“道、法、术”三维度立体话对标管理

第一篇：“道、法、术”三维度立体话对标管理

“道、法、术”三维度立体话对标管理

烟草在线专稿 作者:秦宏更新日期:2010年2月9日

【字号：大 中 小 | 颜色：浅 深 红| 打印】

编者按：“道、法、术”实际上是源自于道家的一种思想传承，所谓“道”，简而言之就是自然变化的规律，“法”即法（规）律和法则，“术”是指技术层面上的操作方法。“道”是天道，“法”是人定的，“术”是具体执行层面的。“道、法、术”三维立体，实际就是在遵循事物的客观发展规律基础上，用系统的思维来考虑，方方面面都要考虑到，既有理念理论，又有法则规律，又有方法步骤。从“道、法、术”三维立体角度来探讨对标管理的开展，是一个比较新颖的角度。

烟草在线专稿

一、卷烟工厂管理态势暨对标管理构建的战略管理体系

纵观卷烟工厂管理，依序经历了适应规模扩张、适应国有企业三项制度改革、适应质量效益型增长、适应市场与品牌战略、适应取消法人资格、适应卷烟上水平进而实现行业产业升级等几个阶段，应当说，工厂管理是在改革发展中不断进步的。当前工厂的管理，是行业在打造中式卷烟和具有国际竞争力的烟草企业集团的战略背景下来予以推进的，这是首次将现代卷烟工厂管理纳入行业的战略支撑范畴。在工厂自身推进现代管理的过程中，须把握以下两个方面：

从工厂自身运行的规律看，在快速发展的过程中，卷烟工业企业通过技术改造，硬实力得到显著增强。在硬实力增强的同时，如何增强软实力，使企业的软实力“硬”起来，是全行业面临的一个重要课题；还应当看到，只有加强基础管理，才能使设备等硬件所构成的工程技术、工艺技术、信息技术、环保技术实现更高层面的集成，倡行于生产运行中，成为工厂真正的制造力。

从工厂的职能转换看，近年来，行业上下围绕培育“两个10多个”积极努力，实施工业企业联合重组，实施品牌定向整合和着力培育全国性重点骨干品牌，工业企业呈现出大对大、强对强、快对快的竞争态势。在这种大的改革形势与背景下，工厂在取消法人地位后，外部环境和内部职能都发生了较大的变化：工厂由原来负责产、供、销、技术研发的生产经营主体转变为保证生产任务完成的主体；工厂由原来全面直接参与市场竞争的主体转变为间接面对市场，保证产品制造质量的主体；工厂由原来决策主体转变为执行主体；工厂由原来可以独立行使对外与相关社会职能的主体转变为依照工业公司授权履行对外社会职能的主体。

虽然有以上变化，但必须看到工厂仍是依照《烟草专卖法》负责卷烟生产、维护和谐稳定、参与当地城市与社会建设的一个重要组织，仍是创造价值和实现价值增值的重要环节，仍是稳定产品质量、降低制造（消耗）成本，提升内部管理水平、人才队伍建设和激发内部活力的主体。工厂职工仍是工业建设的主力军，是企业的主人。面对变化与不变，推进优秀卷烟工厂创建要着眼围绕大局，着力内部管理，提升工厂活力，建设优秀工厂。着眼围绕大局，要转变观念，服从大局，工厂转为从事产品制造的内向型组织；着力内部管理，要转变工作重点，找准发力点，工作中心更加注重“质量、成本、效率、安全、团队”五个方面；提升工厂活力，工厂活力是工厂追求的目标，活力的前提是规范，活力的体现是效率，工厂活力的内涵是制造力与和谐力，要侧重于工厂内部管理创新对提升工厂活力的作用；建设优秀工厂，通过开展创建活动，提升工厂管理整体水平，形成一批“围绕特色、突出特点”的卷烟工厂。在具体工作中，对标工作要与优秀卷烟工厂创建结合起来。

因此，卷烟工厂上水平是行业卷烟上水平的落脚点和重要方面，而基础管理上水平是增强行业和企业软实力的途径，软实力和硬实力失衡不利于企业发展，只有两者都强，企业才会基业常青。姜局长在工作报告中，提到基础管理的四项工作：预算管理、贯标、对标、优秀基层单位创建。四项工作相互关联，创优是目标，预算侧重于资金流控制，贯标侧重于质量和安全控制，而对标则涵盖了企业工作的方方面面，在于打造立体的现代卷烟工厂。就对标管理而言，从理论层面，对标管理通俗地讲就是不断衡量差距的过程；是不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环过程；是运用标杆管理，通过目标导向，使后进追赶先进、缩小差距、整体提升的过程。对标管理，是给自己找一面镜子，照一照自己；给自己找一把尺子，衡量一下自己；给自己找一个标杆，找一找差距。行业全面开展对标工作是站在全行业、甚至更广阔的全球视野来寻找基准，对比先进，追求卓越，且高度契合行业特点，具有深远的战略意义。开展对标，公布对标数据，不是简单的数据对比，更重要的是促进企业寻找指标背后的管理差距、漏洞和缺陷，分析研究、制订措施、加以改进，从指标的设定、分解、分类、分析到提升、执行、过程控制，这是一个不断循环改进的过程。一要坚持过程管理。要更多关注指标实现的全过程、指标改进的全过程、指标生成的全过程，在过程中寻找工作上的差距，寻找制度上、流程上的缺陷。通过对标，形成课题，有效解决企业在经营管理、工序工艺管理、成本费用形成过程、人员素质等方面存在的实际问题。要坚持过程管理，细化分解指标，如包装成本过高，可能是初始的设计成本过高，也可能是采购环节的成本过高，还可能是制造过程成本过高。降低成本费用，就是要把过程管理抓好、抓细。二要坚持持续改进。对标的实质是一个持续改进、提升水平的过程。要通过对标，持续改进管理中存在的缺陷和问题，持续优化工作流程，持续改进工作方法，持续提出更高的标准、要求和目标。要通过对标，寻找管理上的“短板”，找到工作的突破口，制订相应的措施，实现持续改进和持续提升。行业要通过对标，充分挖掘内部潜力，制止不计成本、大手大脚的浪费现象，把发展建立在高质量、有效率的基础之上，努力实现发展方式的转变。

在这个总纲之下，围绕生产精细化、加工均质化、将生产点办成战略据点、提高制造力、增强市场反应能力以及质量、成本、效率保障能力等进行了各有侧重的探索与实践。可以说，“目标造就使命，管理与科技改变命运”。

二、对标管理如何引入——在三个层面的反思与追索

企业管理的本质是实现人、事相宜，调动员工的积极性，发挥其创造性，引导其创新性是永恒的管理课题。对标管理也不例外，并在“日新日高”的管理进步中，具有与生俱来的不断追求进步的管理特点和持之以恒的优越性，符合创建优秀卷烟工厂的本质要求。在创优中将其作为抓手势为必然，如何引入对标管理，建设对标的常态工作体系是分厂当前面临的主要任务。据专家所讲，对标管理体现在“道、法、术”三个层面，是一个立体概念，每一个层面所起的作用不同，要求和方法不一样。

笔者以川渝中烟工业公司为例，根据工厂现实工作职能、发展的基本任务和自身成长的期望，认为引入对标管理应从以下几个方面入手：

从工厂发展与定位引入——道。依据和跟进“新川渝，新烟草”战略，分厂同样也须履行两项重要使命，即践行“两个”至上，实证卷烟上水平，推动公司向更高层次、更高结构、更高水平发展；支持地方经济建设，实施追赶型、跨越式发展，进一步巩固在地方经济建设中的战略地位，争取在重庆市“一圈两翼”发展战略和城乡统筹布局中完成又一次质的飞跃。这是对川渝中烟公司使命的局部化、具体化和细化。按照与工厂超前发展理念对标的要求，现在我们的思路还比较单薄，信心不够坚定，目标还不够清晰，道心还不够稳固，须改变处边远、处落后、处底层、处末端的被动局面，放在优秀卷烟工厂群体中认识自我，辨别自我，在工作中求道、悟道、证道。

从精细化管理引入——法。精细化管理2年多来，目标体系、制度体系、工作体系基本建立，并通过流程、双基和专项工作的推进收到了实效，解决了一系列问题，收到了实效。但反观精细化管理，分厂以前更多侧重于从影响自身运行的“本位”出发进行管理的PDCA循环，经历了艰难历程，虽有领先之作，但绝不可夜郎自大，更没有骄傲自满的任何理由。一些企业在道、理顺时应势的前提下，可一“法”定天下，创立了自己的学说与门派，如海尔公司创立的SUB模式，鞍钢宪法、邯钢模式。对标管理有自己的一套基本方法，但也是法无定法，追求管理的精髓和实质。在工作中，对标是对精细化的量化、规范化和提升，精细化是对对标工作的具体化、细节化和专业化。

从创优工作引入——术。术是技能、匠艺，一张工作表格可以体现术，一种连贯的操作手法可以体现术，“术”是具体业务工作和生产工作创优的方方面面，可以对标的“术”无处不在。要倡导和培育职工练过硬功夫，在职业方向和专业团队组织上着力，以成果库、路线图等形式对“术”进行归类和拓展，使工厂所需之术、特色之术发扬光大。

三、对标管理方法建议

统筹兼顾对标。坚持统筹兼顾处理对标工作中的问题，要重点要处理好几个结合，即整体推进与重点突破的结合，系统布局与专项落实的结合，日常工作良性运行与异常工作有所取舍的结合，职能部门牵头推进与其他部门实施配合的结合。处理这些结合，旨在能够从更多角度多视维审视对标工作，使其工作更为充分和深入。

规划指导对标。要按照采取对标找问题一个方法，强化基础管理与基层建设两个关键环节，制度、文化、队伍建设三轮驱动，进行PDCA四个环节循环的总体要求，突出道法术三个层面，认真制定对标工作规划。

建立对标工作体系。在既有管理基础上，按照对标确立的总体目标，有必要对工厂运行体系进行必要更新和修正、完善，使之更加简洁、高效、活力。即建立对标指标体系、制度保障体系、绩效考核体系，重点是融入创优和精细化管理目标考核要求，体现工厂自身运行层面的量本利、QDC和运行绩效，建立工厂层面的价值目标与过程实现的工作目标网络。强力推进专项工作促进对标攻关破题。对标工作是一项浩大的系统工程，既有推进面上工作的专项工作，也有实施对标的具体专项工作，既有思路、理论类的探就分析，也有运用于实际的操作办法与技能，总这在决策、管理和操作三个层面均须逐一递进，在时空的转换中实现工厂的价值创造与发展积累。对这些尚未明确、尚须提升的某一方面工作，只有坚持在线创新，规划和罗列课题逐步实施才能达成所愿。