家族企业危机 感性第三代将企业引向衰败之路（模版）

第一篇：家族企业危机 感性第三代将企业引向衰败之路（模版）

家族企业危机 感性第三代将企业引向衰败之路

皮具加盟行业自新中国成立以来，从服装行业的附属品到独立成行成业，其发展态势一路扶摇直上，短时间内跃身成为极具市场价值的行业类别。在中国，以家族企业为主的民营皮具企业占据了皮具行业的大半江山，在整体皮具加盟格局中占据了重要地位。据统计分析，中国现有1200多万企业中，民营企业1025万户，占80%以上；而民营企业当中又有80%以上是家族企业；家族企业中的80%又在今后10年到20年间面临着接班与传承的问题。

有人说家族产业“一代创，二代守，三代耗，四代败”，德国版的《红楼梦》《布登勃洛克家族：一个家族的衰落》这本书中所说的故事正对应了这句传言：在布登勃洛克家族中，第一代家境贫寒，创业积累了大量财富；第二代，拥有财富后，谋求社会地位的改变，从政谋突破；第三代，站在财富与权力肩膀追求精神享受，钟情于艺术。几代人追求变迁的结果是，家族产业走向衰败。

创业成功后如何继承，成为了皮具加盟或是鞋包加盟等家族企业创始人的头等难题。据调查显示，家族企业能够成功传承到第二代的不足百分之二十，更别提传承到第三代了，不怪乎“富不过三代”的语言此起彼伏。一转眼改革开放几十年过去，家族企业在时光飞逝中不断发展壮大，中国式家族企业即将迎来一个巨大的交班高峰，但是却要面临大量接班人不愿意接班的问题。一个著名鞋包加盟品牌投资商称，让女儿接班可能性不太大，因为女儿的爱好并不在此，而且两代人间的价值观念相差大，对于“冷冰冰”的皮具加盟、鞋包加盟等行业，她很难提起兴趣。

面对子女对父辈事业的兴趣缺失，一些家族企业不禁开始自危。皮具加盟品牌迪欧摩尼认为，大型家族企业必然会面对后代交班的问题，这必然是一项需要部署多年且持续多年才能完成的巨大工程，及早谋划以及培育接班人，与子女细致沟通，才能避免在家族企业交接的过程中使企业脱出自己的掌控，度过交班难关。

第二篇：感性领导力：企业的发展与醒觉之路

感性领导力：企业的发展与醒觉之路

作者/转载者: 刘雅茹发表时间:2005-12-16 12:32:3

4当农耕时代、大工业时代的沙场英雄进化成信息时代的商业精英：企业家后，他们褪下战袍、放下长矛，什么将是他们最有力的工具呢？

如果说企业是企业家内心精神世界——包括价值观的活化，那在这个快速变革时代，企业如何既能保持利润，又肩负起企业公民的角色以推动全球物质与精神文明的进化？两元追求中，企业的发展前景将是怎样？肩负如此重任的企业家，如何振臂一呼，应者云集呢？

企业家真正成功的关键是什么？

西方管理与领导的论战始于1977年。时任哈佛商学教授的阿伯拉罕·索兹尼克（Abraham Zaleznik），在《哈佛商业评论》发表了名为《管理者与领导者：二者有何不同？》（Managers and Leaders: Are They Different?）。作者认为，科学管理理论家所描绘的组织表和研究，长期来都遗漏了管理思潮的另一半风貌，亦即激励、远景以及所有的人类驱力和欲望。

索氏的文章发表后，领导研究自此改观。

1990年，同样在《哈佛商业评论》，约翰·科特在《领导人该做什么》（What Leaders Really Do）提出：管理与领导虽然互不相同，但却相辅相成，而且在变动不居的世界里，两者缺一不可；管理者追求稳定，领导者则力求改变，组织唯有拥抱这矛盾的两面，才能在混乱的时代中繁荣兴盛。

——资料来源：《领导人该做什么》企业家精神的核心：领导力得到了越来越多的重视。中国古语有云：得人心者得天下。企业，就是微观的社会缩影。

成功运营企业的关键在于找到人心所向，以达到众志成城的目的。发挥领导力的关键则在于人心的运筹。时至今日，我们还没有为人心的度量设计出可量化的指标与计算方程式，但它的影响力却在越来越大的范围内发挥着越来越重要的作用。感觉的速度比思考快十倍。感性的力量远远大于理性认知的力量。感性在我们已知和未知的领域，从各个方面强烈地影响着我们。

东方智慧关注于“情、理、法”三个维度，西方文明则一再强调“以人为本”。未来的新经济，必然是以“心”经济为蓝本的经济图腾。企业家对人心、人性的关注与探索不断推动着企业的发展与前进。2002年荣获诺贝尔经济学奖的“前景理论”指出：人是有限理性的。我们所感知的价值远远比真实的价值更为重要。而人的意识部分不过是冰山一角，真正在更大程度上主宰我们方向的是我们内心的力量，是我们对事物的直观感性的认知，及感受到的价值与意义。

拥舞变革，企业家左手是理性管理，右手是感性领导。理性与感性的关系犹如鸟之双翼、车之两轮，唯有二者的默契配合，企业才能创造并持续拥有辉煌。

感性领导力，意指企业家选择正确的价值观，并将之演绎为管理行为，运用影响运情绪的原理，建立员工对企业的正向情感，形成正向强化循环的情境的过程。

一、心有多大舞台有多大：企业家价值观VS 企业使命

和平时期，企业家以企业为平台和载体，不仅仅生产出一般的产值或者是拥有先进的经营行为与思想。真正最有意义的是企业家的梦想在多大程度上推动了社会前进与发展：如提高效率、改变模式、启发心智、提升素质等等。

企业是企业家内心价值观的活现，企业的使命感往往与企业家精神的直接体现。正如托马斯·Ｊ·沃森早在他的公司还是一家小公司是就将它命名为：IBM（International Business Machines：国际商业机器公司）。这家1914年始创立于美国的计算机公司最早的主营业务却是计量仪、绞肉机、时钟、考勤钟、打卡机和穿孔卡片等，直到现在，IBM已经成为世界上最大的信息工业跨国公 司，目前拥有全球雇员 30万多人，业务遍及 160 多个国家和地区。2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。由于其在自己领域的长期统治地位及采用蓝色为公司形色，IBM也被称为“蓝色巨人”。

而与IBM同处于IT行业的另一个巨人：微软（MIRCOSOFT）却展现了企业家的不同的理念与价值观。Mirco是小的意思，Soft意为软件，这个名字也表达了比尔·盖茨对PC的看法与观点。比尔·盖茨经营的微软之梦就是：每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件。

我们再以国内的企业为例来看企业家对企业的影响。

以联想为例，柳传志多次在公开场合说联想是没有家族的“家族企业”，他所提倡的是加强信任和放权。联想的事业是联想这个高度认同柳传志的非家族的家族成员的事业。

与在北京这样红色政治中心的联想不同，TCL文化中最具特色的是内部企业家精神，TCL受粤文化的影响，市场意识、业绩导向非常明显。公司开会，业绩好的单位代表自动坐在前面，业绩不好的单位代表自动地坐在后排。公司鼓励内部创业和企业家精神，从李东生做彩电，到杨伟强做计算机，到万明坚做手机，这三大产业的形成过程都是一种内部创业过程，企业家精神起了巨大的作用。TCL成长起四大强劲的支柱产业。

联想与TCL发展背后最大的不同就在于企业家价值观选择的不同。

企业家的心有多大，企业的舞台就有多大。企业家精神将决定企业的使命感、企业

文化、企业愿景等可感知的因素，而这些无形的因素是企业品牌的重要构成要素，并将决定企业的生存、发展空间。

二、感性领导力实用工具：

领导激励的关键究竟在哪里？

人们往往并不是受到控管机制的操纵而被迫走上正确方向，而是因为他们的心理需求得到了满足，包括成就感、自尊心、掌握自己生命的感觉，以及自我实现的能力。这些感觉深深的打动了我们，并激发出强有力的反应。

企业家的领导作用就在地通过分享自己的价值观，激发企业上下共同的愿景，并将其演绎成为管理行为，运用影响情绪的原理，建立员工对企业的正向情感，形成正向强化循环的情境的过程。

1、情境领导：企业气氛的营造

如何在劳动力市场打造企业的雇主品牌？让新入职的员工快速适应企业文化？一名优秀的销售人员刚刚升职成部门经理，他需要哪些方面的支持？

如何让某些高技能、高意愿的员工得到更大的平台与发展空间？

领导的方式并不是一成不变的。它不是一个僵化的公式，而必须根据时间、对象的特质、领导与被领导者之间关系的不同而进行不断的调整。领导者想提高自己的领导力，就要学习根据对象、时间、场合的不同而采用不同的方法、途径与工具。

A、成功的感性领导力情境：

员工把企业的愿景作为自己努力的方向，愿意向企业奉献自己的努力，他们期盼上班，在企业环境中，他们认为自己的工作成果对企业是有用的，他们的付出是高价值的。他们不仅仅自己要进步，同时也希望能支持到周围的同事的进步与发展。他们在为企业创造业绩的同时，自己也获得物质回报和心理的满足与愉悦。

B、失败的感性领导力情境：

员工觉得企业的愿景跟自己没有关系，上班只是为了获得生存必要的手段，如果可能，他们希望尽量缩短工作时间，在工作之外，最好不要跟工作再发生什么关系。工作没有让他们有成就感、被认同感，被满足感。如果另外一家公司出多20%的工资，他们将毫不犹豫地离职。

2、情绪领导：为成就而狂欢

将员工视为企业的内部客户的观点始于1990年。市场的发展一再提醒企业家：只有愉快的员工才能创造出满意的客户。即使在生产型的企业中，员工是如何看待自己的工作的态度都将极大影响商品的质量，更何况在人与人紧密接触，以关系为核心述求的服务型性行业中。企业家如果能向员工提供满意的工作情境，那么员工在工作中将把这种愉悦的情绪带到生产中、服务中。他们也将会把自己的价值观、愿望放到企业平台上，与企业共创共享美好前景。

如何才能更有效地调动员工的情绪呢？

对于这个问题，美国西南航空公司有一些特别的建议：庆典，让人们为成就而狂欢。他们提出：漠视人们对庆祝的渴望是要付出高昂的代价的。庆典活动增强了我们的人性。不有庆祝，我们便失去了生命和支撑我们精神的活力。尽管这是一种潜在的、未发掘的感受，但它是我们人类的一种本性——我们天生需要歌唱、需要跳舞，爱、笑、哭和讲故事和庆祝。世界上没有一个文化不包括某种形式的庆祝方式。否定了我们对庆祝的渴望，就否定了我们生命价值的一部分。当我们在一个遏制庆祝的渴望的环境中工作的时候，我们人性中的一部分就受到了压抑，感到了无生趣。一旦这种情况发生，我们庆祝的能力就会像不使用的肌肉那样开始萎缩。当然，这就于士气或生产力将是一种沉重的打击。

—资料来源：《我为伊拉——美国西南航空为什么会成功》在这种指导思想的鼓舞下，美国西南航空公司每年都定期、不定期地举办众多的欢庆典礼，加强员工对企业的归属感、认同感，以及自身的成就感。

无独有偶，国内的企业也开始采用这种情绪的手段加强领导。越来越多的企业从新员工入职培训就开始调动员工的情绪，让他们树立对企业核心价值观的认知，再逐步通过各种绩效考核来强化员工的行为，激励其对企业发展有效的情绪。

3、情感领导：企业文化的终极作用

正如我们所分析的，企业使命就是企业家价值观的外在体现。而企业文化则是企业使命的具体表现。在领导的过程中，如何将员工对企业发展有效的情绪固化下来，成为企业传统的风俗、习惯？或沉淀成为企业文化？

企业文化不是为文化而文化。它由企业家倡导、维护和管理，它既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。企业领导人必须懂得用文化的变化来达到对企业上下内外的情绪、情感的管理，从而配合或推动战略的转变。

我们以联想为例来观摩企业文化在感性领导中的作用。

第一阶段：求生存的“生存文化”

联想在创业之初形成的是“生存文化”：企业文化的特征主要是敬业和危机感。

第二阶段：求发展的“严格文化”

随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想的企业文化过渡到“严格文化”，它强调的是“认真、严格、主动、高效”。

第三阶段：变革中的“亲情文化”

2000财年，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说联想需要制造“湿润”的空气。联想在新老班子交接和组织分拆的时

期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略：向服务转型。联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。

三、感性领导力：分享、开放、流通

人类的智慧是有限的，而自然的奥妙则是无穷的。

“V”形的雁群正是我们所看到的卓越的领导模式在自然界最好的应用之一：V形构成挡风墙，减少雁群总体花费的力气。领头雁正面迎风，而飞在它后面的雁受到的气流冲击将减弱，因此飞行起来更轻松。为了保证团队的前进，雁群频繁而有秩序地换位。换言之，每只雁都有机会成为领头者。雁群用鸣叫声来鼓励头雁。雁群的声音越持久洪亮，头雁就能够顶着迎面吹来的风越耐久地飞行——直到别的大雁来接替它的位置。以雁群飞行模式来培训经理人分享领导力：企业中的领导应该是自由流动的。尽管从设想、实施、提升的角度来讲，感性领导力是从上到下流动的过程，但是领导的角色在企业中并不是因承守旧、一成不变的。只有让每一个员工都担负起企业发展的重任，让每名员工都认识到自己的工作对企业的重要性，企业才能走地更快、更稳。企业中的每个人都应该是发动机而不是螺丝钉。

新世纪，企业变革风起云涌，信息与资讯以裂变的速度改变着经济环境。随着生产力的发展与科技的日新月异，未来的新经济，必然是以“心”经济为蓝本的经济图腾。企业家对人心、人性的关注与探索不断推动着企业的发展与前进。

”心“经济时代，让感性领导企业去到更高！