一名成功的HR必须知道如何有效与求职者谈薪酬问题

第一篇：一名成功的HR必须知道如何有效与求职者谈薪酬问题

一名成功的HR必须知道如何有效与求职者谈薪酬问题，我们都知道，谈高了，老板不高兴，自己也郁闷；薪资谈低了，人家不愿来，让招聘工作变难，用人部门还会抱怨招聘速度太慢，如何给求职者一个合理的薪资呢？我们今天就来学一学这个知识点。

一、不要开始就谈薪资

面试时，HR经理应该避免一开始就谈论薪资。因为需要在面试过程中积累对应聘者足够的了解，也需要让应聘者对企业及职务有一定程度的认识，否则当双方的沟通还不够时，就盲目说出薪酬的数字，会破坏谈判的可能性。在谈话的过程中，HR经理可以了解到哪方占了上风。如果应聘者具备很好的条件，那么企业在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选之一，企业则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思考的机会。

二、不要直接询问应聘者对薪酬的希望

有的HR经理在招聘中常常直接询问应聘者希望的待遇是多少，其实这样已经给予应聘者开价的权力，往往对企业较为不利。尤其是当应聘者说出理想待遇，而企业又没有办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。相反地，如果经过询问在知道应聘者目前或上一份工作的薪资是多少后，即使又附加了他现在希望获得的待遇，企业也会有较合理的参考标准。如果应聘者目前的薪资低于企业预定的最高给薪值，企业可以依据想要应聘者加入程度的高低，调整薪资以吸引应聘者；如果应聘者目前的薪资高于企业预定的最高给薪值，HR 经理可以把说服的重点放在职务的其他优势上。

三、只告诉应聘者薪酬范围的下限及中间值

有些企业喜欢在一开始就公布职位的薪酬范围，例如在招聘广告中写明。这种做法对企业不利。一般应当保留薪酬范围的上限，只告诉应聘者薪酬范围的下限及中间值。另外，还需讲出企业在薪酬方面具有竞争力的地方和吸引人的地方。就好像做营销一样，要善于将企业薪酬的卖点告诉对方。如各种保险齐全，实行内部赠股制度，而且大企业让应聘者有更稳定、长久的收入等，尽量避免一开始就将企业的底牌亮出。只讲下限值及中间值，一方面可以替企业筛选掉对薪酬期望过高的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者，还有可以上调的弹性空间。

四、考虑好具体岗位薪资的上下限

在与应聘者谈论薪资之前，企业应该先考虑这个职务对企业的价值为何，以及企业愿意支付的薪资，才可能寻找到与企业薪资预期相符的应聘者。否则，当出现对薪资预期过高的应聘者时，企业可能会与应聘者陷入不切实际的讨论，最后还是徒劳无功。所以，在面试前，企业必须确定出职务给薪的最高上限为多少。因为企业必须顾及财务能力，以及内部给薪的公平性，这个上限既使企业最大竞争对手的最优秀员工来应聘，也不能被打破，否则员工薪资可能成为负担。而且如果企业给予应聘者超出上限的薪资，当其他员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的情绪。

五、知己知彼掌握薪酬信息

薪资谈判过程中，作为企业方要知己知彼。知己就是了解自己企业的薪资结构和现状，知彼就是了解应聘者的真实薪资待遇和他曾经的薪资待遇，同时知道同类人才的社会平均薪资，甚至他的社会关系（同学、亲朋等）的薪资待遇。企业在调查了解全面信息的基础上，就掌握了谈薪的主动权，这样来与应聘者谈判，可以降低应聘者的心理预期，使应聘者主动降低薪资要求。

六、薪资标准要讨论明确

要让应聘者对薪资要求开诚布公并不容易，许多人害怕如果说出自己目前或者希望的待遇，可能会让他们在应聘过程中丧失优势，企业会取薪资要求较低，但条件相似的求职者。然而，讨论薪资是应聘的关键部分，如果应聘者躲闪这个问题，或者回答不清楚，建议HR经理这样告诉应聘者：“我们目前有一个职缺，我们必须知道你是不是可能的人选，我不想浪费你的时间，也不想浪费企业的时间。”另外，HR经理可以通过问话的方式试探薪资的可能性，避免双方可能的尴尬。例如，“如果企业给你5000元的薪水，这和你预期有没有可能吻合？”另一方面也可以在正式确认薪资前，让应聘者以假设的方式思考接受，以减少双方的惊讶。

七、不要忽略其他报酬

一个职务的报酬并不只体现在薪资上，当企业与应聘者在薪资上的看法不同时，企业可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，HR经理可以向应聘者分析，虽然职务的基本底薪比应聘者的预期低，但是企业的佣金及年终奖金比一般企业高，想办法在不提高薪资的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。此外，HR经理可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以尽量满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。

八、善用心理战降低应聘者实际心理期望

无论多么急用的人才，在薪资谈判阶段都不能操之过急，要充分利用时间的纬度来解决问题。人才的薪资预期要求比自己企业薪资水平高出很多时，也不要轻易放弃，必要时也要出点难题考一下。有一位经理看上了一位很优秀的人才，非常想录用他，但就是应聘者的要价较高，自信心太强。于是他在谈判过程中出了几道专业领域里面的尖锐难题，结果应聘者答得不好，于是自信心锐减，就这样薪资很快谈了下来。所以薪资谈判是心理战，更是耐力战和智慧战。

九、谈薪的态度应该诚恳

薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为企业找到最适合的员工。企业如果在谈论薪资上耍了太多花招，例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大，只求把应聘者先说进门。这样，应聘者当时即使勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资确实不符合他们的需求而伺机离开。企业虽然暂时省了些钱，但将来会付出更加高昂的代价。如果应聘者目前的薪资高于企业预定的最高给薪值很多，HR经理应该立刻诚实告知应聘者，以避免浪费双方的时间。当企业诚实告知应聘者，虽然企业很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。这种诚实的做法，比起在听到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应聘者，能使企业较大机会以低薪获得人才。

十、宣传自己的企业，用事业吸引人

HR经理在和应聘者交谈中，应引导应聘者看企业的网站和有关的宣传册，介绍企业的管理团队，介绍企业的文化；此外，还要介绍企业所在行业的发展趋势，介绍在这一大行业背景下企业的发展历史、现状及未来走向和发展战略；并结合应聘者的自身特点为应聘者做一简明而充满希望的职业生涯规划，以满足应聘者的成长渴望；同时根据应聘者的实际情况积极正面地引导应聘者共同奋斗，体会企业成长的乐趣。正面的期货式的理念引导，会增加企业对应聘者的吸引力，冲抵应聘者对实实在在的薪资的期望。但在进行此类操作时，忌讳神吹胡侃。

十一、欲擒故纵，故意降低法

还有一招叫：“故意降低法”，专门对付那些漫天要价的求职者，他要5000，我觉得他只值3500.我就会说：我们公司只能提供2500.这时，往往把那些人逼得把自己的底价亮出来。其实，做HR时间长了，基本上对方值多少钱心里都是有数的。他把底线亮出来以后，你再和他谈判，就轻松多了，如果他同意这个薪资，我就会用第5点，即“多付一点点”来对付他。作为HR，拼命压求职者的工资是

不可取的，因为你要长久的留住他，就要公平对待他。否则，即使他来了公司，也是人在曹营心在汉，迟早要走的。

十二、试用期和转正工资，一次搞定

还有一点，就是一定要和求职者谈好试用工资和转正工资，有的HR只谈试用工资，说转正后再谈，这不可取，你要给大家一个明确的目标，而且，试用结束的时候，通常公司和个人对自己的评判是不一致的，这时再谈判，如果崩了对双方都是一个损失。

第二篇：HR之道：如何与求职者谈薪酬

HR之道：如何与求职者谈薪酬

薪酬是一个敏感的话题，合理的薪酬可能会让管理者招到优秀的人才，但是也有可能因为薪酬的矛盾导致人才的流失。所以，这时对企业是一种考验。那么，HR该如何既招来新能人，又尽量不打破原有薪资结构以控制薪资成本,与求职者谈定薪酬呢？CubicHR团队认为，需要做好以下工作：

明确谈判原则

首先要明确谈判是处理双方利益关系的过程，协调好谈判过程中必然出现的冲突,使谈判的结果同时兼顾己方的既定目标和对方的合理利益,并且有利于维护双方良好的关系。压缩薪资弹性空间

薪资谈判过程中，HR必须要做到知己知彼，也就是说，既要了解本企业的薪资结构和现状，而且还要了解求职者的真实薪资待遇。以及同类人才的社会平均薪资。在这样的基础之上才能快、准、高效地进行谈判。

坚持适当的灵活性

当想聘用一个求职者但薪酬待遇实在谈不下来时，可尝试着给他一部分稳定的薪酬，基本的工资收入、安全感、受尊重等每个人都基本享有的回报。另一部分可采用浮动薪酬，如额外的奖金、休假、提升等明显区别并优于其他人的回报，这个浮动薪酬是需达到预期明白才能拿到，这也可以分次发放。对企业来说，这样做可以直接减少现金支出，推迟支付时间，从而降低用人风险，而且也有利于激励和考核，还便于给老员工一个说法。CubicHR在这方面有一整套完整而持续的体系建立操作步骤，可以更好地帮助企业HR进行薪酬的管理。引导对方的前景观想

可以适当展现企业实力。最重要的一点就是，适时介绍企业所在行业的发展趋势及前景，引导求职者做出良好的前景预期，这样会冲抵求职者对实实在在的薪资的期望。

第三篇：企业HR面试时必须知道的七个问题解读

企业HR面试时必须知道的七个问题

当谈到面试时需要问的面试问题时，确实没什么灵丹妙药，但是怎么样组织问题确实很重要的。主持面试的人的工作就是为即将到来的讨论建立一套框架和标准，以避免讨论漫无目的。当然每个公司的需求都不一样，但是一个好的基本的策略就是能在面试中尽可能的提出一些能表现应聘者过往工作表现的一些问题。然后再抛出一些情景化的面试问题以便于考察实际的决策能力，最后再稍微了解一下这个职位是不是和候选人的个人经历相匹配。

面试问题一：“评价下洋基队的表现吧?”

目的：为了能让面试取得良好的进展，先让彼此之间建立一定的默契

每一次面试都应该从破冰开始。这样有助于紧张的应聘者先安静下来，然后在彼此之间建立一种信任的感觉。如果一次面试的时间大概是45分钟的话，那么至少应该花费最开始的五分钟时间聊一些与面试无关的话题。让求职者感觉很自在，很舒服，这样你才可能获得更多有用的信息，更多的诚实的回复。

备选面试问题1：“你有参加上周末的工业会议吗?”

备选面试问题2：“最近的热浪有影响到你吗?”

备选面试问题3：“假期过的怎么样”

面试问题二：“谈一谈你克服很大的障碍的一次经历吧?”

目的：对候选人的过往的工作表现有一个清晰的认识

确切的说这个面试问题上的一些变化应该包含接下来几个问题。尽可能的使用一些对工作来说很必须的的不同的任务(可操作性的任务和一些偏理论性的任务引导候选人，认真的听他/她是怎么应付这些挑战的。注意一些无形的东西：有些人

在面试中表现的比实际的工作中要好。如果你的候选人总是在扮演英雄或者受害者的角色的话，那你就很有可能没有获得全面的故事。

备选面试问题1：“告诉我你曾经写的一份很受欢迎的报告的经历。为什么能如此成功?”

备选面试问题2：“描述一次你雇佣或者解雇一个不合适的人的经历”

备选面试问题3：“如果让你重新组织一次那个活动，你怎么能做的与众不同?”

面试问题三：“这个职位什么地方吸引你?”

目的：想看看候选人对这个职位和公司的感觉怎么样

人们在应聘一份工作时，除了一些很明显的原因外，往往有很多其他的原因。通过问候选人他/她为什么想应聘这份工作可以获得一些更深层次的求职动机。答案可能是比较私人的(比如驱使他们寻求一份新工作的故事，或者答案可能将候选人和公司联系起来：她在品牌推广方面的经验，使命宣言，或者在社区中组织的角色等。这些答案中的任何一个都是可接受的-个人的答案可能传达一些信任，和商业结合的答案预示着忠诚和主人翁精神。

备选面试问题1：“这个职位那里地方比较适合你的职业生涯?”

备选面试问题2：“如果你要説服一个你的朋友或者同事来应聘这份工作，你要怎么和他讲?”

备选面试问题3：“什么东西驱使你让你申请这份工作?”

面试问题四：“ 说说在外太空，有没有更好的生活?”

目的：考察下候选人是什么样的思考方式，如何处理一些意外的事情

这其实是你的一个计策而已，目的是让候选人能即兴的发挥而不是仅仅背诵一些之前准备好的答案。他/她要多大程度的参与呢?只要不是太短或者太长时间，事实上，任何答案都是正确答案。但是请注意下候选的人态度，还有他处理面试问题的方法，以及他/她在想出一个答案的时候的表现，是很轻松还是很困难。

备选面试问题1：“整个纽约有多少电话簿?”

备选面试问题2：“怎么样才能把奶油填充到奶油夹心饼干中去”

备选面试问题3：“人们为什么去爬山?”

面试问题五：“假如我们已经决定雇佣你，你上班第一天计划做的最重要的事情是?”

目的：了解候选人的判断力和决策的能力

这是一个情景化面试问题的例子，或者说更像是一个考察判断力的行为性问题，但是也像是个计策性的问题，因为他可以阐释候选人的思考的过程。你想要明白他能否体现出他的胜任能力还有处理工作优先级的能力。

备选面试问题1：“如果说你的一个同事告诉你他提交了一个虚假的报销凭证，你会告诉你的老板吗?”

备选面试问题2：“你怎么样处理一个绩效还过得去，但是你知道以他的能力可以做的更好的员工?”

备选面试问题3：“如果你从事的项目中，你的进度落后的一大截，你将怎么办?”

面试问题六：“你为什么会选择这一行业?”

目的：评估下员工的价值观和企业的文化之间是否匹配

可能这个答案需要等待很长的时间，但是这种类型的问题有助你选择适合公司文化的候选人。这并不是说找到和你性格相投的人，或者和你有相似的背景，相反是了解他们的价值观和求职的动机。当然例似于价值观和企业文化这种概念是很主观的而且很难去定义它，但是你应该寻找那些职业道德，工作动机，还有工作方式适合我们公司做法的候选人。这并不是一个定量的测量，甚至连定性的分析都算不上。可口可乐和百事可乐对软饮业之外的人来说可能看起来没啥区别，但是他们两个公司的人都在用不同的方式和理念来制造可乐，经营者这份大生意

备选面试问题1：“你觉得你目前的工作最让你感到满意的是什么?”

备选面试问题2：“你什么时候意识到这就是你职业生涯的一部分?”

备选面试问题3：“除了薪水，还有那些因素让你选择这份工作?”

面试问题七：“我这边了解的差不多了，你有什么问题问我们吗?”

目的：看看候选人有没有针对这次面试(或者公司做一些功课

以一句大家都惯用的话“还有没有其他的问题?”来结束面试确实是有点老生常谈，但是事实上你是真心的希望候选人能问你一些问题。角色的转化给候选人传递出来公司寻找一个公开，开放的谈话，并且能让你看出来你的候选人对你的公司的感兴趣的程度和了解的程度。如果他没有问关于工作或者公司的任何问题，我敢保证他的心思根本不在这。留神听富有洞察力的提问，比如那些问题可能展示了对诸如职场，公司，竞争格局或者整个业内的环境的深刻的理解。

备选面试问题1：“你认为公司未来十年会处在一个什么样的位置?”

备选面试问题2：“关于我们公司的新产品你有没有一些想法?”

备选面试问题3：“你有看到我们 公司最新的广告宣传吗?”

第四篇：谈调查问卷的可信度与有效度问题

信度与效度分析

一、信度分析

信度（Reliability）即可靠性，是指采用同一方法对同一对象进行调查时，问卷调查结果的稳定性和一致性，即测量工具（问卷或量表）能否稳定地测量所测的事物或变量。信度指标多以相关系数表示，具体评价方法大致可分为三类：稳定系数（跨时间的一致性），等值系数（跨形式的一致性）和内在一致性系数（跨项目的一致性）。信度分析的方法主要有以下四种：

1、重测信度法

同样的问卷，对同一组访问对象在尽可能相同的情况下，在不同时间进行两次测量。两次测量相距一般在两到四周之内。用两次测量结果间的相关分析或差异的显著性检验方法，评价量表信度的高低。

2、折半法。折半法是将上述两份问卷合成一份问卷（通常要求这两份问卷的问题数目相等），每一份作为一部分，然后考察这两个部分的测量结果之间的相关性。

3、折半信度法

折半信度法是将调查项目分为两半，计算两半得分的相关系数，进而估计整个量表的信度。折半信度属于内在一致性系数，测量的是两半题项得分间的一致性。这种方法一般不适用于事实式问卷（如年龄与性别无法相比），常用于态度、意见式问卷的信度分析。在问卷调查中，态度测量最常见的形式是5级李克特（Likert）量表。进行折半信度分析时，如果量表中含有反意题项，应先将反意题项的得分作逆向处理，以保证各题项得分方向的一致性，然后将全部题项按奇偶或前后分为尽可能相等的两半，计算二者的相关系数（rhh，即半个量表的信度系数），最后用斯皮尔曼-布朗（Spearman-Brown）公式：

求出整个量表的信度系数。

4、α信度系数法

Cronbach α信度系数是目前最常用的信度系数，其公式为：

其中，K为量表中题项的总数，为第i题得分的题内方差，为全部题项总得分的方差。从公式中可以看出，α系数评价的是量表中各题项得分间的一致性，属于内在一致性系数。这种方法适用于态度、意见式问卷（量表）的信度分析。

二、效度分析

效度（Validity）即有效性，它是指测量工具或手段能够准确测出所需测量的事物的程度。效度分为三种类型：内容效度、准则效度和结构效度。效度分析有多种方法，其测量结果反映效度的不同方面。常用于调查问卷效度分析的方法主要有以下几种。

1、单项与总和相关效度分析

表面效度（Face Validity）。也称为内容效度或逻辑效度，指的是测量的内容与测量目标之间是否适合，也可以说是指测量所选择的项目是否“看起来”符合测量的目的和要求。主要依据调查设计人员的主观判断。

这种方法用于测量量表的内容效度。内容效度又称表面效度或逻辑效度，它是指所设计的题项能否代表所要测量的内容或主题。对内容效度常采用逻辑分析与统计分析相结合的方法进行评价。逻辑分析一般由研究者或专家评判所选题项是否“看上去”符合测量的目的和要求。统计分析主要采用单项与总和相关分析法获得评价结果，即计算每个题项得分与题项总分的相关系数，根据相关是否显著判断是否有效。若量表中有反意题项，应将其逆向处理后再计算总分。

2、准则效度分析

准则效度（Criterion Validity）。又称为效标效度或预测效度。准则效度是指量表所得到的数据和其他被选择的变量（准则变量）的值相比是否有意义。根据时间跨度的不同，准则效度可分为同时效度和预测效度。准则效度分析是根据已经得到确定的某种理论，选择一种指标或测量工具作为准则（效标），分析问卷题项与准则的联系，若二者相关显著，或者问卷题项对准则的不同取值、特性表现出显著差异，则为有效的题项。评价准则效度的方法是相关分析或差异显著性检验。在调查问卷的效度分析中，选择一个合适的准则往往十分困难，使这种方法的应用受到一定限制。

3、结构效度分析

建构效度（Construct Validity）。是指测量结果体现出来的某种结构与测值之间的对应程度。结构效度分析所采用的方法是因子分析。最关心的问题是：量表实际测量的是哪些特征？在评价建构效度时，调研人员要试图解释“量表为什么有效”这一理论问题以及考虑从这一理论问题中能得出什么推论。建构效度包括同质效度、异质效度和语意逻辑效度。有的学者认为，效度分析最理想的方法是利用因子分析测量量表或整个问卷的结构效度。因子分析的主要功能是从量表全部变量（题项）中提取一些公因子，各公因子分别与某一群特定变量高度关联，这些公因子即代表了量表的基本结构。通过因子分析可以考察问卷是否能够测量出研究者设计问卷时假设的某种结构。在因子分析的结果中，用于评价结构效度的主要指标有累积贡献率、共同度和因子负荷。累积贡献率反映公因子对量表或问卷的累积有效程度，共同度反映由公因子解释原变量的有效程度，因子负荷反映原变量与某个公因子的相关程度。

谈调查问卷的可信度与有效度问题

内容摘要：为了保证调查的准确性与科学性，对搜集到的问卷资料进行可信度和有效度分析已成为调查的一个必不可少的步骤，本文对调查问卷的可信度与有效度问题展开研究，并说明如何在SPSS软件上实现可信度与有效度的度量。

关键词：可信度 有效度 SPSS软件 问题研究

在各类调查研究中，经常需要测量一些比较抽象的量，例如“经济地位”、“传统价值观”、“现代化程度”等等。为此需要围绕研究主题设计合理的问卷，才能保证调查的准确性、统计分析结论的科学性以及研究成果的质量，这就涉及到问卷的设计及其可信度与有效度的分析问题。因此，在重要的调查研究中，对搜集到的资料进行可信度和有效度分析已成为一个必不可少的步骤。本文重点介绍调查问卷的可信度和有效度的内容、度量方法以及如何在SPSS（社会科学统计程序）软件上实现可信度与有效度的度量等问题。

可信度的问题研究

可信度指调查结果的一致性和稳定性，即测量工具能否稳定地测量到它要测量的事项。如一个测验对同一个人施测多次，多次测试的结果基本相同，则可认为这个测试是稳定可靠的，即可信度较高。可信度指标多以相关系数表示，大致可分为三类：稳定系数（跨时间的一致性），等值系数（跨形式的一致性）和内在一致性系数（跨项目的一致性）。

调查在各种领域的研究中都必须是可信的，并且经得起反复的检验，这样的调查才有价值。可信度指测量工具的稳定性，它代表反复测量结果的接近程度，理想的完全相同测量工具在实际工作中是不存在的。可信度的度量方法主要有以下几种：

（一）重测可信度

采用同一个问卷在同一人群中先后测量两次，计算两次施测结果的相关系数，重测信度属于稳定系数。它考察的是经过一段时间后问卷测量结果的稳定程度，重测可信度越高，测量结果越一致，这也表明受测环境中日常随机因素的影响越小。如果某个问卷项目的可信度系数较低，就要考虑对该项目进行修改或者删除该项目。由于重测信度法需要对同一样本试测两次，被调查者容易受到各种事件、活动和他人的影响，而且间隔时间长短也有一定限制，多数学者认为以2-4周较为合适，因此在实施中有一定困难。

（二）复本可信度

即让同一组被调查者一次填答两份问卷复本，计算两个复本的相关系数，相关系数反映的是测量分数的等值性程度，属于等值系数。测定复本可信度也应考虑复本实施的时间间隔，一般来说，复本应当几乎在同一时间实施，以剔除时间的影响。复本可信度法要求两个复本除表述方式不同外，在内容、格式、难度和问题项的提问方向等方面要完全一致，而在实际调查中，很难使调查问卷达到这种要求，因此采用这种方法者较少。

（三）折半可信度

只用一个测量工具对同一组受试者实施一次测量，但将奇数题和偶数题分开计分，再计算奇数题和偶数题分数之间的相关系数（roe），即为折半可信度，实际可信度需要用斯皮尔曼-布朗公式校正后得出：也属于等值系数。

（四）α可信度

问卷对每个概念的测量往往都要用一系列的条目，因而根据这些条目之间的相关性

nsi2kk1评价可信度。目前对为常用的可信度系数为Cronbach’s α系数：12(K

k1sT2为量表中问题条目数，si2为第i题得分的方差，sT为总得分的方差)，属于内在一致性系数。在可信度分析中，此种方法运用较为普遍。

（五）评分者可信度

有些问卷不是根据客观的记分系统记分，而是由调查者给被测者打分或评定等级，则这种测量的可靠性主要取决于调查者评分的一致性和稳定性。对于这种标准化程度较低的测量，就必须计算评分者可信度，它分为评分者间可信度和评分者内可信度。前者是用于度量不同调查者间的一致性，后者是度量同一调查者在不同的场合下(如不同时间、地点等)的一致性。

可信度度量在SPSS软件中的实现

在SPSS统计分析软件中分析菜单下有专门的可信度分析模块，通过对该模块的部分选项的选择可以实现大部分的问卷信度分析。从Analyze菜单进入后，其余调用过程见表1。

有效度的问题研究 有效度是一个测试能够测试出测试对象的程度，即测试结果与测试目标的符合程度。有效度是作为一个科学测试工具所必备的重要条件。有效度越高表示测量结果越能显示出所要测试对象的真正特征。任何测试工具，无论其它方面有多好，若有效度太低，测试的结果不是它要测试的目的(如用英语试卷测试学生的数学能力)，那么，对目前所要测试的东西，这个测试将是无价值的。

（一）有效度的度量方法

有效度是个多层面的概念，可从不同角度来看，从而提出了衡量有效度的几种方法： 表面有效度，是指测量结果与人们头脑中的印象或学术界形成的共识的吻合程度，吻合度高，则表面有效度高。表面有效度属专家评价的主观指标。内容有效度，是指测量内容的适合性和相符性，即测量所选题目是否符合测量目的和要求。内容有效度也属专家评价的主观指标。

效标有效度，又称为“准则有效度”，是指测量结果与一些能够精确表示被测概念的标准之间的一致性程度。效标有效度是用测量分数与效标分数之间的相关系数来衡量的，减少了由于主观判断失误而产生的偏差，是一种比较实用的有效度，但不足之处在于效标的选择靠主观判断。

结构有效度，指问卷所能衡量到理论上期望的特征的程度，即问卷所要测量的概念能显示出科学的意义并符合理论上的设想。评价某调查问卷的结构有效度可分为两步：首先是提出结构假设，然后对结构假设进行验证。度量结构有效度常用的统计方法是因子分析，其目的是想了解属于相同概念的不同问卷项目是否如理论预测那样集中在同一公共因子里。在进行分析以前，必须先进行因子分析适合性的评估，以确定所获得的资料是否适合进行因子分析。一般采用KMO检验来进行适合性分析，KMO越大，则所有变量之间的简单相关系数平方和远大于偏相关系数平方和，因此越适合于作因子分析。

（二）有效度度量在SPSS软件中的实现

表面有效度和内容有效度属于主观指标，一般采取专家评价法。在SPSS统计分析软件中没有专门的有效度分析模块，效标有效度和结构有效度可以通过分析菜单进行，从Analyze菜单进入后，其余调用过程见表2。可信度与有效度相互关系的分析

可信度度量的是问卷测量结果是否一致的可靠程度，而不涉及结果是否正确的问题；有效度则针对问卷测量的目的，重点考察测量结果的有效性。可信度的评价指标是可信度系数，理论上可以表达为真实值方差和测量值方差的比值。

若X为测量值，T表示真实值，E表示测量随机误差，真实值和测量值之间关系为X=T+E，即测量值的方差等于真实值的方差与随机误差的方差之和，所以可信度系数为：。有效度表示测量工具能够测出其所要测量的特征的正确性，采用有效度系数来衡量。

有效度系数一般规定为与测量目标值的方差在总测量值方差中所占的比例，即有效度系数为：，其中T=TX+T0，TX是想要测量的目标值，T0则是与测量目的不相关的系统性偏差。可信度的计算公式，是一部分，因此有效度高时可信度一定高，但反过来就不一定了。它们之间的差别在于所涉及的误差不同，可信度测量的是随机误差的影响，有效度是反映由于测量了与测量目的无关的变量所引起的系统误差。

可信度是有效度的必要而非充分的条件，同时，测验的有效度受它的可信度制约。缺乏可信度的测量肯定是无效。