中道管理——经权之道(第十一讲)讲义

第一篇：中道管理——经权之道(第十一讲)讲义

第十一讲 经权之道五大要领

经权之道的五个阶段

慎重立经

决定形态

沟通原则

持经达权

追踪考核

经权之道的五个阶段

在“经权”这一概念中，“经”是不变的原则，“权”是因时、因地、因人、因事而变动，以求质疑的权变。经权之道可以分成五个阶段，即必须掌握五种要领：慎重立经、决定形态、沟通原则、持经达权、追踪考核。中国人在做事情的开始就讲究谨慎，然后合理地决定形态、进行沟通，以便于所有人都按照大原则来权宜应变并积极配合。管理就是配合，配合的好效率就高，配合的不好效率就低。

经权之道的五个阶段使整个管理都纳入了经权配合的系统中，配合应该是各成员达成协商一致，以此为基础慎重立经、决定形态、掌握沟通原则、持经达权、追踪考核。即使是两个人的配合，如果没有主次、不分层级，也无法形成原则，因而也就无法配合。所以，一个团队不能形成双头马车，一定要有一个能承担70%责任的最高决策者来控制大家工作的方向，否则无法顺利开展工作。有些公司的总经理与董事长权力相当，相互之间总是否定对方，结果使下属无所适从。

目标的制定、规定的拟定最好是从约法三章做起，开始时规定不宜多，慢慢增加会比较有效。有一种规定形成的模式叫做自然孕育，就像人在母体中生长发育的过程，在不具备成文规定的性质时，慢慢适应环境，也慢慢营造一种规范化的环境。制度的形成与制定成文是很复杂的过程，而不是一次性就可以完成的。就公司而言，公司发展到何种程度，需要什么样的规章制度，应该让部门自己去设定，并设定一段时间自己修改。这种制度形成于部门实践的模式就是自然孕育。

公司分成几个部门，由于成本太高，所以不宜一下把阵势拉得很大。中国人的公司开始都是不分工的，与西方公司创业之初的情况有很大不同，中国公司一般都是白手成家的、因人设事，西方是因事去找人，把工作的需要规格制定出来，去找合适的人。由于中国人才没有规格化，因此，因事找人在中国是行不通的。

【案例】

在英国的大学里，一门课只能由一个教授讲授，教授讲完以后讲师才讲。讲师应根据这个教授讲的去讲。老师出题目要寄到别的学校，让其他学校的老师评估题目的价值，获得别校老师认可才能成为考试题目。学期一开始就把本学期要考的题目写好，密封起来寄到别的学校，让同领域的老师评估题目会不会太难或者是不是太简单了，然后反馈回来。在这种情况下，一个英语80分的人一定比一个英语60分的人水平高。在中国和美国完全没有这种规格化，所以美国现在也不敢相信分数，也不迷信院校，而只注重专业。

慎重立经

1.确立中心理念

慎重立经，务求要确立中心理念，也就是要求成员要有一个共同的理念。中国人讲究“巩固领导中心”，如果每个人各想各的，那么团体就没有合力。中国人有的是力量，但是合起来非常难。“合”而不“和”就是和稀泥，表面合实质上还是各搞各的；“和”而不“合”，也是很严重的问题，看起来大家是在同一条船上，可是各怀鬼胎，最后会把整条船搞垮。因此，领导的职责就显得格外的重要。在西方，如果人换了，只要制度不换就没有太大的问题；在中国，即使制度不改，只要人换了，也会导致整体的变化。

立经是确立某些经权配合的基本原则，也就是把原则提出来以后，还要经过大家的讨论，汇集大家的思想。所有人都认同了，经才有用，仅仅是由上级来宣布的“经”是没有用的。

【案例】

实践证明，公司里贴在墙壁上的规则及标语作用很小。某管理培训专家事先把一家公司贴在墙壁上的东西用投影片做好，然后到公司开讲座时放映。结果，开讲座的时候该公司干部依然拼命抄投影上的东西，可见这些标语平常根本没有起到应有的作用。

2.达成共识

务必让组织成员对经权配合的目的、形态和串联有一个基本的认识，并建立若干共识。再基于这些共识，进一步分析各种形态的差异与得失以及串联的要点及限制。然后审慎地确立组织成员有关经权配合的一些中心理念，将这些理念具体化，建立经权配合的一些基本原则。最后经过充分沟通，使组织成员知经，而且乐于持经达权。

一个团队应该有共识，不能只相信命令，共识不是仅靠命令就能够达到的。任何的发号施令都是被动的，中国人最讨厌被动、最喜欢自动。

【案例】

如果公司规定每一个员工先去登记，然后轮流打麻将，每一次要连续打三天两夜，每个员工都难以忍受；可是当员工自己要打的话，即使打五天六夜，任何人都不在乎。因为打麻将要自己愿意打才有乐趣，按规定去打，就会毫无乐趣了。

如果一个主管喜欢发号施令，往往收效甚微。干部一旦发命令，接受命令的员工就处于被动，处于被动就缺乏积极性。所以干部要想办法让下属自动，而不是下命令使下属被动，这是一个很重要的原则。

要把需要变成理念，把理念形成原则，然后通过沟通，变成每一个人头脑里的观念，这样才有实际的效果。

决定形态

经权的形态有四种情况，分别是：权在经内、权在经外、经权交集以及经权分离。决定形态是权在经内，权在经外和经权交集要详加分析、审慎抉择。这需要单位内部成员好好商量，然后取得上级领导的同意，这样，就可以把经权形态决定下来，所以，经权形态的决定应该是由下向上的。

经权的形态也可以分开来，某些工作采取某种形态，另一些工作则采取另一种形态。还有一种方式，就是先由权在经内开始，等到熟练了，再变成权在经外。

经权配合的形态，要好好研讨，分析得失，再决定如何抉择。

【案例】

有的家长很少规定小孩不能看电视，甚至会问小孩要不要看电视？这时小孩会说要。家长问：“要看多久？”如果说“看一个小时”，家长就会问：“有那么精彩的节目吗？”小孩就会说：“半小时好了。”可见小孩会自己把自己约束得很好的，而家长禁止是没有用的。

在决定经权形态时最好是先从内圆外方开始训练，然后慢慢地走上内方外圆，使经权具有更大的弹性。人往往是这样的，开始要求很严格，然后，慢慢放松就会感到很乐意，反之则无法接受。

【案例】

很多家长太宠小孩，将来会很难管教。如果小孩3岁到6岁的时候管束得紧，然后慢慢放松，小孩就觉得很愉快。如果在家里让小孩当皇帝，出了家门以后，没有人把他当皇帝，那么小孩就不容易适应社会生活。

沟通原则

1.沟通原则的具体内容

沟通原则，要求组织成员共同把握“权不舍本”、“权不损人”、“权不多用”的原则，以维护整体的安宁。组织成员对此三原则必须逐一加以认识、分析和研究，务求都充分了解，并且乐于共同遵守这些原则。刚开始难免有无心犯错或者拿捏不准的时候，成员之间必须互相提醒、彼此警惕。逐渐养成习惯之后，又容易大意而偏离原则，这时同样需要时时检讨、互相劝勉。组织成员不但要牢记这三个原则，而且要遇事就拿出来检验，务求确实遵行。

随着环境时空的不断变化，制度变是必然的，但是不能多变，变的时候一定要考虑有没有伤害到别人，有没有违反到原则。如果没有的话，就可以放心去变；如果有的话，就要自己去修正、节制，这样大家的配合度就会比较高。

2.让员工自己认错

员工难免会犯错误，作为主管绝不能放过部属的任何错误。但不要给员工当场难堪，而应在离开现场以后，给该员工一个主动认错的机会。如果员工不主动找领导认错，这时领导再去对该员工讲清楚：“早上你做错了，我没有当场给你难看，我是给你面子了，你事后应该来找我，你没有找我，就是没有给我面子。所以，我现在也不想给你面子。”领导应该控制自己不在当场讲，只要员工主动认错，就没有关系，但是下次不能再犯，否则重罚。一个人只要肯主动认错，多半不会再犯。如果自己讲很多理由为自己辩护，领导就要告诉他：“这些理由我都知道，我是不听理由的人。”如果员工永远有理由，就永远不会改善。

之所以不能放过员工任何的差错，是因为小错往往会慢慢酿成大祸。检讨的时候，应该职位高的人先认错，而不是让职位低的人认错。

【案例】

一家公司的领导自己犯了错误，召集了一个检讨会，第一句话讲：“各位，这一次成果不理想，不是各位的错，完全是我的错。因为我事先没有照顾到，所以才会发生这样的差错。”然后看大家的反应，结果大家马上站起来，争相自我检讨。

持经达权

管理者放手让下属去持经达权、以求制宜，即放手让大家去实践，从实践中去印证到底每一个人有没有能力持经达变。持经达变是知易行难，需要有原则的应变。不可以乱变的道理易懂，但是做起来却很难。

经过立经、知经、决定形态、充分沟通经权配合的原则之后，大家可以各自持经达权。持经达权的要领是凡事先想，一切遵照规定，然后再随机应变。不可以凡事都要求求变，以免流于为变而变，结果愈变愈糟。持经达权，还要求同仁之间的配合、上下的串联、横向的联系协调，都必须用心。大家目标一致，各自站在自己的工作岗位上，力求有效分工合作，才是有效的持经达权。

【案例】

一个孩子的爸爸经常教导自己的儿子：“要诚实，不能撒谎。”但是当李叔叔来找他的时候，他会跟儿子讲，赶快去告诉李叔叔，说爸爸不在家。小孩感到很迷惑，然后出去就跟李叔叔讲：“我爸爸在里面，叫我出来告诉你，说他不在家。”这表明小孩的诚实，也表明他不懂得灵活变通。并不是说小孩可以骗人，关键是不要死板，要懂得持经达变。

企业文化是看不见的东西，LOGO、制度都不是企业文化，企业文化是那种隐隐约约、说不清楚的氛围。公司的经营里有一个叫做错误成本，作为领导如果连部属犯错误都不允许的话，那领导自己做事就会过于小心、怕犯错误。一个怕犯错误的人是不会去尝试的，而一个不敢尝试的人就很难有所成就。所以，公司领导应该放手让部属去做，在可控制的范围之内允许其犯错误。无心之过是可不罚的，允许部属犯下无心之过，只要能够改正过来，那种过失的经验是非常宝贵的。

追踪考核

无论立经、知经、决定形态、沟通原则，还是组织成员各自的持经达权，都要有效果。要效果就需要随时追踪考核，以形成蔚为良好的经权风气。考核的内容包括：经立得对不对，合适不合适？组织成员掌握到什么样的程度？形态确定得正确不正确，大家对认可的形态是不是真的乐于施行？经权配合三原则，大家知道得清楚不清楚？有没有贯彻实施的决心和毅力？

随时追踪考核、务求各自持经达权，能收到整体配合的效果。考核务必要追根究底，把所有的弊端统统找出来，但是不要使现场有任何人难堪，否则很难收拾。

追踪考核有多种方法，其目的是要清清楚楚地找到责任人。关于责任人，西方人是分得很明白的，是谁就是谁；中国人则不会。举例来讲：一个美国人被告知犯了错，美国人会很认真地去检查自己的工作，如果错了就认错，如果没有错就申诉；如果一个中国人被告知犯错了，他不会去检查工作，而是首先会问：“谁说的？”如果是总经理说的，就乖乖改正。

一个让上级给自己道歉的下属是最不明智的人，这样上级就会千方百计地去找该下属的错。

【心得体会】

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第二篇：大学市政学经典课件与讲义第十四章 城市公共事业管理

第十四章 城市公共事业管理 第一节 城市教育管理

一、城市教育的含义、特点、意义和基本制度 三个特殊性：（1）集聚性；（2）综合性；（3）先进性 城市教育事业重要意义：

（１）教育是城市社会经济持续稳定发展的基础条件（２）教育为城市社会的全面发展提供充足的人才保障（３）教育具有重要的文化功能 我国城市教育的基本制度：（１）学校教育制度（２）义务教育制度（３）职业和成人教育制度（４）学业证书和学位制度（５）教育管理制度

一． 城市教育管理机构、管理内容和体制改革

城市教育管理机构是指依法管理城市教育事业的行政机构，城市人民政府使教育管理的领导机关。

教育管理的基本内容：（1）教育预测；（2）教育决策；（3）教育计划；（4）教育组织；（5）教育评价

旧教育体制的弊端：（1）政府教育管理权限太大；（2）教育管理手段单一；（3）教育管理缺乏充裕的条件保障；（4）城市教育结构失衡以及教育内容的滞后 我国城市教育管理体制改革的目标是转变政府职能，重新理顺政府与学校的关系，以及政府、社会与学校三者之间的关系。

城市教育体制改革的内容：（1）改革过于集中统一的管理体制和模式；（2）加强社会参与与办学和管理；（3）加强高等学校的办学自主权，提高高校本身自主能力 第二节 城市科技管理

一． 城市科技的作用和城市科技管理的机构设置、内容 城市科技的作用：

（１）科学技术是实施科教兴国和可持续发展战略的关键（２）科学技术是提升国家综合国力和城市整体实力的动力

（３）科学技术是知识经济和信息社会的支柱 城市科技管理的职能部门：（１）城市科学技术委员会（２）中科院城市分院

（３）城市社科院和哲学社会科学规划领导小组（４）中央有关部委在城市设置的科研机构（５）高等院校的科研机构 城市科技管理的基本内容：（１）确定城市科技发展规划（２）制定并实施科技发展计划（３）科技活动的组织和领导工作（４）科技活动的调控与评估

二．城市科技管理的条件、保障和体制改革 城市科技管理的条件、保障应具备：（１）完善科技立法（２）增强科技投入

（３）改善科技人员的工作和生活条件

（４）加强城市党政领导的科技意识和科技管理能力 我国原有科技体制存在着科技与经济严重脱钩的现象，造成这种现象原因有以下几方面：

（１）原有国家科技体制及运行机制不适应市场经济的要求

（２）独立于企业之外的科研开发力量过多，企业创新能力薄弱

（３）科技力量内部不够合理 深化科技管理体制改革的途径：

（１）继续促进企业成为技术创新主体，全面提高企业创新能力

（２）继续推动应用型科研机构和设计单位实行企业化转制

（３）加强国家高新技术产业开发区建设（４）支持发展多种形式的民营科技企业（５）大力发展科技服务中介机构 第三节 城市文化管理

一． 城市文化得到内涵、特征和构成 内涵：

（１）宏观意义上的城市文化。

1)城市社会成员所创造的文化；2)非城市区域的文化向城市区域的聚集；3)城市文化向其他社会区域扩散。

（２）中观意义上的城市文化。

1)城市的社会意识形态；2)与城市社会意识形态相适应的制度和组织机构

（３）微观意义上的城市文化。

城市文化是城市艺术、西文出版、广播电视、图书博览，以及各种社会性、群众性娱乐活动的总合。

城市文化事业内含着文化行为、文化知识、文化设施和文化生活

城市文化具有社会文化的共性，又有以下特性：（１）构成的多元性（２）形式的多样性（３）作用的广泛性

二．城市文化管理的基本原则、内容、方式手段和体制改革 基本原则：

（１）坚持“为人民服务，为社会服务”的方向（２）坚持社会效益优先

（３）坚持“百花齐放，百家争鸣”的方针（４）坚持“古为今用”、“洋为中用”的方针 基本内容：

（１）城市文化发展战略的规划与制定（２）城市各项文化基础工作的管理（３）城市文化市场的管理和监控 城市文化管理的体制改革的必然性：（１）经济体制的转变（２）政治生活的转变（３）文化漠视的转变（４）国际条件的转变

城市文化管理新模式：政府主导、层级管理、分类指导（１）政府主导即使要从过去政府严控型转变为政府主导型，既坚持政府的宏观管理，有引进市场机制

（２）层级管理就是各级政府在文化管理职能上有明显的权限（３）分类指导就是根据具体的文化活动与市场的相关程度，区分市场类与非市场类文化

第四节 城市卫生管理

一． 城市卫生的内涵、意义和城市卫生管理的组织机构、工作方针

城市卫生主要包括环境卫生、劳动卫生、生活卫生

卫生管理机构：1）卫生行政机构；2）卫生业务机构；3）政府协调性组织与群众卫生组织 工作方针：1）面向人民群众；2）预防为主；3）团结中西医；4）卫生工作与群众运动相结合 二．城市卫生管理的基本内容

城市卫生管理是城市政府及其职能机构，通过计划、组织、控制等手段协调卫生系统各要素，以达到卫生工作目标的活动过程。其基本内容划分为发展管理与分类管理。（１）城市卫生发展管理。具体内容：1）社会和经济体制；2）制定卫生政策；3）制定卫生规划与编制规划预算；4）制定计划与实施计划

（２）城市卫生分类管理。具体内容：1）医事管理；2）卫生防疫管理；3）药政管理；4）妇幼卫生管理

三．城市卫生管理体制改革

我国城市职工医疗保险制度改革的主要目标是：建立城镇职工医疗保险制度

建立城镇职工医疗保险制度的原则：

（１）基本医疗保险的水平要与社会主义初期阶段生产力发展水平相适应

（２）城镇所有用人单位及其职工都要参加基本医疗保险，实行属地管理

（３）基本医疗保险费由用人单位和职工双方共同负担（４）基本医疗保险基金实行社会统筹和个人账户相结合 城镇职工医疗保险制度改革的主要内容：（１）建立基本医疗保险统筹基金和个人账户（２）健全基本医疗保险基金的管理和监督机制

（３）积极推进配套制度改革：1）医药分开结算；2）医疗机构和药店内部管理制度加强；3）医疗服务价格体系的理顺；4）业务技术培训与职业道德教育制度的健全；5）医疗卫生资源优化配置机制的健全

第三篇：电子科技大学祝小宁《管理心理学》第一讲《管理之道》课堂文字实录

第一讲管理之道——管理思维方式

各位同学非常高兴有这样一个机会能和大家切磋管理心理学的知识，向大家汇报我研究和学习的心得体会，大家都知道，我们人类号称万物之主宰，人类凭什么号称万物之主宰的呢？就其单个单个的人，和单个单个的动物相比较的时候，在很多方面人都不如动物，在座的那位同学你比狮豹更凶猛？在座的那位同学你站起来体魄比狗熊还强壮？哪位同学能够像雄鹰一样能够在天上自由翱翔，哪一位又能想鱼一样在水底自由畅游？如果哪位同学不相信，你可以到动物园，冲到狮子笼子里与 狮子单挑一次，你就知道谁的力量更强大了？那人为什么又能成为万物之主呢，关键在于人总是结成社会而活动的！由于形成了社会，具有了社会关系，所以我们总是以整体来对付动物的个体，人要形成社会就必须有最有效的管理，因为每个人都是一个一个的活动主体，如果没有管理的协调组织指挥，人连在一起的时候就会有内耗，就会有冲突，就不能形成一种整合的巨大力量，只有按照人的心理规律人的行为规律进行管理的时候，管理才会产生效果。

管理心理学就是管理学之中的人学，他研究如何最有效地管理人，因为他解释了人的心理活动，管理心理学的内同非常之浩瀚，我怎么和大家一起切磋呢？我主要从三个方面和大家一起切磋：

一、管理之道，二、攻心之术。

三、个性管理。

今天，我先想大家汇报管理之道：

为什么我先向大家汇报管理之道呢？因为管理我们可以从两个面透视他，一个是从道的角度去透视他，了解他运行的基本道理，基本原理。另外我们又可以通过术，具体的技术区剖析他把握它，但是我认为道比术更重要，管理中经常会有这样一个现象，这种现象我自己喜欢看武侠小说，我习惯用武侠小说的比喻给与比喻，武侠小说中描绘武林社会中水平比较低的，他只能按照他的师父教他的那条动作机械进行比划，然而你看那些武林高手走过来了，他就没有那些机械的动作，然而这个没有机械动作的对付那个按照机械动作不断比划的，冲上去随手一掌，就可以把那个机械动作的打翻在地，我们经常把这种现象叫做无招胜有招，当然我们这个地方说的无招，不是说你一点都不懂，你一点都不懂就去号称无招，你一定被别人消灭。这个地方说的无招，一定是把招数后面那个决定招数的东西，也就是那个精髓提炼出来了，这个精髓是什么呢？就是决定管理之术的那个道。把它提炼出来了。

通过我们对他的领悟，悟到了，悟成了我们自己的思想，自己的想法，悟成了我们自己一套解决问题的思路，由于悟成了自己的东西，因此他就不用机械去照搬，他可以根据自己面对的实际情况，不断去变招，不断去创招，这从外面看好像就是无招，就如同古龙描绘的小李飞刀一样，手上就找不到刀了，那刀在什么地方去了呢？刀就到心中去了，在小李飞刀至高境界的时候，心中都没刀了，刀又在什么地方去了呢？这时候他就是刀，刀就是他，他随手就是刀，因此管理只有达到这种境界的时候，才能够吧管理的威力最充分地发挥。

管理中我们有很多格言，比如我们说性格决定命运。又比如说态度决定高度。但是我们队管理活动说的最多的，那是思路决定出路，找不到思路，就没有办法找到解决问题的思路，因此今天我先从道的角度，和大家一起切磋，我先给大家介绍管理之道的核心——

那一套思维方式，管理的思路，管理的思路，应该说他最集中的就体现在他的中心概念上，即管理这个名词上，管理不外乎就是两个字，你把这两个字悟出来了，那么你就开始悟道管理之道了，我自己认为管理的管字在中国古代就叫安，安就是安排，让你去管就是让你去安排，怎么安排呢，你把这个资源只放在这个地方，把那个资源置放到那个地方，把这个人安排在这个位置上，把那个人安排在那个位置上，用现在的话来说，就是把组织拥有的资源做最佳配置，配置在他们能够充分发挥作用的位置上去，只要我们把我们拥有的资源放到合适的位置上，发挥作用的那个位置上的时候，管理者想追求的东西自然而然就产生了，管理者就管理分析来说，他就是一种成本，我们为什么愿意支付这种成本呢？这是因为只要我们支付了管理中的成本，就可以使别人做得更多，做得更好，比自己亲自去做，一定要多得多，好得多。也就是说管理中增加了大量的量出来，产生巨大的增量。一旦管理者可以使这种组织活动造成这种增量，管理者的价值就实现出来了。

举个例子：

为什么管理者只要把管理成本一释放出去，就能够带出增量呢？不知道同学们看过一本书没有？这本书叫做圣经。我建议想要学习管理的朋友们可以看看圣经的著名篇章——耶鲁特.摩西纪事。摩西纪事记得就是耶稣的十二个圣徒之一的摩西的事迹，摩西就最擅长于组织、管理和领导。我们抛开圣经的宗教色彩，你实际上看到的是古代西方关于管理的一些思想，一些思路一些经验，摩西纪事中记述了这样一件事情，摩西的家乡发生了一场大灾难没有办法了，摩西决定迁徙条件更好的欧洲，乡亲们一听都扶老携幼的追随他，由于大家都追随他，所以在这个群体里所有的事情都去请摩西去解决，这样一来，就把摩西累得口吐鲜血，即便是这样，人数众多，互相牵制，内耗不断，他们每天最多只能行进十余里地，在这样情况下，摩西的岳父看不过去了，对摩西说，你就这样走，累死你也走不到欧洲区，摩西当时内心很痛苦啊，摩西就跟岳父说，哎呀，我的压力都这么大了，你还发什么牢骚啊?你要说就说一些建设性意见，你说怎么办呢？摩西的岳父就告诉摩西，你是十个人里面去找个领导，找个头，十个头里面找个更大的头出来，十个头里面找个更大更大的头出来，你就去智慧那些更大更大的头就行了。用我们现在现代的管理术语来说，及时把你的人力资源放在不同的位置上，形成一个有机结构，摩西一听，对的。于是摩西就按照他岳父说的办了，这样办了以后，奇迹发生了。人还是那些人，路还是那条路，然而一天他们就可以从智能走十多里地一跃可以走到一百多里，从10多里到一百多里之间的增加量，从何处而来啊？其他 因素都没有变，唯一质变了一个因素，这个因素就是他把他的人力资源，进行了配置，进行了搭配，所以只要我们把资源放在他能充分发挥作用的位置上的时候，他就一定能给我们带来我们想要的东西，当然也要请同学们注意：管理不仅仅是一个管字，它还有个字叫理字。中国古代把理称之为治，什么是理？就是理顺。也就是去治理，因为我们把资源放在不同位置上的时候，他就会形成不同的关系，这种不同的关系就会带出不同的结果，如果关系没有理顺，联系在一起的各种因素就会相互内耗，相互冲突，就要把一切增加的量耗费殆尽。如果我们把关系理顺了，各种资源就相互推动，相互促进，效率就会产生，就会产生更多的增量。

我经常都跟同学们将这么一个道理，因此管理就是把资源，组织拥有的资源，做最佳的配置和最佳的处理，一般而言组织中有三十九中资源，这三十九中资源都需要管理者他们做最佳最佳的配置。

面对众多的资源，管理者怎么能他们配置好呢？

那就要在众多的资源中找出哪一个是最重要的资源，他是管理的核心，找到了这个核心，管理才可能迎刃而解，众多资源哪一个资源是核心呢？大家进入管理之门的时候，我告诉他家三个入门诀窍：你用管理的三个最基本的效应去评估的时候，你就能找到管理的核心，从而是你的管理从容展开，那三个效应呢？第一个效应是目的效应，管理不是目的，管理只是组织为了实现自己目的的一种手段，作为手段来说，他怎么运行就必须服从目的。怎么有利于组织目的的实现，我就怎么去配置资源，第二个效应就叫做木桶效应。我们用最快的速度去发现，构成木桶的哪块木片最短，提升了这个短片，提升了就不是这个短片而是提高了整个水桶装水的水平。第三个效应就是我们就要找到那个最主要的矛盾，那个最重要的战略性资源，把他变成我们的竹竿，这个竹竿有多长，我们组织最后发展的高度就有多高。

从目的效应来看，只有人才可以成为目的。第二，人是事物中最复杂的因素。由于他最复杂，因此它最容易成为管理中的短片，那么什么东西能够成为我们的主要矛盾，成为我们战略性资源，成为我们的竹竿呢？那也只有是人。因为其他的三十八中资源都是死资源，只有人是一种能动的活资源，因此在管理中管理的核心，战略性要素，那就是人力资源。

管理应该是以人为本，以人为中心。

管理就是个管，管就是安，安就是安资源，要把人安住了其他资源才能安得住。管理的理就是去治，治好资源的各种关系。那必须首先把人治好，那我们又怎么能够安得住人，治得住人呢？大家都知道利益是安人治人的一个重要因素，为什么人要去逐这个利呢？你怎么就拿这个利就能够他我安住安好呢？有的朋友会想到制度，制度也可以是安人治人的一个因素，制度作为一个规范规定者人的活动。为什么人要去实施这种制度呢？为什么有的制度会被抵制呢？有的制度实行不下去呢？为什么我们有的时候感到这个是个良法，有时候我们感到是个恶制呢？保证这个制度实行还需要有权威，为什么你就再我心目中是权威了呢？如果我们不能使人们在内心中感受到对我们的尊敬，敬重，你就无法成为权威，也没有威信也没有威望，也就是是说这三个方面后面最重要的是人们的那个心。人们的内心。

人的一切活动无论是在简单还是再复杂，他都只受他的内心所支配，因此我们要向实现组织的目标，当然要靠我们的成员们，最有效的产生出自己的行为。那么怎么能够产生出人们的最有效的行为呢？行为都受内心直接支配。因此，管理只有影响人家内心，才可能影响到你能不能安住人，能不能治住人。

大家都熟悉中国著名的老子，曾经有一个人去请教老子，怎么能够进行有效管理，他一口气请教了老子六个方面的问题，老子马上给他六个方面的回答，老子的学生们一听，回答的太精彩了。立即把这个过程记录下来。第一问就问老子，我是管理者我处在上层，怎么就把下面的人管理了呢？我是领导走在前面，怎么就能把后面的人率领了呢？老子就跟他说，你想在上面吧下面的民众管理了，你必须拿你的言语去攻克下面人的心，只有你吧人们的心攻克了，那你再上面人家才不觉得你是一种压迫，你压迫越深，他的反抗越烈，那你防不胜防。那你再上面，是不是人们都感觉到这是一种压迫呢？那不一定，关键是人们的心在体验，心不同，人们体院出来的就完全不同，曾经有两个朋友在我前面，他们的谈话顿时引起了我无比的兴趣。我情不自禁伸长了自己的耳朵，在后面尾追偷听，为啥？他们讲得太精彩了，使我思考出一个深刻的道理。情况是怎么样的呢？以为男同学攻击另一给男同学，你看你好傻，中午去帮女生搬家，弄得一身脏兮兮，满身臭汗，你被那个女生玩了，被那个女生剥削了，这个男同学就对攻击他的男生说，你乱说，然后他绘声绘色讲了他在搬家过程中的阵阵快感，讲得眉飞色舞，讲到最后，突然想起问那个男生——那个女生为啥只要我去搬，而不要你去搬呢？同样的事情，心不同，体验完全不同。你是领导，你想走在最前面把后面的人率领了，你必须以你的身，也就是你的行为，去攻后面人的心，怎么用你的行为去攻克后面人的心呢？那就是在面对厉害的时候，你去攻别人的心。在这个社会活动之中，利是每个人都需要的，又是稀缺的。大家都需要他。你是领导在组织活动中你总是走在最前面，因此你总可以最先发现利和最先占有利，因为人家是跟在你后面的，你发现利，你把利益全部占有了，人家跟随你好容易走到了，没有了，已经被你拿走了，没办法，他只能继续跟着你走，但是再走还是你最先可以占有利，你还是把利拿走了，他还是拿不到，拿不到，他就生存不下去了，他一旦生存不下去，他马上就有一个直觉的感觉，为啥生存不下去，为啥拿不利，因为前面那个人位置太好了，他害的我拿不到利了，一旦出现这种情况的时候，他马上就 要想办法，从后面捅刀子，你后面没有长眼睛防不胜防，那怎么办呢？老子就告诉大家，你反而走到后面去，让后面的人先拿，人家拿到了，就不认为你前面这个领导是危害了，人家就愿意追随你，乐推而不厌。当然老子的这段话是我在大学三年级的时候读到的。就使我读出个困惑，为啥呢？因为其中有个悖论，老子设计的前提是利是有限的，你拿人家就拿不到，于是乎你先拿了，人们就认为你是危害，要推翻你。那你就到后面去，让后面的人先拿，人家一拿，后面人更多啊，利全部那完了，你领导也是人啊，你也要生存啊，没有利，你也生存不下去了，你顿时就成为先烈了，先烈还领导谁啊？那问朋友们一个问题，是先拿好，还是后拿好？这个问题困惑了很多年，一直到二十年以后，我陪同以为嘉宾，去漓江去阳朔，我们就再阳朔的漓江上游船，游玩的过程中那位嘉宾就问我，听说你是学管理的，我说是，他说，你看那就是管理。喊我看什么？漓江边上有很多小竹筏，小竹筏上面那个渔民为了几只鱼鹰，让那个鱼鹰帮他去捉鱼，我认真一看，顿时就把我读老子六问六章中读出的困惑解决了。你看那个渔民让那个鱼鹰下去抓鱼，一定要用一个铁箍把鱼鹰的脖子箍住，因为你不箍住，那个鱼鹰钻到水底看到鱼就吃了，看到鱼又吃了，看到鱼还是吃了，钻上来还是鱼鹰一个，你再上面傻乎乎的守半天，一条鱼也没拿到，因此一定要把他箍住。但是你不能箍得太死，箍得太死，他吃不到鱼了，他就没有积极性，没有积极性，他就不下水，你再上面吆喝下去下去，他就再上面对着你说，我就不下去，你怎么办啊？

于是我们在管理之中要设置一套精巧的公平合理的分配制度。用它箍住，使人们只能拿小的利，大利留给组织留给大家，也就是说，用一套非常精巧的办法去攻克后面人的心，他的心你攻克了，你就能够保证管理充分发挥作用。

后来另外一位大师说得更清楚了，这是关注，他写了心术篇。他在心术篇里面写到——心安则国安，心治则国治。安也者心也，你去安那个心，我们讲管理的理字就是治，治什么？你也去治那个心。你把人的心安了，心治了，国就安了，国就治了。

日本松下公司的那个著名创始人松下幸之助，他也读到了管仲的心术篇，读得他夜不能寐，读得他心跳如雷，读得他激动万分，立即提笔下下了自己的心得体会，他讲，管仲的所说的道理，是千百万年治理国家万古不变之恒理。也是治理企业，治理一个组织的最重要最重要的道理。

武侯祠那门前那个著名的对联：能攻心，则反侧自消，自古知兵非好战；不审势，则宽严皆误，后来治蜀要深思。他说的意思是：自古会打仗的人，都不是做的穷兵黩武的人，自古会管理的人都不是做得气势汹汹的人，敲好都是会攻心的人。

怎么能够攻心呢？如果你不能找到人心变化的趋势，那你就没有办法攻心，你审不出来他，那你没有办法攻心，审出来以后才能顺势攻心。这里讲，你不审视，你就不能去攻心，那你怎么去管理都要出差错，管理不外乎就是两手啊，一手就是宽，也就是让我们去搞文的一手，另外一手就是严，就是让我们去搞武的一手，因此管理就是文武之道。搞文的一手就是要使人们士气大涨，叫张。搞武的一手就是要形成严厉的刺激，刺激人们不得不平明地跑，叫驰。因此管理就是一张一弛。怎么要使人心士气大涨呢？那你要施恩，怎么要刺激人家 拼命跑呢，你要立威。因此管理就在于恩威并重。怎么给人家恩，那么在现代管理中就是正强化——奖啊！怎么能够立威，你要去处理它——罚！因此管理就在于奖罚分明。

如果你能够攻心，你搞哪一手都可以搞得得心应手。如果不能攻心，你搞哪一手的一定都是失败。管理就在于你能不能有效的把人心安了，那么着呢么能够把人心安得住呢？

孔子讲，欲政之速行也，越要想把你的管理推行的更快，莫善乎，最重要最重要的是你能不能以身先之，你要想大家都追随你，都服从你，听从你的管理，莫善乎，你能不能以道御之，怎么能用道来御之呢？后来有一位学者把他阐述的非常清楚，这是淮南子，他写了《主术训》他讲，要想把这个社会搞得道德昌明，首先你做政府做管理的人，就不能利欲熏心，那你必须淡泊明志，要致远，那你就不能为了当前的一点蝇头小利，而不顾一切，那你必须宁静，宁静才能致远。你要想兼覆，大家和谐相处。管理者要有宽大的胸怀，非宽大无以兼覆，就是你做不到宽大的时候，你就不能安人 不能安心。

战国策里面记载了这样一个古树，楚庄公一次大宴群臣，吃高兴了，把他的小老婆许姬也弄出来跳舞，许姬长得貌若天仙，天下之绝顶美女。由于非常美貌有非常强的吸引力，当许姬跳的最精彩最精彩的时候，突然大厅里吹来一阵大风，就把灯全部吹灭了，在黑暗中，许姬感觉到有人在调戏她，许姬不仅长得貌若天仙，反应也是超群，反手一把，就把调戏她的那个人头盔上的那个红英扯掉，然后赶紧爬到庄公那里去，对庄公说，庄公，大厅里面有流氓，把灯打开，谁头上没有红英的谁就是流氓吗，把他弄去劳改！庄公一听，马上向大厅中高吼，高呼，所以在场的人全部吧头盔上的红缨给我取了，为啥，因为我今天要开一个灭英大会，头盔上没有红缨的大会。许姬马上明白怎么回事，立即就想庄公提出抗议：我好不容易把流氓抓住，你喊大家取了红缨，我去抓谁啊！庄公就跟许姬说，大家喝酒都高兴吗，何必要整的大家都不高兴呢，七年以后，郑楚开战，对楚国异常的危机，这个时候，幸好有个叫唐狡的将军，杀得异常之勇猛，一人冲锋在前，浑身29出刀伤剑伤，感动三军，稳定局势，取得了战争的胜利。战后，庄公就把唐狡找来，询问他，你当时为什么那么勇敢？唐狡跟庄公说，庄公，我就是七年前，在许姬跳舞被许姬扯掉红缨的人啊。如果当时庄公心胸狭窄了一点，哪有这场战争的胜利啊。因此，管理者没有宽大之胸怀，就无法去安人心，无法去治人心。如果你没有慈悲胸怀，没有厚道的行为，你不可能去怀众，管理者心中如果没有那个公平的尺度，没有正义的旗帜，他怎么可能就搞得是非分明呢？那一定会搞得无是无非。因此管理的过程中，最重要最重要的是管理者能不能具有较高的素质和水平，来保证管理的给想措施最充分的发挥出来，实现管理的目的。这就是管理之道。

管理之道在不同的时代管理中，不同的管理背景下，他有不同的呈现方式。当我们把这些方式更深入的把握的时候，你就会对这个道悟得更深，悟得更透。

管理之道是怎么样呈现出来，下面我和同学们一起切磋。第二讲管理之道——传统管理模式

接下来，我给大家展示管理之道在管理的进行过程中的呈现形式。人类在历史发展进程之中，他的理论逻辑和他的历史逻辑，总产生着高度的统一，而理论逻辑呈现方式比较晦涩，比较抽象，而历史逻辑却是丰富多彩的，因此我就用历史的逻辑，我就用历史的逻辑给大家展示理论的逻辑。

进入近代以后，由于机器大生产的产生，由于市场经济的发展，对于企业的竞争更加激烈，能不能在市场中产生最大的效率而赢得自己的生存和发展，成为企业事关命运的根本性因素，而按照过去那种经验式的管理，不能保证企业产生最大的利润吗，于是乎，管理在严谨过程中产生了巨大的需求，要求从经验入手到科学，在进入到科学以后，有三位著名的大师，他们创造出了一套对管理者来说，顶礼膜拜的经典模式，这三位大师是每一个研究管理，学习管理，实践管理的人都必须顶礼膜拜的。这三位大师中的第一位大师叫泰勒。是位美国大师。他通过自己一些列著名的实验，形成了科学管理原理，写出了《科学管理原理》这本巨著，被后人称为科学管理之父。

第二位大师法约尔，是位法国大师，他跟泰勒不同，泰勒是自己一步一步从最底层的管理实践走到管理上层的，他是小工出身，而法约尔一出生，就是一个资本家的富豪家庭，大学毕业就进入到管理实践中，他的第一个职位就是公司总经理，因此它不像 泰勒那样做更多具体研究，而是去把我了公司管理运行的整体，他提出了十四个公司管理的最基本原则。写下了《工业管理与一般管理》这本巨著。成为宏观管理之父。

还有一位大师是位德国大师，人类历史走到近代以后，德国除了两个伟大的马克思，一个叫卡尔.马克思。另一个叫马克斯，韦伯。他写下了《社会与经济组织理论》被后人成为组织管理之父。

我先后阅读了许多知名企业的管理者的著作，在这些著名的管理者中，我无意中发现在他们有一个共同的习惯，就是在他们办公室中，不是在他的办工桌上，就是在他办公室的书柜中，一定放着韦伯那本世界著名著作《社会与经济组织理论》，这些人号称如果不读这本书就很难去领悟到管理的真谛。

正是这三位大师，就形成了有几百年的时间被世界各国和企业管理者奉为经典的管理模式。一个经典的管理模式，他有两个构建之维度。一，管理是为了什么，管理的目的，怎么设计管理，怎么有利于自己的目的实现。我就怎么去设计。第二，管理的对象，管理的对象具有什么样的规律和特点我就怎么去设计去怎么管理他。沿着这两个维度，就会形成为什么管？怎么管？管理的关键因素是什么？以什么方式去吧这个关键因素解决了。最有效的实现宗旨。以及怎么实现这样的管理方式具有什么保证，这就构成了一个管理模型要涉及的几个重要因素。这个管理模型在传统管理中是怎么思考的呢》？他们对人做了什么样的设定呢？他们形成了什么样的一个管理模型构建的理论基石呢？人事所有资源中最重要的战略资源，人一确定了，那么管理的方式，管理的保证也相应确定了。但是人是什么，看似很简单，实际上可能分复杂，我曾经就看过两个智者关于人的对话，智者甲碰到了智者乙 就问对方——你是什么？对方马上告诉他我是人。甲接着就问他，那人是什么？人是什么呢？智者乙一想，他一看自己突然想起了，动物一般都是四肢爬行，于是他马上跟对方说，人是两脚站立走路的，一听对方说人是两脚站立走路的，智者甲马上从桌子下面弄了只鸡出来站在那，也是两脚站立走路的。甲问：这是你的父亲还是你的母亲，他一看不像啊，他再一看那鸡满身都是毛，他就对比自己他身上没有那么多毛啊，乙马上就说，人是两脚站立走路，没有毛的。智者甲一听冲上去把那个鸡毛拔得干干净净，裸露着站在那，他问他是不是你，乙一看也不是。这个故事告诉大家什么呢？谁也不一定能把人搞清楚了，搞清楚了就不得了了，特别是管理者，一旦把自己的管理对象搞清楚以后，他就会产生巨大的管理智慧，传统管理人为人是什么？人就是追求利益，特别是追求经济利益的理性动物，为什么他们人为人就是追求利益，特别是经济利益的理性动物呢？他们人为人是感官的动物，感官的动物就受到感受性的支配，人们怎么受到感受性的支配呢？当感受到是快乐的时候，人们就去追求，感受到痛苦的时候，人们就去逃避，因此人们就是追求快乐而逃避痛苦的。如果这样说那人就是按照动物原则活动的。人就是动物，那就是狼与狼的关系，大家不会承认，肯定你认为你要比狼高级一点。高级在什么地方？你是有理性的！你知道怎样才会快乐，怎么就会痛苦。怎样才能快乐呢？享受才能快乐呢？怎么享受得了呢？要有利益做保证你才享受的了，因此追求快乐，就是最求利益的。怎么会痛苦呢?你受到了危害就痛苦了！于是乎，你去逃避痛苦就是逃避危害的，所以人们是趋利避害的。人们就是要逃避痛苦的，但是人们有理性可以分析，什么是大快乐，什么是小快乐。什么是大痛苦，什么是小痛苦。可能有的时候你会忍受一些小的痛苦来交换更大的快乐，有的时候你可以去放弃小的快乐，去逃避更大的痛苦。总之，人都是为了自己的快乐和逃避痛苦而趋利避害的。这就是人的本性。他们就是这样认为人的。他们认为人本性不仅如此，在现实生活中人也是这样的。现实生活中有激烈的社会竞争，在这个激烈的竞争中，我们的人生是什么?人生就是一场赛跑，大家都拼命往前跑，为什么？因为利益是有限的！只有跑到最前面 人才可以拿到利益。你跑慢了吗，利益就被别人占去了。你剩下的就是危害。于是有人说人生就是一场赛跑。为什么有的人跑得快，有的人跑的慢呢？有的人自我很强大，因此跑得快，有的人自我很虚弱，那就跑的比较慢。为什么有的人自我就强大了呢？刚出生的时候，我们都是白纸一张，为什么后来有的人就强大了呢，自我，就是在教育中孕育出来的。你受的教育越多，你的自我就越强大，那你跑的越快，占得的利益就越多。占到利益以后，占到利益以后，你可以用获得的利益去保证你的基本生存以外，你还可以反过来拿来投资自己。使你受的教育更多，自我更强大。

如果你很虚弱，你拿到的利益太少，维持本能生存都不够，你哪有力量去投资自我呢？那你可能就更虚弱。因此在这个社会上由于激烈的竞争。就形成了马太效应。在这种激烈的竞争中，迫使人们不断的去追求利益。人们是为了利益，而不断的驱使自己进行活动的。这是就诞生了一种著名的理论，这就是著名的x理论。X理论就认为人由于就是为了快乐的。就是害怕痛苦的，因此人天生就是懒惰的。因为工作就是痛苦，学习就是压力。所以人们一有机会就会偷懒，为什么要设置管理？因为有人要偷懒，管理是什么？管理就是一句话，不准偷懒。

那人们都是懒惰的，人们为什么还要工作学习呢？没有办法了，因为在国民财富分配之中，组织先把利益站了，你要想再得到利益，那你就不得不到组织中来，通过工作来交换利益。

怎么使人不偷懒呢？人们是为了交换利益来的，因此管理就是勾引。就是拿人家想要的东西去勾引人家。组织设置管理，是为了使自己得到利益的最大化，利益的最大化，那人道组织中也是来获得利益的，利益又是有限的，因此人的目的和组织的目的是冲突的。

那管理怎么额能保证组织的目的实现呢？完成自己的价值呢？那他就要想尽一切办法让被管理者放弃自己的东西去服从管理，服从组织，你能不能在冲突过程中让个人服从组织，是可以的！怎么可以呢？因为你可以通过控制让别人放弃自己的服从组织的。那你怎么控制别人呢？因为别人是可控制的，为什么可控制呢？一个人如果越被动就越容易被别人控制，因此管理者就要想办法把人家搞得更被动。通俗的说，什么是管理？管理就是把人弄傻，然后你就好控制他。搞得人们越愿意追随你你就越好控制他。

因此就需要管理形成极强的公信力，是人们愿意追随他。然后他可以保证通过控制去实现支配力。人都是懒得，谁来做管理者？你不可能找一个大懒，带一群小懒。那都愉快了，那组织就痛苦了。因此组织就要经过选择，选择什么人来做管理者呢？有少数人，他天生就有很强的控制力。因为他们能够控制住自己懒惰的冲动，因此它就可以控制别人。保证管理的功能能够实现。这就是他们对人的一套设计。

他们构建了简历自己管理模型的那个基石，按照这套实际，怎么实施管理呢？怎么能够最有效的管理呢？管理对象如果是经济人的话，为什么要管呢？管理的宗旨是什么？管理就是组织设计出来的为了保证自己目的实现的一种手段。怎么保证自己组织目的实现？在管理过程中，总是把目的分解成实现目的的不同的战略。再把战略分解成一个一个的任务。如果工作的任务都完成了，组织的目的就实现了。

因此管理的宗旨就是想尽一切办法让别人去完成任务。从而保证目的的实现。于是号称这就是管理的硬道理。你怎么进行管理，怎么有利于自己目的的实现。你就怎么去管，这样有利于你就这样去管。那样有利于你就那样去管。这就是个绝对真理。你能够保证任务完成，组织目的实现。你怎么管都是有道理的。

哪怕管理者你自己说不清楚这个道理，但是他内部一定蕴含着深刻的道理，只不过你自己说不出来。如果不能保证任务的完成。目的的实现。你可以把你的管理说得天花乱最，那都是没有道理的，起码是些无用的道理。这是管理的宗旨。

谁来完成任务呢？人来完成这个任务，员工来完成这个任务啊，而员工天性又是懒惰的。那你怎么保证这个任务完成呢？那你就一定要想办法是他无法偷懒。你怎么是他无法偷懒呢，就需要你实行一套控制。控制他不能偷懒。管理者必须打起十二分精神，把每一个员工都看得清清楚楚，最快速度发现谁在偷懒，一旦发现睡在偷懒，马上就把他矫正了。就把他控制了，因此管理的关键就是对员工对人的监督和控制。使他不能偷懒，任务才能完成。那你怎么能够监督控制住人呢？他们给管理者提供了一个最基本的方式。给管理者提供了三字真经：第一就是管，管理者天性就是管，要管住，管住大家不偷懒，才能保证任务完成。怎么管得住呢？人管人管死人啊，管不住啊！上有政策，下有对策。因此第二步是卡死。卡的越死，那就越管得住。这派的那位大师泰勒他就形成了一个非常著名的实验。叫做时间动作实现。这个实验室一组实验，他的这套实验的第一个实验就是搬铁块的实验。他们的钢铁公司有2万多员工，这批员工中，搬运工人就占了三千多人，要把大量原料搬进炉膛，烧炼成了钢以后再搬运到市场，泰勒就带着他的管理者，在三千多搬运工人之中，找了2个身体最强壮的工人，让他们在自己的前面进行操作，这些管理者就把这两个员工搬运动作最详细的记录下来，哪怕最微小的动作也都记录下来，他是怎么眨眼睛的，他是怎么呼吸的都记录下来，记载下来就拿回去分析，那些动作是多余的，凡是发现多余的就给他剪掉。那些动作是费力的，立即进行调整，把他变成省力的。于是就形成了一套百分百科学有效的那套动作。形成一套标准动作。然后他就把这套标准动作强项灌给员工。你有辞职的自由，如果你不辞职，那你就要按照我这套标准动作来做。这套动作一做出来就不得了了，原来一个搬运工人，一个单元可以搬14.5英镑，贯彻了这套标准动作以后，产量一个单元就增加到47.5英镑。有了这套标准动作，他就按照这套标准动作可以计算出一系列的指标，有了这套指标，他就可以把人卡死，这套指标越精确，那就把人卡得越死。怎么使这套指标越精确呢？越量化月精确，怎么使这套指标更量化呢？把数字 引进去。用科学的力量来完成。有了这套指标，我就可以把这条指标组合起来，形成一套指标系列，也就形成一套流程。有了这套流程我就可以对人进行全程控制。全程监督。有了这套流程我就可以按照这套流程计算出来，员工一天该做多少，一个星期该做多少，一个月该做多少，我就可以形成定额。有了这个定额，我就可以做结果控制。你超过定额我给你奖励，你做得不够，我就罚你。因此就可以把人卡死。把人卡得曰死，你就越能保证任务的完成。你处处把人卡死，人天生就是追求快乐的，这时人一定不快乐了。人一不愉快，一定就会产生各种矛盾，制造各种事端，就会唧唧歪歪的，这个时候，他们给管理者提供了第三个字，只要看到那个敢在那唧唧歪歪的，走上前去先弄死他再说——镇压。当时找管理者要找那些人啊？一定要找五大三粗的！个子一米八几，满脸络腮胡子，站在那里威风凛凛。杀气腾腾，看到哪个不做，桌子一拍，眼睛一瞪！做不做？不做弄死你全家。吓得人家浑身发抖，定睛一看，拳头这么大，敢不做？号称有霸气有杀气！甚至有点匪气都可以。这一套就可以把人家管死。

当然为了防止人家在镇压的时候出现一系列的反抗，于是他们提出了——管理也要思考！也要有智慧！在管卡压实施的过程之中，要胡萝卜加大棒。胡萝卜就是利益。用利益在前面勾引你的员工，大棒就是严厉的惩罚。在后面驱使你的员工，这就是一套驯兽。

曾经有个著名的管理者去请教泰勒怎么管？泰勒就不愉快了，泰勒就说你怎么来问我呢？这位管理者丈二和尚摸不着头脑，就跟泰勒说，你是大师我不来问你问谁呢？泰勒马上跟他说，你不知道自己看啊？管理者就纳闷了？马上就问泰勒，我到哪里去看啊？到哪去看，泰勒立即写了个地方让他去看，什么地方？马戏团。为什么让这位管理者去马戏团去看呢？因为按照这套管理系统的原理，人就是一种理性的动物，管理是什么，管理就是驯兽。而马戏团驯兽就有一整套方法，我就经常到马戏团去看，怎么训的，驯兽师那个食物在哪勾引动物，跳跳跳跳跳，如果不跳，马上这边就是鞭子抽上去，啪啪啪的大，使劲驱赶。这是标准的管理。因此它就把他概括出来叫胡萝卜加大棒。

那么有很多人真诚的按照泰勒说的这套去驯兽，但是训到最后不仅没有把兽训了，而结果自己却被兽训了，为啥？要搞这套，那就必须要形成一套驯兽的保证体系。没有这套保证体系你就一定被兽训了。

这套保证T恤，另外一位大师，这就是韦伯，他就设计了一套管理体制。叫科层管理体制。从横向按照分工分科，从纵向按照权利分层，把组织形成一个权利的金字塔。人一旦进入到这个金字塔里面的时候，他就不在是人了，如果你进去了，如果这个组织是一台机器，你进去了，就不是人了，就是这个机器的一个零部件了，就是一个螺丝钉，我们经常说发挥螺丝钉精神。

如果你的这个企业是一个大厦，你就是不人了，你进去了就是构成这个大厦的一块砖，我们经常说，我是一块砖，哪里需要往哪搬。

由于你不是人了，你任性的那些恶性就被克制住了。因此，韦伯就设置了一套把人变得不是人的管理体系，有了这套体系他就保证管理者有管理者的权威。有管理的威力，有管理的特权。有一套自上而下，绝对控制的体系。你才可能去驯兽，不然你一定被兽训了。这就是一套管理的经典措施。

这套经典措施，从工业革命开始，一直持续到20实际30年代初期。为什么在长达200多年的时间中，他们一直会被管理者分为最经典的东西呢？为什么他们会被管理者顶礼膜拜呢？

我个人认为有这样几个因素： 第一、尽管他在分析问题上有很多片面性，他片面强调了人的自然属性，人的本能冲动，但是在他片面之中却入木三分的做了众多的科学的解释。我们人有两种基本属性，尽管自然属相不是人的本质属性，但是他也是人的基本属性。是人的前提属性。人是什么呢？我自己认为，人是介于神与兽之间的那个东西，兽是生命体，他具有自然属性，本能属性。但人也有他神圣的一面，有他的精神，有他的情操，人不完全是兽，如果完全是兽那就不是人，那就是动物了。、人也不是神，一点兽性都没有，那人就成了神了。就不是人了。既然认识介于兽与神之间的那个东西，他或多或少总是有兽的这种相关的特性。他们就对这方面做了入木三分的研究和解释。利用人的这个规律，使管理作出了一系列的设计。这一点对于中国管理者来说应该很有启发意义。因为我们过去比较长的时间我们是相当重视人的神圣的一面，因此我们就把很多管理搞得假大空。因此，他这里面可以促使我们去反思一些东西。这是顶礼膜拜的第一个因素。

第二、他非常强调经济因素对人的推动作用，他形成了一套这种经济的驱动力，经济的杠杆，尽管经济不是决定性的，但是毕竟在商品社会中，他一定会影响人，他会使我们去考虑怎样用这个杠杆，这个是被大家顶礼膜拜的第二个因素。

第三、这套管理思路，他们比较强盗了兽性，因此他们比较多的强调了人的性恶的一面。人是懒惰的，是要偷懒的。比如西方的那套思维方式非常明显。人是从哪里来的呢？人就是亚当和夏娃偷吃进禁果乱整出来的，因此一开始就是罪恶，因此靠人是靠不住的，靠什么？就靠制度、靠法。因此他们走了法治的一条路。这一点对于我们有几千年人治历史的国家来说，对我们也有很大的启发意义，这就是人们定力膜拜的第三个原因，因此，这个理论高扬起科学的旗帜，甚至把自己的学名就叫做科学管理。这些东西恰好是管理的最基础的东西，是管理的基石。没有这些东西管理就不是管理，管理就可能演变成统治，基础不了，管理过程中就会天摇地动，这些是对我们启发的地方。这是他的合理因素。

当然这种管理到了20实际30年代，他再也管不下去了。为什么呢？因为这种管理扭曲了人的本质，他吧人的自然属性当成了人的本质属相，扭曲了人，歪曲了人他们按照一套经济运行的思维方式，来实施自己的管理，使管理变得异常机械，异常呆板。这种机械和呆板再加上当时管理者资本家对利润的贪婪，就把这种管理演示成了世界最著名的无人性的管理，这种管理就是对员工的摧残！就是对员工的一种压迫，哪里有压迫，哪里就有反抗，因此这种管理模型，使得整个组织内部冲突不断，所有的人都下想斗！管理者一天到晚都在想，通过斗争怎么把下面的被管理者镇压住，下面的被管理者整天都在想，怎么通过斗争把头上的管理者推翻，内耗不断，把所有创造的利润耗失殆尽，这种管理遇到了深刻的危机，他们无法应对这种危机，不得不宣布过时。于是乎，就给后来的管理者继续进行管理创新，创造了强烈的社会需求和 内在动力。

那么后来的管理者又怎么创造了一套管理使危机得到克制，使管理继续向前迈进了呢？接下来继续和大家切磋！在前面两讲之中，我给大家介绍了管理之道，和管理之道在传统时期的表现形态，刚才我们谈到，由于传统管理模式，已经不适应时代的变迁，带来了一系列的矛盾和危机，是什么原因又造成了情况发生变化呢？我认为直接的原因主要有三个：

主要是西方社会出现一些改革和改良，在三个方面造成了一些变化，第一，改变了自己生产的组织方式，过去社会生产的组织方式主要是用那只看不见的手在进行调整，完全由市场来调整的。而市场天生会有些失灵的地方，因此这是一个他调整了，除了用市场那只手以外，他还用了那只看得见的手进行了宏观调整，第二是对这个社会生产的社会保证方式进行了调整，二战后西方都出现了福利制国家，这种福利制国家号称从出生的摇篮到死亡的坟墓，这种保证体制体制也很大程度上使人们心理安定，麻醉了人们，这是第二点，他的保证条件的改变，但是最重要最重要的改变是他们社会管理方式的一系列调整，也就是说管理方式从原来那种极度粗暴的方式变化成了一套现代管理的方式，从而才使情况发生了根本性的变化，也就是为什么出现这种情况主要是源于社会管理方式的调整，促成了管理进行了一次革命化的变革，由传统进入到现在的一套管理模式。他是从什么地方开始入手的呢？应该准确的说这种变化是源于管理之中一个非常著名的实验，叫霍桑实验。才使管理者的思维方式发生了一系列的调整，不知道同学们对霍桑实验熟悉否？霍桑指的是一个地名。这个实验是在美国西方电气总公司设在霍桑这个地方的一个分公司，也就是生产继电器的工厂做的实验，当时美国科学委员会为了对传统管理哪一个基本假设验证，传统管理的最基本思路认为人是懒惰的，那人们为什么工作呢？人们想得到利益，想获得物质产生快感才来工作的。因此管理者怎么管理呢，管理者就用物，先把物把利益控制在自己手中，然后用他们对人的支配性，再去支配人产生有需要的活动，因此传统的思维方式是以物为中心，由物而人，然而这时一个假设，为什么物就会支配人，为什么利就可以支配人？这只是人们的一种假设，现代科学就是一定要求把所有的结论，通过实验证明出来，于是就把这个证明的任务交给了西方电气总公司。交给了霍桑分公司，霍桑分公司接到这个任务的时候，就著名了这个著名的实验——霍桑实验，这个实验的第一个实现就是照明实验。他们把物的代表设置成环境，而在这个环境中找到一个指标，这就是照明这个指标，工作时候的照明程度这个指标，然后以照明程度代表着环境，环境代表着五，把人的行为作为人活动的代表，再把人行为，工作行为的结果，产量，作为人行为的代表，实验大家都知道，是我控制变化的一个因素作为自变量，我不断变化他，看另外一个变量因变量产生什么样的变化，如果这个因素一直随着这个自变量隐私不断变化，那么这个自变量因素就对这个因变量因素有相关联系，有决定性作用。于是霍桑实验就不断变化照明的强度，看产量会产生什么样的变化，这个实验在霍桑工厂整整做了三年，一直找不到照明程度与产量之间的那种必然联系，不相关，不随他照明强度的变化而变化，为什么不随照明强度变化而变化呢？实验失败了，求证不出来了。霍桑管理层没有办法了。于是到了美国管理研究中最著名的那个理论重镇——哈佛大学。到了哈佛大学工业研究所找到工业研究所的所长梅奥教授，请他来主持这个实验，梅奥教授带着大量的实验资金和实验人员，进入工厂，继续进行实验。他认为原来这个实验的假设是正确的，为什么证不出来？关键是实验过程中控制条件不严，其他因素的控制作用，于是梅奥就设置了专门的实验班组，在严格控制条件下来进行这个实验。他采取的办法是用减少照明程度的办法来看产量会发生什么变化，也就是实验过程中，他先关闭一批灯，看工人的产量会发生什么变化，再管一批灯，看工人的产量发生什么样的变化，他的假设是关一批等产量下降一部分，再关一批，产量再下降一部分。把所有的等都关闭，产量就等于零。然而实际的结果怎么样呢？关了一批灯，产量没有下降，再关一批灯，产量不仅没有下降，反而上升了，最后把梅奥都关毛了，这边关灯，关关关，那边产量升升升，最后他把所有的等全部关掉，把所有的光源全部截断，在车间里面伸手不见五指，然后这个在流水线安装继电器的试验班组，把元器件插在电路板的这个实验班组，产量仍然在直线上升，朋友们，为什么关了灯产量还会上升呢？是什么原因造成了这样的情况出现呢？【提问】可能大家不知道当时实验的背景，在当时那种传统管理的体制下，员工备受折磨，被人瞧不起，牛马不如，然后实验在这种背景下开始了，然后实验开始了，是当局去请那些试验班组的人来做实验，这一请，却是就请出了由于实验而引发的特殊的其他因素进去了——刺激的员工的尊重需要，请我做！不仅刺激了尊重的需要，而且刺激了人们这种自尊的需要。为啥不请他呢，而请我呢？可能我比他更能干一点，到实验的时候，他又不知道实验设计的原理，他第一感觉就是关灯看我能做多少，证明我能不能干！好！那我就证明给你看！咱们工人有力量！你月关灯他就越拼命干，越关他就越拼命干，那个简单动作对于他来说异常熟练，而且下了班吃晚饭马上就练习操作，眼睛蒙住他一样可以操作，关灯就是更大的刺激，一说关了，他就马上飞快的安装，一说全关了，两只手一起按，所以产量就直线上升，也就是说一个社会性的因素介入进去了。人们的 社会需求被刺激，而且了决定性的作用。

这是过去管理者从来没有敢想象到的。因为以前管理者想要提高生产效率，增加产量，本能反应是什么，第一是不是可以改变一下环境，改变一下条件，改变一下硬件设施，人们可能产量就上去了。第二是不是能调整一下方法，因为方法越科学，产量就越上升。但是他们忘记了一点，人是社会的人，人的一切行为只受自己内心所支配，一旦我不想干的时候，你给我再多的硬件条件我都不去使用他，你的方法再好，我都可以不采用他。因此决定产量的最重要最关键的因素是人们需要而引发出来的内在工作的动力，动机。这个过去管理者从来没有考虑到的。

于是，以后激励就成了管理者的王冠。想办法怎么去调动人的工作积极性，而不是像过去的管理王冠就是控制，我怎么压制住你，这种思维方式发生了一系列的变化，然而这个实验室一系列的实验，是一组实验。

后来他们又做了福利实验，就用了一个福利这个经济因素来看，福利的变化会对产量发生什么样的影响，是不是具有支配作用。实验的最后结果发现，有很多因素比经济因素对人的产量影响更大，不如人们的关系，人与人之间的关系对人们的工作产量的影响远远大于福利因素，后来他们还做了报酬实验，也叫做非正式群体实验。在这个实验过程中，他们用特殊的一种工作报酬看产量是怎样随之报酬的转变而转变的，实验的结果发现：其实比报酬更重要的还有更多的因素。比如，不仅是关系对人们有重大影响，人们形成的那种关系圈，包括非正式的那个群体，他们对人的作用比报酬的作用更大，这是过去管理者从来不敢想象的也从来没有想到的。一石激起千层浪，使管理者思维方式不得不随之发生根本性的变化。于是促使现代管理的模型的诞生。现代管理是从霍桑实验入口展开的。

我们刚才已经讲过一个模型的出现一定会受到两个方面因素的影响。一是宗旨，二是管理的对象，特别是对人应该怎么设置。人不同管理方式就不同，从经济人管理者高度总是这个生理因素，高度重视人的自然属性，而霍桑实验，促使管理者在思考问题上不仅考虑的是生理的因素，自然的属性，认识到了人是社会的人，人的社会属性更加重要。因此他们从更多的方面去考虑，怎么依据人们的社会属性去调动人，去激励人，去诱导人，从经济人的角度出发，传统的管理强调了人的懒惰，强调了人的恶性。在霍桑试验中充分证实了，人不是这样的！因此人们更多的从人善性，从人勤奋的角度去考虑问题，于是就形成了现代管理的量大基本理论基石。

一是梅奥形成的社会人假设又叫群理论，二是马斯洛形成的自我实现人的假设，按照梅奥社会人的假设认为，人是社会的人，对人们起作用的关键性因素是他们的社会属性，人活动的基本规律 不仅仅是受到了他的经济诉求的影响，还会受到他全部社会需求满足程度的决定。人是生活在特定的社会关系之中并受着社会关系的制约。人特定的社会关系的要求，被人内化成为自己的内心世界，也就是说我们心里的那些思想，那些感情。他的内容是什么？内容实际上是人们把自己生活在其中的那种社会关系的要求，转化成了自己的精神，自己的情感，经纪人强调人就跟机器一样就跟动物一样，甚至再高级点人不过就是有个理性认识，人就跟计算机一样运行。

社会人更加强调了人是有感情的动物，情感对人的支配力量更大，如果一个人他的理性对他的支配是1的话，他的感情冲动起来就是24，是1:24的关系，所以情感更重要。因此就把过去的那种机械管理变得更加灵性。人是理性的，人的思维可以有逻辑性，做了上不可以做下步，但人又是情感的，不会像机械要用计算，有了上步一定是下步。他有大量的非逻辑性行为。人由于有两种行为，管理者要善于把这两种行为，并列起来，连接起来，这是强调社会属性。

另外一位学者马斯洛，他从两位一个面上，挑战了原来经济人的假设，构成了著名的y理论，这个理论认为经纪人说人天生是懒惰的，那是错误的。人是要追求自我实现的，是要把自己潜能全部实现出来。只有在奋斗中才能把自己的潜能全部实现出来，人天生就是勤奋的。

经济人认为是随时逃避责任的，不想工作的，因此必须用马鞭才能把人监督得住。马斯洛等人认为不是这样，人要实现自己，是愿意接受任务，用于承担责任。经济人认为必须对人进行控制人才会工作。经过大量的研究发现，人是可以自我激励，自我控制的。而且人的自我激励，自我控制更代表着人光辉的一面，人一旦掌握了这种自我激励的时候，就可以激发出大量的创造能力，而人本身就有巨大的创造空间，有巨大的创造潜能还没有发挥出来。

大家都知道，我们什么东西最宝贵？我们身上那个东西哪个物质是最宝贵的？我想不在我们体力吧，我们作为万物之主，除了人是社会人，最关键人是万物之灵啊。使我们那个精神世界，而人们的内心是大脑的机能。因此我们的大脑是最宝贵的，在做的朋友们你们知道不知道，你们的脑细胞有多少发挥出了作用，有多少充分新陈代谢了。科学研究证明我的脑细胞，一般人充分形成代谢的只有24%。那些科学家们他们可能能开发到27%，也就是我们的脑细胞还有70%多还没有来得及充分新陈代谢就随着我们生命的消失而消失了。

人什么东西是最大的浪费，对自己的浪费是最大的浪费。可能大家记不了多少东西，但是你的记忆潜能有多大？现在我们用并联计算机去把他模拟出来，如果你的脑细胞全部打通，你能够记多少？大家都知道在中国藏书最多的是北京国家图书馆，那么你就可以记北京国家图书馆24倍的书籍的内容。所以你的大脑有众多的巨大的空间，因此什么是管理？管理就是挖掘人的潜能，很多人都在问，既然人是这么勤奋的？人 又有那么巨大的空间可以挖掘，为什么世界上还有那么多懒惰的人呢，人们还会好逸恶劳呢？这个观点认为人的天性是好的，为什么人这种善良的天性没有被发挥出来呢？主要是环境不好，环境在鼓励着懒惰。环境吧人善良的，勤奋的本性给扭曲了！什么是管理？管理就是砸碎扭曲人的那些环节，让人们的善良的人性自由发挥。管理者对人的看法发生了根本性的变化，也就必然会带出管理模型的彻底改变。

这套改变的起点是著名的美国的斯凯伦计划，斯凯伦是美国一个著名的钢铁公司帕帕因梯钢铁公司的一位底层员工，1931年在那场世界最著名的危机之中，帕帕因梯钢铁公司陷入了灭顶之灾，实在走不下去。该公司召开董事会商讨是不是宣布破产，当大家都倾向于宣布破产的时候，这个时候突然会议室的门打开了，这位下层员工斯凯伦从了进来，请求众董事暂缓破产，他说他有办法把公司带出困境，走向辉煌。所有董事们都对他嗤之以鼻，我们高薪聘请了那么多职业经纪人，都无法解决问题。你一个小小的员工怎么可以呢，于是斯凯伦就做了一段最著名的演讲。这个讲演就被称为斯凯伦计划。他讲公司有很多矛盾，但这些矛盾中最关键的矛盾是劳资冲突太尖锐了，因此他就从调整人们关系入手，去协调人们的关系，通过关系的协调，把企业过去仅仅是搭伙求财的利益共同体，标称人们在人格，在心理在精神上完全连在一起的命运共同体。一旦组织变成了一种命运共同体以后，每个人在其中就会萌发出强烈的那种主人翁的意识和责任感，有了这种主人问的意识和责任感，就可以吧人拥有的巨大潜能发挥出来，这个时候企业就充满了活力，没有资金，人们就想办法去弄资金，没有产品人们就去开发新的产品，没有市场人们就去开辟市场，这个时候企业就会充满生机和活力。这样的企业就没有什么东西不可战胜。就会使企业的利润滚滚而来，这是利！就是你们管理者，你们那些董事们想要的东西。他的这一套充分的打动了众董事们。众董事们决定让他实验半年，结果斯凯伦没用半年，四个多月就把帕帕因梯公司从困境中带了出来。后来美国很多著名的公司走出困境，战胜那次重大的危机，都参照了斯凯伦计划。

斯凯伦计划就跟过去我们将的传统的管理思路完全不同了。他强调人的关系，人们的精神。强调了人们主人翁的意识和责任感。强调了内在活力的调动。

当然这套思路最后走得最好，最具有代表性和标志性的是战后日本企业的那套管理模式。也就是灵性的管理模式。这套现代管理模式，对我们来说，到底是怎么实施的呢？管理的宗旨跟过去发生了根本性的变化。过去认为管理就是为了保证组织目的实现的。那么组织目的是什么呢？他们认为组织目的就是要使人们最有效的生存和发展。也就是从管理的宗旨来说，从物为中心到认为中心，以人为本。怎么能够保证人最有效的发展呢？人也是各种资源中最重要的战略性资源。因此关键是能不能把人的潜力充分的发挥出来，而人的一切行为只受内心所支配，因此管理的关键看能不能够去攻心，能不能培养出人们主人翁的意识和责任感这种感受，一旦具有了这种感受以后，人们的聪明才智就会被充分发挥出来。就会战胜一切。怎么能够保证攻心为上呢？用过去那种管卡压，外部控制的方式纳你就不能攻心。于是要调整管理的方式。管理就是让别人能够最自由的发挥自己。使人们在过程中发挥着主人翁的作用，于是形成了一套自主管理的思路和模式。要保证人家自主管理，因此还用过去那种粗糙的办法就不行，用那种以为只讲究精确的犯法就不行。那要看你能不能精巧才能攻心，不是看你精确能不能攻心。看你精不精巧，巧不巧秒？因此过去传统管理为了保证精确，扬起了科学的旗帜，这是他们强调精巧就高呼管理是门科学，但更重要他是门艺术。他的那种精巧性。这个时候管理的保证也不是靠形成一种极大威力的那种控制体系，而提出管理者做什么的？管理者也是创造者。管理者创造什么?那别人员工在生产产品，在创造，人们在完成意向项目，在进行创造。那你管理者最基本的活动方式是你自己不做啊？那你创造什么？他们认为管理者创造什么？创造的就是别人创造的条件，人家要创造，没有条件是没法创造的，别人创造需要的条件谁来创造，管理者来创造，由于管理者是创造别人创造需要的条件，使人家更好创造。因此管理的一切体会就是看人家能不能更好的创造，因此管理就是一种服务。他们高扬了服务的旗帜，就构成了一套现代管理的思路。充分体现了管理之道的内涵。

这套管理模式确实带来了180度的大转弯，个我们提供了很多可以受启发的东西，他揭示了人的本质，他们指明了以人为本，他们运用了一套精巧的办法，他们拓展了更多的手段，过去管理人，一是钱，二是权，除了钱与权就没有办法了。这时候他们打打扩展了管理的手段，比如管理者可以培养出感情，以情动人。管理者可以设置出各种关系，用关系左右人！形成了一套一套的新管理办法。造成了管理层的革命。我们说事实胜于雄辩。正是有这一套管理模型的改变，我们前面讲到的那些情况，才发生了根本性的变化，然而是不是管理的模式就把管理的研究总结了呢？是不是管理就在这，就没有再发展的空间了呢？他需要管理继续探究，它并没有找到管理的绝对真理。

这套管理体制要说弊端可以有很多，大体上表现在两个方面：第一，这个管理一味地强调人的灵性，而忽视了管理的科学性，他们非常强调人的灵变机敏，而忽视了制度的力量，法制的威力，这是一个。

第二他们一味强调人的精神，也就是他们推进了一系列进步，他们突破了过去以物为中心，走到了以人为中心，人最重要的是精神，精神支配行为，走到这个时候，真理跨越一步，可能就是谬论。精神可以支配人从而支配一切，好像精神就 不受任何因素所支配。这样蕴含着那种典型的唯心主义倾向。精神有事由什么决定的呢？决定精神的东西又是什么呢？只有找到这个东西，管理才会再度向前迈进一大步。那这个东西是什么呢？接下来和大家一起切磋。

传统的管理模式主要反映的是工业化初中期那个时期生产力的要求，他体现的是那个时期人们在管理中的他特定的思维特点，进入到现代管理之后，他主要反映的是工业化中后期生产力的要求，他体现的是工业化进行到非常成熟的状态之后，人与其他资源的关系，人与人关系的那些要求，刚才我们谈到了现代管理并没有终止对管理真理的探究，管理还必须继续向前迈进，进行新的研究，进入到最新管理模式。

这种最新管理的模式，为什么能够应运而生呢？他是基于什么而问世的呢？任何事物的发展总是由着他的内在动因，管理自身的发展规律要求刮泥必须继续向前发展，但是不是只有这一个动因呢？还有没有更重要的因素呢？推动管理产生和出现新的变化呢？最新管理模式为什么能够问世，吸引整个管理界的目光，调整管理的思维方式，最重要的是在二十世纪的后半期，人类产生了三大著名浪潮，第一个浪潮民主化的浪潮，第二个浪潮全球化的狼草，第三个浪潮信息化的浪潮，在信息化浪潮的过程中，产生了第三次科技革命的第四波，随着科技的演进，人类社会迈进了信息社会，在信息社会之中，整个经济社会运行的方式发生了根本性的变化和调整，过去经济赖以支撑运动的基础是人们的资本，到今天经济赖以运动的基础，是人们的智慧，也就是人们的知识，产生了由资本向知本演进变化过程，进入到了知识经济，随着知识经济的到来，应该说人类在自己的生产方式中发生了巨大的变化，人类自己的社会活动方式也随之产生了一系列的变化。

最基础的变化一定要要求上层随之变化，世界经济运动的发展产生了巨大的呼唤，呼唤着管理上层建筑发生变化，呼唤着管理中的组织行为模式进行调整，有四位著名的学者推动了最新管理形成了管理的新潮。

而这种新潮是有什么演进而来的呢？是由四本著名的书，号称四重奏，把这种新潮演奏出来的。文化可以成为管理的核心。管理就是文化，管理就用用文化进行管理。于是诞生了最新管理模式的核心思想。

这种最新管理的理论基石，是他们把人设定为复杂的文化人，他们挑战了过去所有对人性的认识，认为过去对人性的认知，主要是想概括出几个特点，就想把所有人都概括了。他们认为这样的思维方式有问题。经济人认为人天生是懒惰的，大家都是懒惰的。这个社会上有没有懒惰的人呢，肯定有，那如果说都是懒惰的，显然是荒谬的，后来自我实现人认为所有的人都是勤奋的，那么这个社会上有没有勤奋的呢？当然有，但是所有人都是勤奋的显然与事实不符，为什么出现这样的错误？因为他们想用一个两个特征来概括所有人，于是他们调整了思维方式，不是去研究用哪个特征来概括所有人，而是分析了人为什么是这样那样的背景，去探索了管理，决定他关键要素后面的那个东西。

刚才我们讲了，在传统管理中，以物为中心。到了现在管理开始突破认为人是中心，到了后来现代管理的后期，自我实现人又把人之中认为精神是最重要的，精神为中心，就把精神演化成为可以支配人，从而支配一切，而不受其他因素所支配的因素，于是他们就开始去探索那决定精神后面的是什么？决定人的后面的是什么？他们探究出来是文化。于是形成了如下这些最基本的对人的认识，他们认为：认识特定文化的产物，人的一切行为一定受着文化的制约，为什么说人是特定文化的产物呢？

大家都知道我们出生的时候，几乎是白纸一张，到后来我们成熟了，我们能够在社会上负担特定的角色，因为我们形成了自己的人格，我们最初是白纸一样，这个人格是从哪里来的呢？这是社会影响而来的。社会在我们这张白纸上一笔一笔的画，画出了我们这特定的图画。社会用什么来画我们呢？用人类几点的所有智慧来画我们。也就是用文化来画我们。我们把文化接受了，内化成为我们自己的精神，思想，人格，从而形成了我们能够担负这个社会角色的指挥系统、支配系统。我们遇到的文化不同，我们就形成不一样的个体。我们身上所有的特征活动的特质，都是特定文化在我们身上打的烙印。

我给大家讲个笑话吧，一天傍晚，有三位姑娘在海边散步，一位是美国姑娘，一位是日本姑娘，一位是中国姑娘。这时候突然吹来一阵大方，这大风一定会造成两种必然结果，一个是把三位姑娘头上戴的漂亮帽子吹飞，调到海里，沉默，再也找不到。二是把姑娘们的裙子吹翻，走光！这三个姑娘马上表现除了完全不同的动作，那位美国姑娘立即双手牢牢的把帽子抓住，为什么呢？因为这是美国文化决定的，美国文化是世界上最著名的实用文化，哪怕美国人现在很富裕，但他也舍不得那顶帽子被吹飞，因为要拿钱重新来买。所以牢牢的把帽子按住。至于裙子吹翻不吹翻，走光不走光，美国人看来无所谓。而那日本姑娘想都没想赶紧双手就把裙子按住，为什么呢，这是日本文化决定的。日本文化是东方文化就非常讲含蓄，讲不能乱走光，一旦走光传出去了，那你连婆家都找不到。因此宁死也不走光。牢牢的把裙子捂住。至于头上那顶帽子，吹不吹飞，没有关系，日本人有钱吗，再买就是了。在座的都是我们中国文化寻头出来的，大家想一想，中国姑娘会做出什么样的表现？中国姑娘想都没想赶紧一手按住帽子，一手按住裙子，为啥，中国姑娘，东方民族的姑娘不会乱走光，而且中国姑娘从小接受的教育就是要勤俭持家，因此也舍不得那顶帽子，所以文化不同，塑造出来的人格状态就不一样。不仅这个人格在表现过程中，他能不能表现出来，他怎么表现出来，除了我们最童年的时候，最童真的时候，才会想我是怎么想的，我就会怎么说，到了后来人们一定会考虑，人们一定会考虑这个行为会不会跟这个文化形成的分为保持一致。不能保持一致就感觉道一种内心的压力，他就要调整自己的表现跟文化保持一致。因此人的行为也会受到文化的制约和决定。

文化有着明显的差异性，于是这种差异性就决定了人与人是不同的，文化是在不断积累，不断运动向前的，因此也决定着人是变化着的。文化是众多因素的凝练，因此它非常复杂。也造成了人也是复杂的。即便人是这样的，那么怎么设计管理呢？

现代管理对过去设计的一套管理的思路进行了全方位的突破，在众多变化中，有量大基本调整，有量大基本突破。一软管理的思想。什么是软管理的思想呢？也就是管理过程中，他非常注重管理面对的软性资源，充分发挥软性资源的作用，由于他把重心转移到管理软性资源，因此用过去那种硬性的方法，就不可能管理软的东西，于是是管理的方式开始柔性化，怎么能形成这种柔性的管理方式呢？那么文化就是最软的。用文化来管理，管理就是文化。文化在管理着各种因素。为什么这样说呢？进入到当代以后，也就是二战结束以后，当时世界上那些最著名的公司，我以世界五百强为例，这些世界五百强的公司他们怎么进行着管理呢？

当时的经济，战后物资非常紧缺，稍微有点好的产品就有很多人排队抢购，人们的需求远远大于供给，于是，这个时候是卖方市场。我生产出来卖给你你才能用，出现了短缺经济状态。在这种短缺经济状态下，如果朋友们你是一个企业的老总，你会考虑把什么作为自己管理的中心，注意的焦点吗？当时的老总们都一味的想怎么不断的增加产量，因为产品数量越多，卖出去后利润就越大。既然关注的是数量，他以什么东西为中心来建立管理呢？数量从哪里来呢？生产出来的！因此当时的管理常常是以最硬的生产管理为中心来搭建的。生产要求我怎么管，我就怎么管。这个时候那些人容易成为世界最著名的老总呢？你去看看当时那些世界著名的管理者，他们的出身是什么呢？一般都是出身于管生产的。那些人最容易管理生产呢？那些技术权威那些工程师们。他们懂技术，最好智慧管理。因此当时的管理者主要是一批技术硬专家。这是当初在最初的时候。

再看后面到了60-70年代，情况发生了很大的变化。首先经济形势发生了变化，不是到处都在抢购，一进商店你看产品琳琅满目，甚至很多产品堆积如山，无人问津。这个时候会不会还一味想着生产更多呢？老总们会关心什么呢？关心怎么把他卖出去。怎么能够卖出去，质量越好，就越容易卖出去，因此这个时候企业提出了质量就是生命。当然不是就好不怕巷子深，产品质量好就卖出去了。还要靠自己的市场状态，因此还要营销。当时就以营销为中心建立了一套管理模式，这个时候那些人能够成为世界五百强的老总呢？一般是那些懂经营的，因为他们懂市场，容易走到顶层。

到了70年代中期到80年代默契，世界形成了大规模的全球化的浪潮，形成了全球经济，世界五百强的老总们要使自己的企业走向 全球竞争，怎么才能够在全球经济的浪潮中仍然可以局域强势地位呢？企业小了是块小帆板，那你怎么感到太平洋上去航行呢？规模决定成败！于是大家都拼命地不断扩展规模，这个时候世界的一些著名公司，开始出现几何级数的扩张，为什么会出现这种扩张呢？因为这个时候他们都运用了一套资本运作的方式。用最少的资本去控制更大的资本，世界五百强的老总常常直接出身银行家，因为他们对玩资本最熟练，他们本身就是搞期货的搞股票的搞债券的，这有事一段时期的情况。

这个情况到了九十年代，构成了高科技经济，在高科技经济的背景下，很多著名的大企业顷刻间就分崩离析，但是有很多小企业乘势而上，创造出一系列的著名神话。谁在这个时期最有代表性呢？那就是微软的比尔.盖茨。起家的时候一两个人区区可怜的资本，十年间就成为世界首富，创造了这种经济神话，为什么他能够创造这个神话呢？因为微软掌握了那个核心关键技术，于是世界五百强的企业要在这个时候继续保持强势，关键看自己能不能引领着行业的潮流。怎么能够引领行业的潮流呢？最怕的就是整天为眼前那点蝇头小利搞得头昏眼花，要引领你就必须站得更高，看得更远，你看得清你这个产业的潮流，是从何处奔腾咆哮而来，再向何处奔腾咆哮而去的，你才可能领航。因此这个时候世界五百强的老总们常常非常重视这种战略管理，以战略为中心，由于战略成为决定成败的关键性因素。因此那些擅长战略思考的策划专家们，他们常常成为世界五百强老总的候选人。那么到了今天世界五百强又有那些变化呢？知识经济的来临，使得世界五百强的公司考虑的不是那一笔订单我能赚多少钱，考虑的是我能不能够日进斗金，保持一个可持续发展的态势。有这个可持续发展的态势，这些强势公司本身就走在世界最前面，他们就能够保证长期走在世界最前面。怎么能够保持这个可持续的发展呢？什么东西最容易可持续发展呢？文化最大的特点就是他是积淀的。他可以把近代的人塑造成为他所期盼的人。然后这些人又作为文化的代表，再去塑造更新的一代，它才可以代代相传。其他的资源都可以被剥夺。只有文化不能被剥夺。因此世界上著名的那些管理高手都高呼：你可以把所有的东西拿走，只要留下我的文化。三年以后我又是一个管理大王。文化太总要，因为管理的中心就是文化。用文来化，用文来管。

再来看这个时候世界的那些著名的老总，都充满了文化的底蕴。一说到企业的经营管理哲学是可以滔滔不绝，一说到自己企业的管理文化可以说的人目瞪口呆，我经常愿意直接跟他们近距离的接触，再跟他们接触的过程中，我有两个很深的体会：一过去一想到这些著名的商人最容易想到什么？那是满渗透臭气，但是你靠近了这些人，怎么闻也闻不出铜臭气啦。倒是自己身上的统筹起一股一股的出来，我们教师号称自己是文化人，但是我经常听他们讲企业文化，讲的我目瞪口呆，听来听去我发现，怎么我没有文化了呢？因为文化都跑到他那去了。他们都有机身的文化底蕴。大家可以从这个态势中明显的看出来，最初都强调的是最硬的东西，产品的数量，强调的是管理过程中最硬的那个东西——生产管理，都是些硬专家。而今天呢？强调的是看不见摸不着的至软的一种态势，讲的是所有的因素中至软的那个文化。包括管理者有高度文化，有机身的文化底蕴。都是些软专家。从这里我们可以看到：世界最新管理在历史演进过程之中他的思维方式的转变，最新管理出了非常强调文化以外，当然就强调另外一个因素，因为太机械的东西没有办法用文去化，因此就非常强调权变思想。

所谓权变，那就是要权衡自己面对的所有因素，每个因素都是有一个个子系统构成的，每个子系统都有其个性，必须针对这些个性来设计管理，不同的人用不同的方法，不同的时期用不同的办法，因此必须不断根据环境的变化，而不断变化自己的管理方式，举个例子，假设朋友们到一个单位去任职，担任这个单位的领导，那你怎么考虑你自己的领导模型，领导方式，开展自己的工作呢？作为一个新的领导到一个单位去，他必须考虑两个基本的维度，一是他是这个单位的领导人，他是这个团队的负责人，他要把大家团结起来，因此就必须考虑关系的因素。第二，他是领导，就是这个单位的负责人，他有责任保证自己组织目标的实现，他必须保证任务得以完成。如果大家不完成任务，那么目标就是个空话，他必须考虑工作的指导。我们用个最简单的办法，把他分成两等分。这边是低这边是高。这边是低这边是高【一个坐标】。当然现在管理不会这么简单。只把事情分成两等分，现在一般起码要分成就等分。两等分我们就可以分成四个区域【坐标基础上田字形】叫四分图。如果是九等分我们就分成八十一个区域。你怎么确定你再这个单位建立什么样的管理领导模型呢？这是双低，极不重视关系又不重视工作。充分发挥大家的创造性，这是双高，高度强调要搭建成团队，这是强调的高工作，工作最重要，因为组织不是个朋友群，他不太强调关系，要做就做不做就走。这面强调的是关键看大家能不能形成良好的组织状态，团队状态。一旦形成了一个组织状态的时候，大家都愿意干的时候，每个人都发挥自己的聪明才智，他一定会自己干好。因此它不太强调对工作的指导。有这四个等分，我想问一下同学？如果你现在做一个单位的新领导，你选择哪个区域作为你的工作区域。作为你的管理方式。

请在座的选。那么作为一个新领导，我们应该选择哪个区域作为突破口呢？管理心理学认为是从这个【第二象限】口开始进入的！为什么呢？因为你才到一个单位，你人生地不熟，很难去建关系，而且建关系需要很长的时间，需要细心的工作，你长期不能领导大家展开工作，可能阻止就会遇到一系列的危机。你到哪个单位去，让你去做领导，因此，一定会授予你相应的权利，所以你就用这个权利，命令的方式，制度建设，指导大家完成工作。一定要实现特定的目标。但是这种办法很硬朗。可能很快会出成绩，但是他也很容易产生矛盾，因为他太硬了。这个就跟我们最开始介绍的传统管理任务管理一样。于是到再走一步的时候，领导者们就要考虑在怎么指导别人工作的同时，要比较多的去跟别人交谈交心，通过沟通，在布置工作的同时也建立起感情。因为这种沟通最容易进行思想的交流。然后你再熟悉再往前走，由于管理者不断得情调工作的重要，大家都知道工作的重要，不断地指导人家怎么去做好工作，问题关键就在于你能不能够形成更好的团队，更好的关系让大家愿意去做。，因此这个时候就以更多的参与方式，团队搭建的方式，交给别人去做，由于你不断的强调关系，大家的关系都好了，是不是要一味的讲关系呢？你不断的去讲关系，讲成兄弟姐妹的关系了，最后弄来弄去就把这个组织弄成黑社会了。到后来关系都不讲了，那你怎么办？授权！交给别人去办。而你把这些交给别人去办了，你是领导你做什么呢？你坐更深的战略思考，考虑组织遇到的新的机遇，把组织带到衣蛾更高的平台去，带到更高的平台以后，这个时候组织有可能形成一个新的状态，然后再走一个周期。我们就把他叫做领导的生命周期。

大家都可以看到，领导总是在不断的变动着的，根据内外条件不断不暗花这自己的管理方式，如果不能最有效的转变，你就很难做好领导工作，这就是一套权变的思想。

通过这个最新管理我们知道，其实世界上没有一个绝对的东西，也没有绝对好的，一切都是随之条件变化的。因此你必须不断的变化。最新管理却是给人展示了管理的一套辩证法，他要求管理者都变成辩证法大师。当然也请大家注意，哪怕做到最新的时候，管理者并没有终止自己的研究，他们过分强调这种变因的时候，强调个性的时候，而常常忽视共性忽视科学，因此在座的朋友们今后还要不断的把我们的管理推到更深更高的程度上去。

这就是我跟大家介绍的管理之道，及其管理之道在不同时期的呈现方式。我们知道这个道了，下一次我们就可以深入研究在这个道的知道之下，去研究那个术！

谢谢大家！再见！