工作量,一个让职场人们担忧不已的因素

第一篇：工作量,一个让职场人们担忧不已的因素

工作量是职场敏感词之一，我们对工作量又爱又怕，不仅因为它直接关系到绩效考核和收入，反映着每个人在办公室里的位置，更因为我们可以从中获得正向的能量。

工作量似乎永远是个被动的话题被安排、被考核。不能否认，其中也确有不合理甚至不公平之处。但如何在工作量中寻找自己的位置，如何从简单的工作中获得经验，考验的是每个人的智慧。

不必羡慕那种看起来或简单或轻松的工作状态，除了少数极具天分的人，他们今天的游刃有余都是昨天的疲于奔命、狼狈不堪换来的，经验加上悟性给了他们的职场生涯更多的含金量。前几天找工作想看看有关面试方面的知识，无意中发现柳州招聘网里面有很多有关职场的文章，学习了不少知识。

一个门诊大夫每天看80个病人是多是少？一个中学教师每周20课时的工作量是否饱和？一个记者每月发稿1万字算不算勤奋？

对于这些问题，如果仅仅凭借日常生活经验，相信大多数人很难作出判断。我国劳动法明确规定了日工作时间为8小时，但对于工作量却没有具体说明。换句话说，在单位时间里，劳动者究竟应该达到怎样的劳动强度，既无法用某个特定方法来衡量，也没有一个统一的标准。

即便如此，工作量仍然算得上是职场中的敏感词之一。我们对工作量又爱又怕，不仅因为它直接关系到绩效考核和收入，反映着每个人在办公室里的位置，更因为我们可以从中获得正向的能量。在中山人才网最新招聘信息很多，想要在众多的人才中挑选出适合自己的不免要花费一些时间。

板凳队员：渴望增加工作的含金量

同样的任务，即便工程再浩大，如果眼看着别人能顺利完工，而你累得半死却仍然迟迟没有进展，换做谁都难免怀疑自己在什么地方出了问题，而不是质疑工作量的安排是否得当。同等的时间，你被分到一项不算太难搞定的任务，此时如果发现其他人的任务更轻松，相信你一定会真心觉得自己简直是太辛苦了。所以，很多时候，工作量来自与周围人的比较。

游刃有余都是狼狈不堪换来的在谈到工作量时，人们往往会同时在两个维度上作出评价：数量和质量。换句话说，合理的工作量统计除了要考虑“做了多少”之外，还要具体分析“做了什么”.前段时间一直为工作发愁，后来朋友推荐了佛山找工作还不错，投递简历回复率很高，也很快捷。因为工作的复杂程度是有差别的，如果单纯用数量一个指标来衡量，难免有失偏颇。

于是，当我们引入“质量”这个维度来探讨工作量的问题时，事情开始发生变化了。

工作量,一个让职场人们担忧不已的因素(2)

笼统来说，大多数人都希望自己在职场中尽可能少些麻烦多些回报，这是人之常情。但有时候情况却没那么简单。设想一下，如果上司给你定下的工作量比办公室里的其他人都要低，人家那边忙得四脚朝天，而你却恨不得每天吃过午饭就泡在网上混时间，这样的日子倒是过得清闲了，恐怕更大的不安会时时笼罩在心头：为什么会这样？难道领导在质疑我的能力？

一个在杂志社工作的朋友抱怨说，每周的选题会几乎成了她的梦魇。大家七嘴八舌地讨论过后，主编会把每个确定的选题分配下去，责任到人。每次的结果

都如出一辙，重点选题总是被分给固定的几个最受器重的记者，而我这个朋友则屡屡被安排去当边角料查查背景资料，联系一下专家，回复几封读者来信。有一次，她摩拳擦掌地准备了一个大选题，也早早做好了功课，但即便如此，主编还是硬生生地把这个题目拿给了别人。以前听说过厦门人才这个招聘网站，最近在上面发布了一些招聘信息，效果还不错。理由很简答：这是个好选题，不容有闪失。

就像坐在球场边的替补。虽然同为球队一分子，穿着一样的队服，但是当主力球员在比赛中跟对手硬碰硬的时候，板凳队员却只能坐在一旁干瞪眼，充其量也不过是在垃圾时间里上去比画两下，无碍大局。

在大多数人眼里，预期低意味着不受重视，不受重视意味着可有可无这个逻辑链挑战的是饭碗，更是尊严。于是，每一个板凳队员都在渴望出场时间，它与收入无关，只是想证明自己能做到和别人一样，甚至更好。所以，对那些被闲置的职场人士来说，最盼望的或许就是增加工作的含金量，是老板能放心地在他们肩膀上多压几斤担子。

孤胆英雄：凭什么能者就要多劳

还有一类人是办公室里的壮劳力。只要他们在场，那些纠缠不清的合同纠纷，那些刁蛮多事的客户代表，那些冗长枯燥的文案报告，似乎总能轻易搞定。前段时间一直为工作发愁，后来朋友推荐了梧州人才还不错，投递简历回复率很高，也很快捷。无论是上司还是同事，遇到棘手问题时，大家的第一反应就是交给他处理而这，早已经成了习惯。

就像我的同学小Z.即便是被公司奖励去郊区度假，三天的好时光刚刚开了个头，她就被领导一个电话召唤了回去：快来，非你不可。

同样是起草公文，别人吭哧了两三天弄出来的东西送到上司那里，几下子就被改成了大花脸，几乎要另起炉灶；而同样的任务交给小Z,只需要半天时间，总能写得条理清晰、文从字顺。领导很快养成习惯，事情优先交给小Z,她实在忙不过来了，再分配给其他人。

当然，其他人也乐得清闲他们是办公室里的绝大多数，代表着平均工作量和最常规的业务水平。

小Z成了孤胆英雄。苦乐不均带来的不平衡渐渐取代了能力上的优越感，那种被重视的感觉也成了一种负担。“做得好、做得快是错吗？”她不明白，凭什么能者就要多劳？

从结果上看，让能力强的员工多替其他人分担一些工作，确实是提高整个团队业绩水平的最简单有效的方式。找工作的时候在玉林人才上面投递过简历，信息挺多，很多职位可以供选择。在那些期待团队总分最大化的领导看来，既然存在那么一种人，他们在相同时间里可以比别人做得更多，或者同样一件事可以比别人做得更好，那么把这种人的能力发挥到极致，才算是达到了人力资源的最佳配置。

还有一种领导是看重过程的，他们衡量工作量的方式是一个人的时间有没有被填满。你希望速战速决，因为别人花在一件事的时间足够你完成三件，而多出来的时间可以自由支配。可是，上司们看到的客观效果却是，别人的日程全部排满工作，而你却有三分之二的时间闲着。如果身处这样一种企业文化之中，开足马力工作决不是一个好策略。因为即便实际上你完成的工作量足有其他人的三倍，但在领导和同事们眼里，你只不过是做了分内的事情。

工作量,一个让职场人们担忧不已的因素(3)

从无数次小打小闹中获得经验

工作量似乎永远是个被动的话题被安排、被考核。不能否认，其中也确有不合理甚至不公平之处。但如何在工作量中寻找到自己的位置，如何从简单的工作中获得经验，考验的是每个人的智慧。

听过一位风光无限的投资界大拿讲他的辛酸往事。20年前他还是某证券公司的客户经理，每天的工作除了手把手地帮助投资者开设账户之外，就是接各种电话：有咨询自己适不适合炒股的，有请他分析某只股票行情的，有让他提供投资建议的，有向他求证某个小道消息是否属实的。在中山人才网很多，想要在众多的人才中挑选出适合自己的不免要花费一些时间。那阵子，这个年轻的客户经理每天接电话接得头晕脑涨，上班时间严重碎片化，只有等到夜深人静的时候才能静下心来查查资料，研究一下上市公司的季报、年报。

其实，无论你从事的是何种工作，情况大多如此。因为经验有限，新人们往往会被安排做一些难度不大的常规工作。这类工作琐碎、庞杂，需要不断地重复，甚至价值感不高。这就是工作量对新人的要求，但也正是从无数次重复的简单劳动中，菜鸟们开阔了眼界，获得了经验，积累了能力与勇气。

经过无数历练之后，原来整天为鸡零狗碎的事情奔忙的证券公司客户经理，如今成了一位投资分析师。凭着独到的眼光和精准的判断，他牢牢抓住了几波行情，大获全胜，甚至拥有了自己的“粉丝”.回想当年挣扎在工作量上的日子，他心怀感激，因为正是那时接触的无数个人和无数件事，才让他从书本理论上走出来，在一次次看似小打小闹的实际操作中，磨砺心性，提高能力。游刃有余都是狼狈不堪换来的在谈到工作量时，人们往往会同时在两个维度上作出评价：数量和质量。换句话说，合理的工作量统计除了要考虑“做了多少”之外，还要具体分析“做了什么”.前几天找工作想看看有关面试方面的知识，无意中发现来宾人才里面有很多有关职场的文章，学习了不少知识。因为工作的复杂程度是有差别的，如果单纯用数量一个指标来衡量，难免有失偏颇。

于是，当我们引入“质量”这个维度来探讨工作量的问题时，事情开始发生变化了。

举个例子：刚刚入职的客户代表每天扎在写字楼里挨家挨户敲门开发客户资源，而销售总监坐在办公室里拨几个电话就能搞定一个大单。你能判断他们谁的工作量更高？

作为熟手在工作量上最直接的体现就是，需要完成少而精的那部分工作这类工作最需要的是经验和判断，虽然看上去劳动量并不大。

比如，助理们熬了几夜赶出了一份报告，上面清晰地列出可供选择的方案一二三四，以及每种选择背后的利益和风险。而此时部门经理需要做的则是，从这几页A4纸中获得信息，并作出最终的判断。学界也是如此。学生时代我曾参与过一项全国大型社会调查，上万份问卷需要抽样、寄送、回收、录入。前前后后一个多月时间，只要没有课，全班同学就被拉去干活。身边的朋友很多都是在南宁人才发布的招聘信息，效果不错，做人事招聘这个工作，有个有用的招聘网站很重要。当我们把1万份数据整理好之后，老师们则开始进行统计分析，形成结论并撰写调查报告。

就像一座金字塔，绝大多数人在做塔基，也一定有人脱颖而出成为塔尖。仔细分析一下目前的工作量构成，你就依稀能看到自己在办公室里所处的位置。其实，在职场中，无论你面临的工作量以何种形式体现，这都不重要，关键的是你要认清自己。不必羡慕那种看起来或简单或轻松的工作状态，除了少数极具天分的人之外，他们今天的游刃有余都是昨天的疲于奔命、狼狈不堪换来的，经验加上悟性让他们的职场生涯更具含金量。同样，也不要漠视那些忙忙碌碌没有头绪的人，大多数人都是从这个阶段走过来的，热爱而不是敷衍，想做好而不只是做到，积累经验而不是做一天和尚撞一天钟，在专业上注重可持续发展而不是浅尝辄止，工作量不仅吓不倒、难不倒你，还会在职场的跑道上给你以更强的助力。

第二篇：如何让正在大量涌进企业的职场新人们

很多管理者已经意识到，但却没有真正重视一个问题：90后管理—如何让正在大量涌进企业的职场新人们，快速融入并创造价值。这是《经理人》通过调查得出的结论。但是，不管主动还是被动，一场冲击传统管理思路和做法的战争，已然来临，这一次的“代际”差异引发的管理变革，会比当年探讨80后更猛烈。可以这样说，除非你拒绝90后，否则，这场战争没有哪家企业，没有哪个管理者，能够置之不理，悄无声息地躲过去，相反„„

90后需要怎样的管理方式？

80后可以被价值驱动，如果满足了利益，他们可以忍受与权利核心保持距离，可以忍受组织规则和目标的不明确，但90后只能被兴趣驱动，他们要求平等地分享权利，通过个人联络来影响决策、解决争端，他们无法接受一切模糊带来的不确定性。

很多管理者已经意识到，却还没有真正重视一个问题：90后管理—如何让正在大量涌进企业的职场新人们，快速融入并创造价值。这是《经理人》通过调查得出的结论。但是，不管主动还是被动，一场冲击传统管理思路和做法的战争，已然来临，这一次的“代际”差异引发的管理变革，会比当年探讨80后更猛烈。可以这样说，除非你拒绝90后，否则，这场战争没有哪家企业，没有哪个管理者，能够置之不理，悄无声息地躲过去，相反，更要积极主动地正视和面对。

从2011年、2012年开始，90后陆续亮相职场，到2013年时，90后高校毕业生开始大批进入企业。《经理人》对百事食品、强生、IBM、宝洁、珠江投资等企业进行了摸底调查，近两年中，这些知名企业已吸纳不少90后员工，虽然目前占员工比例一般只有百分之几，但它们已经意识到，这个趋势不可阻挡，也会给企业管理带来很多挑战。有针对性、更系统的管理优化，必将是一个全新课题—90后，他们需要怎样的管理方式？如何让他们进行自我管理？

让管理经验失灵的群体

较之80后，90后这个群体的特征更为明显。专门研究90后管理的专家韩庆峰讲述了几个典型的案例：一家大型国企新接收了一批90后毕业生，上班第一天，好几个人迟到，在按规定接受处罚时，其中一名员工拿出100元钱问人力资源部领导：请问，这个有没有包月的？在一家外资会计师事务所，8个新入职的90后，在培训提前结束后玩起了杀人游戏，管理者进行了劝阻，但无济于事。事后合伙人找他们谈话，他们给出的理由是：第一，我们没有在工作时间玩；第二，这个团队游戏有助于大家相互了解，方便今后工作；第三，请问我们影响了谁？

在一家电商公司，表现很好的一位90后员工，刚被提前转正就提出了离职。他直言不讳地说出了原因：“我上次提的意见已经超过一个月了，我们主管总说好，好，但就是不落实，既然这样，我还是再找一家更懂得尊重我的公司吧！”

以上种种，不管发生多大的冲突，事实上，谁都没有错！那么对90后来说，究竟怎样的管理才适合他们呢？

管理者应淡化权威和控制

2010年富士康的14起员工自杀事件，造成了11死3伤的悲剧，这些受害者中，最大的24岁，最小的17岁，平均年

龄20.6岁，平均入职时间不足6个月。在韩庆峰看来，“连环跳”的实质，是这些90后对富士康的军事化管理和精密控制说NO，甚至不惜以生命为代价。在富士康的高压管理下，新员工进入工厂后，社会关系被打散，造成了严重的关系碎片化，在几十万人的工厂里，没有关系和情感维系的年轻人，就像游荡的一个个孤独的灵魂。要成本控制，要效率，富士康的管理模式有其必然性，但是，富士康忽略了用工主体正在从80后向90后转变。事实上，老的模式已经无法满足90后的需求，进而导致管理失控。对于90后来说，他们需要的是对话，而不是控制。

90后活在自我认可的价值体系中，这和80后已有明显的区别。80后要求的是利益，90后要求的是权利。80后可以被价值驱动，如果满足了利益，他们可以忍受与权利核心保持距离，可以忍受组织规则和目标的不明确，但90后只能被兴趣驱动，他们要求平等地分享权利，通过个人联络来影响决策、解决争端，他们无法接受一切模糊带来的不确定性。

这便是90后的可怕之处，也引发了很多问题。在以往的管理体系中，只要适当调整，就可满足80后的基本价值需求。但90后们会从管理者那里分享权利，来获得自己的存在感，而且敢想敢做。商界教父马云已经退居二线，他非常肯定的一点是，现在和未来为淘宝做出最大贡献的，正是80后和90后。韩庆峰认为，面对90后，管理者要淡化权威，淡化绝对的服从，直至最终放弃权威。譬如，现在的90后，他们获取信息的渠道和沟通方式，已经发生很大变化，一些管理者很难找到的资料和数据，他们通过微博、微信等很快就能解决。对于一部分70后、80后管理者来说，有时不得不承认自己OUT了。

现实中很多情况是这样的。一个90后会问领导：“我必须听谁的，我又可以不听谁的？”显然，他们是用不同的视角来看待权利，无论是摆脱控制，还是平等对话。90后最现实的权利，就是获取资源、控制进度、自主地工作，至少在一定范围内拥有“自治权”。

成为教练式管理者

了解并学会与90后沟通，是未来领导者必做的功课之一。因为，你已经无法回避与他们为伍。百事食品华北区人力资源经理吕颍泽向《经理人》表示，对于90后新员工，在刚入职的一两年内，百事食品会采取类似“师傅带徒弟”的方式，让他们尽快适应并进入角色，再根据不同员工的情况，转换相应的岗位。珠江投资人力资源与行政管理中心副总经理李素梅告诉《经理人》，90后的沟通方式，90后所能适应的内部文化，都在冲击管理者的传统思维。

韩庆峰认为，教练式管理者，会比较符合90后的胃口，会引导他们自己去发现并解决问题，因为90后需要的不仅仅是目标，更应是工作态度、方法和解决方案。相比传统管理者那样给标准答案，90后更愿意自己搞定。

强生中国招聘总监王子剑告诉《经理人》，针对90后新员工，强生安排了大量的入职培训，有针对性地让这些职场新人快速进入角色。IBM人力资源高级经理金敏也告诉《经理人》：现在接受培训的主体就是90后。

这里还有一个不错的例子：一位总监训练部门新来的助理，他不是简单地结合手头的工作来指导她，而是将助理的工作分解成很多模块，然后训练她从头开始一个个地做起。第一周，要求她从最简单的复印、传真开始；第二周，要求去思考这些工作中如何提高效率、节省成本。接下来的两周，安排她学习如何处理邮件，要求部门所有人将涉及部门间沟通协调的邮件都抄送给她，由她负责沟通并进行回复。再接下来，是接听电话、接待访客、润色PPT、组织部门活动等。在3个月时间里，她每天有明确的训练目标，学会了把每一件简单的事情做好，慢慢成长为这个部门历史上最优秀的助理。

管好90后要“对人不对事”

很多管理者，经常在批评下属时说，“我对事不对人”，言外之意大家都懂，这一直是金科玉律式的说法。但是，对于90后，至少这句话就不灵了，管理者也要改变管理思维，要换成“对人不对事”。

一个新员工搞砸了一项工作，你的判断是因为经验不足，所以，手把手交给了他正确的做法。可是没过多久，同样的情况第二次发生了，你认为他不够熟练，所以又教了一遍，结果同样的错误再次发生。这样的事情，会更多地出现在90后新员工身上，你将怎么判断和处理？

总体来说，90后的学习和记忆能力是很强的，特别是短期的，但是，可能是马虎、上心程度不够，才会屡屡犯同样的错误，甚至也可能是有意的，因为他们不愿意被一味地管理。因此，解决这类问题，重点应该在“人”上。举个现实中的例子，一家公司的办公室主任，手下有一名90后，最近跑来找领导说要参加公司内部的岗位竞聘。从内心里，这位主任不希望他参加，也不认为他有能力竞聘上，但最终还是被年轻人的冲劲儿和热情打动了，并且给予了几点中肯的建议，还不忘鼓励和支持一番。最终，虽然这个90后没有竞聘成功，但是也很意外地得到了第二名，让他不带任何遗憾地回到了原岗位，踏踏实实地重新工作，最后成为了部门骨干。事实上，90后一开始都有很高的心气儿，总想挑战，后来这个年轻人也明白了一点：在任何岗位上，都能干出成绩。

说到这儿，针对90后这个完全不同的群体的管理，我们只讲到了冰山一角。需要强调的是，作为管理者，不论愿意或不愿意，未来，都将与90后为伍，甚至将成为他们中的一员。如果用90后的思维管理90后，这是个值得研究的新话题，不要寄希望于改变他们，而是顺应趋势，熟悉他们的沟通方式，了解他们的价值取向，把自己从对这些年轻新人的偏见和抱怨中解放出来，做一次清零，重新思考并再出发。