从臭鼬工厂传奇掘取航天强国建设启示

第一篇：从臭鼬工厂传奇掘取航天强国建设启示

在台湾出版的《航太巨人》一书中，有这样一段评价：臭鼬工厂以企业化的经营与人性化的管理方式，带领一群积极进取的专业工程师，以无比的创造力发展出美国国防科技中最机密、最先进的武器产品，更以迅速、有效的成本控制著称于世，从而成为全世界从事高科技产业的大型公司所效法学习的标杆。

从最初的简陋仓库式办公室、10多位工程师、薄弱的型号项目基础，到主导美国最机密的先进技术研发的高效率创新团队，具有传奇色彩的臭鼬工厂在短短几十年间漂亮地完成了多级跳，并至今保持着旺盛不衰的发展势头，这与其独特而先进的管理理念和方法密不可分。

而今，这些被后人归纳总结为“臭鼬管理法”的金科玉律，也已经冲破航空航天领域，并在工业、商业等众多领域的企业管理中发挥着其耀眼的光芒。翻阅《臭鼬工厂传奇》，回顾臭鼬工厂成立至今的日子，历数商业战场上翻版“臭鼬们”的大获成功，也能从书中和实践中汲取航天强国建设的智慧和力量。

自由、自由还是自由

做自己喜欢的事是自由，喜欢自己做的事是幸福，相信每一位科研工作者都渴望得到如同臭鼬工厂的设计人员们所身处的这种工作环境：自由而高效。用时下流行的一句羡煞旁人的话说，就是“世界上最大的幸福莫过于，自由地做着自己喜欢做的事，还有人给钱！”

臭鼬工厂的工作团队最让人眼馋的地方就在于，科研人员最大限度地拥有脱离事务性工作的自由。

而事务性工作缠身恰恰是高科技研发工作的最大天敌，科研工作一旦陷入数不清的繁文缛节之中就势必会牵绊有限的精力，这也是科研工作者们最大的悲哀。表现再好、本事再大的员工都会被沉重的会议文件和规章制度捆住手脚。

二战期间，洛克希德公司将其预先研究发展项目部搬到了加利福尼亚州伯班克一个不为人知的“马戏团帐篷”里(起初的工作场地是工作人员自己搭建，墙体用闲置的发动机包装箱堆砌而成，屋顶则是用从马戏团租来的帐篷)，靠近一个塑料工厂。这个地方气味非常难闻，人迹罕至，“臭鼬工厂”由此得名。

这个秘密的研发基地藏得如此隐蔽，既不是囿于公共关注，也不是惧于敌国间谍，在其创始人凯利·约翰逊看来，臭鼬工厂所要远离的恰恰是组织本身以及组织所限定的工作模式。

正如比尔·詹森在《简朴》(Simplicity)一书中所言，随着工作内容越来越复杂，工作模式就会从“做事情”逐渐转向“做选择”，组织的规章和流程，往往把员工拖进程序的泥沼，来回往复地从事着很多毫无创造力的事务性工作。

而研发人员大多喜欢实实在在地做事情、做东西，厌恶做流程、做选择。凯利·约翰逊正是以这种“天高皇帝远”的自由、自治的“臭鼬工厂模式”，让研发人员脱离了官僚组织和条条框框。在那里，研发人员可以根据项目本身的价值和个人喜好选择研究方向，可以不用担心朝令夕改的风险，可以自由地从事自己真正喜欢的工作。

“我希望能在设计师和制造者之间架起一个畅通无阻的交流渠道，给他们一个尽情发挥的空间，让创意的种子在这个地方盛开灿烂之花！”这是臭鼬工厂创始人凯利·约翰逊打造这个自由团体的初衷。而就像谢尔曼·穆宁(臭鼬工厂第三任总裁)在《这是洛克希德公司》手册中提到的臭鼬工厂的基本哲学之一就是，让你的员工放手做事，你将惊喜地发现他们的成果将有多么的辉煌。

从143天完成美国第一架实战型喷气式原型战斗机XP-80的研制记录，到先后放飞U-

2、SR-71、F-117A等世界级著名军用飞机，再到成立之初就保持至今的无与伦比的创造力，这就是自由的力量。

创新魔力无处不在

臭鼬工厂的创新无处不在，大到整个工厂组织、结构的创新，小到某个产品、技术的创新，正是在这些创新动力的推动下，臭鼬工厂一路披荆斩棘。

臭鼬工厂的成功首先来自于其组织创新。正像《臭鼬工厂传奇》一书中提到的，作为大企业内部的强大创新团队，其组织形式本身就是一种创新。

正所谓“船小好调头”，组织小更利于创新“施展拳脚”；但同时，小组织大多会面临资源不足的困窘，在研发或是新产品引进上缺乏保障，不免会给创新掣肘。相反，组织大了，实力雄厚，利于创新突破；但规矩多、程序复杂一向是大组织的通病，这在很大程度上也抑制了创新。

臭鼬工厂之所以能够独领风骚，正是由于兼得二者之长。一方面，它有大组织为靠山，各种资源保障充足，可谓“不愁吃不愁喝”；另一方面，它又能以一种独立的方式运作，摆脱掉臃肿组织的诸多束缚，轻装上阵。

臭鼬工厂的组织架构和管理方式打破了繁琐冗长的传统管理束缚，追求一种简单快捷、自由奔放的风格，为项目成员提供

了很大的自由发挥空间，能够激发每个人的创新潜能，从而有利于尽快实现技术上的突破。

在这种组织创新模式的催生下，施乐的Polo Alto实验室、美国AT&T的贝尔实验室，“曼哈顿计划”、IBM的“国际象棋项目”、BMW的“i项目”等如雨后春笋般崛起，这些都是商业化臭鼬工厂的典型代表。苹果公司的Macintosh电

脑、兰芝笔记本等很多产品也都是在这种组织创新的模式下生产出来的。

而结构创新则以扁平化的简单结构，达到了立竿见影的直达效果。

高科技研发本身就是一项复杂的工作，越简单的工作模式、越简化的工作流程，越能够让研发人员更少地感受到来自组织制度的限制，从而更加自由地思考解决方案，高度专注于工作。

臭鼬工厂是一个决策者直接领导下的独立部门，领导层可以迅速作出主要的技术决定，不需要向上级部门汇报，洛克希德·马丁公司的管理层也很少对这些决定说不。如此一来，就可以节省很多不必要的时间，整个工作过程也不会受到其他部门的打扰，流程简单而顺畅。

创新的方式方法纵有千种万种，归结到最后，有一点不容小觑：鼓励创新，就必须要有欣然接受失败的准备和勇气。在臭鼬领导人们看来，“只要你正在做知道怎么去做的每件事情，即使失败了也无所谓。从头再来，重新努力，重要的是要从失败中学习。失败的同时也是在挑战极限。如果你没给你的人尝试失败的机会，那么你对他们是不公平的。”

让人“上瘾”才是上策

在臭鼬工厂，内部研发工作启动之前，决策层和研发人员必须充分回答三个问题才能动用大量资源开始投资：第一，有没有价值？第二，用户会不会认为有价值？第三，用户如果有钱会不会买？显而易见，在这个不可回避的环节之中，用户及其反馈被置于很高的位置。

如果三个问题的答案都是肯定的，才会进入后续阶段的投入。当然，最先可能是要由臭鼬工厂自己“买票”，把项目带到用户愿意为以后的研发买单的节点，这样既可以抑制风险，又可以使项目向前发展，真正做到“两不误”。

同时，臭鼬工厂让用户接受的不仅是他们的产品，更多的是他们的理念、他们的模式。比如，他们会主动向用户推介创新，帮助用户接受创新，即使很多想法都非常的疯狂而离奇，但臭鼬工厂坚持通过带给用户一种完全与众不同的体验，或让他们看到梦想的方式，保持用户对创新的兴趣和积极性。用户的习惯和需求一旦培养起来，也就不愁未来发展没人买单。

尽管如此，但是在市场方面，臭鼬工厂背靠的洛克希德·马丁公司也不得不向航空领域的“老大哥”——波音公司学习取经，学习其敏锐的市场洞察力和预判力，学习其能最大限度赚取“回头客”的产品支援保障能力。

波音公司之所以能在民用航空领域独占鳌头，与其敏锐的市场洞察力和精准的市场预判力密不可分。上世纪50年代初，随着世界经济的快速发展，波音公司嗅到了民航客运在运输速度和运输量方面潜在的需求，在没有任何预定货的情况下，冒险独资研制了喷气客机波音707。而这款客机一举成为民用航空进入喷气时代的标志，波音公司也从此确立了其在民用航空市场上的领先地位。

与此同时，波音公司的产品支援体系保证用户在零备件损坏需要更新时能够最迅捷地获得备件，并保证用户能够获得最优质的培训和最完善的技术服务。

雄厚的实力和一流的服务是企业独占市场鳌头的最根本原因。学会培养用户需求和习惯，让用户对产品和服务“欲罢不能”。