为保证车间管理制度有效执行5篇

第一篇：为保证车间管理制度有效执行

为保证车间管理制度有效执行，规范员工工作行为，通过员工个人行为的改进和提高，支撑和提升个人绩效、团队绩效、实现车间生产目标、增加产品制造能力。

三、行为规范细则

1、进入生产区，必须按要求穿戴和使用劳动用品。

2、杜绝违章指挥、违章作业、违反劳动纪律。

3、严禁在班前、班中酗酒。

4、进行特种作业的人员必须取得相应的特种作业资格证。

5、进行检修、清理作业必须严格按规定办理相关安全作业票证。

6、非当班岗位人员未经允许不得动用、开停岗位设备，非本岗位人员未经允许不得动用、开停其他岗位设备。

7、主控室、操作室、工具室、值班室、办公室严禁使用电炉（因工作需要经批准临时使用的除外）。

8、严禁在禁烟区内吸烟。

9、车间安全员应该按规定组织每周、每月及不定期安全、环保检查或抽查。

10、班长应每月组织开展班组安全活动，并做相应记录和参加人员的签名登记。

11、车间员工应按时参加会议，遵守会议纪律，并对会议内容做相应笔记，因特殊情况不能到会的，应该提前向主管领导请假。

12、交接班应提前15分钟到现场进行设备及工艺情况检查，按时交接班，正点不在岗（现场或操作室）视为迟到，超过半小时视为旷工，不到正点（交班时间）提前离岗下班，视为早退（特殊情况经批准的除外）。

13、当班期间不得脱岗、串岗、睡岗。

14、不得在岗位聚集聊天、看与本岗无关的书刊（包括看电子书、玩电子游戏等），以及做与工作无关的事。

15、执行工作安排不得采取拖延、应付、顶撞、出言伤人和拒不执行态度。

16、非本岗位未经双方班长和车间领导同意不得顶班。

17、班组人员应按时参加交接班会，有助于了解装置运行情况及生产完成情况。

18、交班过程中应交清岗位设备、工艺及公用工程使用情况。

19、办公室和岗位的各种用品及记录应摆放整齐并归类。

20、班组长应认真履行职责，对当班生产进行有效组织，对岗位人员的工作进行检查监督。

21、班组长应准确了解装置生产运行情况。

22、班组长及操作人员应按时填写生产运行记录和设备巡检记录，记录应该真实有效，并要求记录字迹清晰，采用蓝黑或碳黑墨水，在书写错误的内容上画“—”，在无填写内容表格内画“/”（左下到右上）。

23、班组长及岗位人员应在交接班记录的规定位置亲笔签名。

24、岗位人应与班组长积极、密切配合，搞好安全监督管理，努力完成生产任务。

岗位操作规程

主要安全注意事项

第二篇：怎样有效执行管理制度

管理规定难以执行，怎么办?

问题：我在一家刚成立的小型加工企业独立担任人事工作，目前公司仅有员工20人。我到岗后制定了一些管理规定，但很难得到有效执行，请问该怎么办?(提问者：清风居士001)

解答：管理规定不能执行或执行不彻底是许多中小企业面临的问题。中小企业在发展过程中，随着企业生产规模的扩张和人员数量的增加，需要制定一些规章制度来规范部门和员工的行为。毕竟，企业要做大做强，就要从人治过渡到法治。这法治就是企业的规章制度。

规章制度的有效执行，需要考虑规章制度的必要性、可行性和配套措施。

首先谈必要性。企业应该首先针对紧要、迫切的问题制定规章制度，力求规章制度能够切实解决企业问题，而不是单纯追求好看。

其次要考虑制度的可行性。在制定制度的时候，需要与高、中管理层和制度负责部门充分沟通，明确定义制度的适用范围和目的、制度执行过程中可能出现的问题和应对措施。

制度要推行，配套措施也不能少。首先要对制度相关部门和岗位做好培训，使他们充分理解制度的内容。其次，要制定相应的考核、奖惩措施，确保违反制度的情况要受到处罚。言必行，行必果，这样才能保证制度执行不走样。

员工不认同现在的工资制度和工作方式，怎么办?

问题：公司近期对人员有较大的调整，将一些发行部骨干人员调入了业务部。但这些被调动的人员对现有的工资制度(业务部的基本工资同发行部的基本工资有较大差距)和工作方式都不认同。作为他们现在的管理者，应该怎么办?(提问者：风雨携程，相伴一生)

解答：随着公司的业务调整，调动员工的岗位是很正常的。对于调动岗位的员工，应该根据他现有的工资情况，尽可能保证新岗位的工资不变或变动幅度较小，减少他的心理落差，尽快融入新的部门。

员工进入新的部门工作，应该安排一个老员工帮助、辅导他们。从业务上给予具体指导，帮助他尽快独立开展工作。

有些员工调动岗位后，工资变动较大，难免有情绪。这时候，部门经理应该做好解释和说服工作。如果员工还是不能接受新的岗位和工资，则应该与人力资源部门联系，商讨是否调动员工的岗位。

业绩与规范冲突时怎么处理?

问题：我们企业以前比较注重业绩，导致现在在规范化管理时出现问题。销售人员排斥规范化管理，一再强调业绩就是发展的硬道理。请问这种情况该怎么处理?(提问者：飘于何方)

解答：伴随公司的发展，逐步规范公司的管理是很有必要的。但规范化管理需要一个过程，从没有规范到不太规范再到比较规范，需要时间和员工的逐步适应。

具体行动时，可先制定一个条款较为宽松的管理制度，让人们有一个心理适应的过程。如果时间允许和有必要的话，可以规定一个模拟运行期。在此期间，只检查不考核，奖励制度执行好的部门和个人，引导员工从心理、行为上适应新制度。

制度执行一段时间，员工已经习惯和适应之后，再根据情况需要，细化制度条款，明确考核奖惩措施。由于员工前一段时间已经适应了制度，在这个基础上，再接受细化的制度，难度就会小很多。

如何有效管理长期驻外人员?

问题：公司由于架构上的原因在全省各个地级市场都安排了一名常驻的业务人员，他们每个月回省办事处开一次会，时间久了总感觉他们的工作状态有问题。请问对长期驻外的业务人员如何进行有效管理?(提问者：cokewu)

解答：首先看激励措施是否合理，如果

激励措施不到位，可能要考虑调整激励措施。其次分配公司任务或要求他们制定工作目标和计划，要求每周提交工作计划及上周工作总结，每天拜访客户后填写工作日志。加强对他们执行工作计划的监控，对计划及达成情况进行考核，并和薪资挂钩。

团队中出了“间谍”，怎么办?

问题：一些小型竞争对手经常挖我们公司墙脚，但由于公司在员工福利待遇以及发展前景方面无人能及，所以真正跳槽的人并不多。但是久而久之，一些人甚至是重要的中层干部在充当间谍。他们把公司的生产、技术、营销方面的信息提供给竞争对手，甚至利用休假和其他休息时间去竞争对手那里做现场指导。公司对此大伤脑筋，感觉没有什么好的办法能够制止这类事情，因为无法干涉别人的私人生活，而8小时之内你又抓不到什么把柄。请专家给予指点。(提问者：swift001)

解答：要让员工明白公司对他们坚持“高回报、高风险”的原则。首先要加强保密工作，出具一些相关的保密制度，以及通过制度界定哪些属泄密行为。

其次同员工签订保密协议，并在与关键人员签订劳动合同时，采取年薪制，年薪余额发放与违纪挂钩。同时明确高额敬业补偿金额或工作满多少年没有出现问题，公司可给予车、房、培训等奖励。一旦出现泄密行为，这些措施立即失效。用长期激励措施引导他不要去触电。

但如果有证据证明某人泄露了公司机密，坚决开除，以警示其他人员，这种证据只经公司单方认定。另外，公司要对员工进行这方面的教育，同时要举一些案例来说明公司给予高回报就别采取这种高风险的行为，否则公司决不姑息。用敲山震虎的方法，可能会使某些员工有所收敛。

企业战略,市场营销,企业文化,品牌管理,领导艺术签名：华商国学院专家助理魏先生***

第三篇：如何保证公司战略的有效执行

如何保证公司战略的有效执行

如何保证公司战略的有效执行

如果说制定战略更多体现的是艺术，那么执行战略更多体现的是科学。如何将公司的战略蓝图变为现实是检验一家公司成熟与否的试金石。打个比方，一家优秀的企业就好比是一架制作精良的机器，一旦接受了指令／输入就能够准确无误地运行，并且产生结果，可能这个结果不是你想要的，但这木是机器的错误，而是你指令／输入的问题。这个指令就是战略，而战略的执行效果就取决于这部企业机器是否设计精密、架构良好、运转正常。

今天，很多国内企业都在制定战略，这是好事，但与之相对应的是大多数国内企业的战略执行情况并不理想，大家普遍还是习惯于跟着感觉走，战略的严肃性差。具体表现为——有些企业浅尝即止、有些企业半途而废、有些企业甚至根本没有去执行。

那么，如何保证公司战略的有效实施？如何使企业这部机器运转正常？笔者认为公司可以通过以下八大举措来促进公司的战略的有效实施：

1、战略目标分解。

战略目标具有宏观性、全面性的特点本身就说明它是不可分的。战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。人们只有把战略目标分解，才能使其成为可操作的东西。可以这样说，因为战略目标是可分的，因此才是可实现的。战略目标的分解应自上而下，逐层分解，形成部门的子目标，直至最基层的目标，实现战略目标的可操作性。

2、建立一个有竞争力、生产能力和交资源力量的组织以成功地实施战略。为了保障战略的顺利实施，企业需要为关键的位置挑选有能力的人才，确定组织具有其所需要的技术、核心能力、管理人才、技术诀窍、竞争能力和资源力量，以有助于成功的战略实施的方式组织业务流程、价值链活动和决策制定。

3、建立预算将足够的资源投入到对战略至关重要的价值链活动中预算是战略的数字化表现，同时也是战略实施的重要保障。战略的实施必须要有足够的资源支持，尤其是关键的战略活动更是要得到100%的人力、物力和财力支持。

4、对价值活动进行最佳运作,并不断提高其运作水平。

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即便是在同一个行业内，企业与企业之间的价值链还是有差别的。不同的战略选择对价值链元素的要求是不同的，在PC行业，DELL的价值链与其他同类型公司的价值链就是有区别的，这是因为DELL采用的是直销模式，而其他电脑公司采用的是传统的代理模式。DELL的价值链中有它独特的东西，这也是支撑DELL战略的关键。毫无疑问，价值链的活动直接决定公司战略的执行效果。因此，企业要想提高战略执行的水平，就必须要通过不断对企业价值链活动进行调整和优化,提高其运作水平。

5、建立信息交流体系,使公司的人员在战略执行过程中能够得到充分的信息支持。

信息交流体系作为公司的中枢神经在公司战略执行过程中的作用是无法估量的。及时高效的信息交流可以使管理人员感知现在、洞悉将来，对各种环境因素变化及时做出调整和反应，从而做到及时发现问题和解决问题，并对战略执行中出现的偏差进行及时调整和修正。

6、将报酬和激励与达到业绩目标实施战略相联系。

没有基于业绩目标的考核体系，战略的执行也就没有了严肃性。每一阶段的战略目标是否实现必须要通过企业的经营指标和数据来说话，而基于业绩的考核体系对企业的员工来说就好比是指挥棒，它指引企业员工前进和努力的方向。如果公司的考核体系与公司的战略不匹配，那么就会出现南辕北辙的现象，公司的战略恐怕永远只会是魏国人心目中的楚国。

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第四篇：如何保证公司战略的有效执行

如何保证公司战略的有效执行

如何保证公司战略的有效执行

如果说制定战略更多体现的是艺术，那么执行战略更多体现的是科学。

如何将公司的战略蓝图变为现实是检验一家公司成熟与否的试金石。打个比方，一家优秀的企业就好比是一架制作精良的机器，一旦接受了指令／输入就能够准确无误地运行，并且产生结果，可能这个

结果不是你想要的，但这木是机器的错误，而是你指令／输入的问题。这个指令就是战略，而战略的执行效果就取决于这部企业机器是否设计精密、架构良好、运转正常。

今天，很多国内企业都在制定战略，这是好事，但与之相对应的是大多数国内企业的战略执行情况并不理想，大家普遍还是习惯于跟着感觉走，战略的严肃性差。具体表现为——有些企业浅尝即止、有些企业半途而废、有些企业甚至根本没有去执行。

那么，如何保证公司战略的有效实施？如何使企业这部机器运转正常？笔者认为公司可以通过以下八大举措来促进公司的战略的有效实施：

1、战略目标分解。

战略目标具有宏观性、全面性的特点本身就说明它是不可分的。战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。人们只有把战略目标分解，才能使其成为可操作的东西。可以这样说，因为战略目标是可分的，因此才是可实现的。

战略目标的分解应自上而下，逐层分解，形成部门的子目标，直至最基层的目标，实现战略目标的可操作性。

2、建立一个有竞争力、生产能力和交资源力量的组织以成功地实施战略。

为了保障战略的顺利实施，企业需要为关键的位置挑选有能力的人才，确定组织具有其所需要的技术、核心能力、管理人才、技术诀窍、竞争能力和资源力量，以有助于成功的战略实施的方式组织业务流程、价值链活动和决策制定。

3、建立预算将足够的资源投入到对战略至关重要的价值链活动中预算是战略的数字化表现，同时也是战略实施的重要保障。战略的实施必须要有足够的资源支持，尤其是关键的战略活动更是要得到100的人力、物力和财力支持。

4、对价值活动进行最佳运作,并不断提高其运作水平。

即便是在同一个行业内，企业与企业之间的价值链还是有差别的。不同的战略选择对价值链元素的要求是不同的，在PC行业，DELL的价值链与其他同类型公司的价值链就是有区别的，这是因为DELL采用的是直销模式，而其他电脑公司采用的是传统的代理模式。DELL的价值链中有它独特的东西，这也是支撑DELL战略的关键。毫无疑问，价值链的活动直接决定公司战略的执行效果。因此，企业要想提高战略执行的水平，就必须要通过不断对企业价值链活动进行调整和优化,提高其运作水平。

5、建立信息交流体系,使公司的人员在战略执行过程中能够得到充分的信息支持。

信息交流体系作为公司的中枢神经在公司战略执行过程中的作用是无法估量的。及时高效的信息交流可以使管理人员感知现在、洞悉将来，对各种环境因素变化及时做出调整和反应，从而做到及时发现问题和解决问题，并对战略执行中出现的偏差进行及时调整和修正。

6、将报酬和激励与达到业绩目标实施战略相联系。

没有基于业绩目标的考核体系，战略的执行也就没有了严肃性。每一阶段的战略目标是否实现必须要通过企业的经营指标和数据来说话，而基于业绩的考核体系对企业的员工来说就好比是指挥棒，它指引企业员工前进和努力的方向。如果公司的考核体系与公司的战略不匹配，那么就会出现南辕北辙的现象，公司的战略恐怕永远只会是魏国人心目中的楚国。好范文版权所有

7、创立一种支持战略的工作环境和公司文化。

今天，文化的重要性正在得到越来越多的认可。文化与战略密不可分。不同的战略需要不同的土壤，这就好比橘生淮南为橘，生淮北为枳，而文化无疑是土壤中最重要的元素之一。文化会影响人们的行为一和决策，从而，影响公司的战略执行。好范文版权所有

8、发挥带动战略实施所需的内部领导作用,不断提高实施战略的水平。

如果没有郭士纳可能就没有今夫的IBM，正是凭借非凡的领导能力，郭士纳把IBM带出了迷雾，走上了康庄大道。战略的成功需要强有力的领导保证，否则再好的战略也很难推行下去，更不要奢望会有好的结果。

第五篇：谈电力企业管理制度如何有效执行

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谈电力企业管理制度如何有效执行

谈电力企业管理制度如何有效执行

摘 要：执行力是衡量一个企业管理水平、干部管理能力和工作业绩的重要标准，是将战略目标、管理制度落到实处的能力。在现代企业制度下，供电企业要以“目标、素质、奖惩、持续改进”为要素，全面推进执行力建设。

关键词：电力企业；管理制度；执行

中图分类号： F279.23 文献标识码： A

1、前言

执行力是一种把想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。从安全管理的角度出发，企业、管理者、员工个人三个层面的执行力共同决定了企业安全生产的结果。“执行力”的任何一个环节出现问题，都会导致安全违章行为和安全事故的发生。企业的执行力主要是企业运作流程，包括流程和业务流程。管理者的执行力是“三力合一”，即计划力(包括时间规划、制度安排和完成标准)、组织力(找合适的人干活)、领导力(包括协助励、控制、监督等)。员工的个人执行力是依据指挥者的管理完成任务的能力，包括高度责任心和专业技能，也是“三力合一”，即理解力(正确理解指令的能力)、调配力(合理调配资源的能力)和行动力(正确操作的能力)。要把企业、管理者、员工个人这三个层面的“执行力”做为突破口，打破安全违章行为时有发生的现状，杜绝安全违章行为的发生。“要我执行”和“我要执行”是站在安全行为实施者的角度提出的。这里说的“执行”不仅仅是去做就可以了，它是个管理概念，是动态过程。因此，企业要致力于构筑“要我执行”和“我要执行”两层安全防护网。“要我执行”重在打造企业和管理者的执行力，为个人执行力提升提供硬性条件；“我要执行”重在构筑个人执行力。在“要我执行”和“我要执行”两层防护网的共同作用下，杜绝安全违章行为[1,2]。

2、执行措施

2.1 充分认识执行力的重要性

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执行力贯彻最彻底的要数军队，即军令如山倒。没有对命令不折不扣的执行，军队要打胜仗是不可能的。具体到一个供电企业，执行力就是将其战略贯彻到每个员工的实际工作中，让每个员工不折不扣地执行企业的决策，反映的是对战略方案和目标的贯彻程度。

企业间管理水平、运行状况的差距，除了自身的资产质量和经营者决策能力的差距外，主要体现在管理制度的执行和创新上。有的供电公司也制定了阶段性目标，为实现目标制定了许多规章制度，但分制度只停留在口头上，或是文件汇编中，向下贯彻执行的“穿透力”不够，中间层的执行力不强，造成管理与执行脱节，制度执行力层层衰减。

究其原因：一是出台管理制度时不严谨，同一内容的制度出现多个或者多次补充下文，在定量、定性上比较模糊，牵头部门太多，主要责任部门不明确，缺少针对性和可行性，让员工无所适从；二是在执行的过程中，对制度执行的重要性认识不够、宣贯不到位，作为各级管理者也未能起到示范作用；三是制度中权、责、利不清晰，应有而没有具体的考核内容，执行中缺少科学、有效的监督考核机制；四是公司没有形成浓厚的执行文化，执行中各行其是，缺乏必要的沟通，考核不严格，这是造成执行力差的最根本原因[3]。

2.2 强化全员的执行意识

企业的战略目标确定以后，首先要加大宣贯力度，让执行的人深刻理解，形成共同愿景和执行意愿。员工执行力的强弱主要取决于是否有工作意愿、是否能在接受工作后想尽一切办法把工作做好，并对自己执行的行为负责。所以，党组织要结合“主人翁意识”主题教育，加强思想教育工作，树立“制度的刚性，需要思想教育工作的刚性来保证”的理念，同时，组织各级管理人员运用事故案例进行安规、制度的宣贯，把制度的本意解释清楚，把执行制度的严肃性解释清楚，让员工明白制度不仅是完成任务的保证，更体现着对员工的关怀、对生命的关爱，贯穿的是以人为本的思想。从而切实提高员工对制度的认可度，增强各级人员执行制度的自觉性、主动性，为制度执行营造良好的环境和氛围。其次，在教育引导时既要以人为本，对员工投入真诚的情感，采取科学的管理方法，还要充分考虑执行环境对员工意

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识、心态的影响，通过互动式的引导，增强针对性。只有员工真正理解了，才会提高执行的自觉性，才能朝着一个共同的目标奋进。

2.3 从管理者自身做起

再好的制度，没有人或没有能力强的人去执行，或者执行不到位，都等于虚设，所以要提升企业的执行力，就要提高全体员工、尤其是各级管理者的执行能力。（1）要提高管理层的执行力。一个公司管理者的执行能力决定着公司的执行力，管理层的执行能力决定着整个团队执行力的强弱。作为管理者，要站在全局的角度，学会系统思考，准确把握系统定位，增强工作执行的目的性和有效性。在每个管理措施、制度出台时，管理者要高度重视，率先示范，做出表率，由此产生的巨大示范和凝聚作用，必将有效地激励和团结员工，在此基础上，再通过与员工之间的沟通来强化执行力。（2）要给员工提供一个自我施展才能的平台。

员工是执行的主体，要在做好全体员工培训、提高业务技能的基础上，给员工提供一个自我施展才能的平台。首先要善于使用“训练有素”、“高效多能”的人，遵循“能者上、平者让、庸者下”的选拔使用原则，实行全员公开竞聘，把真正懂业务、高素质、会管理、执行力强的干部(管理人员、技能人员、组长)充实到重要的、最合适的岗位上。其次要把“主人翁意识”主题教育与员工的职业生涯规划有机结合，规划好员工的岗位与个人发展方向、发展空间，培养员工忠诚敬业的意识，使员工对自己的岗位工作都能用心主动去做，讲效率、重细节和执行纪律，保证完成各项任务，实现自身发展与公司发展协调一致。

2.4 营造执行文化的浓厚氛围

制度是有形的，文化是无形的，两者共同作用，以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中去，最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、严肃活泼的执行氛围[4,5]。

目前电力公司对基层实施负责人业绩考核，对提高执行力起到了积极的作用。主动做事体现的是一种责任心，而这种责任心正是任务圆满完成、少出甚至不出差错的根本保证。要让员工主动地将制度执

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行到位，重要的是将公司的奖励机制与执行力结合起来，尤其要把中层干部的岗位与执行力结合起来，建立“岗位靠竞争、收入凭绩效”的激励机制，做到物资奖励与精神奖励相结合，时刻以“快乐工作、超越自我、保证完成任务”来激励员工，促进公司发展目标和管理制度的落实。管理者在执行方面不但要率先垂范，而且要主动去做执行的监督者，不但敢于对违反制度的行为予以坚决制止，而且要对在执行过程中懈怠执行，甚至挑战制度的行为严格考核，决不手软，维护制度的权威性。只有管理者做到“制度面前人人平等”，坚持原则，使制度真正成为谁也不敢碰的“高压线”，才能真正发挥制度的约束力，提高整体执行力。

3、结语

管理者要做好制度执行过程中的督促和指导工作，了解现有制度执行中存在的问题和员工对制度的认同度，建立制度执行的反馈机制，为制度执行铺平道路，为员工更好地执行制度创造良好环境。针对员工在执行中反映出的问题，要“面对面”沟通，针对制度本身的问题及时组织修订并不断完善，做到持续改进，使“无条件”执行的理念融人员工的思想和行为之中，使每位员工形成良好的执行文化，提高团队的执行力。

参考文献:

[1] 刘华强．现代电力企业物资管理大百科全书[M]．北京：中国电力科技出版社，2007：78-99

[2 腾正人．电力体制改革与电力企业经营管理创新全书[M]．吉林：吉林摄影出版社，2005．

[3] 宋育红．电力企业MIS系统的现状分析及发展研究[D]．华北电力大学，2001．

[4] 王建明．电力生产数据安全及工作流管理平台的研究[D]．华北电力大学，2006年

[5] 杨帆，丁坚勇．电力生产管理系统[J]．供用电，2005年05期

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