什么是企业执行力

第一篇：什么是企业执行力

由“鸭子”和“鹰”透视什么是企业执行力？

企业执行力成了中国企业界流行的热门话题。如何理解企业执行力？有一则管理寓言很形象地展示执行力在上下级之间的微妙:耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄铁，耶稣希望彼得捡起来，不料彼得懒得弯腰，假装没听见。耶稣自己弯腰捡起马蹄铁，用它在铁匠那儿换来3文钱，并用这些钱买了十几颗樱桃。出了城，两人继续前进，经过的是茫茫荒野，耶稣猜到彼得渴得厉害，就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗，彼得一见，赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢，彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。于是耶稣笑着对他说:“要是按我想的做，你最开始弯一次腰，我也就不用一次又一次重复地扔樱桃，你也就不会在后来没完没了地弯腰。”

这个寓言很有意思，它反映出这样一个问题:在企业中领导所想的和员工所想的，往往不能得到有效地统一。执行力缺失，使领导者的所有工作都会变成一纸空文或一场空谈。那么，企业如何避免出现执行力缺失呢？可以说，培养企业”执行文化”，是很重要的方面。

企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。

沃尔玛能一步步由小到大，由大到强，逐渐拉大和竞争对手的差距，它的成功之道就在于不断在传统模式中开发出适合业务发展需要的方式，充分为我所用，并不折不扣地加以执行。而一些执行力较差的企业大多会存在这样的”通病”，那就是不少管理者乐于做决定、布置任务，可在执行和落实的环节上却打了折扣，布置的任务和做出的决定难以落到实处。那么，如何避免出现这种“通病”？由于领导比员工掌握更多的信息和资源，领导在领导风格上就不仅仅是一个起到监督作用的警察角色，而是一个教练加老师。就像是指挥一个新手开车一样，教练要想将自己的经验、智慧和要求传达给学车的学员，而且必须陪着新手上路，指导他如何加减档，如何踩油门。在以执行力为文化的企业中，领导必须参与到具体的运营过程中。只有这样，才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解，才能找到执行各具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。当领导者和各员工都在执行文化中愉快做事时，企业就会变得现代化和高效率。管理中那个”最大的黑洞”，也会消失无形。

然而，在企业中，由于员工的能力大小和品行不同，执行力也会有不同的表现。我们可以做一个类比:就像是老鹰和鸭子一样，虽然从表面上看有很多相似的地方，但从本质上却截然不同。老鹰能在高空盘旋注视四面八方，而鸭子却只能在水面上生活，整天只会嘎嘎叫，什么都不会做。拥有一只老鹰远胜过拥有10只甚至以上的鸭子。因此，老鹰是我们成就的典范，任何企业都愿意拥有老鹰，而不愿意拥有许多个鸭子。

好的员工会在领导者的参与和交流中得到表现，领导者的亲和力和凝聚力也随之弥漫到整个公司中，执行文化便会呈现出一种令人陶醉的人情味，而变得更加活泼、团结、高效，而且开放透明。

第二篇：执行力是企业第一生产力

在《马哲》中我们学到过：人类改造自然的能力就是生产力；在《邓小平》理论中我们了解到：科学技术是第一生产力；在现在学术《财富论》中有流传着一句话：资本是第一生产力。随着时代的发展，生产力的宗旨“创造能力”没有改变，然而决定生产力高低的条件一直在改变。

今天我是结合本公司的发展和预测，得出“执行力是公司第一生产力”，有正确的地方希望大家给予肯定，不足或者不对之处，希望大家给予指点。

做销售的人都知道，一般能做到以下两点：技术垄断和销售创新，公司就可能做大做强，长久不衰。这两个词看起来简单，其实做起来很难。做什么事情都是刚开始模仿，后来居上超越。所以技术想垄断必须是多年的研究，销售想创新必须多实践。在现在商业中很多行业，尤其是基础性行业，技术都比较透明，销售模式更透明，所以现在很多大公司起步就很厉害做的看上去很好，靠的就是有雄厚的资本，这就应验现代财富论里的话：资本是第一生产力。

打江山容易守江山难。强有力的资本，让企业很快发展起来，但是要守住这份基业，执行力应当是当仁不让。更快更有效的执行力是一个企业快速、持续、长久发展的根本。近几年质量事件层出不穷，很多大公司的质量事件不是在知道情况下谋取利益而导致的，都是在防备状态下发生的。例如三鹿、双汇、蒙牛，公司在质量方面领导肯定是经常强调，但是出现问题很定是执行人员没做到位，所以对公司安排的重视程度--高标准执行力，就显得非常重要。谈完生产谈销售，大公司销售方案不成功的也不在少数。例如，霸王凉茶（代言人甄子丹）、顺茶（葛优）、娃哈哈helio-c、康师傅水等。霸王凉茶和顺茶广告效应很好，市场却没见东西；hello-c是广告也好，市场也做得好，销量更好，但是第二年很多市场不见产品了；康师傅水是没有根据市场进行改革生产高档次水。这些品牌都是大公司，不可能没有很强的销售团队，存在的问题都是执行力的问题。霸王、顺茶执行力出现在市场操作没跟的上广告效应，hello-c执行力出现在市场问题或公司问题没得到及时解决（肯定是销售部跟各地区的代理商或跟董事会出现了问题），康师傅执行力出现在市场新品给自己造成压力，没有及时改革创新。

在此提到的大企业出现的发展问题，不可能他们不能预预测到或看不到，都是因为执行力不畅，导致企业发展不利。

以上提到的质量和销售问题只是举了两方面重要的例子，其实执行力在创造价值过程中是无处不在的，采购、生产、销售、售后等产业链中，每一个细节都跟执行力有关系。例如，执行力的强弱表现在采购的好坏、快慢，技术的突破与否，生产产量高低，销售上级对下级安排的是否合理、下级对上级安排的执行好坏、下级对市场问题的反应对错以及上级对下级反应问题的解决快慢与对错等等。

在现代社会，跟创造财富有关的行为都可以称得上是执行力。所以执行力标准的高低，从根本上影响着企业各个环节以及企业的发展。因此高效率的执行力是推动企业乃至推动市场经济的第一生产力。

尊生公司销售部-张京

第三篇：企业执行力是系统管理能力

企业执行力是系统管理能力

企业执行力，不只是简单的如何执行的问题，不仅仅是能够完成和不能完成的问题，它是确定目标以及如何实现目标的系统流程。

一、正确决策选择，是企业执行力产生的源头(水源)，在此基础上产生的执行力才会产生正效应。这就要求企业管理者能够敏锐地发现问题(担水的方式不能解决长远问题)，预见性地提出新的战略目标(挖管道引水)，引领企业不断自我否定，实现可持续发展。在企业发展中，决策选择是连续不断的，因此形成执行力的决策管道。决策失误、朝令夕改都会严重影响执行力的形成和提升，一旦形成执行力，也是破坏性的。

二、要结合战略目标调整组织架构，确定岗位设置(挖管道的人后来雇人管理经营，组织逐渐发展)，给执行人一个明确的责权定位，这是执行力的组织管道。名正才能言顺，言顺才可能令行禁止，实现执行预期，完成战略目标。原有岗位职责要根据企业发展需求做出调整，新岗位同样要适时设定，并调整好新老岗位职责的划分、流程接口。

三、要选择适合的人才(挖管道的人有预见力，有主见，还有执行力)去完成。组织效率需要适合的人才来保证，个人的执行力水准是重要基础。这是执行力的人才管道，人才涌现连绵不断，企业执行力才驱动有力、持续提升。企业不同发展阶段有不同的用人标准，不同岗位有不同的用人标准。企业发展了，用人标准必然向上提升，因此，加强老员工培训，增加对外选聘同等重要。不论是提拔老员工还是引进高素质新员工，一个不变的标准是跟上企业发展，满足企业需求。同百丽发展阶段相仿的企业，选用管理人员标准的结构是：价值认同+专业度(专业理论与实操技能)+企业管理经验+人际交往能力。能力结构相同，标准因岗位需求而高低调整。

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越有能力经验的人，越容易与企业发生价值碰撞，而与企业价值系统完全吻合的人是不存在的，因此，随着企业的发展、随着员工队伍的壮大，管理者价值宣导的责任越来越重，应该养成一种习惯，做到有思想表达，通俗易懂;没有专业度，很难做好专业性强的，结果就难以满足企业快速发展的需求，这是企业发展的必然转变;缺少企业管理经验，做事容易理论化、理想化，实际与意愿的差距又会引起情绪波动，增加上级额外的人员管理负担;计划组织指挥控制协调是做好管理的基础能力，然而，企业管理很大程度上是在与人打交道过程中实现的，缺少人际交往能力，很难成为有效的管理者。

四、流程建立与再造，包括制度建立和流程清晰化，而且要确保在实际中被遵守使用。这是执行力的制度管道。制度使员工行为有规可依，流程使员工行为畅顺。百丽在主要系统中，没有很多书面的制度和流程，又运行顺畅有效，是因为原则和流程已经了然于心。就像走的人多了便形成了路，走的时间长了路会形成辙痕一样，另一个主要原因是企业文化在起作用。但这并不证明我们可以拒绝和延缓制度化、流程化建设，更不证明我们所有的系统都运作顺畅、行动有力了，相反，强调要加强管理，正是要在制度和流程建设上很下功夫，达到各专项体系之间有机结合，形成相互促进、相得益彰的管理系统。

五、企业高层言行，是企业形成良好执行力的又一重要环节。这是企业文化问题，也涉及员工心理特点。正所谓上行下效。上有所好，下必甚焉。上边强调什么，下边重视什么;管理检查什么，员工侧重什么。上下同心，左右同步，执行力自成。这是执行力的行为管道。因此，领导着力倡导并身体力行，会促进企业执行力提升;领导着力倡导，但投入时间精力不够，会程度不同地影响、甚至会阻碍企业执行力提升。有一种情况可以减轻领导责任：找到企业需要的能力强、内区力强的管理者，并提供必

要的条件。

《致加西亚的信》中送信的罗文，不讲条件，排除千难万险完成任务，令人敬佩。不同的是，企业管理涉及面广，不是单凭个人意愿和能力就能完成的。

也许有人会说：都是领导的责任，都是组织的责任，要你们做什么没错，企业执行力，涉及企业各项管理系统，也涉及企业员工系统。一个企业的执行力，一定是在企业战略确定、组织调整、权责明确、人员到位、流程清晰、激励有效中提升的;一定是在高层的执行力与中层的执行力、员工的执行力环环相扣、相互促进中提升的。企业执行力提升，是在整个管理系统完善过程中提升的，自然离不开所有员工的同心努力，我们要强调的是，当某一项推进未达到预期时，当某人有能力却效果不理想时，除了考虑当事人的个人因素外，还要考虑企业各项管理系统是否支持。

第四篇：什么是执行力

什么是执行力？这是所有企业都在思考和实践的问题。其实，执行力就是管理者为实现战略和阶段性目标而具有的计划、指挥、跟进、协调能力。追求的最高境界是一切都在管理者的掌控之中，就是“管到每个人每天的每一件事”。知道每个人在干什么，干的如何，需要哪些帮助„„那么，作为企业管理者，你拿什么提高团队的执行力？

一、管理者需要注意的事项：

1、执行前：

Ａ根据目标制定执行计划，谁来执行，何时完成？谁来监督验收？

Ｂ下达命令并和执行者深度沟通，明确任务的执行先后顺序，执行的关键点。重要的任务要明确奖惩条例。

Ｃ向监督验收者下达命令，明确任务的验收标准和时间。

2、执行中：

Ａ随时跟踪，询问任务的执行情况.Ｂ和执行者深沟通，看存在哪些问题，需要领导提供哪些帮助？

Ｃ应该注意改进的地方和事项。

3、执行后：

Ａ总结执行情况，作出评判。

Ｂ根据执行情况，当奖则奖，当惩则惩。

Ｃ总结经验，形成共识，重要的经验要普及宣传。

二、提高执行力的几个关键词

在履行以上事项的同时，要牢记提高执行力的几个关键词，并认真按关键词去实施。这几个关键词分别是：

1、强制：当公司确定了执行目标后，各部门在公司统一部署下开始行动。明确各部门的分工、责权、时间与进度、执行纪律和奖惩办法、汇报与反馈办法。要切实建立“不同意，但也要全力以赴”的执行纪律。对组织决策，不论理解与否、同意与否，都要不折不扣地执行，绝不允许当组织决策与个人意见不一致时就不执行或阳奉阴违。

2、沟通：决策层事先要与执行层深度沟通，包括参与执行的每一个人，明确执行过程的每一个环节的关键点，以及会出现的问题，如何去解决，还需要哪些资源，是否有应急方案等等。

3、反馈：在执行过程中，参与执行的每一个人要及时把执行的情况反馈给给你发布指令的人。有问题时解决，下级对上级负责。

4、检查：执行过程中要及时检查，发现错误及时改正，上级对下级负责，并提供必要的资源帮助。

5、奖惩：执行结束后，参照执行纪律，当奖则奖，当惩则惩。

6、氛围营造

第五篇：什么是执行力

什么是执行力？

执行力就是把想法变成行动，把行动变成结果。企业执行力比较弱的原因往往就是：有了想法没有行动，有了行动看不到预期的结果。我们经常发现有的员工自以为是，在执行中修改、偏离公司的决策，虽然在行动上有不俗的表现，结果上却不尽人意。执行力是全员的事情，必须建立“上下同欲者胜”的理念，培养团队成员“合心、合力、合拍”的协作精神。

执行力常见问题?

1.执行力不足，不管总体设计如何详细，战略研究多么深入，计划总是会失败。

2.执行力不强，再好的决策也是一而再、再而三地付之东流！

3.执行力流失，不贯彻始终，执行下去就会出现问题，事业就不会长久！

4.执行力低下，付出的比计划多了10倍，结果却不到计划收益的1/10！

5.执行力缺失，领导所想的和员工所想的，往往不能得到有效地统一！

执行力是指企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现。一个企业有无执行力，关键看有没有选对人。从某种意义上说，选对人意味着企业领导者成功了一大半。

----GE前CEO杰克·韦尔奇认为“管得少，就是管得好”。如何才能管得少又管得好？干部是关键！当然制度也很重要，但制度是要靠干部去执行的。所以韦尔奇每年把大量时间花费在干部选拔和培养上。同样的情形也发生在通用汽车公司。在斯隆“主政”的40多年间，他亲自甄选公司的每一名负责人——制造经理、审计员、工程经理、总机械师，乃至最小的附属部门的负责人。

----如何才能选对人？对此，管理学大师彼得·德鲁克有如下总结：第一，不要冒险给新来的干部安排新的重要工作。第二，仔细推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性质。第三，着眼于一定数目的候选人并扬长避短。第四，与几个曾和候选人一起工作过的人讨论每一位候选人。第五，确保被任命者了解职位。第六，及时纠错。如果一个职位接连使两个人栽了跟头，领导者不要再去乞求“伯乐”发现新的“千里马”，而应该取消这一职位。除非有所改变，否则它还会像击败前两个人那样，击败第三个上任者。

----六条原则中，第一、二、六条执行起来最难，教训也最多。国内众多“空降兵”的失利大都与此有关。很多职业经理人正是被放在了错误的位置上，不仅不能提升企业执行力，反而会造成不必要的管理“冲突”。----目标、示范与团队

----提升企业执行力，在具体的企业管理中还有很多方法。首先，企业的目标和愿景必须形象易懂、便于理解和接受。因此，将一项复杂的决策简单化为A、B、C式的可执行教条十分必要。当年毛主席将红军的作风界定为“三大纪律、八项注意”，并用“不拿群众一针一线”、“上门板”、“捆稻草”之类连目不识丁的人都能理解的语言表述出来，实在堪称经典。结果，红军被塑造成了纪律严明的“铁军”。

----其次，企业管理者要做好教育示范工作。在企业管理中，由于领导、干部和员工岗位不同，学识、经验、偏好各有差别，对同一决策难免产生不同的理解。为了防止在执行中产生偏差，企业领导有责任在决策执行前作好教育示范工作，做教练式领导，让广大干部职工明白“为什么要做”、“怎样做”、“做了有什么结果”这样一些基本道理。----第 三，执行力的提升需要一个高效的干部团队。这个团队除拥有高素质的队员外，更重要的是要有凝聚力，有高昂的士气，富于协作精神。有时可能会有这样的情况出 现，只要士气高昂、凝聚力强和协作得力，即使队员素质一般，也同样可以取得惊人的业绩。因此，企业领导在日常管理中要特别注意培养干部员工置身企业之中的 自豪感和成就感，提出有吸引力的共同愿景和奋斗目标，提炼一些象征性的题辞和口号，确立团队的荣誉，并定期或不定期地举办一些教育宣讲活动，以达到增强凝 聚力、激发斗志和有效协作的目的。如此坚持，便会形成一种优良的、有利决策执行的企业文化和传统。决策执行有时还需要一定的保障条件，比如财务预算的支 持、相关部门和人员的配合、政策的配套等。

----“推”和“拉”

----企业执行力的提升还有赖于一定的领导策略。概括起来有“推”和“拉”两手。“拉”是正面吸引，“推”是背后督促，以解决干部员工迅速、有效执行领导决策的主观动力问题。

----“推”的策略需要有效授权、合理控制和严明的纪律。有效授权意味着责任分担，因此在授权时，领导者必须讲清楚做事的理由和责任，明确地表达期望目标、进度和质量要求，激发乐观情绪，并提供必要的资源支持，而不是放任自流。

----一些企业领导在授权下属贯彻其决策意图时，不把原则、框架和资源条件讲清楚，而是说：“这件事就交给你办了，至于怎么办，你自己拿主意，我只问结果不问过程。”下属不明所以，只好揣摩着干，结果自然执行不好，即使个别天性极高者执行好了，那也是偶然。

----“拉”的策略包括吸引追随者、实施有效激励并对执行过程中可能需要的危机处理有所准备。现代商业社会里，企业领导要使其干部员工成为自己忠实的追随者，仅仅依靠传统强权社会的“恩威并济”或“胡萝卜加大棒”还不够，还需以平等的姿态表现出自己的远见卓识和人格魅力。这样，领导的决策才能得到下属发自内心的认同。

----此外，实施有效激励也是提高执行力的另一项重要策略。与吸引追随者所依靠的“威望”不同，有效激励包括精神和物质两个层面。针对一项决策尤其是重大决策的贯彻执行，企业领导在决策时就应有针对性地设计一些物质和精神上的奖励项目，如项目奖金、特定的培训机会、职位提升和荣誉称号等，让出色的决策执行者获得一种超出一般人的成就感。

----企业领导还应对决策执行过程中可能产生的危机和危机处理方案做出充分的估计和准备，以合理的方式和渠道转达给执行决策的干部和员工，解除其后顾之忧，发挥其创造性和主观能动性。同时也使企业在危机真正来临时不至于遭受重大损失。