苏宁电器实习论文（共5篇）

第一篇：苏宁电器实习论文

苏宁电器实习论文

实习目的⑴综合运用所学理论知识、方法和技能，开展实际工作，培养和强化社会沟通能力；

⑵配合毕业论文写作，开展调查研究，培养面对现实问题的正确态度和独立地分析解决问题的基本能力；

⑶树立新的发展起点和目标，通过实习，认识社会的需要，发现自身差距，培养锐意创新进取的精神；

⑷培养良好的职业精神，适应毕业后实际工作的要求。

公司简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

百年苏宁，人才为本。人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，坚持自主培养，内部提拔的人才培养方针，苏宁电器先后实施了1200工程、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，倡导员工与企业共同成长、长远发展。

1993年，苏宁电器首次引进大学应届毕业生，2003年起启动了面向大学毕业生的专项人才引进培养计划——1200工程。目前，1200工程连续实施8期，引进培养了1万多名高素质大学毕业生。从引进培养、考核任用到沟通激励、发展规划，苏宁电器为1200员工建立了完善的招聘选拔、培训培养、薪资增长、住房资助等配套计划。

平顶山兴华苏宁电器有限公司成立于2008年10月1日，是苏宁电器集团郑州大区下辖的子公司，分管豫南七市的市场的开发和店面的管理。先在在平顶山上有两家店面一个是中兴路点一个是开源路店。漯河周口个开有一家店面。

二、实习内容：

我在苏宁电器总共实习了45天，其中前十五天是培训期，后三十天是店面实习期。培训的地点是中牟白沙镇河南职工职业培训学校。河南职工职业培训学校，是经河南省劳动和社会保障厅、省民政厅、省人事厅批准成立的一所全日制培训学校，隶属于河南省委、省政府机关事务管理局。专门对外出租给企事业单位用于新进员工的培训。学校有宿舍、教师、学生公寓、餐厅、小卖部、澡堂。

我们施行全封闭式培训，军事化管理，吃住都在学习。培训期间纪律严格要求，破坏纪律则淘汰出局。培训内容分为三部分。第一阶段是军事训练。军训内容是军姿、停止间转发、齐步走正步走等基础训练科目。军训目的是磨练学员如军人般的钢铁意志和不怕苦不怕累的精神，树立纪律服从观念，帮助学员理解并认同苏宁的企业文化和发展目标。尽力归属感，培养奉献精神。帮助学员树立团队意识，感受团队力量。建立集团荣誉感。考察学员的投入程度和意志力，了解学员的综合素质。军训纪律要求严格。军训期的两一项任务是进行破冰活动，让大家尽快相互了解，融入一块通过进行各项团队活动增强大家的团队意识。第二阶段是企业文化篇。主要内容是苏宁的发展史，苏宁的营销方案，人力资源方案，苏宁企业文化及其组织架构，员工制度及行为规范。培训目的是让我们能走进苏宁了解苏宁，从思想上能够认可这个企业融入这个企业。第三阶段是岗前知识培训，培训的主要内容是营业员岗位职责和常规工作任务，营业员常规计划及订单列表，店员的服务礼仪，销售八部曲。目的是让我们熟悉岗位工作内容及各种行为规范在走上工作岗位时能尽快熟悉工作为企业创造价值。这也是我们这次培训最直接最现实的培训任务。

培训结束后我是进行店面实习，我被安排在生活电器类，在店面我是营业员。但我们的工作任务不主要是卖商品。个品牌厂家都有自己的促销员。负责本品类的销售任务。我们是苏宁公司的自备营业员，从事的实际上就是一项管理性质的工作。协助品类督导完成本品类的销售管理工作，我们工作的主要日荣就本品类的商品陈设，促销布展，人员卫生管理，盯销售、防飞单、在必要的时候补岗。盯销售的目的是调查客户流失的原因防止促销员在讲解本品牌的商品时诋毁其他品牌的商品及具有替换功能的商品、同时也防止他们趁人不备进行飞单操作，给公司照成损失。培训结束后我被分到平顶山苏宁中兴路店面实习，分在生活电器品类。在刚进入店面的前两天很富有激情。从早上上班到下午下班，我都在不停地学习店面知识过的很充实。一方面学习销售流程，如pos单，领顾客付款领礼品及后来的查库存，出仓入仓操作。另一方面是产品知识的学习。在学习啊学的文科，从未接触过生活电器行业，对电器基本知识一点都不了解。作为一个营业员不懂产品的基础知识，怎么能把产品讲清楚，让顾客充分明白产品的性能，最后达成交易。实际上顾客也不赚，讲的专业了，他们也听不懂。但你必须专业，把产品完全讲明，由深到浅，才能讲的更明白。因此前两天很有激情，两天时间按学了生活电器的很多品牌产品。但后来店长指出我作为一个自卑营业员，从事的实际上是一项管理性质的工作，主要任务不是销售。我想在学习的方向主要是学流程，产品知识的在以后工作中慢慢学习。在以后我的工作就是

1、协助督导完成本品类的销售故那里工作。主要是人员的管理、卫生管理、现场布展等

2、盯销售放飞弹。跟着顾客，旁听促销员的讲解，目的是防止促销员在讲解本品牌的商品的时候诋毁其他品牌的商品和具有相互替代性的品类的商品。另一方面就是防止其飞单，就是防止促销员进行私下操作，不经过公司的销售系统把产品卖出去。飞单会给公司照成损失，这也是我们工作的主要内容和难点。3在必要的时候补岗。我们作为自卑营业员我们的主要的工作不是销售，而只是在促销员忙不过来的时候补岗，不至于让顾客流失。

三、实习结果：

百年苏宁，人才为本。人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。坚持自主培养，内部提拔的人才培养方针，苏宁电器先后实施了1200工程、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，倡导员工与企业共同成长、长远发展。培训就是企业实习的有计划的连续的系统的学习行为或过程，以改变或调整受训人员的知识，技能态度、思维、观念、心里。从而提高其思想水平及行为能力使其有适当的能力曲处理担任的工作，甚至是准备迎接将来的挑战，培训的目标是要实现企业发展与员工个人发展的和谐统一。在苏宁的实习从中我学到好多东西。

1、团队精神

苏宁这样的大企业，团队精神都是至关重要的。在我们进入苏宁的第一天苏宁就告诉我们我们是一个团队，我们要有团队意识。在实习的过程中我们培训的一个主要方面就是团队意识的培养。苏宁是一个注重“1+1大于2”精神的企业，讲究的是能力适度团队第一。苏宁作为上市企业，在全球家电连锁企业处于领跑地位，它目前正处于高速发展期，每年都有上百家的新店开业。对于一个如此庞大的企业，要想正常运作，就要求每个员工都要有很强的团队精神。

2、企业文化

苏宁有着很浓的企业文化，幸运的是我们有机会与苏宁的部分新员工一起参加两天的企业文化培训。虽然只有短短的两天，但是苏宁的企业文化还是深深地感染了我。在接受培训之前，我认为文化这种东西只有在校园里才被极力推崇，没想到企业也会如此重视企业文化。而苏宁的企业文化内涵确实很丰富。我还清晰地记得培训时，郭老师说过一句话“小企业靠人管人，大企业靠制度管人，而超大型企业像苏宁就要靠文化管人”。

执着追求可以说是苏宁人的特性，当年选择经营空调并坚持一直做下去是一种执着，勇于与当年的八大商场搏击也是一种执着，面对国美收购永乐强强联合他们坚持了自己的道路也是一种执着。执着拼搏永不言败是苏宁精神的历史沉积，也是苏宁在未来发展道路上将继续秉承的。

总之，这次苏宁实习对于我来说真的是一次很难得的机会。我所收获的也远不止上面所谈到的，我觉得我们在校大学应该抓住这种机会多参加社会实践。

从去郑州培训到后来在店面实习，我在苏宁也待了一个多学的时间，在这一个多月的工作过程中我也发现了苏宁店面管理上的一些问题。苏宁在2000年之后进入了快速繁殖的时期，在全国范围内采取以速度取胜的战略，店面数量迅速增加。从300多家猛增至现在 的1000多家。苏宁近视爆发式的扩张，用于公司各项管理跟不上，员工素质参差不齐，导致公司店面管理上存在问题是必然的事情。

1、财政人事权利过于集中，程序复杂管理效率低下。

在南京总部设有人力资源中心和财务中心管理全国各个公司店面的人事、财务工作。地方的人事财会部门毫无权利，无论大事小事都得申请郑州大区甚至南京总部，且流程过于繁琐。降低了公司工作的效率。在店面一个自卑的营业员请

假还得经过公司的管理系统直接报至南京总部。体检费的报销也就70园钱也是平顶山分公司把发票邮寄到郑州大区，大区收集汇总后集体发到南京总部，总部检查过再把现金回到大区，大区再回到平顶山子公司。一趟流程下来得近一个月是时间。公司的每一个业务，无论大小都是在上一级的一步步指示下进行的，下面的只能部门都是死板操作。

2、店面人员管理困难，飞单现象屡禁不止。

在店面工作人员有两部分组成，一部分是厂家促销员。另一部分是公司的自备营业员。自备营业员直接接受苏宁公司的领导，管理比较简便。促销员实行的双重管理模式。一方吗他们接受厂家的直接领导，厂家支付工资。另一方面她们在苏宁店面工作毕业接受苏宁的领导。接受苏宁的各项管理规范，服从共识的规章制度。她们违反公司的规章制度也要接受公司的惩罚。这样对促销员的管理比较困难。她们拿的是厂家的工资，直接对厂家负责，厂家的领导她们易于接受。只要能买的出去产品，为厂家创造利益，厂家对他们的管理也比较松懈。而在苏宁她们必须接受苏宁的领导她们从心理上就不易接受，而在苏宁的管理大多都是处罚性的管理。苏宁不给他们发工资而还要从他们身上拿钱，她们就会产生一种排斥的心理，对公司的领导不配合。对促销员的管理公司也是通过与厂家协商解决的，没有一个固定的制度管理。是平顶山苏宁的市场份额不是太高，厂家也不是多重视，这对于公司的店面管理更加困难飞单现象难以避免，对于代销的商品，是有厂家送货、安装、和质保，苏宁只是收取店面管理费。目前飞单的预防也主要是通过听销售。由于没有其他配套的制度执行，没有惩罚性措施。因此粗圆员飞单有利可图，对他们来说就是能飞一单是一单，用目前自备营业员盯销售的方式，由于经历有限，那么多品牌在客流量少时还能盯的过来，在客流量大的时候盯也盯不过来。自卑营业员盯销售也照成了资源的浪费。

三、实习心得：

工作的第一天，我们穿着统一的工作服上班，从管理的知识来看，这显然是强调销售的团队合作性以及给予客户视觉上的冲击。因为销售员是直接面对零售顾客，精神面貌和外表着装是第一重要环节。做人也一样，外表和精神面貌是与人接触的第一印象，俗话说“先敬来衣，后敬人”指的就是这个意思，因此，我们无论在何种场合都要注意自我形象——外表谈吐、举止，给人留下好的深刻印象是为以后自我发展奠定了良好的人际关系基础。首先，要对产品的各方面知识相当了解，才能有足够的知识基础向顾客推销。其次，我们面对顾客时不仅要在态度礼貌上注重——当顾客走到你的销售区内，要主动的跟他们打招呼“欢迎光临苏宁电器！”口头一边在说的同时，你的身体语言也要做适当的配合——眼光要与顾客接触，面带微笑，手势上要引导顾客走到你的柜台。这些细节的东西看上去都是微不足道，但都是一个优秀销售员所要具备的。更重要的是口才了得、有说服力、面对顾客要有耐性。销售看上去是个简单普通的事情，但要做好它又是谈何容易呢？它是有别于肉菜市场上的叫喊买卖，做好一件眼看容易的事又岂能是纸上谈兵呢？

在这实习的这些天学到的不但是额外的专业知识，而且更重要的是做人的道

理。确实做好一名销售员，也等于做好生活中的自己！到社会上工作、竞争，你面对的就是每天怎样去“推销”自己，去让更多的企业、老板接受你，认同你！你不但要有扎实的基础知识，对专业技能了如指掌，而且你要善于观察，口才了得，灵活的应对能力，能将自己的优势以“说话”形式向别人推销出去，能看到别人所不能看的，能灵活应对老板提出的各样问题，发表自己独特的见解！实践的销售是一门很好的选修课，怪不得曾应老师 一直强调我们要去上好这个课程，这一点或许只有经过实践才能深刻的体会到！

对苏宁的历史、现状和未来发展规划有了整体的把握，对苏宁的企业文化有了比较全面的理解和领悟，并对苏宁的组织构架、人事制度和员工福利有了大致的了解。这两天的学习让我们受益匪浅，它让我认识到，优秀的企业文化是一个企业保持健康发展的活力源泉，是企业做大做强的根本支柱，一个企业要想长盛不衰，不仅要塑造宏伟强壮的外表，更重要的是要积蓄充实丰富的内涵。同时，苏宁的员工福利充分体现了企业的人性化管理，还记得为我们讲授这堂课的郭亮老师动情的说道：“苏宁的人性化管理让我们员工在这个集体中有了家的感觉，自然也就会把公司的事当作自家的事，逢年过节总听周围朋友抱怨假期太短，但我在假期里却盼着上班，因为我觉得公司的事就是我的事。”我想，这应该可以算作一名员工对企业最大的认同和支持了吧！它的背后是一个企业深厚的文化内涵和强大的感召力。

第二篇：苏宁电器学年论文

浅谈连锁企业的经营战略

—以苏宁电器为例

成定丹

摘要：连锁经营是近代产业革命带来的经济高速发展的产物，是社会化大生产的产物。自世界上第一家连锁企业成立，此后作为一种新的经营模式和企业组织形式，连锁经营推动整个流通产业的迅速发展和现代化进程。近些年，世界经济飞速发展，连锁经营企业也成为国民经济发展的基础力量，相对于世界知名的连锁企业，我国连锁企业还存在着起步晚、技术落后等问题。本文以家电连锁企业苏宁公司为例分析了我国连锁经营发展现状及其营销管理模式，指出我国连锁企业在营销管理模式上存在的问题，并提出了我国连锁企业在营销管理模式上的应对策略。

关键词：中国家电企业，连锁经营，发展趋势

1连锁经营介绍

1.1连锁经营的概念

连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效应，是一种经营模式。

1.2连锁经营的特征

1．连锁经营是一种授权人与被授权人之间的合同关系，也就是说授权人与被授权人的关系是依赖于双方合同而存在和维系的。

2．连锁经营中授权人与被授权人之间不存在有形资产关系，而是相互独立的法律主体，由各自独立承担对外的法律责任。

3．授权人对双方合同涉及的授权事项拥有所有权及（或）专用权，而被授权人通过合同获得使用权（或利用权）及基于该使用权的收益权。

4．连锁经营中的授权是指包括知识产权在内的无形资产使用权（或利用）。而非有形资产或其使用权。

5．被授权人有根据双方合同向授权人交纳费用的义务。6．被授权人应维护授权人在合同中所要求的统一性。

1.3连锁经营的特点

1、连锁经营把分散的经营主体组织起来。具有规模优势。（统一化：统一店名店貌；统一广告、信息；统一进货；统一核算；统一库存和统一管理。）

2、连锁经营都要建立统一的配送中心，与生产企业或副食品生产基地直接挂钩。（节省流通费用减低成本，一般价格能低与同类商店2%到5%的水平上。）

3、连锁经营容易产生定向消费信任或依赖。

4、消费者在商品质量上可以得到保证。（统一管理，统一进货渠道，直接定向供应。）

1.4连锁经营的一般模式

直营连锁：就是指总公司直接经营的连锁店。即由公司本部直接经营投资管理各个零售点的经营形态，此连锁型态并无加盟店的存在。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也毫无疑问地必须完全接受总部的指挥。直接连锁的主要任务在“渠道经营”，意思指透过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润。因此直营连锁实际上是一种“管理产业”。

特许加盟：即由拥有技术和管理经验的总部，指导传授加盟店各项经营的技术经验，并收取一定比例的权利金及指导费，此种契约关系即为特许加盟。特许加盟总部必须拥有一套完整有效的运作技术优势，从而转移指导，让加盟店能很快的运作，同时从中获取利益，加盟网络才能日益壮大。因此，经营技术如何传承，则是特许经营的关键所在。

自愿加盟：即志愿加入连锁体系的商店。这种商店由于是原已存在，而非加盟店的开店伊始就由连锁总公司辅导创立，所以在名称上自应有别于加盟店。自愿加盟体系中，商品所有权是属于加盟主所有，而运作技术及商店品牌则归总部持有。所以自愿加盟体系的运作虽维系在各个加盟店对“命运共同体”认同所产生的团结力量上，但同时也兼顾“生命共同体”合作发展的前提，另一方面则要同时保持对加盟店自主性的运作，所以，自愿加盟实际可称为“思想的产业”。意义即着重于二者间的沟通，以达到观念一致为首要合作目标。

1.5技术集成

连锁经营作为一种先进的商业组织形式。其先进性体现在它是一整套商业运作的集成。这一技术集成至少应包括五项核心技术：计算机管理技术、中央采购技术、物流配送技术、营销创新技术、人力资源管理技术。

2中国家电连锁企业的现状及发展趋势

2.1苏宁电器

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通 讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值 508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万 人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强。

至真至诚、苏宁服务。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、生活电器、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。专业的服务基于人才，苏宁独特人才培养机制，量身定做各个岗位需要的专业化人才。比如“1200工程”、“店长工程”、“梯队工程”、“千名蓝领工程”等。

2.2中国家电连锁企业的现状

中国家电传统零售渠道主要分为百货商场、专业连锁店、大型超市、品牌专营或专卖店以及电器城等业态。在上述各种流通形态中，2000年开始，专业家电连锁凭借着家电销售领域的三大优势：价格较低，成本低、商业品牌的扩展性强，知名度高而迅速崛起。

从2011年家电连锁行业两大巨头的业绩来看，苏宁集团2014年营业总收入为1054.34亿元，和上年同期相比增长7.19%。营业利润为1.61亿元，同比下降94.65%。2014年利润总额为1.458亿元，和上年同期相比下降95.5%。国美电器全年营收564亿元，同比增长10.83%；净利8.92亿元，较上年同期增长222.53%。横向对比来看，自2008年以来，苏宁与国美年报中的营业收入和净利润都在不断拉大，国美的净利润已经达不到苏宁的一半。苏宁的规模在稳健增长，而国美由于黄光裕事件等问题，业绩继续呈现出不稳定状态，家电连锁行业的竞争格局因此改变。

相比于前两年家电连锁大肆扩张的步伐明显不同，家电连锁稳健收缩的思路非常明确，不论是苏宁、还是国美的门店数量均出现收缩，这是近年来罕见的家电连锁集体现象。经过2012年的阵痛和探索后，传统家电连锁卖场发展的方向逐渐明确。2012年12月25日，国美召开未来发展战略及新品牌形象代言人发布会，确立了线上线下协同发展的战略。2014年2月21日，苏宁电器更名苏宁云商，旗帜鲜明地树起“云商”这面大旗。这不仅意味着苏宁去电器化的进程在加快，商品经营的多样化，同时也意味着以云技术为基础，服务的智慧化、经营渠道的复合化、满足需求的个性化。同时，“云商”模式的建立，也不仅是苏宁的事情，更关系整个行业的发展走向，关系着整个传统家电连锁行业的转型。

种种迹象表明，当前及未来一段时间内全球经济都将处于动荡之中，这要求家电零售行业必须以最快的速度感知消费需求，并在第一时间为消费者设计、制造满足需求的产品和服务。在这种背景下，零售企业经营质量的提高不是依赖于规模扩张，而主要来源于商品经营能力和客户经营能力的提高。

目前面对电子商务的迅猛发展，家电连锁业要想在新一轮的渠道变革中赢得主动就必须迎头赶上。网络零售将成为与实体店面并驾齐驱、相互协同的新渠道。

3中国家电连锁企业的发展措施

3.1准确市场定位

倡导信息技术运用，加强物流与供应链整合管理，做好成本控制，增加企业利润，针对客户需求，准确进行市场定位，提供增值服务和优质产品，避免无序的价格战：（1）加强信息化管理；（2）提供智能服务；（3）与供应商建立战略合作伙伴关系。

3.2实行品牌化经营

品牌化经营是提高商品附加值和顾客忠诚度的有效方法。实行品牌化经营可以从创建企业自身品牌和实行商品有用品牌等方面来实现。（1）创建名牌家电企业；（2）实行自由品牌战略。

3.3以企业文化为后盾

企业文化是企业所有员工共同的价值体系，他在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式。

4我国家电连锁企业的展望

当整个产业发展遭遇增长难题，发展转型构建多元化的增长点已经成为国内家电厂商共同的选择。从线上到线下，是不是今后家电连锁企业升级转型的唯一方向?今年以来，苏宁的经营转型步伐陡然加速，除了在线上苏宁易购经营目标直击行业第一，还在线下门店展开了商业模式、经营产品和服务理念的全面转型。《中国企业报》记者看到，继借道乐购仕完成苏宁从电器到百货的跨界转型，日前苏宁发布“去电器化”新一代零售实体店--Expo超级店，将3C、图书、百货、日用品、金融产品、虚拟产品于一体，并集合创新商业设计、智能服务升级。对此，苏宁电器总裁金明给出的解释是：“实体店未来不会消亡，线上与线下更多的是互补，而苏宁EXPO超级店就是最新的探索”。在完成产业横轴的经营品类扩张上，苏宁又果断在产业纵轴的“从卖产品到卖服务”商业模式探索，推出高端定制全系列智能家庭解决方案--苏宁私享家。据悉，从产品端上看，私享家涵盖智能系统解决方案、空气系统解决方案、水系统解决方案、影音系统解决方案4个模块。从客户需求端来看，根据客户家庭户型、偏好、预算等条件不同，又提供包括“舒适型”、“尊贵型”、“豪华型”三大类，提供了300个基本套案。苏宁副董事长孙为民指出，“苏宁私享家”中物联网、互联网技术的应用以及系统解决方案实施，是苏宁科技转型、智慧服务的具体表现,核心就是定制化的集成服务，这是苏宁未来发展方向的体现，也是继实体零售、电子商务外，苏宁新的业务增长点。条条大路通罗马。对于家电连锁企业来说，未来的转型空间巨大，但机会稍纵即逝，显然需要把握好时机。

5总结

总之，随着家电连锁巨头向二三级市场的渗透，必将给中国商业流通领域带来大规模的变革。在这场变革中，全国性的家电专业连锁与区域性家电专业连锁都将面临整合。因此，作为作为流通企业也要清醒的认识到渠道的同质化和替代性，要珍惜现在的资源优势，把握好产业发展的大好机遇，积极进行战略升级和行业整合，在竞争中成为跨国流通巨头。

参考文献

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第三篇：苏宁电器中期论文

摘要：经验，并从它的竞争战略，持续竞争优势，潜在危机及发展

会计学专业中期论文

论文题目：保持持续竞争优势，打造百年苏宁 ——来自苏宁电器成功的启示

学生姓名：江鑫淇

学号：070402166 指导教师：张庆（副教授）

专业：会计学（注册会计师方向）

年级：2007级

学院：会计学院

本文从苏宁所在的行业背景出发，研究它得以成功的1

前景等方面较为详细的进行分析，展现了苏宁作为国内家电零售业龙头企业的强大竞争能力。

关键词：苏宁电器 家电零售 财报数据分析 经营策略 一．行业背景分析 1．中国家电零售业现状

中国家电传统零售渠道主要分为百货商场、专业连锁店、大型超市、品牌专营或专卖店以及电器城等业态。在上述各种流通形态中，专业连锁店发芽于1998、1999年，2000年开始，专业家电连锁凭借着家电销售领域的三大优势：价格较低，成本低、商业品牌的扩展性强，知名度高而迅速崛起，并迅速向全国扩张。中国家电连锁的发展速度，在全球是排在第一的。在短短不到10年时间里，中国连锁从区域发展到全国，从几百个店发展到几千个店，这样的成长速度和规模在世界范围里是罕见的。

在引导消费环节中，近十几年，家电连锁企业起了很大的作用，中国的家电连锁多以民营经济体制为主，体制、机制，运作模式的灵活，创业者思维的少约束，对市场的敏感，特别是多店面的销售模式，使他们能做到集中采购，集中配送，从而大大降低了采购和物流成本。规模和地域布局，又使他们能为消费者提供了购物的便捷和相对低的价格，正是这些特点，在结合了市场旺盛的需求，很快逐渐成熟的现代零售连锁模式，呈现出了旺盛的生命力。以国美和苏宁等为 代表的家电零售专业连锁店以规模化、专业化、系列化、品牌化、低价格和优质服务为武器牢牢控制住家电零售市场，并以其高超的营销手段和合作共赢的战略获得了制造商的信赖与支持。

从2005-2008年的三年间，家电连锁行业遭遇了以国美、苏宁、永乐为代表的家电连锁企业疯狂扩张和10多次的收购兼并，行业格局也由国美、苏宁、永乐、大中“四大天王”割据到“三国志”一统天下，最终形成了“美苏”双雄对峙的竞争格局。这3年间，这两家企业的复合增长率均在60%以上，在中国连锁百强排行榜中均处于前三名的位置。从2006年到2008年连续3年位居中国连锁百强首位的国美，去年被其老对手苏宁超越。国美电器销售规模1068 亿元，收入差距与苏宁差距越来越大，门店数量1170 家，缩减14%。IT 连锁、手机连锁发展一般：宏图三胞收入159 亿元，下降11.2%；迪信通收入68 亿元，增长4%；增速小于苏宁、五星等家电连锁企业。2008年位列连锁百强第二的苏宁电器，2009年销售额为1170亿元，增幅14.3%，门店数941个，增幅为15.9%，在高基数上实现了超过行业平均值的增长，并登上了中国连锁百强榜首。

相关人士表示，中国的零售行业在过去几年里发展迅猛，诞生了苏宁电器这样的千亿级巨头，在规模和管理上已经逐步跻身世界优秀企业行列。与此同时，依托广阔的大陆 市场，苏宁也开始了国际化发展的尝试，先后并购了日本家电连锁企业LAOX和香港的镭射电器，开了中国零售行业国际化并购的先河。2.公司简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。金融危机后，家电行业走出低谷。2009 苏宁电器集团以1170亿元的销售规模位居中国连锁百强榜首。

截至到2010年8月，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2010年8月5日，《环球企业家》杂志与罗兰·贝格国际管理咨询公司联合主办的“最具全球竞争力中国公司”评选榜单全新出炉，宝钢、海尔、苏宁电器、百度、华为等20 家企业成为最具全球竞争力的中国公司，其中苏宁电器作为唯一的零售企业入选，这也是中国零售企业首度入选该榜单。

二．竞争战略分析——苏宁为什么会成功？

（一）什么是持续竞争优势？

持续竞争优势（sustainable competitive advantage）是指一个能持续很长时间的优于竞争对手的优势。并且不容易被模仿，比如价格战就不属于持续竞争优势，因为竞争对手很快就能照搬。建立一项持续性的竞争优势意味着零售商要在市场中围绕自己的地盘筑起一道墙，这堵墙会使竞争对手很难吸引自己的目标客户。即使竞争对手尝试着运用其他力量来推倒这堵墙，零售商也可以通过修筑“高墙”来维持他们的优势，将竞争性压力降到最低，并且将利润维持较长的时间。因此一个可持续的竞争优势是实现公司长期财务业绩的关键。那么，苏宁得以迅猛发展的持续竞争优势是什么呢？

（二）苏宁的经营大智慧——多方面结合建立并扩大核心竞争优势

1..成功转型消费类电子零售商 1.1从国外家电产品的发展趋势来看，消费类电子代表了家电的发展方向。作为美国最大的消费类电子零售商，Best Buy2006年实现了360亿美元的销售收入，产品结构中消费类电子的比例达到80％以上，净利润13.8亿美元，净利润率3.8%，目前市值在230亿美元左右。在居民消费升级和家电产业更新换代的背景下，我国消费类电子正呈现出一种爆发性增长的态势。据中怡康提供的数据来看，2006年中国家电市场容量大约在6500亿元，其中手机占比24.1%，IT产品占比15.1%，合计消费类电子产品的年市场容量大约在2600亿元左右，并且每年需求增速不低于20%。从2007年到2010年，中国将成为仅次于美国的全球第二大电脑市场，数码产品的普及度也将进一步提高，中国将成为全球数码DV和数码DC销售的主要增长地。这些背景无疑为苏宁从传统家电转型3C消费类电子零售商提供了最佳的发展时机。尽管过去五年苏宁3C产品销售额的复合增长率达到了75%，销售结构中的比重也达到了27％，但到目前为止（2010年9月）公司的市场份额依旧很低，仅有2.7％。近两年来苏宁将3C产品作为重点，借助渠道整合的契机，公司正逐步渗透中国手机、数码两大领域的销售市场，消费空间巨大、毛利率较高的3C产品将成为苏宁未来盈利的重要构成。据分析师估计从2007年开始苏宁在3C产品上的销售额将保持每年50％左右的增速，到2010年销售比例将达到40％。1.2经营模式拓展－3C＋旗舰店和数字苏宁的启航.新的消费结构和与之相适应的技术是一个行业发生变革的两大力量，而决定变革速度的则是新的渠道模式。与3C产品技术日益成熟不协调的是，中国消费类电子产品的分销渠道尚在初级阶段。顺应商品结构向3C消费类电子的转型，苏宁在店态上又进行了创新性的调整。

中国家电零售模式已经历了三代：从早期的品类专卖店，如苏宁的空调专卖店，到前期的综合电器卖场，再到目前的3C旗舰店。苏宁首创的“3C＋模式”是从3C模式升级而来，从经营内容到商品陈设等方面更贴合市场需求。苏宁旗舰店全部采用了3C或3C+的经营模式，门店周边交通便利、配套齐全。这些门店从通道宽度、导引系统、店面环境色和灯光亮度等方面进行了精细的设计，商品结构全部采用了全新的以品类加品牌相结合的出样模式。另外门店还引进了很多家电衍生品，诸如与电脑配套的游戏、与手机配套的蓝牙耳机等，店面的产品丰富度大大提高，便于消费者一站式购物。苏宁3C＋模式引导了连锁店的产业升级，首次从产品线调整为核心转向以消费者需求为核心，它改变了中国家电卖场的传统格局，代表了连锁渠道未来的发展方向。目前苏宁在全国建立的旗舰店数量尽管不到总店数的15％，但销售贡献却达到了40%，成为苏宁盈利结构的中流砥柱。其中苏宁电器南京新街口店、南京山西路店、上海长宁店年销售 均在10亿元以上，占据了整个家电连锁行业单店前五强中的四强，充分彰显了“旗舰群”的强大销售能力。苏宁能保持销售收入的持续高速增长，与其牢牢贴合市场需求密不可分，明确的商品定位、优质的客户服务是苏宁赢得顾客忠诚的两大法宝，截止到目前，苏宁的阳光VIP会员已达800多万人，这将成为公司未来业绩增长的有效客户基础。在向消费类电子零售商转型上苏宁已迈出了成功的一步，未来的发展空间和盈利前景值得我们高度重视。

1.3品牌优势增强－借助明星效应提升。苏宁品牌号召力为了有效提升苏宁作为3C消费类电子零售商的品牌形象，苏宁和两大明星潘玮柏和孙俪在南京正式签署代言协议，成为首家使用明星代言的全国零售企业，这标志着家电零售行业全面走向以消费者为中心的品牌竞争格局家电连锁行业。目前的竞争态势已经趋于明朗，在连锁网络、产品和价格等方面竞争逐步趋向同质化，因此品牌的差异化竞争必将成为行业下一个突破口。苏宁在注重规模发展的同时，始终关注自身独特品牌的培育，除了一直坚持的“阳光服务”品牌核心外，逐渐在品牌中注入了更多“专业、时尚、责任”等全新的元素，目标是打造成为“中国3C时尚电器消费文化的领导者”。在3C消费类电子市场迅猛发展的今天，只有更加注重消费者研究、更好地与消费者进行情感上的互动，树立一种个性更鲜明的差异化品牌形象，才能有效巩固原本在家 电连锁行业只能由价格维系的脆弱的品牌忠诚度，从而在注重精细化管理和单店效益提升的连锁竞争时代取得先机。率先启动明星代言人的品牌战略毫无疑问将使苏宁迅速建立起在品牌差异化上的竞争优势，从而为公司的持续发展和盈利能力提升奠定最为坚实的品牌文化基础。2.打造持续竞争优势

2.1集约化管理的深入－第三个地区管理总部华南总部成立，由苏宁广州大区、深圳大区和南宁大区共同整合成立华南地区管理总部，这是公司继华北地区管理总部、华东二区管理总部之后成立的第三个地区管理总部。这有利于苏宁在连锁规模急剧扩张的背景下，不断优化管理体系，强化地区管理能力，以达到集约化经营的最佳状态。公司还计划陆续成立华东一区、华南、西北、西南、华中和东北等六个地区管理总部。在已经建立总部的地区如上海和北京，管理职能平移带来地区运营效率的显著提高、市场响应速度加快、规模效应和品牌效应日益凸显。为了实现苏宁在大华南地区的新发展，地区总部将在资源整合、协同作战的基础上，从品牌、服务、连锁发展和供应链关系四个方面进行突破。2.2提升与供应商的关系－深层次的战略合作陆续展开上半年，苏宁和英特尔、海尔建立了跨领域产业链全方位合作平台，基本上形成了从技术研发、产品制造到市场销售整个产 业链中各个环节的具体合作，目的在于实现三方资源的最有效整合、优势互补和市场竞争力最大化。利用苏宁的消费者信息优势，两家供应商可以更准确的把握市场，苏宁利用这个平台，可以获取海尔电脑和英特尔提供的最具价格优势的采购大单，在价值链重塑中三方均找到了自身的盈利点。在供应链整合中，苏宁和供应商的关系已经从品牌合作走向了全品类合作，深层次的战略合作关系将有助于苏宁在供应商方面保持持续竞争优势，有效巩固公司的市场地位和品牌号召力。目前苏宁和三星已形成了在白色家电（如冰箱）、黑色家电（如影音电视）、手机和数码等领域的全品类战略合作关系，公司还和西门子、摩托罗拉和中移动等签署了长期的战略合作协议。借助自身的信息平台，苏宁与相关厂商已实现信息互通。以IT产品为例，公司与主流IT厂商之间的合作已经实现了向B2B(厂商直接供应)模式的转变，这标志着苏宁和供应商的关系已从简单的上下游模式演变成了具有一定排他性的战略合作伙伴关系，这意味着公司在有限的供应商资源中已比竞争对手占得先机。

2.3低成本运营－信息化铺路长期发展苏宁协同办公系统成功上线，这将成为公司所有管理人员日常集中办公的管理平台，该系统与SAP系统、资金管理系统紧密集成，含5个通用模块和40多个业务模块。该系统涵盖了各体系业务流程审批，实现了业务流程的表单化、报表化、审批流程标准化 和额度控制，有利于各大区、子公司通过平台和业务管理模块实现自我管理的功能。苏宁电器还与IBM公司联合宣布建立战略合作伙伴关系，未来五年内，双方将在企业管理、流程变革、应用系统开发与IT管理等领域开展密切合作，以协助苏宁全面提高企业管理和IT应用水平，加速业务成长和服务价值提升，从而实现核心竞争能力的提升与长期的可持续发展。

2.4提升客户服务－“阳光100、满意365” “阳光100”是指苏宁四大终端店面、物流、售后和客服百条实用服务项目，如店面提供全程导购、三米微笑待客服务；物流提供异地送货、预约送货及个性化定时、加急送货等；售后提供冰箱、洗衣机以旧换新业务；客服方面可提供足不出户电话购物服务，还可提供多渠道客户受理的服务。“满意365”是指苏宁服务24小时无休、365天不间断。这些内容充分体现了苏宁注重消费者切身利益，将提升客户服务作为维系顾客忠诚度的有力武器。

2.5提升企业社会价值－参加公益活动、回馈社会苏宁正式在全国启动“1+1阳光行－苏宁社工志愿者行动”，这是国内首次由企业组织的大型社工服务制度。此后，苏宁多次举行阳光行志愿者主题行动，包括“消费与环境”、“儿童爱心大使”、“苏宁阳光情暖中国”等，累计捐款捐物达1000 多万元，全部用于公益活动。我认为，一个拥有强烈社会责任和公益爱心的企业，才能充分将苏宁的品牌内涵有效放大，也才能支撑企业在日益激烈的市场竞争中走的更规范、走的更稳健，这是我们对苏宁企业文化最信任的一点。3.黄金周带动中期业绩高速增长

3.1五一加强旗舰店的外延扩张苏宁在连锁发展中一直追求速度、规模和效益的有效统一，今年继续发展第四代3C＋旗舰店、加强自建店、探索“Digital suning”等全新模式的连锁发展战略。五一期间苏宁还在店面类别上进行了调整，逐渐形成以旗舰店和中心店为主的连锁网络格局，同时将一部分中心店改造成旗舰店，全力打造3C＋旗舰店。3.2黄金周、旗舰店构成中期业绩的主要驱动要素五一黄金周，苏宁全国各门店的客流达到了近2000万人次，根据媒体报道和我们的估计，销售规模整体增长在100%左右，这充分显示出公司在开店节奏、门店效益提升和营销策略上的较大成功。旗舰店转型的全面告捷、明星代言人品牌效应的初显、消费类电子产品的激增都成为苏宁五一黄金周的最大亮点。苏宁一直坚持店面数量和质量的“两条腿走路”，保持规模化和效益的同步发展。4.思路决定出路、模式决定空间 4.1苏宁才刚刚步入成长期，“思路决定出路”苏宁在家电零售领域的战略方向不仅清晰，更远远领先于竞争对手，如公司能较早看到3C产品广阔的市场空间；最早提出旗舰店的建设；最先建立SAP/ERP信息系统；超前建立大区物流基地等等，都充分说明了公司能始终引领行业发展的内在原因不是别的，正是公司管理层较具前瞻性的战略思维。而为了有效执行公司的发展战略，苏宁必须要建立起一个持续性的竞争优势。当然公司并没有只依靠一个低成本运营或优质服务这样单一的途径，而是运用了多种方式在其―市场阵地‖周围筑起尽可能高的围墙。比如苏宁不断发展忠诚客户，目前公司的阳光会员已达800万人，并且一直保持与供应商的良好关系，建立出色的信息和物流配送系统，以及有效控制供应链成本等。苏宁从连锁之初到现在不过短短7年的光阴。但就在这7年中，苏宁完成了从单店走向全国连锁的战略性突破，成功进行了中国家电连锁的IPO，初步构建了全国性的网络布局，快速推进了企业信息系统和物流基地的改造，成为中国零售业中值得尊敬的领导企业。

―模式决定空间‖，苏宁所拥有的这张管理标准化、门店连锁化的全国网络，是其未来业绩增长的充分保证.有了这样一个渐趋强势的渠道资源，销售产品和扩张地域已不再是苏宁未来发展的障碍。毫不夸张地说未来苏宁有可能进入任何家电相关产品的销售领域，比如家居、灯饰和建材等；从市 场空间看，即使到了国内市场饱和的时候，苏宁还可以进入东南亚如印度、越南和新加坡，甚至打入美国等海外市场，因此我们需要从一个更长更宽的视角来理解苏宁这种商业模式所蕴含的巨大发展空间。

三．前景分析——苏宁的未来将会怎样？

（一）潜在风险

1.市场的担忧。市场对苏宁的担忧除了销售模式可能被复制之外，最大的担忧还在于苏宁会不会在资金方面出现问题，会不会将只发展家电连锁模式变为向其他诸如地产、百货等其他业务领域发展，从而丢掉苏宁电器的起家本领。半年报显示，苏宁电器总资产为10.12亿元，流动资产为8.78亿元，占86.76%，固定资产仅有0.84亿元。而上市公司屡屡出现的资金被控股股东挪用的现象大多都出现在流动资产上，何况，苏宁的民企身份更是加重了市场的疑虑。2.定位仍然偏低。家电连锁业态在发达国家已经比较成熟，增长趋于平缓，所以对应的公司市盈率也普遍较低，而家电连锁在我国则属于新兴业态，正处于高速增长期，理应享有较高的市盈率。苏宁电器当前最大的投资难题在于股价绝对值高，流动性比较差。这对其股价的增长具有较大影响。

（二）前景展望 虽然苏宁发展的背后也隐藏着风险，但我们坚信，对这样一个具有持续竞争优势的零售企业，随着公司各个阶段战略步骤的梯次推进，外延式扩张和集约化增长将构筑起公司未来盈利的最大驱动要素。苏宁的高成长阶段远未结束，今后几年将是苏宁夯实管理基础，有效提高企业运营效率的最佳发展时期。

（三）应对措施

第一、在市场需求降低的形势下，降低经营费用，完善经营体制，提高经营质量强化厂商合作，加强资金流运转，提高资金效率。

第二、加强对二三级市场区域零售企业的收购。作为全国家电连锁，对二三级市场区域同行业的收购，不仅能够提高原有品牌的竞争实力，而且能够避免同行业间的恶性竞争，提高整个产业的经营水平。

第三、着眼于一二级市场，努力培育三四级市场。从眼前来看，一二级市场仍然是家电销售的主战场，首先是一二级市场的消费水平远远高于三四级市场，二是，三四级市场的中高消费还远远没有来到。在当地的家电的消费上，CRT彩电、单开门冰箱等传统家电仍然是当地的主流消费品。

另外，还可以从优化现有资产，减少盲目投资；实施名牌战略；打开国际市场；加强服务管理，保证售后服务质量 15 等方面入手，积极面对金融危机的影响，充分调动企业人力、物力、财力等资源，达到最优效果。

参考文献

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[3]孙希有.竞争战略分析方法[M].北京：中国金融出版社，2003 [4]陈希圣.财务分析学[M].上海：立信会计出版社，2004 [5]张先治，韩季瀛.现代财务分析[M].北京：中国财政经济出版社，2003 [6]伯恩斯坦，怀尔德.财务报表分析[M].北京：北京大学出版社，2001 [7]斯蒂克尼，布朗.财务报告与报表分析：战略的观点[M].北京：中信出版社，2004 [8]威廉·H.比弗.财务呈报——会计革命[M].大连：东北财经大学出版社，2000 [9]连竑彬.财务报表分析理论研究[D].厦门：厦门大学硕士论文打印稿，2005 [10]苏宁电器股份有限公司2009年财报

第四篇：苏宁电器（范文模版）

经济法与电子商务法

班级：电子商务1201班

学号：120506111

姓名：王艺蓓

苏宁电器有限公司侵犯消费者权益纠纷案

 案情经过

原告：张志强，男，42岁，汉族，徐州市化机厂职工，住徐州市马场湖。

被告：徐州苏宁电器有限公司，住所地：徐州市淮海西路。原告张志强因与被告徐州苏宁电器有限公司发生侵犯消费者权益纠纷，向江苏省徐州市泉山区人民法院提起诉讼。

原告张志强诉称：本人从苏宁公司购买冰箱一台，后因该冰箱存在质量问题进行调换，被告苏宁公司用旧冰箱冒充新机器予以调换，存在欺诈行为，故要求被告双倍返还购货款并赔偿误工费、交通费、电话费等损失共计3320元。

被告苏宁公司辩称：被告给原告张志强调换的冰箱是新机，亦无质量问题，不存在欺诈行为，请求法院驳回张志强的诉讼请求。

徐州市泉山区人民法院经审理查明： 2004年1月1日，原告张志强在被告苏宁公司以1600元的价格购买一台依莱克斯 BCD-170K型冰箱，机号为34600150。后因该机出现质量问题，苏宁公司两次上门进行维修仍未修复，遂于2004年7月24日为张志强更换一台同品牌同型号的冰箱。

当日，苏宁公司的工作人员将第二台冰箱送至张志强住宅楼下，在张志强及其家人不在场的情况下自行拆除外包装后，将第二台冰箱抬上楼交给张志强的家人。苏宁公司的工作人员未经张志强及其家人验货，未收回第一台冰箱的三包凭证、说明书等资料，同时也未将第二台冰箱的三包凭证等资料留下，未办理必要的交接手续，即带第一台冰箱离开。后张志强发现第二台冰箱上有污渍、霉斑等，认为该冰箱系使用过的旧冰箱，遂与苏宁公司进行交涉，双方协商未果。上述事实，有原告张志强提交的第一台冰箱的三包凭证、使用说明、维修指南、发票以及其录制的关于第二台冰箱情况的录象带，被告苏宁公司提交的提货单及双方当事人当庭陈述为证。

本案争议的焦点是被告苏宁公司提供的第二台冰箱是否为新机，被告是否存在欺诈行为。

 问题来了

1)被告苏宁公司是否存在欺诈行为？

徐州市泉山区人民法院认为，经营者为消费者提供商品或服务时，应当遵循诚实信用原则，消费者亦有权知悉其所购买、使用的商品或接受的服务的真实情况。

本案被告苏宁公司是长期专门从事家用电器经营的商家，在避免纠纷、解决纠纷方面，较普通消费者具有更为丰富的经验，应当具备足够的能力来证实交付原告张志强的第二台冰箱为新机。因此，证明第二台冰箱为新机的举证责任应由被告承担。现被告无证据证实第二台冰箱为新机，应当承担举证不能的法律后果。

此外，被告给付原告的三包凭证中明确记载：“三包凭证型号与修理产品不符或者涂改的，不实行三包。”原告持有的第一台冰箱的三包凭证等资料登记的机号与第二台冰箱不符，必然导致原告在今后的使用过程中难以享受三包服务。

综上，被告不能证明其提供的第二台冰箱是新机，且在为原告提供商品的过程中存在服务瑕疵，给原告享受售后服务带来困难，具有过错。被告的行为违反了诚实信用原则，构成欺诈，应当承担相应的民事责任。

2)被告苏宁公司是否应赔偿原告所要求的误工费、交通费、电话费等损失？

关于原告张志强要求被告苏宁公司赔偿其因发生纠纷而导致的误工费、交通费、电话费等损失的问题，经审查，张志强主张的电话费系其与南京总销售商电话交涉时的支出，与苏宁公司无关，故不予支持；张志强因本案纠纷与苏宁公司交涉，必然发生误工费、交通费的损失，误工费酌定根据上城市人均收入15581元按1天计算，为43元，原告主张的交通费损失金额为20元，亦予以支持。

 法院判决

据此，徐州市泉山区人民法院于2004年10月25日判决：

一、自本判决生效之日起十日内，被告徐州苏宁电器有限公司返还原告张志强购货款1600元；

二、自本判决生效之日起十日内，被告徐州苏宁电器有限公司赔偿原告张志强损失1600元；

三、自本判决生效之日起十日内，被告徐州苏宁电器有限公司赔偿原告张志强误工费43元，交通费20元，合计63元；

四、驳回原告张志强要求被告徐州苏宁电器有限公司赔偿电话费的诉讼请求；

五、自本判决生效之日起十日内，原告张志强返还被告徐州苏宁电器有限公司依莱克斯BCD-170K型号冰箱一台。

案件受理费150元，其他诉讼费50元，由被告徐州苏宁电器有限公司承担。

 被告提起上诉

苏宁公司不服一审判决，向徐州市中级人民法院提起上诉，理由是：上诉人已经提供证据证明给被上诉人张志强更换的冰箱为新机，张志强虽主张是用过的旧机，但是未履行任何举证义务。一审法院未经任何检测，仅凭被上诉人的怀疑就认定第二台机器为旧机，既缺乏事实依据，又缺乏法律依据。上诉人认为，一审法院认定事实及适用法律均错误，且程序违法，请求二审法院查明事实，依法改判或发回重审。上诉人苏宁公司为证明第二台冰箱为新机，申请给被上诉人张志强送冰箱的送货员申正军出庭作证。

申正军证实：他和苏宁公司售后服务部的工作人员一起从605仓库提出冰箱，直接送到马场湖西张志强的住处。用户下楼来，在楼下拆封后，他们把第二台冰箱送到楼上，然后把第一台冰箱抬下带走。对此，张志强认为：上诉人的举证已经超过了法定的举证期限，该证人证言不能作为新的证据，二审不应认定；该证人证言没有对送货的时间、地点进行明确说明，且该证人只是送货的，没有相关的经验和知识，其陈述的情况和被上诉人认可的送货情况不相符合。另外，电器在送货上楼前也不应拆封。

徐州市中级人民法院认为，要确定上诉人苏宁公司为被上诉人张志强更换的第二台冰箱是否为新机，首先必须明确举证责任的分配，即由谁对第二台冰箱是否为新机进行证明。

 问题来了

1)到底由谁对第二台冰箱是否为新机进行证明？

根据我国现行法律的规定，一般的证明责任分配原则是“谁主张，谁举证”，即提出诉讼请求的一方当事人应对其诉讼主张承担举证责任。本案应该按照证明责任分配的一般原则确定举证责任。张志强主张第二台冰箱是使用过的旧机器，即应由其举证加以证明，一审法院将该项举证责任分配给上诉人不当。一审期间，张志强虽然提交了关于第二台冰箱情况的录像带，但没有其他证据相互印证，不能仅根据该录象带认定第二台冰箱是使用过的旧机器，张志强主张第二台冰箱是使用过的旧机器证据不足，上诉人的上诉理由成立，予以支持。

2)关于被上诉人张志强要求经济损失问题，是否应改判？

考虑到被上诉人在购买冰箱的过程中，经历了购机后修理、修理不好又调换、调换后又发生纠纷等诸多情况，加之上诉人在服务过程中存在瑕疵，已经导致被上诉人对上诉人的商品及服务失去信心，一审法院判决双方互相返还并由上诉人赔偿被上诉人因本案纠纷造成的误工费、交通费并无不当，但认定上诉人存在欺诈行为并判决上诉人赔偿被上诉人相当于一倍货款的经济损失，证据不足，应予改判。

 二审判决

据此，徐州市中级人民法院于2005年3月8日判决：

一、维持徐州市泉山区人民法院(2004)泉民一初字第1961号民事判决第(一)、(三)、(四)、(五)项。

二、撤销徐州市泉山区人民法院(2004)泉民一初字第1961号民事判决第(二)项。

三、驳回被上诉人张志强要求上诉人苏宁公司赔偿1600元损失的诉讼请求。

一审诉讼费150元，其他诉讼费50元；二审诉讼费143元，合计343元，由上诉人苏宁公司负担。

 原告申请再审

张志强不服二审判决，向徐州市中级人民法院申请再审，理由是：1．二审认定事实不清，举证责任分配错误。再审申请人在原一、二审中均提交了录像带，该录象带的内容足以证明被申请人苏宁公司提供的第二台冰箱为旧机或次机。被申请人作为商品经营者，应提供第二台冰箱的出厂合格证、使用说明书及三包凭证等，但其确未提供；2．二审审判程序违法。对再审申请人提供的录像带，二审法院以再审申请人未提供播放设备为由不予质证，而对被申请人在二审期间新提出的证人证言予以采信；

3．对电冰箱质量的鉴定和证明应由生产者及销售者负责。

双方当事人均未提供新的证据。徐州市中级人民法院在本案复查期间，播放了再审申请人张志强提供的录像带，该录像带表明第二台冰箱存在以下情况：1．压缩机外观粗糙，焊接点无黑漆保护；2．过滤器生锈；3．机内金属铜生锈；4．机内红漆涂抹不均；5．插头和电线破损等。

再审期间，双方当事人争议的焦点仍是第二台冰箱是否为新机的问题。 问题来了

被申请人苏宁公司的行为是否构成欺诈？

《中华人民共和国消费者权益保护法》第八条规定：“消费者享有知悉其购买、使用的商品或者接受的服务的真实情况的权利。消费者有权根据商品或者服务的不同情况，要求经营者提供商品的价格、产地、生产者、用途、性能、规格、等级、主要成份、生产日期、有限期限、检验合格证明、使用方法说明书、售后服务，或者服务的内容、规格、费用等有关情况。”据此，再审申请人张志强作为消费者，有权利向作为商家的被申请人苏宁公司主张对第二台冰箱真实情况的知情权，苏宁公司亦有义务就此向张志强作出说明。第二台冰箱如果是新机器，应当附有随机单证，苏宁公司亦承认未向张志强提供第二台冰箱的随机凭证。苏宁公司作为商品销售者对此应当明知，却不向作为消费者的张志强提供第二台冰箱的随机单证，其行为属于故意隐瞒真实情况，应认定为欺诈。

再审申请人张志强主张被申请人苏宁公司的行为构成欺诈、应当承担惩罚性赔偿责任，并提交了相应的证据，苏宁公司如有异议，应就其行为不构成欺诈承担举证责任。苏宁公司提供的第二台冰箱的储存单、提货单及送货人的证言，仅表明其送货的过程，并不能证明第二台冰箱为全新的机器，其提交的证据缺乏证明力，应承担举证不能的不利后果。二审判决确有错误，依法应予改判。

 终审判决

综上，徐州市中级人民法院依照《中华人民共和国民事诉讼法》第一百五十三条第一款第(三)项，最高人民法院《关于适用<中华人民共和国民事诉讼法>若干问题的意见》第二百零一条，消费者权益保护法第八条、第十一条、第四十九条之规定，于2006年4月21日判决如下：

一、撤销该院(2004)徐民一终字第2482号民事判决；

二、维持徐州市泉山区人民法院(2004)泉民一初字第1961号民事判决。

原一审案件受理费150元、其他诉讼费50元，二审案件受理费143元，均由徐州苏宁电器有限公司负担。

第五篇：苏宁电器

组织架构：

总部：负责企业发展战略规划，全国连锁网络规划，国际化业务拓展，资本运作等宏观层面的企业经营决策职能。同时，建立集中共享服务中心，为各大区和分公司提供共性业务和管理服务，如采购、供应商结算、行政费用、财务、人力资源及售后等。

地区管理总部：作为苏宁电器总部的派出机构，从原总部派出“监察”变为全面经营管理的“地方官”，是公司管理体系核心，全面负责区域内连锁业务经营和管理。直接掌控连锁店，也肩负区域物流基地管理的职责，定为为：“区域范围内全面经营管理的利润中心”

分公司：取消原子公司独立法人资格及大部分管理职能，成为直属分公司。分公司业务重点往连锁店转移，包括门店扩展、门店管理和市场营销等，分公司完全依附于大区的物流平台进行运作。

二、运行模式： 1.采购销售模块

（1）采购 商品采购是物流管理的起点，是营销活动的起点和基础。确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供订购、验收信息，跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证货物及时到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。具体有：①供应商信息查询；②催货；③采购与委外加工统计；④价格分析。由于家电连锁企业一般采用集团采购的方式，统一的标准化经营管理体制，所以分店经营商品都由总部的集团采购中心集中采购，采购环境显得尤为重要，商品采购的良好运作会给家电连锁企业带来良好的效益。

（2）销售商品销售是ERP 信息资源的最主要入口。商品销售管理是从商品,的销售计划开始，对其销售商品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计，并对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析。其功能有三方面：

（1）对客户信息进行管理和服务。它能建立一个客户信息档案，对其进行分类管理，进而对其进行有针对性的服务，以达到最高效率保 留老客户、争取新客户。

（2）对销售订单进行管理。销售订单是ERP 的入口，所有的采购计划都是根据它而指定的。而销售订单的管理贯穿于产品生产的整个过程，它包括：客户个人信息、商品规格与类型、商品价格、付款信息、交货期的确认及交货地点等。

（3）对销售进行统计与分析。根据销售订单的完成情况，依据各种指标做出统计，比如客户分类统计，销售代理分类统计等等，然后对企业实际销售效果进行评价，根据产品、客户，供货商、销售地区、销售人员、金额、数量分别进行对比。通过对比与去年同期销售情况，从数量、金额、利润及绩效等方面做相应的销售分析。在苏宁的ERP 系统中，苏宁的847 个门店中的销售人员充当了ERP 信息的输入员和使用者。销售人员可以通过ERP 物流管理模块实时的查看配送中心的库存信息，当日配送量，当日配送能力等信息；如需要安装的商品，还要查看ERP 售后服务管理模块的当日安装和维修量，当日安装能力等信息。通过掌握以上数据信息后，销售人员可以为客户推荐现有库存量的商品，同时根据配送量，配送能力和安装维修量来向客户预约合适的安装时间。当客户在苏宁连锁门店选购好商品以后，销售人员会要求客户提供个人详细资料，包括性别，联系方式，家庭地址，所选购的商品信息等，并直接输入ERP 系统中。这些信息是将会被物流，售后服务，客户服务，财务管理，集团采购中心，决策层等部门通过ERP 系统实现资源共享。与此同时，苏宁也拥有了让其他竞争对手垂涎的客户信息，为企业更好的发展提供足够的潜在的客户资源。

2.店面

店面人员架构：店长、副店长（行政副店长、业务副店长）、督导、营业员、促销员、客服、财务、仓管、总台、收银、清洁工。

店面销售流程：POS制单，会员卡付款，会员卡办理。

人力资源：① 实施了1200工程、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划；② SAP-HR系统内的基础管理模块，将使苏宁HR部门的行政性事务实现规范化和无纸化，为苏宁HR部门实现数据的标准化、自动化集中管理、共享，优化人力资源流程，提高工作效率，提升业务水平提供了强有力的支持，让HR部门人员从繁琐的日常事务处理中摆脱出来，专注于战略决策层面融合了组织模块，档案模块，时间管理模块，薪酬模块，员工职业生涯设计的招聘模块，培养模块，晋升模块，职业生涯模块，帮助人力资源人员从单纯人事信息维护，组织信息维护，考勤和休假等日常事务性管理转变为与人事成本控制，员工训练和发展，战略招聘等所有培养人才体系的战略性管理相结合

店面人员制度：苏宁营销人员行为准则：待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。

苏宁管理人员行为准则： 管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。

苏宁服务人员行为准则：微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。

店面产品：“服务是我们唯一的产品”,这是苏宁公司的理念。苏宁所有的服务项目都是当作产品来运作的。每推出一项新的服务前,苏宁都要首先进行“市场调研”,而后再根据需求设计个性化的、可供选择的服务内容。"比如服务中行为规范、标准流程和顾客满意度等,我们都会进行回访和第三方调查,通过多种方式监控,保证服务产品是按照我们的期望和顾客的需求推出的。推出一段时间后,再进行检查,如果确实符合顾客的需求,会把它固化下来,形成标准。

3.网上商城

苏宁网上商城是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。

苏宁网上商城平台搭建

苏宁拥有很强的技术团队，并持续在全国招募优秀的技术人才

加之与行业内领先的合作伙伴IBM构成了完整的B2C平台开发团队，这个团队已为B2C平台开发提供了强大的技术支持和服务

苏宁与赢客创想网络科技股份有限公司达成正式生意合作伙伴关系，进一步加强B2C平台的开发。

除了顾客体验之外还要有强大的信息系统和物流配送能力支撑，苏宁强大的sap系统、邮件平台、B2B系统，crm、BW等系统都将为B2C系统提供强大的支持和服务 苏宁易购已完成大家电83个城市半日达、220个城市次日达，小件商品逐步覆盖全国300个城市。第四代自动化物流南京仓也已正式投入使用，年内完成100城市半日达的服务承诺不在话下

除了大型配送货车外，苏宁易购的另一支配送小分队也在日益壮大，他们每日满载各种小件商品，穿梭于城市街道之间。这就是苏宁易购的毛细物流配送体系——速递队伍。这是苏宁易购小件配送特有的 “轻骑兵”，成立于2010年6月份。这支队伍目前在全国68个城市，设立了208个快递点，由2000多位专业快递人员组成，每日担负着苏宁易购近万件的小商品配送任务。通过苏宁物流专业培训，这支队伍按照最高的服务标准，担负着苏宁易购网站上的通讯、数码、电脑、百货、OA、小家电等商品的配送任务。

与业内快递公司相比，苏宁易购小件配送最大的特点是：苏宁自有人员完成最后一公里配送。因此，用户在签收时能够更安心、放心，一旦出现配送过程中的质量问题，可以迅速办理退换货流程，免去了中间的一系列繁琐的环节。

同时，苏宁易购增加了消费者开箱验货，货到付款等一系列有利于消费者服务体验，配送时间也拉长到了21点，且节假日不休，满足了各类网民的收货需求。

苏宁易购相关负责人同时向记者介绍说，正是因为物流服务体系的诸多标准，大件物流和小件快递的配合运用，才做到了在网站销售剧增的同时能够满足消费者对送货时效以及服务质量的要求。范围扩大到2000左右县级以上城市，毛细物流渗透到全国所有城市和90%以上乡镇市场，逐步推行2小时配送服务标准。到那时，苏宁易购速递队伍将担任更为重要的角色，网络生活平台离不开快速的响应与精准的服务。苏宁网上商城业务模式

销售模式：除同城销售外可实现异地购物、异地配送。并且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区时，苏宁易购将免费配送。

支付方式：苏宁易购支持网银支付、苏宁易付宝支付、货到付款和电话支付。

提货方式：部分商品除配送外还支持顾客到苏宁任意门店就近自提。

配送方式：大小件商品在全国范围内均可进行配送，从苏宁在全国现有的80余个CDC和RDC将商品直接配送到顾客家中。

售后服务：所有在苏宁易购购买的商品都实现了售后服务本地化，即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货，400多家售后网点支持全国的售后服务。

销售发票：所有在苏宁网上商城购买的商品均开具正规机打发票，个人用户开具的为普通销售发票。对单位用户有需要开具增值税发票的。如需开增值发票，须寄送相关证件至苏宁易购。4.客服系统

苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。

5．物流系统

物流配送网络是零售企业的核心能力之一，同时也是零售企业成本开支中仅次于物业成本的第二大成本开支。位于北京通州的苏宁北京物流的二期基地已经动工，这是范志军非常重视的项目之一。因为这意味着华北区更多分散的后台服务体系将纳入集中管理的体系，货物销售的速度及资金的流转速度都将大大提高。

在苏宁北京物流基地（一期）仓库里一台夹抱机正在紧张地忙碌着。冰箱、彩电从送货厂家的货车上被搬了下来，贴上苏宁自己编制的条形码，然后成批放在货物托盘上入库。为了确保产品不损毁，每个托盘都会用绳子固定。必要的时候，一些商品还被抽检，开箱验机。据介绍，常规的情况下，偌大的仓库只有三五个员工，物流基地的工作人员告诉记者，大部分工作都是通过计算机系统完成的。

据该人员介绍，经过流程优化之后，这样的送货流程5分钟就可以搞定。优化的过程其实很简单，就是加了一个预约环节：送货之前进行预约，到送货时间，只需要在系统上打一个内项交货单，就可以清楚地知道送货车应该停在哪个月台、哪个收货门。因为采用了机械化作业，效率提高了很多。以前卸一批货，8个人要紧赶慢赶40分钟，现在一个拣货、一个卸，只需要20分钟。

此外，根据订户所要求送货的地点，苏宁的信息系统还可以计算出车队应该如何设计路线才能节省更多的汽油。当然，这项功能在一定基础上对电子地图的要求非常高，因此只在重点大城市使用，但成效看上去不错：以前可能要花4个人、3个小时去做的排程工作，现在只需要几秒钟就可以出结果。更重要的是，根据经验来估算，预计到2011年上半年全国都实施这套自动排程系统后，苏宁的运输总里程将下降40%。

6.售后服务

由于家电产品的使用寿命较长，需要安装调试，维修等特点，因此 ERP 的售后服务管理系统应运而生。ERP 售后服务管理系统是提供管 理安装维修及客户服务的一套解决方案，系统的运行部门包括售后服

务中心、客服中心、各网点以及领导的查询，模块包括：基础管理、送货 安装、维修管理、客服管理、系统管理，并与进销存系统完全接口，系统 做到了配送、安装、维修、客户服务等服务内容全部用计算机处理从而 代替手工单据的传递。

早在1994 年，苏宁为做好空调客户服务管理工作，率先在空调业 内建立了第一套完整的售后服务管理系统，将客户购买空调的送货信

息、安装信息、维修记录存入数据库，并进行计算机流程化管理，该系统 的建立提高了服务管理水平，使苏宁的服务品牌得到了提升。苏宁通过建立自己的售后服务队伍，培养一批具有专业素质的人

员，通过安装，调试，维修等方式，进一步深化其为客户服务理念。不仅 创造一定利润，而且成为企业利润的增长点。同时，苏宁还在ERP 售后 服务管理模块中添加了客户回访功能，专业的客服人员通过对顾客的 回访，对售后人员的服务质量进行监督。通过回访制度，进一步了解客 户的需求和需要。有利于收集更多的信息，为采购部门和集团总部提供 更多有价值的信息；同时提高了服务人员的服务意识，有利于提高客户 对企业的认知度和信任度。