看劳动争议中的举证责任倒置单位应对员工绩效证明（含5篇）

第一篇：看劳动争议中的举证责任倒置单位应对员工绩效证明

[真实案情]

周凤系某银行正式职工，1990年参加工作后与本单位的廖强恋爱，同年结婚。1990年6月，双方商议回老家工作，于是廖强向单位申请调往老家另一家银行，单位同意，同时要求周凤随廖强一起调走。1990年7月，廖强由老家另一家银行接收，但周凤尚未落实接收单位。于是周凤申请调离时间延迟2个月，双方约定自周凤提出延迟申请之日起，2个月内周凤必须调走，若2个月后周凤仍未调走，银行将根据约定停发周凤的工资(包括各种奖金和补贴)。2个月后周凤仍旧未能调走，并一直在原银行工作直至1991年8月调到老家某单位。在此期间，周凤共请了4天事假，22天探亲假，其余时间一直在银行工作，单位并未批准其停薪留职。1991年8月周凤调出银行后，要求银行补发其从1990年7月到1991年8月共11个月的工资和奖金，并向当地劳动争议仲裁委员会反映，均无结果，遂向法院起诉。

[真实判决]

在案件的审理过程中，银行辩称，从1990年9月停发周凤工资的决定是根据周凤的申请并经过领导同意后执行的，周凤要求补发其工资和奖金没有理由。而周凤则辩称，其写的申请是按银行的意思所写，并非自己的真实意愿，其本人曾多次向停发工资的做法表示异议，均没有效果，因此主张该申请中有关停发工资的内容无效。法院经审理，认为：国有企业虽享有用工自主权，有权决定职工的调进调出，但必须依法行政，不得随意侵害员工的合法权益。被告以维护国有企业合法权益为理由，借调动威胁原告同意停发工资的行为是错误的。原告在工资被停发后仍然照常上班，其在法定时间内提供了正常劳动，有权取得劳动报酬。遂判决，银行应向周凤支付停发的11个月的工资和奖金，于判决生效后6日内一次性支付。

[ChinaLLi专家说法]

中国劳动法智库网专家高峰律师分析：本案是一起因员工调动用人单位停发其工资而引起的劳动争议。

《劳动法》第五十条规定：“工资以货币形式按月支付给劳动者本人。不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。”

劳动部1995年8月4日发布的《关于贯彻执行〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》第53条的规定，劳动法中的„工资‟是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、延长工作时间的工资报酬以及特殊情况下支付的工资等。

《关于〈劳动法〉若干条文的说明》第五十条的规定，工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。本条中的“货币形式”排除发放实物、发放有价证券等形式。“按月支付”应理解为每月至少发放一次工资，实行月薪制的单位，工资必须每月发放，超过企业与职工约定或劳动合同规定的每月支付工资的时间发放工资即为不按月支付。实行小时工资制、日工资制、周工资制的单位工资也可以按日或按周发放，并且要足额发放。“克扣”是指用人单位对履行了劳动合同规定的义务和责任，保质保量完成生产工作任务的劳动者，不支付或未足额支付其工资。“无故拖欠”应理解为，用人单位无正当理由在规定时间内故意不支付劳动者工资。”该条对用人单位克扣劳动者工资进行了解释和说明，界定了克扣的含义。

本案中，周凤提供了正常劳动，其依法应当获得劳动报酬。银行不支付其工资的做法，属于无正当理由拒绝支付工资，是克扣工资的行为，违反了国家的法律法规，没有法律依据，不应支持。

本案中，银行之所以败诉，原因就在于其未能证明停发周凤工资的行为是合理正当的。周凤提供了正常劳动，在法定的工作时间内出了勤，银行却未发放工资，银行在案件的审理过程中未能举证证明扣发周凤劳动报酬的合法及合理性，因此其没有得到支持。

附带补充一点，依据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第二十条规定，人民法院对用人单位作出的有关劳动报酬数额的决定认为不当的，有权作出变更判决。

[法律提示]

本案是劳动争议中关于举证责任倒置的情况之一，对用人单位作出的单方决定减少劳动者劳动报酬的决定而发生的劳动争议在举证责任的分配上采取举证责任倒置原则。即由用人单位举证证明其减少劳动者劳动报酬的做法符合法定或约定的条件。但要注意的是，该举证责任的分配原则只适用于劳动者不服劳动争议仲裁委员会作出的仲裁裁决，在法定期限内向法院起诉的场合。

[关联法律链接]

《工资支付暂行规定》

第十五条规定：“用人单位不得克扣劳动者工资。有下列情况之一的，用人单位可以代扣劳动者工资：(1)用人单位代扣代缴的个人所得税;(2)用人单位代扣代缴的应由劳动者个人负担的各项社会保险费用;(3)法院判决、裁定中要求代扣的抚养费、赡养费;(4)法律、法规规定可以从劳动者工资中扣除的其他费用。”

《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释(一)》

第十三条规定：“因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议，用人单位负举证责任。”

第二十条规定：“用人单位对劳动者作出的开除、除名、辞退等处理，或者因其他原因解除劳动合同确有错误的，人民法院可以依法判决予以撤销。对于追索劳动报酬、养老金、医疗费以及工伤保险待遇、经济补偿金、培训费及其他相关费用等案件，给付数额不当的，人民法院可以予以变更。”

第二篇：在劳动争议纠纷中员工如何举证

在劳动争议纠纷中员工如何举证

【举证责任一：存在劳动关系】

可以证明存在劳动关系的证据主要有：

1、劳动合同；

2、工资条、工资单、工资发放存折；

3、社会保险凭证；

4、胸卡、门禁卡等。

【举证责任二：被辞退的事实】

可以证明辞退事实的证据，在司法实践中主要有：

1、书面的辞退通知书，这是最好的证据，但是上面一定要有公司的公章或者法定代表人的签名；

2、录音证据（万般无奈时，作为员工，别忘了采取这种方式搜集证据）

3、工作交接单（特别提醒：需要原件，而且最好有公章，且能够体现是被单位辞退了的信息。）

【举证责任三：平均工资以及工作年限】

计算经济补偿金时，需要员工举证来证明补偿的年限(工作年限)以及补偿的基数(也就是平均工资)。

司法实践中，工作年限的主要证据有劳动合同以及社保单。补偿的基数一般有工资条、工资折子、工资单、个人所得税纳税单。

第三篇：从《劳动合同法》看合格员工辞职成因及管理应对

从《劳动合同法》看合格员工辞职成因及管理应对

本文来源三茅

引言

合格员工辞职对企业组织来说某种程度上是一种损失。合格员工组成的稳定团队，是企业战略执行力量的保证和组织路线保证，非常关键。现就从《劳动法》的角度，就合格员工辞职成因进行分析，并力图给出管理应对方法，以抛砖引玉。

第一部分 合格员工辞职案例

案例一，工程部销售主管辞职案例。公历2013年3月，上海某A公司（主要经营范围为上海地区）的工程部销售主管马先生向销售总监刘总表示，自己在宁波有意向项目，要去看看，销售总监表示可以，但回来要详细报告。几天后马先生回上海，工作日报中汇报的内容销售总监刘总认为和工作时间不对称，于是想当面找马先生了解细节，谁知刘总找马先生谈话不到十分钟，马先生以公司不信任自己为理由，提交了书面辞职报告，销售总监接受了该书面辞职报告。

案例二，旗舰店骨干员工辞职案例。公历2013年4月，上海某B公司（主要经营建材、瓷砖、龙头、淋浴、电器、橱柜、水槽、3G手机、通讯卡、无线固话等）某宜山路旗舰店副店长陈某（女，33岁）向B公司HR部门提出辞职，理由是自己去创业当老板娘，结果辞职不到20天，陈某到了B公司直接竞争对手，和B公司旗舰店对面的C公司旗舰店去上班，不过是基本工资增加了三百块钱，同时职务上从副店长变成店长。后来B公司HR经理在陈某结算工资的时候问陈某为什么绕那么大圈子、撒那么大慌，就为了几百块跳槽，为什么不直接提加薪？陈某不语。

案例三，老店骨干营业员辞职案例。公历2013年5月，上海某C公司（主要经营批发灯具、文具、字画等）位于九星市场星友路的老门店骨干营业员周某向C公司提出辞职，C公司HR部门沟通问理由，主要是因为门店几个营业员合伙网上团购巧克力，为了巧克力分配事宜，就人民币十块钱的事情发生的争吵，双方争吵升级，于是周某提出辞职。面谈中周某说，工资待遇不高不低，说得过去，关键是工作环境，门店人际关系不和谐，干下去不开心，惹不起躲得起，准备跳槽。

第二部分 合格员工辞职成因剖析

上述真实案例中，辞职员工均为合格员工。通过细致的深度访谈，发现以下因素可能构成员工辞职的主要原因。

（1）、宏观层面。员工对企业的价值观、企业文化、发展前景等缺乏信心或不认同。某种程度上，员工辞职也要算一笔经济账，核算辞职成本和辞职之后可能带来的因为跳槽而产生的薪资和收入增长的附加值之间的预期收益之间的关系。以上述案例中A公司的马先生辞职案例来分析，在深度访谈和ZMET隐喻抽取调技术的多维度调研谈话中，马先生决定辞职的核心理由是感觉当前A公司所代理的国际品牌其销售前途渺茫，加上对公司企业文化的不认可，直接体现为和大老板的争吵以及对重点KA大客户维护方法的认识分歧。和大老板争吵

有心里有疙瘩，加上销售总监对马先生外地回来工作报告的询问，导致了马先生的决定。用马先生自己的话说，得不到公司认可和信任，干起来就不舒服。

（2）、微观层面。经济待遇不够优厚。或者是薪资报酬不到位，这也是员工决策是否继续工作或果断离职的关键因素之一。

（3）、微观层面。人际关系不和谐。人际关系不和谐背后隐藏的是一个被认同感和安全感诉求的问题。人际关系的关键，是这种关系背后隐藏的认同度。具体体现在工作中，比如一个门店几个营业员中，如果一个营业员和其他所有营业员都无法和谐相处的话，这种环境对这一个独立的营业员就是一种不被认同，这个营业员几乎无法在这个团队中干下去。同时，对中高层来说，直接上级的认同有时候成为职场人际关系的关键指标。直接上级理解、认同、鼓励、支持，可能再苦再累也无所谓，相反，可能就产生“老子走人”的想法和行动。上述三方面是当前中国大陆绝大部分中小企业员工辞职的核心成因。这些成因是经济发展到一定阶段的一种产物。

第三部分 从劳动法律角度对合格员工辞职成因的剖析

如果我们的剖析视野再远一点，从《中华人民共和国劳动合同法》的角度和美国、日本等国劳动关系法律的角度看的话，或者能发现更深层次的问题。

2008年1月1日正式施行的《中华人民共和国劳动合同法》在第四章即第三十六条用了一句话就劳动合同的解除和终止进行了法律上的正式规范。《劳动合同法》第36条明确规定：“用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。”接着《劳动合同法》第37条一直到

第50条，都是对劳资双方解除劳动法律关系具体问题的诠释或细节说明。但总体来说，《劳动合同法》并没有提到企业文化、企业薪资管理、企业人际关系管理、企业发展规划、企业员工培训等实质性的导致劳资双方特别是合格的劳资双方分手、一损俱损的结果的核心原因要素。劳资双方的关系，是对立统一、相反相成的。如何把这一认识论转化成方法论去应用和指导工作实际，是一门艺术。

从国外劳资关系规范的文献资料看，美国相对发达一些。1935年罗斯福总统新政时期，出台了美国国家劳动关系法，简称《瓦格纳法案》（The Wangner Act of 1935）。瓦格纳法案被称为美国劳工权益的宪章。该法案规定了美国国家劳动关系委员会NLRB（the National Labor Relations Board）,旨在保障雇员的基本权益和强化工会集体谈判的能力。《瓦格纳法案》主要内容包括执法（Enforcement）、集体谈判（collective bargaining）、不正当劳动的做法（unfair labor practices）、谈判的代表选举(Election of bargaining representatives)、回避（Exclusions）等。该法案指出，NLRB的法令不适用于铁路工人、农业人员、政府公职人员、雇主近亲、独立承包人等。在具体一些说，《瓦格纳法案》（The Wangner Act of 1935）中直接涉及到了影响劳资关系最核心的因素——薪资待遇谈判问题。如果雇主在薪资谈判时利用企业强势、员工弱势的实际压低工资的话，之后的抱怨、合格员工因经济待遇问题离职等将是必然。所以瓦格纳法案明确提出针对“不平等议价能力”（inequality of bargaining power）的实际，主张员工作为一个整体群体和雇主谈判，并定义了什么是劳动组织、什么是劳资纠纷（Labor dispute）。表面上看美国国家很傻，怎么给雇员这么高的权力？其实不然，一旦从议价能力上让雇员群体获得合理的报酬话语权的话，一旦雇员内心对经济待遇基本满意的话，后面的企业文化建设、人际关系建设等都有了

基本的基础，没这个基础，将永远充满抱怨和高速的人员流动和离职更替，特别是合格雇员的高速流动，对雇主和企业发展是弊大于利的。正是由于《瓦格纳法案》触及劳资关系的灵魂和核心，即薪酬议价对话谈判权，所以一直到今天还有效。2007年3月1日，美国曾提过《雇员自由选择法》（Employee Free Choice Act）,众议院已经以245：185票通过，但到同年6月26日参议院以51：48否决，使得截至今日《瓦格纳法案》仍有效执行。所以，美国国家劳动关系法《瓦格纳法案》值得中国学习借鉴。

再看看日本的劳动法。《日本劳动基准法》（日本の労働基準法）在涉及员工辞职或离职方面也有规定。在《日本劳动基准法》总共130条的法条规范中，对“退职”的论述极为谨慎。这可能与日本企业中员工长期工作的习惯有关系。日本劳动基准法中对员工宿舍、卫生等方方面面都进行了详细规定，写在了法条中。加上日本企业明显的稳定性，因此研究其“退职”对中国企业来说，直接的参考和借鉴意义不大，但其细节可学习。比如日本劳动基准法第23条规定，雇员退职7天内，雇主必须把工资、雇员储蓄、公积金、以及其他不论何种名义但实际归雇员所有的钱财全额归还雇员。这些都是可以参考的。

第四部分 合格员工辞职的管理应对

综上所述，对合格员工辞职的成因分析后，关于合格员工辞职管理方面的应对如下。

首先是预防为主。作为雇主和资方，要主动而不是被动地研究物价情况、合格员工实际可支配收入情况、合格员工给组织和团队带来的附加值（或者叫剩余价值）的情况等，认真研究，及时进行相关沟通调整，从经济因素和经济报酬支付方面尽量杜绝合格员工辞职;同时不断建立相关员工沟通制度，允许员工讲话和沟通，强化员工的归属感和安全感，从企业文化、企业价值观、企业人际关系等方面进行积极引导，掌握员工思想动态，及时管理。应当说，当年邓小平设计整个改革开放的时候，目的是学习西方先进的管理经验和技术，为我国所用，发展中国的生产力。30多年下来，经济成就举世瞩目，技术的学习导致了“山寨”产品层出不穷，只跟资本主义学会了要利润，没有学会资本主义的责任和负责，所以中国现在搞品牌也还停留在广告、宣传的层面上，对真正品牌的理解知之甚少。比较任何一个优秀的资本主义大企业集团，其品牌中均有可持续发展的战略观和品牌发展指标，比如可口可乐，品牌可持续发展指标总35项，关于经济绩效指标只有4项，其中22项是关心人，关心员工和客户，关心12岁一下的儿童等等。中国企业中，基本本质上只有一项指标，就是销售。说可怜也可怜。同时在管理方面，30多年以来我们并没有真学会多少资本主义的管理优势，多为水土不服。同时说到底，其实几十年来资本主义的许多东西，包括配套的EMBA，PHD等也好，未必适合中国企业，毕竟中国穷了几千年了，底子太薄，许多好的理论不符合贫穷中国的实际，特别是当前占中国注册企业总量85%以上的私有企业，老板挣钱都不容易，本身底子太薄，成本压力极大，每天想着怎么生存已经压力很大了，每天睁开眼睛房租、工资、社保、采购款等已经忙不过来，加上应收款、库存等方面缺乏系统的人才支持和流程支持，资金紧张情况司空见惯，一句话，忙着怎么先生存，没空想发展，或只是想想。但越是如此，才越要强化人本主义关怀，作为雇主，若只关心自己，不考虑员工、客户、供应商，也搞不好。少考虑任何一个方面，都是死路一条。诸多之中，员工最重要但往往最容易被忽略。其次是面对已经提出辞职的合格员工的挽留。这种挽留应当是真诚的、不卑不亢的，前提是劳资双方继续合作利大于弊，不合作对双方都是弊大于利。如果合格员工辞职后真的职业发展更好，就应当祝福而不是挽留。企业从来都是找双方合适的对象，合适很重要。

第三是《劳动合同法》立法上的修改建议，这是国家制度层面和法制层面的建议。可以学习美国国家劳动关系法《瓦格纳法案》中的一些很好的方法，强化雇员的议价权和薪酬沟通能力，表面上看是帮助了员工争取了适当的薪酬，本质上更大赢家还是雇主和国家税收。或者说是一种双赢，是政治文明和民主文明进步的标志。从2008年新劳动合同法执行以来的情况看，工会组织的建立不过是在大中型企业里和外企中有一些形式方面的进步，其实质权力方面情况可能有待调研，同时，绝大部分中小企业小微企业基本无力组建工会。按这个路子走下去，今后中小企业和小微企业可能走入一个恶性循环圈：招不来优秀的雇员，产生不了高附加值的利润，创新不了更好的商业模式，导致利润能力不高，所以导致成本支付能力不高，接着导致了只能请来便宜的职员，这些便宜的职员一旦合格或稍微有点进步，就先抱怨，再翘尾巴，然后传播负面消息，干私活，搞得企业文化一塌糊涂，进而难以产生好的商业模式，难以引进优质人才（也支付不起本钱）。这个怪圈，今后十年将再会淘汰一批企业，许多现在可进可退的企业有的死掉，有的从企业直接退化为生意门店、生意人，有的退化为纯渠道，挣点小钱受些气，如此而已。而要真正从生意人蜕变成企业家，管理这关必须过。必须认真思考和应对管理问题，特别是人的问题，这个问题比商业模式问题更重要。第四是几种错误、愚蠢的、不可取的方法，必须提出来提醒广大雇主和合格员工。第一种错误方法是加薪。一旦这种方法采取，今后将形成员工以辞职为手段、达成加薪目的。而这种加薪不是以工作能力和工作贡献为评价标准，而是以“会哭孩子有奶吃”为标准，工作能力不一定强，只要会闹、会搞，会动不动写辞职报告以达成加薪，如此企将不企。第二种错误的方法是打击报复、为难刁难。这种方法许多企业主都用过，好不容易培养一个合格的人，说走就走，甚至直接跑到竞争对手那里拿几倍的工钱，不能让这么容易走，要刁难。这种做法不但错误，更是愚蠢，要不得。第三种错误的方法是强留。或以感情也好，其他方式也好，强留下来，耽误对方前程不说，今后整个管理也是一个大问题，这违反了双向自由选择的立法本意。

第五部分 小结

管理是一门艺术。许多环节都有很深的学问，特别是涉及人的问题方面。许多企业从组织架构中就可以看出对人的问题是否重视。是否有专门的人力资源部门，是否有清晰的团队储备规划和人力资源规划，是否有明确的招聘、培训、晋升、薪资、辞退、员工关系模块和对应的管理人员，都是一个指示灯。甚至有的企业宣称，我们就是做生意，不需要管理，更不需要什么人力资源。笔者敢断言，这样的管理思想，一是做不大，二是管不好，三是员工缺乏归属感和安全感，抱怨和员工私下干私活等层出不穷，四是确无前途。本文主要探讨的合格员工的辞职成因和管理应对，希望具体的应对建议和解决方法对读者能有一些参考作用和切实帮助。

第四篇：从《劳动合同法》看合格员工辞职成因及管理应对

从《劳动合同法》看合格员工辞职成因及管理应对合格员工辞职对企业组织来说某种程度上是一种损失。合格员工组成的稳定团队，是企业战略执行力量的保证和组织路线保证，非常关键。现就从《劳动法》的角度，就合格员工辞职成因进行分析，并力图给出管理应对方法，以抛砖引玉。

第一部分 合格员工辞职案例

案例一，工程部销售主管辞职案例。公历2013年3月，上海某A公司（主要经营范围为上海地区）的工程部销售主管马先生向销售总监刘总表示，自己在宁波有意向项目，要去看看，销售总监表示可以，但回来要详细报告。几天后马先生回上海，工作日报中汇报的内容销售总监刘总认为和工作时间不对称，于是想当面找马先生了解细节，谁知刘总找马先生谈话不到十分钟，马先生以公司不信任自己为理由，提交了书面辞职报告，销售总监接受了该书面辞职报告。

案例二，旗舰店骨干员工辞职案例。公历2013年4月，上海某B公司（主要经营建材、瓷砖、龙头、淋浴、电器、橱柜、水槽、3G手机、通讯卡、无线固话等）某宜山路旗舰店副店长陈某（女，33岁）向B公司HR部门提出辞职，理由是自己去创业当老板娘，结果辞职不到20天，陈某到了B公司直接竞争对手，和B公司旗舰店对面的C公司旗舰店去上班，不过是基本工资增加了三百块钱，同时职务上从副店长变成店长。后来B公司HR经理在陈某结算工资的时候问陈某为什么绕那么大圈子、撒那么大慌，就为了几百块跳槽，为什么不直接提加薪？陈某不语。

案例三，老店骨干营业员辞职案例。公历2013年5月，上海某C公司（主要经营批发灯具、文具、字画等）位于九星市场星友路的老门店骨干营业员周某向C公司提出辞职，C公司HR部门沟通问理由，主要是因为门店几个营业员合伙网上团购巧克力，为了巧克力分配事宜，就人民币十块钱的事情发生的争吵，双方争吵升级，于是周某提出辞职。面谈中周某说，工资待遇不高不低，说得过去，关键是工作环境，门店人际关系不和谐，干下去不开心，惹不起躲得起，准备跳槽。

第二部分 合格员工辞职成因剖析

上述真实案例中，辞职员工均为合格员工。通过细致的深度访谈，发现以下因素可能构成员工辞职的主要原因。

（1）宏观层面。员工对企业的价值观、企业文化、发展前景等缺乏信心或不认同。某种程度上，员工辞职也要算一笔经济账，核算辞职成本和辞职之后可能带来的因为跳槽而产生的薪资和收入增长的附加值之间的预期收益之间的关系。以上述案例中A公司的马先生辞职案例来分析，在深度访谈和ZMET隐喻抽取调技术（ZMET技术为哈佛大学Zaltman教授提出，综合了心理学、社会学、符号学诸多学科精华，详参 《企业深度法治管理3D理论》，张京宏、沈宗南、罗腾 著，上海印书馆，下卷，P243页，ISBN978-988-19964-9-7，世新大学上海研究所文献资料，上海世新进修学院教学试验研究所，2013）的多维度调研谈话中，马先生决定辞职的核心理由是感觉当前A公司所代理的国际品牌其销售前途渺茫，加上对公司企业文化的不认可，直接体现为和大老板的争吵以及对重点KA大客户维护方法的认识分歧。和大老板争吵有心里有疙瘩，加上销售总监对马先生外地回来工作报告的询问，导致了马先生的决定。用马先生自己的话说，得不到公司认可和信任，干起来就不舒服。

（2）微观层面。经济待遇不够优厚。或者是薪资报酬不到位，这也是员工决策是否继续工作或果断离职的关键因素之一。

（3）微观层面。人际关系不和谐。人际关系不和谐背后隐藏的是一个被认同感和安全感诉求的问题。人际关系的关键，是这种关系背后隐藏的认同度。具体体现在工作中，比如一个门店几个营业员中，如果一个营业员和其他所有营业员都无法和谐相处的话，这种环境对这一个独立的营业员就是一种不被认同，这个营业员几乎无法在这个团队中干下去。同时，对中高层来说，直接上级的认同有时候成为职场人际关系的关键指标。直接上级理解、认同、鼓励、支持，可能再苦再累也无所谓，相反，可能就产生“老子走人”的想法和行动。

上述三方面是当前中国大陆绝大部分中小企业员工辞职的核心成因。这些成因是经济发展到一定阶段的一种产物。

第三部分 从劳动法律角度对合格员工辞职成因的剖析

如果我们的剖析视野再远一点，从《中华人民共和国劳动合同法》的角度和美国、日本等国劳动关系法律的角度看的话，或者能发现更深层次的问题。

2008年1月1日正式施行的《中华人民共和国劳动合同法》在第四章即第三十六条用了一句话就劳动合同的解除和终止进行了法律上的正式规范。《劳动合同法》第36条明确规定：“用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。”接着《劳动合同法》第37条一直到第50条，都是对劳资双方解除劳动法律关系具体问题的诠释或细节说明。但总体来说，《劳动合同法》并没有提到企业文化、企业薪资管理、企业人际关系管理、企业发展规划、企业员工培训等实质性的导致劳资双方特别是合格的劳资双方分手、一损俱损的结果的核心原因要素。劳资双方的关系，是对立统一、相反相成的。如何把这一认识论转化成方法论去应用和指导工作实际，是一门艺术。

从国外劳资关系规范的文献资料看，美国相对发达一些。1935年罗斯福总统新政时期，出台了美国国家劳动关系法，简称《瓦格纳法案》（The Wangner Act of 1935）。瓦格纳法案被称为美国劳工权益的宪章。该法案规定了美国国家劳动关系委员会NLRB（the National Labor Relations Board）,旨在保障雇员的基本权益和强化工会集体谈判的能力。《瓦格纳法案》主要内容包括执法（Enforcement）、集体谈判（collective bargaining）、不正当劳动的做法（unfair labor practices）、谈判的代表选举(Election of bargaining representatives)、回避（Exclusions）等。该法案指出，NLRB的法令不适用于铁路工人、农业人员、政府公职人员、雇主近亲、独立承包人等。在具体一些说，《瓦格纳法案》（The Wangner Act of 1935）

中直接涉及到了影响劳资关系最核心的因素——薪资待遇谈判问题。如果雇主在薪资谈判时利用企业强势、员工弱势的实际压低工资的话，之后的抱怨、合格员工因经济待遇问题离职等将是必然。所以瓦格纳法案明确提出针对“不平等议价能力”（inequality of bargaining power）的实际，主张员工作为一个整体群体和雇主谈判，并定义了什么是劳动组织、什么是劳资纠纷（Labor dispute）。表面上看美国国家很傻，怎么给雇员这么高的权力？其实不然，一旦从议价能力上让雇员群体获得合理的报酬话语权的话，一旦雇员内心对经济待遇基本满意的话，后面的企业文化建设、人际关系建设等都有了基本的基础，没这个基础，将永远充满抱怨和高速的人员流动和离职更替，特别是合格雇员的高速流动，对雇主和企业发展是弊大于利的。正是由于《瓦格纳法案》触及劳资关系的灵魂和核心，即薪酬议价对话谈判权，所以一直到今天还有效。2007年3月1日，美国曾提过《雇员自由选择法》（Employee Free Choice Act）,众议院已经以245：185票通过，但到同年6月26日参议院以51：48否决，使得截至今日《瓦格纳法案》仍有效执行。所以，美国国家劳动关系法《瓦格纳法案》值得中国学习借鉴。

再看看日本的劳动法。《日本劳动基准法》（日本の労働基準法）在涉及员工辞职或离职方面也有规定。在《日本劳动基准法》总共130条的法条规范中，对“退职”的论述极为谨慎。这可能与日本企业中员工长期工作的习惯有关系。日本劳动基准法中对员工宿舍、卫生等方方面面都进行了详细规定，写在了法条中。加上日本企业明显的稳定性，因此研究其“退职”对中国企业来说，直接的参考和借鉴意义不大，但其细节可学习。比如日本劳动基准法

第23条规定，雇员退职7天内，雇主必须把工资、雇员储蓄、公积金、以及其他不论何种名义但实际归雇员所有的钱财全额归还雇员。这些都是可以参考的。

第四部分合格员工辞职的管理应对

综上所述，对合格员工辞职的成因分析后，关于合格员工辞职管理方面的应对如下。首先是预防为主。作为雇主和资方，要主动而不是被动地研究物价情况、合格员工实际可支配收入情况、合格员工给组织和团队带来的附加值（或者叫剩余价值）的情况等，认真研究，及时进行相关沟通调整，从经济因素和经济报酬支付方面尽量杜绝合格员工辞职;同时不断建立相关员工沟通制度，允许员工讲话和沟通，强化员工的归属感和安全感，从企业文化、企业价值观、企业人际关系等方面进行积极引导，掌握员工思想动态，及时管理。应当说，当年邓小平设计整个改革开放的时候，目的是学习西方先进的管理经验和技术，为我国所用，发展中国的生产力。30多年下来，经济成就举世瞩目，技术的学习导致了“山寨”产品层出不穷，只跟资本主义学会了要利润，没有学会资本主义的责任和负责，所以中国现在搞品牌也还停留在广告、宣传的层面上，对真正品牌的理解知之甚少。比较任何一个优秀的资本主义大企业集团，其品牌中均有可持续发展的战略观和品牌发展指标，比如可口可乐，品牌可持续发展指标总35项，关于经济绩效指标只有4项，其中22项是关心人，关心员工和客户，关心12岁一下的儿童等等。中国企业中，基本本质上只有一项指标，就是销售。说可怜也可怜。同时在管理方面，30多年以来我们并没有真学会多少资本主义的管理优势，多为水土不服。同时说到底，其实几十年来资本主义的许多东西，包括配套的EMBA，PHD等也好，未必适合中国企业，毕竟中国穷了几千年了，底子太薄，许多好的理论不符合贫穷

中国的实际，特别是当前占中国注册企业总量85%以上的私有企业，老板挣钱都不容易，本身底子太薄，成本压力极大，每天想着怎么生存已经压力很大了，每天睁开眼睛房租、工资、社保、采购款等已经忙不过来，加上应收款、库存等方面缺乏系统的人才支持和流程支持，资金紧张情况司空见惯，一句话，忙着怎么先生存，没空想发展，或只是想想。但越是如此，才越要强化人本主义关怀，作为雇主，若只关心自己，不考虑员工、客户、供应商，也搞不好。少考虑任何一个方面，都是死路一条。诸多之中，员工最重要但往往最容易被忽略。

其次是面对已经提出辞职的合格员工的挽留。这种挽留应当是真诚的、不卑不亢的，前提是劳资双方继续合作利大于弊，不合作对双方都是弊大于利。（参考：《企业管理和营销管理学术理论与实践文集》 沈宗南 张京宏 著，世新大学出版中心，ISBN978-957-8462-95-3，上海世新进修学院教学试验研究所，2010）如果合格员工辞职后真的职业发展更好，就应当祝福而不是挽留。企业从来都是找双方合适的对象，合适很重要。第三是《劳动合同法》立法上的修改建议，这是国家制度层面和法制层面的建议。可以学习美国国家劳动关系法《瓦格纳法案》中的一些很好的方法，强化雇员的议价权和薪酬沟通能力，表面上看是帮助了员工争取了适当的薪酬，本质上更大赢家还是雇主和国家税收。或者说是一种双赢，是政治文明和民主文明进步的标志。从2008年新劳动合同法执行以来的情况看，工会组织的建立不过是在大中型企业里和外企中有一些形式方面的进步，其实质权力方面情况可能有待调研，同时，绝大部分中小企业小微企业基本无力组建工会。按这个路子走下去，今后中小企业和小微企业可能走入一个恶性循环圈：招不来优秀的雇员，产生不了高附加值的利润，创新不了更好的商业模式，导致利润能力不高，所以导致成本支付能力不高，接着导致了只能请来便宜的职员，这些便宜的职员一旦合格或稍微有点进步，就先抱怨，再翘尾巴，然后传播负面消息，干私活，搞得企业文化一塌糊涂，进而难以产生好的商业模式，难以引进优质人才（也支付不起本钱）。这个怪圈，今后十年将再会淘汰一批企业，许多现在可进可退的企业有的死掉，有的从企业直接退化为生意门店、生意人，有的退化为纯渠道，挣点小钱受些气，如此而已。而要真正从生意人蜕变成企业家，管理这关必须过。必须认真思考和应对管理问题，特别是人的问题，这个问题比商业模式问题更重要。第四是几种错误、愚蠢的、不可取的方法，必须提出来提醒广大雇主和合格员工。第一种错误方法是加薪。一旦这种方法采取，今后将形成员工以辞职为手段、达成加薪目的。而这种加薪不是以工作能力和工作贡献为评价标准，而是以“会哭孩子有奶吃”为标准，工作能力不一定强，只要会闹、会搞，会动不动写辞职报告以达成加薪，如此企将不企。第二种错误的方法是打击报复、为难刁难。这种方法许多企业主都用过，好不容易培养一个合格的人，说走就走，甚至直接跑到竞争对手那里拿几倍的工钱，不能让这么容易走，要刁难。这种做法不但错误，更是愚蠢，要不得。第三种错误的方法是强留。或以感情也好，其他方式也好，强留下来，耽误对方前程不说，今后整个管理也是一个大问题，这违反了双向自由选择的立法本意。

第五部分小结

管理是一门艺术。许多环节都有很深的学问，特别是涉及人的问题方面。许多企业从组织架构中就可以看出对人的问题是否重视。是否有专门的人力资源部门，是否有清晰的团队储备规划和人力资源规划，是否有明确的招聘、培训、晋升、薪资、辞退、员工关系模块和对应的管理人员，都是一个指示灯。甚至有的企业宣称，我们就是做生意，不需要管理，更不需要什么人力资源。笔者敢断言，这样的管理思想，一是做不大，二是管不好，三是员工缺乏归属感和安全感，抱怨和员工私下干私活等层出不穷，四是确无前途。本文主要探讨的合格员工的辞职成因和管理应对，希望具体的应对建议和解决方法对读者能有一些参考作用和切实帮助。

第五篇：律伴网哈尔滨劳动律师杜洪飞在线解答：哺乳期员工应向单位提供什么证明材料？

律伴网（www.xiexiebang.com）法律服务平台 律伴网（www.xiexiebang.com）法律服务平台 律伴网（www.xiexiebang.com）法律服务平台 律伴网（www.xiexiebang.com）法律服务平台 律伴网（www.lvban365.net）找律师上律伴！

  

杜洪飞律师2016-12-14 16:01

没事

文章来源：律伴网 http://www.lvban365.net/

关注微信公众号:律伴法律咨询，在线咨询律师