第四讲 怎样管理“问题员工”(下)--与狼共舞不受伤

第一篇：第四讲 怎样管理“问题员工”(下)--与狼共舞不受伤

第4讲 怎样管理问题员工

（三）【本讲重点】

管“小人”的特点：阿谀奉承，阳奉阴违，趋利附势

“小人”的管用伎俩

对付“小人”的方法

“小人”的特点

从古至今“小人”都是把他人的肩膀当作阶梯的，即用脚踏着他人的肩膀向上爬，然后再永远把他人踩在脚下。他们的手法一般都很巧妙和隐蔽。

1.善于阿谀奉承的事例

清代陈皋漠写了一则故事，刻画了“势利眼”善于阿谀奉承的嘴脸。故事说，一群幕僚下围着上司议事，忽然一声屁响，大家顿时愕然，面面相觑。上司解释说“是我放的屁，不必介意”。幕僚马上奉迎道：“不见得臭。”上司说：“好人放的屁不臭就不好了。”幕僚忙抓了一把空气，放在鼻子底下连闻几下，说：“才来，才来。”对这种屈意奉迎的人，有的人不仅不感到其卑鄙，而且感到是在为自己效犬马之劳，因而视其为心腹加以重用，结果是使自己不得见天日。又如，南宋宰相赵鼎，本来对秦桧的印象不好，并公开对张浚说过：“此人得志，吾辈无措手足矣。”但他在秦桧的阿谀奉承之下，居然改变了对秦桧的看法，于是积极推荐他，使之平步青云，登上了宰相的宝座。结果，当秦桧大权在握时，便把赵鼎活活逼死。

2.阳奉阴违的事例

“小人”的另一个手法是对领导者表现得很“忠诚”。东晋后赵王石勒为了达到自己的政治目的，把擅自称帝的王浚比做“天地父母”。结果，王浚被石勒的表面忠诚蒙住了双眼，直到石勒带兵杀来，还以为“石公来，正欲奉戴我耳”，硬是不让部下抵抗，甚至下令：“敢言击者斩。”以致石勒不费吹灰之力便灭了王浚。

3.有势则趋，无势则避，甚至落井下石

“小人”对一个人，是权势在握时毕恭毕敬，失去权势时则另投他人，倒霉时还可以踏上一脚，所以常言道：“太太死了满街白，老爷死了没人埋。”至于一旦领导者出了事，昔日前护后拥的人便成了对领导者厉颜厉色的批评者。这种情况人们是没少见过的。这种趋炎附世的“小人”之道，甚至被“势利眼”们称之为“理所当然”。战国时期的赵国名将廉颇手握大权时，其门客络绎不绝，而当他被免职后，其“故容尽去”，另攀高门，待官复原职时，“客又复至”，廉颇于是将其逐出门去，而客却云：“天下以势道交：君有势，我则从君；君无势则去，此固其理也，有何怨乎？”据此可以看出，如果让“小人”掌了权是多么危险！因此，凡是领导者，在识别人才时应该十分警惕这类人。警惕的办法，主要是观察其玩弄的手法，也就是观察其为人的特点。只要领导者公正无私，并从多方面考察，对“势利眼”是能觉察出来的，他们总会暴露出自己的本色来的。

一旦鉴别出这种小人，管理者如果不能及时淘汰，那么也不要重用他们，因为他们在公司中犹如定时炸弹，时机成熟，会带来很多的麻烦。

“小人”的惯用伎俩

“小人”的表现很容易就被鉴别出来，同时，小人有自己惯用的伎俩和一贯的行事套路。

Æ 搬弄是非，歪曲事实

搬弄是非，歪曲事实，把谣言重复成真理。无恶意的谣言就能严重的歪曲事实，更何况是恶意的谣言。

Æ 狐假虎威，阿谀奉承

“小人”型的员工经常打着自己上级的旗号行事：一方面向其他员工暗示自己和上级的密切关系；另一方面极尽对上级阿谀奉承之能。实际上在工作中，有的管理者也是这种小人，极其遭员工的反感。

Æ 见风使舵，变色龙

小人时刻盯着上层管理者的职位动向，随时倒向形势好的管理者。这种现象在公司领导层变动

时非常明显，一有风吹草动，小人们就向没有上任的新领导献媚。谁是小人，谁不是小人，此时就一目了然了。

Æ 过河拆桥

这种人没有真正的朋友，自身利益高于一切，只千方百计地接近对自己有用的人。对于小人而言，有用的人才是朋友，对这种人心里其实没有真正的朋友，一旦你对他失去了利用价值，那么，他就会把你当作陌生人来看待。

Æ 暗箭伤人

小人往往心虚，他们对别人有不满，但是从来不显露在当面，而是在背后搞小动作。口蜜腹剑是最适合小人的描述。

如何对付“小人”

管理者对于小人，不能客气。要用行之有效的方法对付他们：

1.杀鸡儆猴

杀鸡给猴看，尤其对于那些搬弄是非的，一定要找到谣言的根源，从重处罚。赞扬永远要面对大众，而批评一定要一对一地关门进行，这是一条普遍的激励原则。但是在对付小人的时候，这条原则例外。对小人的处罚一定要公开，例如公开地口头警告、纪律处分、警告三次离职等。

2.以柔克刚

在小人表演的时候，如果马上对他反击，会使他们更加猖狂。此时应该采取冷静的处理方式，暂时冷眼旁观，让其表演。他们的表演到一定的时候，自己也觉得没趣，也就有所收敛。

3.分而制之

管理者要时刻注意公司里小人们的动向。避免让他们结成联盟。如果确定这些小人在搬弄是非，见风使舵，就把他们拆开，分开部门。甚至以恶制恶，让比他们更厉害的经理去管教他们，这些人也许就会被收服。

4.调虎离山

利用巧妙的淘汰机理让员工自己辞职，同时，并不破坏公司和员工之间的关系，永远排除这些定时炸弹。

5.化敌为友

小人不是天生的，是一定的后天环境才使他们成为小人的。在遇到小人的时候，不妨使用一下同理心，仔细思考对方为什么要这么做。可能这么做他是迫不得已。如果真实情况是这样，存

在与对方化敌为友的可能性。

【举例】

错用小人时怎么办？

为理顺公司的内部管理，某民营贸易公司张老板以15万元年薪聘Q先生做管理部经理，并与他签了一年的合同。

Q先生是公司另一位骨干Y先生介绍来的，有很不错的业绩资料。但一段时间的接触后，张老板发现，Q先生很多地方不尽如人意：原来一向从事的是大型制造业的管理，从没涉足过贸易，管理的思路与自己不一样；不懂技术，业务上难以沟通；比较自闭、自负，表面上挺服从，实际上听不进正确的意见。

3个月后，张老板提出解除合同。

Q请求张老板再给他3个月的机会。3个月后，公司要他做的管理制度新鲜出炉，但脱离公司现实，根本不适用。

张老板给Q两个建议：“离开公司，给你一定的补偿；或者是换职，留在本部，工薪减半，这样你仍有机会来证明你的能力。”

第二天，Q把公司电脑里的资料复印了若干份，扔在张老板的桌面上：“你要我离开公司，可以，但你得给我补偿30万元。如果你不补，公司资料在我手里，我可以找税务局，找客户揭发你。” 张老板立即采取措施：报警。因为他一眼看穿Q先生的行为属于敲诈勒索。张老板说：“要是我有问题，理应立即指出，为什么要提30万的条件来威胁呢！”敲诈勒索已触犯刑法，要治罪的。张老板打电话约Q先生谈谈，他不谈。秘书在Q先生档案找出Q先生的住址，第二天张老板带着办公室主任找到Q先生家。地址是真的。由此张老板推断，Q先生做的一切是早有预谋的。张老板对他说：“这样吧，我补偿你两个月的工资，大家摆平。”Q先生不要，又把“要30万”的话重说了一遍。最后Q先生还很强硬地说：“我把我要说的都说了，听不听是你自己的事。”这一回，张老板没吭声。

过了两天，张老板请Q先生的推荐人Y来谈别的业务，顺便告诉Y，Q先生的事已报警。张老板说：“我已经不担心了，一切在我掌握之中，那天在Q先生的家里，Q先生把„要30万‟的话又说了一遍，我口袋里装了录音机，全都录了下来。这是他勒索的证据，是警方教我取证的。” 张老板的“蒋干盗书”这一招，又一次灵验。

第二天，Q先生主动打张老板的手机：“对不起，给你添了不少麻烦。实在是我心里一时摆不平做出的事，希望能谈一谈。”次日，Q先生主动来找张老板，张老板兑现承诺，给Q先生补了两个月的工薪，大家好聚好散。

张老板事后说：“我从他人和自己身上的越来越多的事实中受到教育，明白一眼看穿人是不可能的，世上没有人能具备这种奇妙能耐。对于新招的人才，只能靠试。懂得此道理后，看错人也就不足为怪，更不用沮丧了。”

“在Q先生的问题上，我犯了一个不应该的错误，是没有试用就过于自信地许诺并签约年薪15万元。公司为我的错误，付出了士气、时间、资金的代价。”

小人常出阴招，而且可能经常是管理者的软肋。因此管理者一定要提高鉴别能力，尽量不能让小人接近自己的核心机密。对付小人的阴招，有时候非常手段是必要的，以其人之道，还治其人之身。另外，搞管理不能靠一两个人，要全员全面参与，全员制定，自觉执行。

【自检】

在下面的这个案例中，王先生遇到了很郁闷的事情，需要有人帮他解疑释难。

【案例】

王先生曾经是某IT公司的高管。两年前通过一些朋友认识了小李，双方平常交往频繁，关系一直不错，王先生把小李视为朋友。一年前，在王先生的帮助下，小李进入王先生所在的公司工作，和王先生的交往愈加频繁，在工作上的大小事情都非常尊重王先生的意见，逢年过节都去王先生家问候。后来，王先生离开了这家公司，到别的公司发展。他发现，他和小李失去联系了。小李平常频繁的电话，电子邮件都一下子消失了。但是他通过别的朋友一直关注着小李，得知他在公司里发展的不错。王先生陷入了苦恼之中，他不知道自己是否拥有过这样的一位朋友。

疑问1.怎么解释小李这种现象？

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疑问2.您认为王先生现在应该怎么办？（请选择）

A．利用找自己在公司里的旧关系，报复小李的这种行为

B．打电话或者发邮件斥责小李，然后大路朝天，各走一边

C．也许每个人都有自己的无奈，但求无愧我心罢了

见参考答案4-1

【本讲小结】

“小人”是公司中最不安定的因素，他们的存在会给公司的管理造成巨大的麻烦。小人的特点有三：善于阿谀奉承，对上级阳奉阴违以及有势则趋，无势则避，甚至落井下石。管理者鉴别小人并不困难，因为他们都有惯用的伎俩。狐假虎威，阿谀奉承，见风使舵以及过河拆桥都是小人的行事方式。对付小人，管理者不能客气，对他们的处罚一定要公开，以杀鸡儆猴，同时可以采取以柔克刚，分而制之以及调虎离山的方法来对付小人。

【心得体会】

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第二篇：怎样管理问题员工

怎样管理问题员工： 一，容人之‘短‘

1，推诿责任员工的管理。

当老板开会的时候，不要说：这个问题谁的责任，而是要说，出了这个问题该怎么解决。

推诿责任的原因有3点：一点是过分严厉的处罚，让员工接受不了，不敢承担责任，所以就推（这是公司造成的责任）二是推卸责任是上司没有正确的分派职责，没有分清楚到底哪个人干什么职责（这是上司的错误）三是公司只告诉他怎么样做这个工作，没有告诉他他的责任是什么，如果没有完成要承担什么样的责任。（也是直接上司的失误）。

所以一旦出现员工推诿责任的时候，先拿镜子照照自己，反省一下自己有什么问题没有，不要先批评员工，当你自己没有问题的时候，再去找员工问话。

既然经理是 喜欢推诿员工 的主要矛盾，教给经理三句话，让员工摆脱这种 爱推诿责任的员工，让员工对员工自己负责：第一句：如果员工说这不是我的问题，你看该怎么办？ 经理可以这样回答员工：我最为经理，任何时候我都可以帮你解决问题，但是你的问题始终不是我的问题，我要帮你全部解决了，你的价值就不存在了。第二句：这个问题是你带来的，所以你还要带回去，自己去做，我可以帮你，但是你是问题 毕竟需要你自己解决。第三句：再偶尔需要我帮助解决问题的情况下，我们俩共同来决定，但是我不会替你做任何的决断，我不会替你去采取任何的行动。（经理永远不要总是替你的员工解决问题，你再做员工的活，员工就没有责任了）

推诿责任的解决方案：第一，你作为上司，要树立敢于承认错误的榜样。第二，给员工订smart的目标，对于爱推诿责任的人，最好都给他定的死死的，写的越请清楚他越不容易推诿。第三，中国的领导总爱对下属说：放手干吧，出了错误我兜着。这样就给员工造成了推诿责任的理由

2，爱找碴员工的管理。爱找碴的员工一般都属于，他自己有很多缺点，没有安全感，怕看到你比他卓越的表吸纳，他不如你的时候，他才会总找你的碴。

解决方案：第一，事先跟他商量，问他：你觉得怎么办好？让他有参与感。第二点，语言上，不要用你，我，要用咱们，把这个爱找碴的人拉到一个圈子里了，他能自己找自己的碴吗？第三：称赞，给这个爱找碴的人称赞，例如，谢谢你的建议，因为你的意见才使得这事有这么大的发展。第四，如果这个人太爱找碴了，你可以先寻得别的同事的支持，与别的同事联盟起来，当这个爱找碴的人看到这个队伍这么强大，他会有所顾虑，会收敛一点。第五，如果还是不行，他就是说你这个不对，说行不通，你可以抓住这个机会问他，为什么行不通，到底哪里做的不对，你能帮我吗，你能举例说明吗？

这样就变成了谈成的交流，给他机会去说。第六，不做人身攻击，以免两败俱伤。

3，光说不干员工的管理。光说不干的人 一般是有能力完成工作，却没有工作意愿的人，造成这种光说不干的员工的原因：1，他以前是个又说又干的人，但是慢慢的他发现干不干是一样的，干好干坏是一样的，干多干少是一样的，所以慢慢的就造成了他光说不干的习惯，员工在你公司变得懒惰，是公司的机制带给他的。他干成什么样，完全就再你公司的鼓励他的状况，是公司养成的他这种状态

解决方案：第一，让他享受自我表现欲，也就是说，让他知道干了之后又什么好处。第二，这种人最适合当内部培训老师，这种人好为人师，喜欢教训别人，所以让他做内训老师，是一种激励，他要想做好老师，需要不断是学习，不断的干，才能讲的更好。三种，目标激励，当一个人心中有目标的时候，往往会主动做事，还是smart法则。干不干活是由他达成目标之后的结果所导致的，他达成目标了，得到了什么，对他公不公平，直接导致他下次还干不干了

4，脾气暴躁的员工。越是脾气暴躁的员工有一个特点就是重感情，讲义气。往往你用一点小昭把他们收服，他就死心塌地的跟你，这样的员工辞退了很可惜，而且如果你把他辞退了，可呢个他的脾气更暴躁，你的人身还受到威胁呢。这种人最喜欢听好话，软话。

管理措施：第一，他大嗓门的时候，我故意低声。第二，再办公室里弄点背景音乐，轻柔的，可以放松心情，解压，还可以化解矛盾。第三，暂时回避的策略，脾气暴躁的人通常最怕对方吼回去，越吵越凶。所以通用的说： 吸气，再吸气，数到20再说话。让他平息自己的心情。第四，你要有同情理解心，他也许遇到什么事情了才发脾气，所以你就要心平气和的问他：出了什么事情啊？ 我怎么帮你啊等等

和脾气暴躁的人建立良好关系的几步曲：第一，深刻理解对方的想法和情绪。可以对他说，我特别理解你现在的心情。第二，给与适当的温暖的语言，说：别生气，我要是你啊，我要比你更紧张。第三，更深的问：到底怎么回事啊，确认事情的原因，调查清楚，然后共同讨论解决的方法，最后表明你的立场，同意什么，不同意什么

5，消极悲观员工的管理：消极情绪通常是害怕失败，害怕被拒绝，或者曾经失败过，受过打击

解决方案：第一，大部分的忧愁悲观的事情都是你自己想出来的。40%的事情是不会发生的，你自己想象的，30%是已经发生的，都发生了你还忧愁什么啊，12%你是担心，消极，担心，怕这怕那，怕别人心里怎么想的，别人的事情你担心什么。10%你是忧郁你无关紧要的，只有8%是你真正忧虑的，而这8%里面又有一半是你无法控制的，那你还担心什么。第二，我们鼓励他写出心中忧虑的事情，写出来可能他心里好受一些。第三，了解事情最坏的状况，并且立即设法改变。第四，特别的去做你害怕的事情，一旦你做成了，你那个忧愁消极的状态就会过去，因为最害怕的事情你都已经做了

二、与狼共舞不受伤

小人的表现：

1，阿谀奉承的小人物 2，阳奉阴违

3，落井下石（在职的时候哄着你，一旦降职就对你冷嘲热讽）对于小人，公司最好辞退，或者不能重要 小人惯用的伎俩：

1，搬弄是非，歪曲事实（谣言不断重复就变成了真理）

2，狐假虎威，阿谀奉承（总是借势，我的老总，我当年怎么怎么样）3，见风使舵，变色龙似的，趋炎附势

4，过河拆桥，有用的人才是自己的朋友，自己的利益高于一切，这种人其实心里没有真正的朋友 如何对付小人

1，杀鸡给猴看，尤其对搬弄是非的人，杀一儆百（赞扬永远要开着门，再大众面前赞扬，批评要一对一的关着门批评，但是你想杀鸡给猴看的时候要开着门，对大众）。这种惩罚要写在公司的员工手册里，应该给予什么处罚，口头警告，纪律处分还是什么等等规范的写出来 2，以柔克刚，如果他来诬陷我，我立即反击他，会觉得我比他还小人，那么我就不动声色，冷静的看着他，看他一个人表演，他就会觉得很没劲，所以就收敛了

3，分开管理，不要让他们抱团，如果这些人小人抱团，你要分开他们，一一处理，还有一种方法叫做以恶治恶,让更厉害的上司去直接管理他们 4，调虎离山，把他淘汰了，辞退了

5，化敌为友，小人不一定天生就是小人，他一定是后来的什么原因让他慢慢的变成小人的，所以仔细想想，他到底为什么这样做，运用同理心，就可以化敌为友

6，错用小人，当小人重伤你的公司，或者恶意诋毁你的时候，要以其人之道还其人之身，你要想一个比他更毒的招，让他闭嘴

不要把公司的希望寄托在一两个人身上，这样万一这个人品出现了问题，成了小人，就惨了，所以要把所有的希望寄托在公司整体的团队上，让全体员工共同参与

三、问题员工管理必备技能之一

1，如何掌握员工离职动态，也就是明察秋毫

2，如何管理问题员工，怎么跟绩效不佳的人做绩效面谈 3.，如何巧妙的艺术的批评员工

4，实在没有办法，就只能辞退员工，离职管理

具体解决 1，明察秋毫，员工离职动态：一贯滔滔不绝的人，再离职前会保持安静，说话很少；偷偷的收拾东西，一点一点的往回运；如果公司要求着装不是很正装，要求很随意的时候，突然有一天两天，这个员工正装出现在公司，或者西装革履的就出去了，很有可能说明他出去面试去了；开会的时候，大家讨论都很积极，只有你很冷淡，尤其是上司来找他的时候，就出现推诿责任，光说不干的现象；跟他同事聊天的时候，会多少流露出离职的倾向； 请假增多，或者上网的时候增多，很多时候在上招聘网；近期在网上或者打电话咨询一些劳动法的事情，可能想获得一些赔偿

2，管理问题员工，做绩效面谈，如果公司有末位淘汰制度，不要说因为她得了最后一名就辞退他了，因为这样就容易造成前面说的，责任推诿。所以要先跟他绩效面谈，如果都没有问题了，全部是他的责任，就可以辞退他。否则这个员工被辞退的话，他可能接着就去劳动委员会仲裁。劳动委员会会问企业5个问题：这个员工工作表现不好，他知道吗，他认可吗、他的问题出现在哪，他知道吗？ 员工知道问题产生的原因了吗？谈了原因以后，确定要采取什么行动改善了吗？他同意用这种方法改善了吗？他改善的时候，公司有有没有为他改善提供必要是资源？他能力不好，你送他培训了没有，绩效面谈的时候，对绩效不好的人，把他的缺点都不提出来，落实在纸张上，给他一个绩效改正期限。如果到了这个期限，他还不改，就可以直接辞退 实践出真知是错的，只有实践加反馈才能出真知

四、如何批评员工

1，一次只批评一件事（批评多了，员工会反感，而且会没有效果，实验证明，批评过多，员工只会记得最初的几项），一次之批评几分钟。批评别人的时候一定要只描述不能判断 2批评的时候要先说好，再说不好，最好再说鼓励的话

五、如何淘汰员工。淘汰是部门经理的责任

1，对小人可以淘汰

3，对销售人员，如何淘汰，如果这个人是关键人物，你可以消减他的权利，把他调离实在的销售岗位，给他以虚职，先把他冷冻一段时间，再辞退。尤其是销售人员，市场人员，这个职位变动频繁，所以要提前预防，把客户的名单，客户的更新情况，单子的跟进情况等等要及时掌握，以防这个人走的时候带走客户

4，涨工资的时候，给被人涨不给他涨，他就气不过就走了。提升岗位，加一级，压力加重，压的他喘不过起来，他也会走

5，如果一个合格单是不适合你企业的人，你想要把他淘汰的时候，肯定有其他的公司适合他，你可以通过关系，让别的公司把他挖走

六：问题员工管理必备技能之二

1，同理心，站在别人的角度思考。游戏： 主持人对学员说：你们给我用手指比划一个人字。结果学员比划的的人，而主持人看来是个入字。因为学员 站在自己的角度，而并非站在主持人的角度。还有一个例子：戴安娜王妃去看一个截肢的小舞蹈演员，所有的人都安慰小孩：说，要坚强，要勇敢，你要相信奇迹。只有戴安娜说了一句：孩子，我知道你心里难过，想哭就哭吧。

这个例子告诉我们，不要我们觉得怎么怎么样，而是站在别人的角度，别人都安慰这个孩子，是站在他们自己的角度去安慰，说着不关痛痒的话，而戴安娜知道，这个小孩最想干嘛，所以要做到同理心：第一步：站在对方的角度。第二部：专心的听。第三步：正确辨识对方的情绪，包括非语言的动作。可以说：这事如果我是你的话，我也会发怒，我也会生气等等，2，倾听：用同理心去听，站在对方的角度去听。听的目的是了解对方的心里。听的技巧，用耳朵，心里，用眼睛去听，用对方听得懂的语言说话

3，辅导：以身作则；亲临现场；善于倾听和观察；传播成功的信念（你成功了以后将会怎么样）；让部属发挥所长；定时的激励（物质或是精神）；接受错误；不断的沟通；重视每一个个体，量身定做个人的培训发展计划；给与不断地支持跟不断的反馈。

再辅导培训之前，你要知道，这个岗位是什么，哪些是可培训的部分，哪些是不可培训的部分，如果你招聘一个会飞的职位，你需要招聘一个老鹰，之后再培训，但不能招聘一只鸡