60小时之内，但距离每周事情不跨越49个小时(包含加班不跨越9小时)仍有差距。按照FLA此前公布的首份陈述，富士康三家工场呈现的问题包含，加班时间太长，均匀每位受查询拜访的员工每周事情时间跨越60个小时，拖欠员工人为大概报酬太低，投递了很多简历都没有消息。后来在东营招聘网网上面投完简历的当天就收到了很都面试通知。跨越六成员工暗示薪酬满意不了其根本请求。随后苹果和富士康担当了FLA提出的整改请求，并订定了长达15个月的改进筹划和实现方针日期。

“2350元的底薪，扣社保190元，住房公积金120元，留宿费110元，再加之用饭的钱，日子其实其实不好于。”一名富士康龙华厂区的员工报告记者，事情量是富士康出产线的工人人为的紧张稽核目标，如今大大都人的心态都是甘心费力些，也想多加班。成都富士康厂区的工人黄婷报告记者，今朝的支出和曩昔比拟有所削减，由于曩昔每个月加班不受管控，如果你在威海招聘信息上投递过简历，你会发现上面的信息量很多。可是如今每周至多事情60个小时。”“在成都的新进员工每个月根本人为本来1350元，如今1550元，原本说本年5月份会继承下跌，可是由于FLA来查询拜访后说富士康加班锋利，就没有调成。富士康CEO郭台铭特别助理胡国辉此前担当媒体采访时暗示，固然扩充员工加班时数是高兴方针，有时间可以去青岛招聘逛逛，看有没有适合自己的工作。但也有很多人但愿借由加班多赚些钱，是以将与员工沟通糊口品格的紧张。FLA总裁兼CEO奥瑞特·范·希尔登指出：“富士康面对着员工盼望的挑衅，不言而喻的是，不少员工到深圳打工的目的便是短期内挣到尽量多的钱，对他们而言，加班时间是很是紧张的。咱们发明不少人都非常存眷富士康加班时间收缩后是否会致使工人人为的缩水。”

潍坊我的工作网

第二篇：酒店员工为何流失

酒店员工流失管理

摘要：我国酒店企业面临的竞争越来越激烈，企业提高竞争力的关键是对人的管理。“物在人造，事

在人为”，人才是酒店最宝贵的财富。众所周知，酒店业是劳动密集型产业，酒店的产品大部分是无形的服务产品，而服务性的产品是靠人操作生产的。因此，如何留住优秀员工，稳定

员工队伍，充分调动和发挥员工的主观能动性，是酒店管理者必须重视的工作，也关系到酒店长远发展。本文对当前酒店企业人才流失的现状、原因和对酒店的影响进行分析，提出减少人才流失的几点对策。

关键词：酒店；员工流失；对策；影响

在酒店业市场竞争日趋激烈的今天，酒店业经历了从硬件设施的竞争到价格的竞争再到服务品牌的竞争，最后都归结在酒店业人才的竞争。这固然是由其自身劳动密集型的本质特点所决定的。在市场经济条件下，人才流动是绝对的。在其他行业，正常的人员的流动率一般应该在5%～10%左右，作为劳动密集型

企业，酒店的流动率也不应超过15%。但据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33 家2～5 星级酒店人力资源的一项调查显示，近5 年酒店业员工流动率高达23.95%。随着酒店业竞争的日趋激烈，员工流失率一直居高不下。有的酒店员工流动率甚至

超过40%，这无疑对酒店的正常经营运转有不

小的影响。面对这样的现实状况，如何吸引和

留住优秀人才越来越成为每个酒店最为关心的问题。

一、酒店企业员工流失原因分析

导致酒店员工流失的原因往往是多方面的，归结起来，员工个人因素导致离职的主要有以下几方面：酒店员工流失管理

（一）员工对高薪酬水平的追求。在对员工

辞职率的分析中发现，决定员工辞职的所有要素中，最重要的影响因素就是相对工资水平。据笔者统计的石家庄某酒店中，从业人员平均工资为1，200 元/月；但一些临时工、学徒工就更低，只有500～600 元，薪酬水平的相对偏低是高素质酒店人才大量流失到业外的直接原

因。金钱是促使人们工作的重要原因之一。工作为人们带来吃的、穿的、住的；它能给人们带

来安全感、社会地位、个人价值感。不论其从事的是计时工作或管理工作，金钱都是主要的激

励物。薪酬水平的高低无疑是企业吸引、保留以及激励人才非常重要的手段。

现阶段，酒店业的工资报酬与其他行业相比较，存在一定的差距，与10 年之前甚至更早的八十年代相比，酒店行业员工的收入增幅水平呈逐年递减趋势，与此同时，一些高新产业、流通领域员工的收入增幅水平则反呈上升趋势，而员工往往把酒店支付给自己的薪水作为衡量自身价值的标尺，因此一遇到提供更高薪酬的企业就有可能选择跳槽而离开酒店。

（二）员工对更优发展机会的追求。心理学

家亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论指出，人类是有需求的高等动物，他们的种种行为都是为了满足自身的需求。一旦某个需求得到了满足，就会有另外的需求出现。除了报酬以外，在取得安全需求和生理需求的满足外，每个人还有获得社会承认其价值的渴望，即满足其社交需求、自我实现的需求。在竞争激烈的现代社会，酒店员工择业的机会越来越多，尤其是一些资深的员工往往会跳槽到那些能给他们更广阔发展空间的酒店去，以实现自我价值。

（三）员工对更舒适工作环境的追求。酒店

属服务性行业，在中国传统观念的影响下，全社会对酒店人职业的理解存在偏见，从事酒店业常被认为是“伺候人”的工作，低人一等，被人瞧不起，做酒店缺乏荣誉感。酒店员工，尤其是一线的服务人员，工作量大且辛苦，有时还要遭受少数客人的侮辱，而管理层缺少对员工必要的关爱和尊重。因此，当时机成熟，这些酒店人才就毫不犹豫地辞职，进入其他公司或

企业。

二、员工流失对酒店的影响

员工流失对酒店有积极的影响，也有其消

极的影响。综合起来看：

（一）员工的流失会给酒店造成成本损失

1、人员流失增加企业经营成本。酒店为了维护正常的经营活动，在原有员工流失后，需要重新招聘和培训合适的人才来填补空缺职位，从而需要支付一定的更替成本。这些投资会随着员工的流失而流出酒店，而流入到其他酒店或其他行业。

2、人员流失造成企业核心机密泄露的成本。这些核心机密泄露包括技术的泄密、客户资源的流失、经营管理思想的再利用等等。如果这些离职员工带走的资料和信息流入到竞争对手，后果将更加严重，可能直接威胁到企业的生存。比如，一个关键技术职位上人员流失的同时也带走了关键技术，这个关键技术就是企业的核心竞争力，这样很可能会使企业一蹶不振。

3、人员流失造成企业名声被破坏的成本。

如果一个企业的员工流动频繁，一方面离开企业的员工，自然会对企业存在的问题指指点点，并且大部分是对企业负面的评价；另一方面企业内外人员会对企业的这种现象有些猜忌和传言。这些评价、猜忌和传言会逐渐破坏企业名声。人们在选择加入企业时，总能会打听到关于企业的一些情况，这使企业面临着很难再次招聘到合适人才的尴尬局面。

（二）员工的流失直接影响酒店的服务质

量。经过酒店培训并有工作经验的专业人员，具有熟练的服务技能和自觉为客人服务的意识，这些都是在日积月累的工作中慢慢形成的，如果他们离开酒店，而新员工又无法达到老员工的水平和酒店服务质量的要求，必然引起整个服务质量的下降。

（三）员工流失会造成酒店客源流失。酒店

销售部门的员工，在接受了酒店的培训和一段时间的工作后，都有了很多固定的客源，一旦这些员工流失，就可能意味着带走酒店的部分客源，必然给酒店经营带来极大的竞争威胁。

（四）员工的流动也会给酒店注入活力。适

度的人员流动，可优化酒店内部人员结构，使酒店充满生机和活力。把握好员工流动往往能给酒店注入新的血液，新的管理人员也会带来更新的观念和理念，有利于酒店内部持续不断地改进和提高，使得酒店管理工作得到进一步创新和发展。

三、减少员工流失的对策

（一）制定合理的薪酬策略。薪酬不是激励员工的唯一手段，但是薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励手段。使用得当能够吸引、留住最好的人才，而使用不当则给企业带来危机。不合理的薪酬制度会使员工产生不公平感，甚至放弃对酒店的信任。因此，酒店应在以人为本的基础上建立科学的薪

酬制度，要与员工的能力和工作绩效挂钩，以达到激励员工的目的。酒店在设计薪酬策略时要将人才的个人报酬、前途与发展与酒店的经营业绩与发展紧密结合起来，使人才的个人目标与酒店目标保持一致，达到双赢。

（二）完善各项酒店管理机制

1、制定合理的用工机制。当前，我国大多

数酒店采用了以中短期为主的人才雇佣制。这样固然减少了酒店与人才相互依赖程度，增加酒店选才、用才和人才流动的自由度，但如果大部分人才都是中短期雇佣，必然影响到人才队伍的稳定性和忠诚感，人心不稳的结果不但影响其工作的热情而且增大了流失可能性。酒店对于某些特定职位的人才尽量地倾向于采用中期或长期雇佣。采用中长期雇佣制度，不但有助于增强人才的归属感、稳定人才队伍，而且有助于人才的职业生涯发展，有利于工作成果的涌现，从而实现人才个人与酒店的双赢结果，有效地减少不必要的人才流失和酒店人才成本支出。

2、健全法律约束。很多员工，特别是销售

部门的员工，在酒店中接受了培训、锻炼之后，有了一定的工作经验或客户群，就跳槽另谋高就或自立门户。为避免这种情况的发生，酒店可与相关的员工签订长期《劳动合同》，如违约自然要承担沉重的违约责任。

3、加强人才的培训工作。酒店应重视对员

工开展各项培训工作，尤其是对酒店文化的培训。酒店文化具有较强的凝聚功能，它对稳定员工起着重要的作用。它所追求的目标是个人集体的认同，希望在员工和酒店之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的酒店。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其他吸引物无法比拟 论文网的，因为它弘扬的是一种精神，它打动的是一颗心。

4、鼓励内部“跳槽”。当一个人做某项工作一段时间以后，就容易麻木僵化，看什么都习以为常，反应也会越来越迟钝，到最后甚至会产生厌烦情绪。作为劳动密集型企业，酒店的岗位是比较多的，因此，作为酒店的人力资源提要代理关系分析发现，由于信息不

对称，双方交易中易出现诱导需求、过度医疗等不良现象，提出通过激励机制设计、信号系设计等机制，构建和谐医患关系，最大限度地提高顾客满意度，推动医院健康和谐发展。关管理人员，要改变那种让员工长期在一个岗位

工作的旧观念，创造条件让员工有机会跨岗

位、跨部门工作和发展。内部“跳槽”对提高员工综合素质、留住员工将大有好处，同时对酒店改善各部门之间的沟通与协调，提高酒店整

体效益也是一剂不错的良方。

5、营造支持性的工作环境。积极的工作氛

围是一种使置身于其中的员工能够并且愿意更有效地工作的氛围———他们能够在工作中做出自己的最佳表现，发挥最大的自身潜力。

酒店为员工构建一个和谐、健康、团结、心情舒畅的工作环境，特别是具有良好的人际关系的环境可以使员工安心。

第三篇：企业员工培训为何成为负担

企业员工培训为何成为负担

为防止员工培训完就离职，公司决定与所有员工签订培训协议。然而规定一出，员工就炸开了锅，他们认为公司的培训不仅对自己的工作毫无帮助，反倒影响正常工作进展。一边是员工拒签培训协议，一边是董事长强硬要求。培训为何变成了负担?

导读：为防止员工培训完就离职，公司决定与所有员工签订培训协议。然而规定一出，员工就炸开了锅，他们认为公司的培训不仅对自己的工作毫无帮助，反倒影响正常工作进展。一边是员工拒签培训协议，一边是董事长强硬要求。培训为何变成了负担?

我是一家公司的人力资源总监，公司董事长非常注重培训工作，并经常组织员工参加培训，这些培训要么是请外部讲师到公司讲课，要么是派员工外出学习。为了防止员工培训完就离职，董事长决定对所有的员工签订一个培训协议。协议规定：

员工接受培训的第一年离职的，赔偿培训费用的80%，第二年离职的赔偿培训费用的60%，第三年离职的赔偿培训费用的40%，第四年赔偿20%，第五年则不需要赔偿了。任何人如不签订培训协议，一律不得享有晋升、加薪等权利。

此规定一出，员工炸开了锅，不少员工纷纷抗议，认为公司培训的很多内容都是虚无缥缈的人生心态之类的东西，不仅对自己的工作毫无帮助，反倒影响正常工作进展，现在竟然还要用这样的培训绑住自己。他们拒签协议。董事长要求人力资源部找这些不听话的员工谈话，并想办法让他们签署协议，不然就清理出公司。面对这样的情况，我该怎么办?—赵丽丽 广州拓安公司人力资源总监

补上&;感情&;这一关

该公司与员工签订培训协议既合法也合理，为什么会引起员工的剧烈反弹呢?显然，在中国人心里，摆在&;法&;与&;理&;之前还有个&;情&;，该公司要做的事是补上&;感情&;这关。首先，公司支持员工培训，是要鼓励员工不断提升自己从而提升业绩，促进公司发展。这个良好的出发点，要跟大家明确，宣导到位，让大家充分感觉到公司是为员工着想的，在公司是有奔头的。

其次，要建立信任的氛围。我相信，员工反对的一大理由是：感觉不被公司信任。不被信任，员工就会计较，会计算自己服务一年为公司赚多少。一计算，员工的心就跑了。所以公司在订规矩时，要多征询员工意见，讲明白公司的期望。同时也要明确表示，培训协议表面看似对员工不利，但实际上能使公司在员工培训上毫无后顾之忧，从而加大对培训的投资，更有利于员工的发展，是一件双赢的事。这样的协议，并不是为了约束那些与公司共同成长的人，而是规避一小部分人钻空子的风险。

再次，要让员工感受到培训的价值，培训后能将所学用于工作中，感到自己能力的提升与效率的提高，甚至体现在绩效上。

此外，公司也要明确什么样的培训才需要订立培训协议，让员工权益与责任相当。如果是岗前培训、安全培训等本属公司责任的职业培训，或者小金额的培训，则不宜签订培训协议。

总之，对员工的管理既要合理合法，还要把感情工作做到位，让员工真正参与到管理规范中来，体会到自己就是企业的一员，与企业共同成长是自己的权利也是义务。—严正 和邦咨询首席顾问

正向传递培训激励的能量

激励要达到效果，本质是从受众的内在需求和动机出发，并适当制造其价值或感受上的稀缺性，使受众期望获得该激励。实施激励的一个有效重要手段是：正面传递。建议该公司如下操作：

其一，明确员工真正的内在需求。既然员工认为公司提供的是虚无缥缈的培训，浪费时间，还要他们付费，那么，HR应该充分进行详细的需求调查，并结合公司发展规划进行培训采购。事实上，大多数员工在培训上很难提出相对具体的需求，但我的经验显示，那些根据&;那么，按照刚才您说的，我可以概括为：XX技能的培训是您目前想要的，是吗&;最后确定的培训内容，会让员工积极参与。因为他们感觉到自己的意见受到重视，甚至感觉培训是为他们定做的。

其二，充分宣讲实施该培训规划，和公司的战略有何关系，与员工未来发展的结合点在哪里。

其三，制造一定的稀缺性。即使是全员参与的培训，也要变成&;今年只有这一次&;、&;这个讲师在本城市今年只讲这一次&;等等。

其四，正面传递。为感谢员工勤于学习，并为公司做出贡献，&;本次培训费用由公司先行统一垫付，并且自培训实施起，公司为培训后工作满1年的员工支付20%培训费„„工作满4年的支付80%，工作满5年的，培训费用全额由公司承担。&;如此一来，培训协议就由赔偿性内容转变为正面的福利性内容。

其五，正向激励。这是正面传递的具体落实。将&;参与培训并获得良好成绩，可获得晋升、加薪的权利，且是本公司晋升和加薪的核心条件&;写进关联绩效考核，远比&;任何人如不签订培训协议，一律不得享有晋升、加薪等权利&;有效得多。本案例就是将奖励在感受上变成了处罚，自然引起员工的巨大抵触。

—张锦喜 岭南创业管理学院院长

兼顾战略目标与工作绩效

建议人力资源总监先找出一个折中方案，与董事长和员工分别进行深入沟通，使他们正确认识培训的作用，打破公司目前的僵局。

在知识经济时代，培训是实现企业战略目标所不可或缺的重要手段。本案例中，董事长只关注是否进行了培训、培训成本支出，却并未真正关注培训的效果、培训对公司战略目标实现的支撑程度。而员工只关心培训内容是否与自己的工作对口，认为人生心态、企业文化等方面的培训没有实际意义，浪费时间，其实，这也是不正确的。人生心态与企业文化等方面的培训会影响员工对待工作的态度、对企业的认同度和忠诚度，进而间接影响工作绩效的提升。因此，培训内容的确定需要综合考虑员工实际工作，以及企业战略发展的需要。紧接着，考虑长远的发展需要，人力资源总监应着手考虑在公司内部建立完善的培训体系。这样做的目的是：确保培训既能满足公司战略发展需要，又能保证员工业务技能与工作绩效不断提升。

此外，鼓励员工参加培训应多采用正面的激励方式，这体现在培训效果评估的应用方面。比如，员工经过培训，工作业绩显著提高后，可得到升职、加薪、更多的年假、参与本专业更多的培训机会等，从而提高他们参加培训的主动性与积极性。

—袁燕华北京仁达方略管理咨询有限公司高级咨询顾问

第四篇：企业品牌管理为何加强重视员工培训

企业品牌管理为何加强重视员工培训

企业发展建设中离不开品牌的管理，企业品牌管理是一个系统工程，任何企业的的品牌管理体系，都是将企业管理的各个层面从品牌视角进行规范整合。员工行为的规范在品牌管理体系中的表现意义有多大呢？

通常来讲，企业的品牌建设与企业品牌管理二者之间相辅相成，密不可分。企业的品牌管理是对&;品牌&;建设有效促进。一个企业的品牌离不开员工的行为规范，一个企业对员工行为规范的重视程度离不开员工的整体培训。

举个例子来说，假如你在购物中心里售货员不搭理你，你不感到懊恼吗？

当你打电话给航空公司询问去某地的机票价格，而办事人员却极不耐烦地答复你，你不生气吗？

作为顾客，你在酒店里拒绝了服务员极力推荐的葡萄酒而遭到白眼和冷遇时，你的胃口还能好得了吗？

显而易见，这些都是低劣的管理导致的问题。如果你致电联想或海尔的售后服务部门，感觉会大不一样。

企业品牌管理，请不要忽视员工。

放眼商界，管理有方的&;老店&;蒸蒸日上，如同仁堂、招商局，&;新秀&;也声名鹊起，如海尔、邯钢。而那些管理不善的组织则江河日下，有的已经销声匿迹了。企业品牌管理建设以企业员工为基本出发点，在重视企业员工的利益下，将企业员工与企业品牌建设相辅相成，这无疑是很好的品牌营销手段。

员工作为企业行为的执行者，其在工作中的言谈举止、接人待物直接代表和影响着企业的形象，是企业品牌管理的一面旗帜。因此，员工的工作行为是企业品牌系统中至为关键的一部分。尤其是在服务行业，员工行为不规范不仅会导致企业形象受损、声誉剧跌，还常常直接造成了客户资源的流失。长此以往，此问题若不能及时觉察和纠正，企业的末日也就不太遥远了。这绝非危言耸听，古今中外的商家因&;店大欺客&;导致门可罗雀最后关门大吉的案例比比皆是。希望在服务行业的企业能够完善相关的行为规划，提高服务意识，完善企业员工的行为规划建设。

所以员工行为是否规范决非小事或是员工个人的私事，企业品牌管理建设者必须将之作为谋生存求发展树品牌的大事常抓不懈。

首先，企业应当建立起一套适合自身发展、适应市场竞争需要的人性化的员工行为规范标准，做到&;有法可依&;。但此标准要随着组织内部及外部环境的变化而定期调整和修正。

其次，企业应不遗余力地在全组织上下贯彻实施已定的行为规范，包括招聘员工时严格把关，新进员工培训及员工日常的工作中的落实，做到&;有法必依&;。

第三，极为重要的是，企业品牌管理建设层必须在以身作则的前提下做好监督工作，有奖有惩，做到&;执法必严，违法必究&;。相关的奖惩制度可以作为员工行为规范的附件。

需要特别指出的一个关键问题是：管理层在组织中实施员工行为规范时必须使员工从思想上认识、理解其重要性和必要性，从而真正接受，才能转化为自觉的行动并且能够长期保持。更严格的说，应当将行为规范作为组织文化建设的重要组成部分来看待。否则的话，行为规范的实施极有可能流于形式。员工当面会&;演戏&;给管理者看，而背后行为照旧甚至会因心理因素产生&;恶性反弹&;现象，行为比以前更肆无忌惮。这样的后果就很可怕了。

还有一点要得到足够的注意。常言道&;江山易改，本性难移&;，这用在企业品牌管理战略发展上面就有些绝对。而真实的情况是，管理者刚开始贯彻执行员工行为规范的时候往往会产生这种错觉。但愿大家不要为其所迷惑，发扬&;愚公移山&;的精神，坚持不懈地去做下去，建设一流团队和卓越品牌就不是梦想。

企业品牌管理，千万不要忽视员工。

第五篇：管理阅读：聘平庸员工为何造就非凡企业

&;平庸&;员工凭什么成就非凡企业？

在苏州，有这样一家建筑公司：老实敬业的人最受尊重；平庸被认为是一种美德；没有人想着发财；职工经常默念的一句话是—&;我实在没有大的本事，我只有认真工作的态度&;；员工可以每月预先支取生活费；不用领导签字就可以随时报销；每年还有机会出国旅游；甚至公司会为&;终身员工&;养老送终。这家企业，就是德胜（苏州）洋楼有限公司。德胜成立于1992年，专门从事美式木制别墅建造，是国内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。目前，员工人数逾千人，销售额达4—5亿元。公司成立19年来，连续在企业工作10年以上的员工达60%。公司董事长聂圣哲曾经留学、工作美国，对西方企业管理和职业精神有着自己的体会和理解。1992年回国成立德胜（苏州）洋楼有限公司时，他结合中国传统文化给企业定下了这样的价值观：&;诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。&;德胜大部分的员工都来自农村。应用这样的价值观，德胜将他们转变成为专业的产业工人，并使他们成为出色的&;好&;员工。所谓的&;好&;员工，在德胜就是做好本职工作，不伤害别人和公司的利益。聂圣哲曾说：&;我不认为一个平庸的博士比一个敬业出色的木匠对社会更有贡献。&;

精细管理造就&;负责任&;的员工

德胜管理的核心体现在一本书上—《德胜公司员工读本》，270页的内容，包括职工守则、奖惩条例等16个管理细则。小到个人卫生，大到工程流程、质量监督都一一做了明确规定。

从表面看，这个《读本》与其他企业的员工手册没有多少区别，它之所以能真正成为员工行动的指南，是因为它对员工行为方式、工作流程和奖罚标准等，都规定到了细枝末节。比如规定员工要&;讲究卫生，勤洗澡（争取每天一次）、刷牙（每天至少一次）、理发（每月至少一次）&;，&;工作时谈论与工作无关的话题或哼小曲、吹口哨，第一次罚款100元&;等等。

这种将管理对象逐一分解、量化为具体的数字、程序和责任的精细化管理模式，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，而不是打乱仗，既强调全员管理，又涵盖全过程管理。

比如，在工程管理中，德胜通过制定施工工序流程使工艺规范化，让员工有标准可循，&;钉是钉，铆是铆&;。旋空调塑料螺钉时，就不能用旋铁螺钉的方法来旋。工地上，一栋房子计划用3个3寸L型弯头，如果用了5个，员工就一定要写出理由来。

德胜遍布全国各地的1,000多名员工，就是按照这样的规章流程在做事。负责监督流程运转的是德胜程序中心。此外，他们只有12个高管。

精简的组织架构避免了人浮于事，也使高管能够集中精力处理主要事务，难怪董事长聂圣哲一年有三分之一的时间都不用呆在公司。

再教育塑造&;君子&;员工

与制度这一&;硬&;实力相比，德胜洋楼的教育举措就是企业的&;软&;力量。制度枯燥，时间长了容易让人感觉冷漠，怎样通过内心文化的渗透来提升员工素质和修养呢？2003年德胜成立鲁班（休宁）木工学校，每年都会从周边农村选录一批农民子弟，通过家访的形式对学生的道德品质进行评估，以决定是否录用。

德胜将&;德&;放在选用人才的首要条件。不诚实的人得不到信任和重用。但一旦任用，就用人不疑。在德胜，员工报销时，只须写上原因、地址、时间，签上姓名即可，无须领导签字。公司的财务部总共也只有三个人，在财务人员宣读《声明》之后，整个程序就完成，员工就能领走钱了。德胜的信任逻辑是，如果报销要领导签字那就是把责任推给上级，个人报销应该靠的是个人信用。为此，德胜建立了&;个人信用计算机辅助系统&;，用来分析职工报销行为真实性。每位职工的守信与不守信行为都记录在案。公司可以从该系统给出的数据了解每一位职工的信用参数。信用参数低的职工不仅得不到重用，还将面临被辞退的危险。德胜信任员工，员工同样会回报以对公司更深的忠诚和对工作的尽职尽责。这种良性循环在很多中国企业都很难看到。

19年来德胜从未发生过债务纠纷，或染身官司。这归功于德胜从内而外的&;廉洁&;修养。在公司内部，德胜提倡君子之交淡如水，&;每个月与同事聚餐不超过一次&;。因为经常性的聚餐会形成群体，对别的员工造成&;孤立、排斥&;，使同事关系变得复杂。对外，员工不得接受客户20元以上的礼品或吃请。每个月公司都会在网站上登出员工上交收到礼品的简报，有香烟、沐浴液，甚至还有&;压岁钱&;，其实也不过100元。这些礼品或捐给平民教育基金会，或在公司内部拍卖，拍卖所得也捐献给失学儿童和民办教师，支持教育事业。公平理念培育&;企业公民&;

知识产权部经理赵雷，是德胜最早一批员工。从国企跳槽过来的他感受很深的一点是：公平的理念渗透企业管理。德胜的管理员工大多数都是从一线做起来的，尤其是技工。全国销售经理王中亚初入德胜时，在工地上蹲点半个多月（木制房屋建造周期40天），从做防潮层到结构封顶，全程了解木制别墅建造的施工流程，不懂就问老工人，记在本子上。在学习3年之后，深入了解了德胜文化、木结构知识、商务合同知识后，才开始真正独立工作。

公司领导的手机、邮箱都是公开的，任何职工对公司的看法都可以以短信、邮件形式发给公司决策层。公司对此会召开专门会议讨论，给反映情况的职工满意的答复。

此外，德胜还创造性地建立听证会制度。当职工之间为工作发生了矛盾，关系得不到协调时，任何一方有权利申请召开听证会。听证会由当事人（辩方）、主持人、调查人员（控方）、证人、听证团成员（陪审团）、旁听人员组成。虽然当事人是公司级别较高的管理人员，但主持人、调查人员、听证团成员都是最普通的公司职员。在听证会之后的2天内，听证团各成员将自己的书面意见汇总整理会审后，依据公司制度，给公司决策层提交一份听证报告和处理意见。公司决策层将几乎完全依据该份报告作出最后处理决定。公司所有成员在公开、公平、公正的氛围中体验了宛如民主国家陪审团一样的民主、法治等公民文化。在德胜，公司对员工强调的是一种契约关系，一种健康的雇佣关系。在《德胜员工守则》中明确写道：&;公司始终不认为员工是企业的主人。公司认为，企业主和员工之间永远是一种雇用和被雇用的关系，是一种健康文明的劳资关系，否则，企业就应该放弃对职工的解雇权。&;德胜的这种提法似乎与我们熟悉的&;职工是企业的主人&;背道而驰，但却是用最真诚的态度明确了企业与员工各自的权利与义务。德胜反对用血缘、亲情、义气来混淆企业的契约关系，树立了现代公民意识。

人文关怀下的&;忠诚&;员工

现在已经是&;终身员工&;的赵雷可以享受公司&;养老送终&;的待遇。在德胜19年，赵雷对公司温暖的爱心氛围感受颇深。赵雷有两个孩子，老大已经上大学，但他们从小学开始每年都会收到德胜公司送的礼物，虽然价值只有两百元左右，但这份温情带给赵雷家庭强烈的归属感。赵雷说：&;我真是不好意思再让孩子要这些礼物，我已经享受了太多待遇了。&;将心比心，德胜点点滴滴的小做法将员工与企业从感情上紧紧联系在一起，长期的以诚相待终会换来员工的忠诚。

德胜的免费职工公寓设施齐全，空调、电视、洗衣机一应俱全。如果员工结婚搬出来租房子，公司还会报销50%的房租。除此之外，职工食堂每天为员工提供肉、蛋、鱼、蔬菜等多个品种，而每餐的价格只有2元。在《员工读本》上关于食品采购、加工、管理的条例写明：&;水产品只采购海产品，最好是深海产品；淡水鱼、河虾要在没有被污染的清水河地区采购；厨房常备西红柿、牛肉、洋葱、黑木耳、豆类制品等等。&;甚至，连盐也规定一定要买无碘盐。因为我们常吃的食物中碘的含量已经足够人体需求，过量的含碘盐可能会给人们的健康带来一些隐患。

每逢西方的&;感恩节&;，德胜全体员工都会抽出一个下午的时间欢度节日。平时，德胜员工都有各自的情感慰问对象，通过谈心等方式帮助对方解决心理或情绪问题。在临近感恩

节时，那些被帮助过的员工都会为平时给予他们情感慰问的同事购买一份礼物，价值60-80元，这些费用可在公司随时报销。在感恩节这天，大家互赠礼品表达感谢之情。

对于那些有梦想，想出去创业的员工，德胜不仅接受他们办理1-3年的长假申请，而且保留公职和工龄，甚至可以为他们提供去新地方、新单位的路费。如果在3年内，该员工想重回德胜，公司还可以提供相应的岗位。当然，员工想来就来想走就走是要付出代价和需要条件的。重返的员工必须接受德胜对其价值观的检验，写下&;复职后自己会更加努力工作&;的承诺书，并接受复训后才能正式回归。

在《德胜员工读本》的最后总结中有&;我爱德胜的58条理由&;，其中最与众不同的就是，提到德胜带给员工的&;尊严和荣耀感&;。聂圣哲认为对员工：&;就是要让他们有自豪感，做人的尊严感，对自己职业的荣耀感！&;德胜说到也做到了。无论是给客户做维修，还是例行检查，德胜的员工都向顾客传递着由内而外的自信和负责。这是19年细节中锤炼的结果，也是德胜不可被复制的竞争力所在的。德胜的成功，还在继续着。

讨论：&;平庸&;员工凭什么造就成功企业？

&;生猛&;员工成就&;生猛&;企业，&;平庸&;员工成就&;平庸&;企业。这是一般人对员工与企业关系的理解，但事实果然如此吗？本文中的企业为我们提出了反例。一群&;没多大本事，但尽职尽责的平庸老实人&;，不但获得了职业荣耀感，还帮助企业获得了成功。

为什么&;平庸&;的员工可以造就成功的企业呢？所谓的&;平庸&;蕴含着怎样不平庸的特质？你的企业有胸怀来担待所谓的&;平庸&;员工吗？请在下面的评论框里发辫您的观点。