专访广东发展银行行长利明献：差异化与精致化

第一篇：专访广东发展银行行长利明献：差异化与精致化

专访广东发展银行行长利明献：差异化与精致化

在银行业同质化竞争严重的情况下，要成为一流的商业银行，关键在于率先走出差异化发展（不会再大规模发展网点，重视质而不是量）之路，实现业务精细化运作（业务流程细化，会学习外资银行经验），这也是广东发展银行行长利明献上任后力争实现的目标。3个月前，利明献从花旗银行（台湾）董事长空降至广发银行出任行长。这张东方面孔的出现有些出人意料，而更让人期待的是利明献长达20年“中西合璧”的银行业经验将为广发带来什么，重组近4年的广发银行，未来将如何发展？

带着同样的问题，《第一财经日报》日前专访了利明献。他坦言，自己最大的任务和目标是落实好广发银行新发展战略规划，让广发银行尽快重回一流商业银行行列。

沉稳、平和、谦逊，这是利明献给记者的第一印象。上任不久，利明献即启动分行调研工作。在上海分行调研期间，他与本报交流了履新心得、管理思路和未来愿景。谈自己：

“20年外资行经验让我更重沟通”

第一财经日报：作为一名在外资行有丰富经验的人士，你被派驻广发的原因是什么？利明献：我的祖籍是广东梅州，第一次来大陆是1993年，到的第一个城市便是广州。因此，时隔多年以后能够为广发银行服务，我感到莫大的荣幸。

此前我在花旗银行工作了20年，而花旗是在台湾本地化非常成功的一家外商银行，管理上的经验教会我，如何利用全球性银行的先进经验开拓本地业务发展（外资银行的开拓模式：常见的有通过coldcall、promotion开发个人金融客户，重视服务质量等等），如何调动全球性银行引进自身的管理体系、产品、服务，有机融入到本地的管理（管理一定要规范化，流程化，同时需要与中资银行一些老的习惯风格相结合，不能有冲突）。同时，因为我到广发工作没有文化和语言上的障碍，更有利于我和广发同事沟通。

日报：从你过去外资行的管理经验来看，工作中哪一点最重要？

利明献：在外资银行多年的工作，也让我更加重视沟通（尽可能避免“上有政策、下有对策”的情况，任何一个环节出现问题，都要采取有效的处理方案）。洋人管理的特点是，一定要顺从我的管理意志，我就要这样做（西方的管理重视执行、落实）。而很多地方我们讲“弹性”，或者有一些要磨合的时间，或者是要稍微配合当地的习俗(但是目前我们没有明确的目标、没有高效的执行力、没有紧迫感，同时还自以为是觉得我们很牛)。如何解决这个问题呢？我会先去了解沟通，大家坐下来谈谈，你跟我讲为什么要这样做，我告诉你为什么这样不合理，在沟通中寻找共同点（没有共同点的、不认可的、较劲的、不服从的人将会被开掉），在协商中解决争议。

谈广发：

加强总行实力、推进架构改革

日报：你到广发已经3个月了，印象如何？

利明献：我被派来广发的时机很好。经过3年多的重组，广发在运作流程、风险控管和资产上都打下良好基础（靠节衣缩食、吃老本是不行的，需要拓展、需要开源）。不过，广发的目标是成为一流的股份制商业银行，仍有要改进的地方。

广发银行是一个很有特色的银行，有过高峰，创造过多项业内第一；也有过低谷，经历过重组的阵痛。今天的广发，正处于建行以来最好的时期，有发展的基础和潜力，更有光明的未来。

日报：你上任后的首要任务和未来目标是什么？

利明献：整体来说，广发银行的总行还不够强（总行管不了下面分行在干吗），对一线

支持（就是控制）的力度也不够。我现在要做的，第一是确定战略目标，加强总行实力（加强总行控制力），以总行作为指挥中心（控制中心），将明确的战略目标传达下去（支行必须无条件执行）；第二是做强产品实力（产品线开发会投入不少成本，包括人力和物力），建立好公司金融、投行部门、贸易融资、金融市场等平台；第三是把吸引人才制度建立起来（优胜劣汰，有能力的要多给，没能力的就滚蛋）。此外，客户基础方面，要加大力度发展中小企业和个人金融业务（企业户开发能力和个人客户开发服务能力将非常重要）。

接下来，广发银行要全力推动人事考核、薪酬制度的改革（不会再养闲人），全力推动产品创新、改善风险管理流程审批授权（流程化的工作将不再需要很多人，运营部门将精简）、改造信息科技平台（流程信息化，通过使用系统平台减少文件传递、单据处理等不必要的环节，利用IT精简人力）等方面的工作。

日报：要实现这一目标，你认为广发目前哪些方面亟须转变？

利明献：过去3~5年，广发绩效考核是“块状”（非常混乱，没有固定规范）模式，比如看存贷款、利差和中间收入多少，但我要具体分析各个条线和产品、每个分行数据（承认存在区域、地域等客观因素的差异），比如存款结构、客户结构、各项中间收入占比等。从而分析当前业务结构和人员配置是否合适（通过人员调整达到收支平衡，比如差网点完全没必要和好网点一样的人员编制），然后有针对性地调整，进行动态管理。

目前，我正在思考的一个重要问题是如何建立起适合广发银行自身特色（符合多方利益群体，不会被群起而攻之）的条线专业功能管理与分行直接管理并重的组织架构。下一步我会推动分行管理与专业条线管理（会给分行一定的权力，但必须服从总行控制）并重的组织架构改革。

日报：在广发与花旗银行等几大股东的合作上有哪些设想？

利明献：广发与花旗在资本市场、金融市场和贸易融资领域上都存在发展合作机会，包括为花旗为广发培训人才。

其他大股东也一样，广发与中国人寿、国家电网和中信集团都在洽谈合作。例如与中国人寿在保单方面的合作，与国家电网在存款业务、投资银行服务方面，与中信集团在信托和投资项目方面。

谈上市：IPO不是目的而是阶段

日报：广发IPO的准备进入了哪个阶段？

利明献：我们要全力推动IPO的进程。但在这里我要强调一点，上市并非我们的最终目的，而仅是建立资本补充长效机制的一个阶段。IPO在广发行的规划中是资本补充路径的第三步，IPO不是目的，而是我们改革过程的一个特定阶段，是广发全面建设一流商业银行的重要一环。

目前，广发已在行内成立了由董事长和行长及主要高管参加的IPO领导小组，有专门的工作团队在专项推动IPO有关事宜，正在遴选财务顾问。我们会加快各项准备工作，根据资本市场窗口情况适时向监管机关提交IPO申请，力争尽快上市成功。

日报：广发今年有两次资本补充计划，所募集资金是否足以支撑广发上市前的发展？利明献：广发在今年1月份的董事会和4月份的股东大会上，已经审议通过了未来三年的资本管理规划。今年以来，我们的股份增发、次级债发行，以及IPO的相关准备工作就是按照资本规划的要求和路线进行的。

今年7月初完成了增发，150亿元新增资本金全部补充到位，广发资本充足率超过11%，核心资本充足率超过7%。目前，50亿元次级债的各项发行准备工作也正在积极紧张推进过程中，力争在年底完成次级债券的发行。届时，广发的资本充足率（会加大支行吸收存款指标）达到11%以上。

谈宏观：

差异化过程中要更“精致”

日报：上半年，商业银行的贷款增长仍较快，下半年的贷款情况如何？

利明献：按监管部门的要求，银行存贷比不低于75%，这对每家银行来说都是挑战。我认为，商业银行应更多地关注贷款组合。结合整体经济环境下各个行业的情况，对贷款占比进行动态调整。

去年下半年到现在，广发大部分利润来自贷款，但下半年监管部门对贷款规模进行控制，因此要考虑贷款质量和分配，如何做精做大客户（需要客户经理充分挖掘每个大客户需求），并从中发展中间业务、现金管理、贸易融资和个人业务。（发展各种金融业务，1做不了可以做2,2做不了还有3、4、5）

日报：你如何看待目前的宏观调控和监管环境下银行的生存和发展之道？

利明献：一直以来，商业银行的同质化比较严重、过多追求规模和利差，（拼网点、拼费用毫无意义）但是规模大会导致竞争激烈，同质性高会导致利差缩小。因此，差异化改进过程中能够精致一点是胜出关键。

现在，商业银行应该做质量上的改变，包括风险控管、流程控管、人才和客户的教育及训练，应重新拟定怎样进一步的差异化发展，广发的调整正是基于此。