广州世联关于地铁发展战略顾问案例介绍

第一篇：广州世联关于地铁发展战略顾问案例介绍

非常感谢大家今天的到来，我是广州顾问部的总监黄易里，大家私下里可以叫我COCO会亲切一些。今天为什么要提到广州地铁，这是我们正在做的顾问项目的案例，这一案例跟前面提到的情况不太一致，广州地铁的主营业务是轨道交通，包括后期的运营，但是最近一年，房地产企业因为房地产市场淡市的情况下，无论是企业的成本还是市场的周转率都出现了很多的问题。现在很多的房地产企业已经从传统的房地产开发，已经演变为地产＋X，X可能代表的是商业地产的开发，也可能是其他实业的开发，为资金滚动和持续营运做准备。

广州地铁的案例，除了主营业务外，更多的是要进入房地产，因为现在正在积极的进入到房地产领域中，通过对广州地铁项目的归纳和分析，可以看到不同企业的态度以及进军地产的姿态。

2015年中国地铁将达到2500公里，2011年中国铁路投资达3.5万亿元，在广州已经规划了13条地铁线，现在已经开通6条，包括广佛地铁和ATM线，真正运行的有8条，未来还有更多的轨道交通，广州和中国的一、二线城市已经进入到轨道时代，今日已经迎来了“地产盛宴”的时代。

从地铁运营的情况来看，作为地铁公司的主营业务，列举了几个城市，例如北京、深圳、南京的地铁公司在2009年的运营情况。深圳地铁在2007年的运营情况，主营业务普遍是亏损的，大家是比较容易理解的，一条地铁线的投资是上百亿，回收是非常难的，主要是通过票务回收，带来了资金流，从投资的前期来看是处于亏损的状态，包括广州。

广州除了一、二号线是盈利的状态，其他的线路是亏损的，为了解决传统的营运业务，紧紧依靠票务和延伸项目的盈利，就可以使地铁产生资本投资和汇报之间的平衡，实际上是存在经营鸿沟的困境，这种困境是否可以使企业在开发经营过程中资金更加的稳健。因为地铁的开通，对站点和周边土地的带动，必然会有很大的带动，无论是便利性、商业价值还是可以开发的物业价值中，都有很高的提升作用，在广州地铁中，也会积极的介入房地产开发，也是因为该因素。

广州地铁的经营范围内主要是六大项，我们发现其中的五项基本上是围绕地铁的投资建设和相关的通讯、电视、商贸和相关的广告发布。会将房地产的开发和经营作为主要的经营范围，进行地铁加物业开发多元化的操作模式，并且通过地铁物业的开发为地铁的开发建设提供造血的功能，形成内部自我造血机制，形成滚动式的良性发展循环模式。

广州地铁未来的战略，地铁加物业的多元化的战略和思考，我们发现地铁在房地产开发中是有很多的疑惑，跟他们沟通的过程中我们知道有4000多亩的用地，希望在资本市场上有所作为，实现上市或者是在资本市场上有所收获，4000多亩的土地如何开发，如何将土地在资本市场上运作的筹码，因此面临非常多的疑问。

第一，如何获取这些土地，如何从政府的手里流转到地铁企业或者是跟地铁相关的公司手里。

第二，顺利的拿到地，以怎样的操作模式控制土地。

第三，这些土地控制了，今后的开发模式是怎样的，产品线是怎样的，不同的地块的产品线是不同的，盈利模式、合作模式还有资金周转等等，包括对项目开发营运的管控体现是怎样的。

第四，地铁上盖是综合体，面临各种各样的商业业态。一系列的问题包括从无到有，项目的运营，4000多亩的土地如何变成资本，掌握在开发商和广州地铁的手里，这是他们疑惑的东西。

世联介入到未来五年的开发战略中，我们从不同的角度进行相关的分析和专题式体系的培训，对于开发模式的建立，包括对于企业战略机构和体系的建立，还包括相关专题的研究，未来我们可以做的针对不同体系专题进行相关的研究，还包括要操作这么多的项目，这么多的地块中内部需要知识的提升还有专业知识的提升，我们会给广州地铁提供相关的支撑体系，这些是围绕顾问，主要是为了企业的发展战略，应对未来业务的变化，提供相关的企业咨询和相关的服务。

开发模式：世联参考了非常多成功的地铁开发的运营模式，从而给相关的地铁运营机构开发模式的建议，包括新加坡、香港等成功的案例，从这些案例中我们会发现，运作模式是四种，也是常用的操作模式。

一种是土地的一级开发，相当于一号线采用的模式。第二，开发商作为二级开发，第三是寻找合作机构和合作伙伴，广州地铁未来肯定是需要大量的合作伙伴，如果大家接下来接触开发商或者是投资者有兴趣想在轨道沿线或者是轨道站点上做城市综合体和物业开发的话，可以跟我们联系，我们可以作为中间的桥梁，衔接地铁和各个开发商合作的模式。第四，将土地和站点作为一种资源进行资本的运作，这种开发模式并不是所有的地块都是这样运作我们会参考相关的运作。地块在企业中的经济目标或者是企业操作这些地块的能力是怎样的，运行这些项目的市场状况是怎样的，从而确定每一块地的开发模式。

对四种不同的开发模式建立核心和要把控的要素，例如要进行一级开发的时候，核心的要素是三个问题，第一个是如何跟政府之间谈判我们的合作协议，顺利的获得这一块土地。在这一块土地获得的同时，如何控制我的土地，包括控制开发节奏和经济效益，土地如何进行增值，即使现在暂时不开发，也要让土地增值。第三，对于土地的选择，如果今年手头上有10亿元拿地的资本金的话，应该选择怎样类型的地块，选择新区还是大盘，还是市区中一线的商业用地，这是我们对于一级开发首先要考虑的三个核心要素。

对于二及开发而言，针对更多的是产品线，广州地铁究竟适合做怎样的产品，别人一提起来，就象万象城一样，就知道是华润的产品，地铁是否有自己独一无二的产品，像华润和万象城那样的产品线，这就是二级开发中核心需要解决的问题。其中包括产品线的选择，如何做可持续增长的体系，应该参考那一类型的企业，从而确定未来的发展方向，包括项目中盈利的模式和盈利的空间到底是多少，这是二级开发中核心需要解决的问题。

合作的伙伴大家是如何进行相关的合作，包括合作的机制是怎样的，资金和风险的规避，如何制订相关的条例，从而运用到广州地铁中，还包括收益分成。收益分成有多种

不同的模式，按照初始资金进行收益分成，还是根据销售的情况进行收益分成，还是一开始对土地进行评估，由土地和另外的出资方大家进行资金的收益分成，有多种的操作方式，最重要的就是对资金的监管和后面的分配，究竟采取怎样的操作模式，这是合作开发过程中重点需要解决的问题。

最后是资源的整合，包括对资源架构和战略管理体系的搭建。前面已经提到了四种开发模式，广州地铁的内部架构如何能够实现，每个地块可以有相对应的开发模式，相对应的资金流以及产品线，但是广州地铁内部必须要搭建相关的企业架构，才能够承担4000多亩，未来五年宏伟的发展目标，因此从企业架构的搭建来看，分了三个梯度进行描述。

首先第一个重要的是对于企业未来发展的战略进行了确定，包括核心的业务，产品的类型，资源在哪里，最擅长做什么，这样搭建企业的架构。

第二，大的宏观目标确定了，如何往未来的蓝图走，路径是怎样的，这就涉及到实施的计划，包括细分市场的策略，包括在不同的区域不同价格的策略是怎样的，包括产品线具体落到细化的规划设计也好，产品设计也好是如何做的，这就涉及到详细实施的计划。

最后，在一系列的东西搭建后，我们发现很重要的一点，内部的架构如何搭建，广州地铁是以地铁开发为主导的机构，在房地产方面并不是特别的擅长，或者是房地产作为主营的发展方向，包括几个东西，对于房地产项目开发的管控体系，如何管理这些项目，从一开始取缔到后面的开发建设和销售以及招商等等阳关的事情，一系列的管控体系应该如何搭建，第二个是主体架构，即使在广州也有不同的子公司和分公司进行承担。如何管控这些子公司和集团之间的关系，这就是我们对部门架构和管控的组织方式合理化的建议。

支撑体系中还包括人力资源，我需要找什么样的人帮助我实现最后的目标，这些人应该如何招聘，包括培训和一系列相关的东西，后面就是流程。你在整个项目操作中如何将流程一步一步的推进下去，制定合理并且有可执行的管理流程和制度。除了开发模式外，第二个重点需要解决的就是企业的架构和管理战略的体系。

归纳起来用了相对比较复杂的表，包括三部分，企业战略、业务战略、战略支撑体系。

广州地铁未来发展的五大产品线，适宜开发的五大产品线进行划分，划分体系中，现在准备做的就是广州地铁非常有兴趣要介入的保障性住房的专题。这一专题是基于轨道交通的规划，第二是广州市保障性住房的规划，广州地铁在保障性住房介入的意愿，如何介入到保障性用房的体系，如何再退出等等一系列的流程。对广州地铁来说，更多的体现社会的公益性，包括对社会的责任感。

前面提到具体的工作和内容之后，我们还会有支持广州地铁未来五年实现宏观调控的举措，包括专家库，除了世联内部的营销、商业运营、规划、设计的专家之外，还包括非常多的社会专家，例如袁奇峰、魏清泉等专家，他们会组建广州地铁的专家库，而且筹建这样的体系。

我们也会针对广州地铁的人员知识架构进行相对的补充或者是培训的工作内容，其中包括商业项目的发展策划，包括准备进行的财务策划，如何提升他们的专业水平，这也是我们对企业进行的培训。提供每周和每个月的市场信息和政策的解读，提供给相关的公司，让他们加速的判断市场预知未来的建议，以上是我们围绕广州地铁未来五年的发展战略正在做或者是准备做的一系列的工作，给到大家相关的信息，如果有合作的伙伴，愿意跟广州地铁合作的话，可以跟世联联系，谢谢大家。