微软CRM帮助信息化部门是价值中心

第一篇：微软CRM帮助信息化部门是价值中心

微软CRM帮助信息化部门是价值中心

徐重到徐工，高压式成长

2001年至2008年，是徐工集团信息化从无到有的七年，也是张启亮快速成长的七年。张启亮用了5个字来形容这段成长历程：“高压式训练“。2001年8月，大学毕业的张启亮加入徐州重型机械有限公司计算机研究所。当时的徐重正处于信息化建设的起步阶段，公司内部没有局域网，也没有公司网站，张启亮进入徐重的第一件事情，就是建设徐重的局域网和内部网站。接下来，他便向领导申请，要到业务部门去锻炼，下车间干车床，车、跣、刨、磨等工种全都摸一遍。到了2002年初，徐重实施甲骨文ERP系统。在采购和库存组工作的张启亮在短短几个月内被提拔成为整个项目的经理。这个时候，距他进入徐重还不到一年。

徐重在ERP系统的初建过程中遇到了很多的困难。项目从启动到上线用了两年时间，之后又用了近两年时间才稳定。当系统稳定后，张启亮又启动了多个仿真项目，其中工程机械仿真操作的项目使所有操作都能在电脑上模拟，改变了用实物培训用户的做法，用户仅在各地办事处的模拟机上就能完成培训，大幅度降低了培训成本。

在这7年高压式训练中，张启亮几乎是废寝忘食的工作，每天下班后依然在公司加班，直到半夜12点左右才回家。通过不断学习、总结、反思，张启亮终于成长为独挡一面的信息化干将。2008年，徐工集团组建信息化管理部，张启亮因为工作出色，被调入徐工集团，任ERP运维主管。2010年4月任信息化管理部部长助理。同年12月任信息化管理部副部长，成为徐工集团CIO。

徐工集团独树一帜的信息化建设

信息化引领企业的业务调整和流程变化

许多的企业虽在信息化建设方面投入大量资金，但收效不佳的案例仍是比比皆是。徐工最初在信息化建设初期面临的就是要解决“系统与业务两张皮”的问题。张启亮认为，解决这个问题两个因素很重要。第一是信息化定位。“在2008年徐工集团成立信息化部门的时候，没有叫传统的“信息中心”，而是叫“信息化管理部”。因为信息化部门不光是管信息化，还要管理流程。整个集团所有的流程必须通过信息化管理部的认可后在系统里执行，这样才可以保证信息化与流程是融合的，系统与业务是一张皮而不是两张皮。”

第二个重要因素是人员。张启亮对信息化人员在业务方面的素养要求非常高，他认为，“信息化人员必须懂业务，如果信息化人员不懂业务，业务部门说的流程听不懂，事情就没法做下去。我们部门要进新人，至少要在业务部门有一年以上的经验，否则免谈;就是开发人员，也要了解业务，否则对业务不了解，就会出现开发出来的东西不能用，就会造成效率不高。”

339个管理DNA的管理宝典

徐工集团旗下共有16家子公司，包括12家制造企业、1家进出口公司、1家租赁公司、1所学校以及1所研究院。各个子公司都有自己的业务特点和独特应用，而徐工集团的整体信息化建设是在各子公司之后的，这使得集团层面的信息化建设更加复杂和困难。徐工集团究竟是采用什么方法，短时间内做到让所有的子公司信息化建设同步呢?

徐工集团从控股型集团转型为经营型集团，首要任务就是要经营业务，管理好所有子公司。为了将这些有着不同特性、不同管理方法的子公司整合起来，徐工集团采用优选提炼的方法，将所有的流程加以梳理、提炼，和各分公司的领导一起讨论、修整，最后得出了339个集团通用的管理DNA，包括财务、销售、服务、对子公司的监控、网络架构、安全等全部统一。通过这种方式，徐工集团很快就将各分公司有效的整合起来。“凭借超前的执行力和开放的管理风格，管理DNA在不断的实践中得以检验并不断修正，使得我们的管理DNA越做越经典，越经得起时间的考验。”张启亮这样评价徐工集团的管理DNA。

信息化=价值中心!

价值中心如何解读?张启亮认为：“信息化要做好两端支撑，一个是对业务的支撑，全价值链的业务，研产、供销、财务一体化。第二个是支撑企业战略落地。徐工集团2015年的目标怎么去落地?哪些产品支撑?哪些部门去负责?这些问题非常关键。企业的战略制订非常容易，但是企业战略的落地，需要有一套体系，一套工具。信息化是一个很好的手段，它不但把指标进行分解，而且分解完之后又回过来不断地调节战略，形成一个闭环。信息化做到了对这两端的支撑，这种企业才是良性的，才能慢慢走向世界，走向国际化。而信息化本身也就成为企业的价值中心。

作为支撑徐工集团飞速发展的价值中心，近3年来，徐工集团在信息化的投入每年超过1亿，2011年投入1.5亿，这么多的投入，张启亮居然轻松的说出了一句惊人的话：“我每年投入这么多，没要集团一分钱。一方面是通过徐工大的平台进行信息化融资、一方面是国家两化融合的资金支持”。让旁人无比伤神的信息化投入，在他看来竟然如此简单。创新，企业发展引擎

“一个企业的生命力，创新绝对是领头羊。产品没有创新的话，很难满足客户，满足市场。徐工集团一直把产品的创新放在第一位，所以形成了很多核心的技术和专利。这也是我们徐工集团一直可以持续发展、不断增长的保证。”张启亮如是说。

徐工集团拥有11个产品研发中心，多个实验研究中心，2000多名科技人才。各技术中心完全依托信息化平台进行研发工作，采用Pro/E等三维CAD软件进行产品设计，包括管路设计、高级装配、虚拟装配、虚拟工业，目前正在部署虚拟工厂系统;采用Ansys、Hyperworks等CAE软件进行各种类型的仿真，如运动、机构、流体、液压、电路等等;采用PLM系统管理研发数据，产品数据全部进入到PLM系统中，实现产品全生命周期的管理。

除了采用领先的软件来保证一流的创新水准，徐工还大量采用惠普专业工作站作为硬件平台来保证设计过程的稳定和高效，张启亮认为，信息化建设除了正确的企业策略、到位的执行之外，硬件设施也是不可忽视的一股重要力量。“工作站都是用在企业生产力最核心的地方，性能重要，稳定性和服务更重要。我们认识到专业工作站对产品设计和创新的巨大作用，所以惠普刚推出Z800工作站的时候我们就订了两台，最近又订了一批的Z600用以替换旧的系统“。

据了解，徐工集团在整车设计、高端仿真方面计算量特别大，对工作站性能要求特别高，因此配备了惠普Z800工作站;而在做部件级设计的岗位上则配备了惠普Z600工作站。“采用工作站作为设一致，惠普DreamColor技术可以解决这个问题。”我们还和惠普合作，准备做一些工作站虚拟化的工作，把一些核心数据放到后台，前台走瘦客户机的方向。”张启亮说，“工作站对于设计效率的提升是一个计平台是非常有必要的，工欲善其事，必先利其器。以前需要好几天才能完成的运算，现在用Z800来做只要一天就能完成，效率提高了好几倍。一般液晶显示器有色差的问题，设计时看到的颜色和最后输出的颜色可能不方面。另一方面，这么多的设备，出现误操作是无法避免的，所以快速的响应和及时的服务非常重要。在徐工，如果一台工作站出现问题，影响的不仅仅只是一个人，甚至会影响整个小组，影响整个业务的工期。我们无法接受这样的情况给我们的经济乃至信誉上带来的损失。针对这一情况，惠普专门为我们开通了一条800服务专线，7×24小时服务，有专门的客户经理负责，半个小时就能到现场做现场服务，这一点我非常满意。”

放眼“十二五”

在张启亮的心中，“CIO”应当有一颗“CEO”的心。所以在谈及“十二五”这个话题的时候，他也是先看行业再看IT。“‘十二五’规划对工程机械行业是非常有利的。即使中国市场保持目前的水平，在非洲、中东、印度、巴西等国家，也有非常大的市场容量。这几个国家的工程机械行业都没有发展起来，我们在巴西的市场占有率是70%，在波兰的市场占有率是90%，还会加快在印度的发展。综合几个方面来看，工程机械行业在未来十年相当于到‘十三五’末期相当有发展前景。在这个前提下，徐工也提出了整个‘十二五’的战略目标，要进入世界工程机械行业前五名，打造全球著名的、世界顶级的企业。”对于“十二五”期间的行业发展，张启亮信心十足。

针对信息化的“十二五”，张启亮也有着非常明确的规划。“现在的ERP、CRM(客户关系管理)、SRM(供应商管理)、MES(制造执行系统)、VER(自愿减排)这些在徐工集团信息化的规划里只占到五分之一，另外还有四大方向。”

“第一是产品智能化，徐工的产品智能化虽然早已实现，包括健康状况管理、远程锁车等，但还要继续推进下去;第二是电子商务，徐工目前已经开始实施B2B电子商务，这一点是走在全球制造行业的领先位置;第三是无人化工厂，徐工投入40亿打造装载机的智能化工厂，预计2011年年底完成，工程机械行业的无人化工厂，在行业内是非常少见的。这次投入非常大的，应用了一些新的技术，比如机器人、AVG小车、AVG传输系统、数字仿真、联机管理等。第四是整个的大的物联网建设。”

“整个徐工集团信息化的“十二五”规划，我称为是‘一三五工程’。整个集团是统一的‘一’个平台;要完成徐工集团、徐工机械(上市部分)、子公司的‘三’级管控;管理系统、智能化、电子商务、无人化工厂、物联网‘五’大工程。”张启亮放眼全球行业发展，着手布局徐工信息化建设。

CIO经验谈

从2001到2011，张启亮从事信息化工作已有十年。在这十年里，他付出了常人难以想象的努力，甚至因为劳累而一度失明。他经历了挫折和成功，品尝了沮丧和喜悦，终于踏上了职业生涯的高峰。在这十年的跋涉中，他也累积了许多的经验和心得。

“做信息化，要用心做。一定要站在企业的角度、站在业务的角度、站在公司未来发展的角度来看待信息化。”

“信息化是做出来的，不是说出来的。对自己要定位成服务部门，如果你把服务做好了，让业务得到实实在在的提升，那么业务部门就离不开你，都会重视、支持、配合你，你自然就是战略部门。”

“CIO一定要多学习，多向业务部门学习，多学习管理方面的知识，企业的业务都要摸透。”

关于徐工集团：

徐工集团成立于1989年3月，成立21年来始终保持中国工程机械行业排头兵的地位。目前位居世界工程机械行业前10强，中国500强企业第125位，中国制造业500强第55位，是中国工程机械行业规模最大、产品品种与系列最齐全、最具竞争力和影响力的大型企业集团。徐工集团年营业收入由成立时的3.86亿元，发展到2009年的505亿元，实现利税35亿元，在中国工程机械行业均位居首位。

徐工是国内首家物联网落地的企业，实现了对车辆的位置监控、运行状态监控、远程锁车控制;徐工的生产线上实现了零库存、按生产节拍供货;客户服务中心提供主动式服务，通过电话短信等纠正客户的不规范操作，提醒必要的养护操作，预防故障的发生;客户可以在徐工各地办事处的驾驶模拟器上进行各种机械的操作培训而不必前往徐工总部。徐工集团信息化与业务的完美结合堪称典范。

第二篇：信息化 - 其他 - 呼叫中心客户价值如何分析

呼叫中心客户价值如何分析

一、为什么要分析客户价值

市场经济环境下客户资源的占有量、客户的群体贡献度已逐渐成为企业发展的瓶颈。客户战略的调整，客户资源的整合越来越受到企业的关注和重视。企业对于市场的竞争直接表现为对客户的竞争。现代企业普遍组建专事客户服务的机构，他们从研究游离于企业之外的客户特征着手，分析客户不同阶段的需求，分析客户的消费心理和消费方式，孜孜以求客户价值的最大化。

呼叫中心作为一种客户服务和管理的方式，就是和形形色色的客户进行沟通，不管是采用B to B，还是B to C，或是两者混合的业务模式，它的重要性将会越来越突出。这几年呼叫中心在国内得到了快速发展，各类呼叫中心如雨后春笋般出现。但是，我们会发现它们的发展是极不平衡的，有的呼叫中心是越做越大，越做越强，有的呼叫中心达到一定规模后不断萎缩、衰败，有的则仅仅是在艰难的维持生计。综观这些现象，我认为就呼叫中心本身而言是特点不突出造成的。

呼叫中心技术可以被复制和拷贝，就通信技术和计算机技术方面，没有哪家呼叫中心特别奇特或特别领先的情况。失败的呼叫中心在我看来就是自身产品与市场需求的融合度或关联不够，产品在市场上不具有竞争力，还有就是业务量不够，归结到一点，就是对自身客户价值的分析不到位。这里提到的产品是呼叫中心业务、服务的总称。

抛开由于个别市场规模小到不足以支撑该行业内呼叫中心发展的因素不谈，再抛开垄断行业呼叫中心不谈，我认为大多数呼叫中心发展不起来的主要原因在自身。俗话说只有做死的老板，没有做死的行业。表面我们可以说是呼叫中心没有将它的产品在合适的时间提供给合适的人，深层的原因是这些的呼叫中心产品特点不突出，目标客户群不突出，价值不突出。产品不突出是指选择的产品不具有被信息技术附加销售的属性，也就是说产品本身不具有在新商务模式下竞争的优势。客户不突出讲的是在进行目标客户选择时，在已定筛选条件和过滤条件下，产品及服务与施用对象不符，使得目标锁定出现偏差。价值不突出是指业务流程本身与新商务模式衔接度不够，原业务流程的价值在无店铺营销过程中被弱化。不管是流通领域，还是服务领域，都离不开施用的对象，这个对象就是客户。在一个以客户为中心的领域内开展客户活动，如果对客户价值不进行分析，势必会陷入到表象客户的陷阱里去。

二、呼叫中心的CRM焦点是什么

越来越多的供应商强调自己的呼叫中心应用系统具有CRM功能。这里我没有丝毫责难之意。因为呼叫中心的应用系统如果真的具有了CRM的某些功能，对于使用者来说是一件大好事。我想要说的是不要只拿CRM来做噱头，而是切实实现CRM的功能。

那么呼叫中心有效运营焦点是什么呢？呼叫中心每天都会接到大量的电话呼入，这些电话如果按类型简单划分，可以分为信息咨询、服务请求、客户投诉、客户营销。同样呼叫中心每天都会产生大量的呼出电话，这些电话按类型也可以简单划分为客户回访型、问卷调查型、电话营销性、客户服务型。不管是呼入还是呼出电话，我们可以看到呼叫中心和客户的角色在施用者和受用者之间互换，但是主体仍是座席代表和客户。座席代表是呼叫中心从业人员中的主体，任何一家呼叫中心企业对座席代表都有一套严格的规章制度和KPI考核指标，就是说对于座席代表的管理基本是可控的。因此，我们可以说呼叫中心的焦点问题就是如何管理客户、如何有效满足客户的各种各样的需求。

对于任何呼叫中心而言，客户是发散的，也就是说，即使呼叫中心建立了完善的客户信息收集、整理体系，保留了完整的客户信息，也还是无法掌握客户究竟会在什么时间、从什么地方、用什么电话号码呼入。对于呼叫中心来说其难点是无从预测客户的行为和动机，也无从对客户进行有效控制。

当不能预期一件事情的发生，尤其在不能预期事件何时发生时，呼叫中心将会承担非常大的不确定风险。也许有人会说这个问题是永远也无法解决的，但是我不这样看。在进行客户价值分析的基础上，在进行业务流程设计更贴切客户服务需求基础上，在仔细划分业务类型和业务估算基础上，我认为至少通过一些技术手段和措施，可以将这种现象的波动幅度控制在一个较小的范围之内。这就是我为什么要在这里讨论研究客户价值的原因。

现在大多数呼叫中心的应用都多多少少嵌入了CRM功能，因为越来越多的企业已经认识到呼叫中心的业务重心要从单纯的以服务为中心，转变到以管理客户、创造价值为中心，而从实际情况来看，众多呼叫中心也正在调整和转变。

对于非行业呼叫中心来说，没有来电呼入，呼叫中心就是一个摆设，没有主动呼出，呼叫中心则连摆设都不如。

对于非行业呼叫中心来说，有两大根本性因素决定呼叫中心业务量，一个是确定的业务及服务是否可以覆盖或提供给一定的客户群体；再一个就是采取怎样的方法和手段可以让人们知道了解呼叫中心提供的服务和业务。通俗地讲就是如何找到有要求的客户，如何准确无误地告诉人们呼叫中心在从事什么。

对于行业性呼叫中心来说，行业的特定性制约了选择业务种类的范围，但是另一方面也形成了一定的服务垄断，构成了一个服务壁垒。行业呼叫中心的业务量与成长中的行业客户数量成正比，这种正比关系在不同行业的单位值不同。还有一个方面影响行业呼叫中心业务量：当呼叫中心业务种类从单纯咨询、查询、受理型向行业核心业务提升时，即呼叫中心除提供服务类业务外，还提供行业经典业务或核心业务，则呼叫量比例会有小幅增高。

三、呼叫中心客户价值如何分析

呼叫中心的客户价值如何计算，一直以来都是呼叫中心的管理者和决策者们头疼的问题。现在各行各业都在强调以客户为中心的服务理念，而呼叫中心作为客户服务的核心却并没有一套完善的衡量客户价值体系，这是一件多么尴尬的事情。

当然，之所以没有出台这样的体系，也有它的一些客观原因。客户作为服务的受体来说，其流动性和随意性是很大的，另外，以什么样的指标作为计算客户价值的参数，不同类型呼叫中心的选择会截然不同。

以下将呼叫中心分为两种类型并试图对他们的客户价值的可量化情况分别进行讨论。

1）服务型客户中心

纯服务型客服中心如何计算客户价值，这对于呼叫中心的管理者或运营者来说确实是一件很头痛的事情。服务型客服中心在客户价值计算上有别于营销型客服中心，因为营销型客服中心的客户价值是看的见，摸得着的，而服务型客服中心客户价值表现的形式从根本上就发生了变化。

服务型客服中心的客户价值是针对整个客户群体而言的，不像营销型客服中心的客户价值是可以对客户个体进行计算的。服务型客服中心客户价值是通过客户群体的问题提及率与客户问题总量比产生的。因此，服务型客服中心的客户价值是单一提及率客户价值。其计算公式为：

即当确定某一个具体问题提及率时，可以计算在这个问题提及率下的客户价值，推广开来也可以计算客户在所有问题提及率的平均价值。

为什么要计算客户问题提及率的价值，而不是客户直接价值呢？是因为在服务型客服中心中没有可以计算和衡量客户价值的直接元素。而找到的间接要素的计算结果可以反应客户价值，为此，我们同样认为客户价值可以计算，视同为直接价值要素计算。

2）营销型服务中心

营销型服务中心的客户价值可以通过衡量客户的采购金额及采购时间和次数来反映。因此营销型呼叫中心主要以RFM对客户价值来进行衡量和计算。RFM是英文Recency（最后一次购买时间）、Frequency（购买频度）和Monetary（购买金额）三个单词的缩写组成。RFM适用于通信营销型领域的服务中心。更常用于监测客户消费行为异动、防范重要客户流失。

保持高价值客户的忠诚度、防范高价值客户流失真不是一件容易的事情。利用RFM分析模型，则可有效地改进这方面的工作。通常客户价值的计算是在将客户进行分类以后进行，例如我们会把客户拥有量中最前面的1%客户定义为顶端客户，把其次的4%客户定义为高端客户，把再次的15%客户定义为中端客户，其余的客户归入低端客户。

则可通过以下两个步骤计算客户价值：

步骤一：分别计算出过去12个月所有已成交客户贡献的总采购金额，计算公式为：M×F = TM（Totle Monetary Value，总采购金额）（1）

其中：*M=过去12个月内的平均采购金额

*F=过去12个月内的采购次数

然后进行第二步骤，步骤二：分别计算出客户过去12个月每次购买到下次购买的平均周期，计算公式为：365天 ÷ F = P（2）

其中：*F=过去12个月的采购次数

*P=平均采购周期（Period）

分别计算出客户最近一次购买日期D到今天的天数：

Today – D = R

其中：*D=最近购买日期（Date）

*R=停止采购天数

P – R=△（3）

第三篇：贵阳400电话申请呼叫中心和帮助台自动化解决方案----客户关系管理(CRM)贵阳400电话申请

资料来源:：维古泰克（北京）科技有限公司 www.xiexiebang.com

呼叫中心和帮助台自动化解决方案----客户关系管理(CRM)

意识培

养的工作。但是业内有专家也认为外资企业不能过分乐观的看待中国市场。太平洋商业网络总裁唐仪先生认为：“中国外包呼叫中心市场前景

广阔，但是竞争相当激烈，所以投资者要谨慎。” 除了企业的服务的外包意识，有待提升，在政策上，外包企业进入中国还面临一个难题，即

运营牌照的获得。目前中国政府在外包呼叫运营牌照发放上极其苛刻。据业内人士透露，目前进入中国的外包呼叫中心外资企业，除了上海飞

翱，利用2003 年中国商务部与香港签订的“内地与香港关于建立更紧密经贸关系的安排”，及CEPA（Closer Economic Partnership Arrangement, CEPA）的契机获得运营牌照外，其他外资型的外包呼叫中心基本都处于半地下运营状态。总体来说，外资企业的进入，对原有的

呼叫中心和帮助台自动化解决方案----客户关系管理(CRM)

国内外包呼叫中心企业既是挑战也是机遇。一方面，外资企业的进入会使竞争更加激烈；同时，他们也会把一些成熟的经验和技术带进来，特

别是管理上相对成熟的手段和方法，这可以在整体上提升中国呼叫中心的运营管理水平。另外，外资企业进入之后还会同国内企业一起，把中

国外包呼叫中心市场做大。市场扩大会给所有参与者更多的机会。价格竞争激烈在当前的外包呼叫中新市场上，因为参与门槛较低，参与者甚

众，很多新加入企业为了争夺市场份额，愿意开出极低的价格，甚至低于成本价。这就导致当前外包呼叫中心市场价格战愈演愈烈，一定范围

中华人民共和国增值电信业务经营许可证编号：京B2-20110041 中华人民共和国计算机信息网络国际联网单位备案编号：1101083387

内形成了恶性竞争的状况。据广州诚伯信息有限公司总经理袁梦女士介

呼叫中心和帮助台自动化解决方案----客户关系管理(CRM)

绍，企业愿意开出极低的价格，他们也有自己的打算，比如，因为是市

场后来者，为了尽快圈定一些高价值客户，他们愿意在第一个项目中不赚钱，甚至亏钱，他们考虑的是在以后的合作中逐渐收回成本并获取利

润，因为对于一家把服务外包出去的客户而言，他们也不愿意频繁的更换合作伙伴，他们也希望建立更长久的合作关系，以保持服务质量的稳

定。这就给企业合作中后期提供了盈利机会。企业之所以愿意开出极低价格的另一个原因是，企业希望在以后的市场开拓中，在对外宣传时，自己有和某些知名企业合作的经历，就更能向客户证明自身的实力，这也算是一种市场策略。当然，价格战也不仅仅是市场后进入者的市场策

略。外包呼叫中心市场的进入门槛相对比较低。一个想要从事外包呼叫中心生意的企业，他可能只要有一个办公场地，装几部电话机，再招几

名员工，就可以开展业务了。他们几乎没有系统和设备的成本，也没有太多的管理

呼叫中心和帮助台自动化解决方案----客户关系管理(CRM)

流程和数据分析手段，更没有帮助客户挖掘更多价值，提高

服务质量的意识，他们可以做的是简单的接打电话，当然他们的价格也是最具竞争力的。企业盲目追求低价格，也从另一个角度佐证了我们前

呼叫中心管理软件的作用

中华人民共和国增值电信业务经营许可证编号：京B2-20110041 中华人民共和国计算机信息网络国际联网单位备案编号：1101083387

一个非

常明显的特色，就是人力外派，这在发达国家的外包呼叫中心行业里甚为少见。人力外派是中国外包呼叫中心一个非常重头的业务。所谓人力

外派就是使用外包服务的企业并不是把客户服务业务整体外包出去，他可能选择自己建设呼叫中心，场地和所有系统设备由自己提供，他们只

实用呼叫中心外包企业的人力。使用人力外派方式的主要主要集中在银行业和移动通讯企业，比如中国移动，各呼叫中心80%以上员工都是派遣

员工。他们之所以要保证员工在自己的场地开展服务工作，而只使用外包公司的人力，主要还是出于信息安全的考虑。在很多西方国家，个人

信息是不能用来交易并获利的，而中国目前在信息安全方面没有太多的法律约束，有人开玩笑说，需要数据的企业，可以花一千块钱买到一个

百万数量级的数据库，用完后可以再用1000元卖掉。因为这样

呼叫中心管理软件的作用的环境，导致企业顾虑很多，这已经严重影响了中国外包呼叫中心产业的发展。

如何看待外资企业的加入自中国出现第一家外包呼叫中心之后，就陆续有外资企业进入。近两年进入中国的企业数量明显增多。国外企业其实

一直都很看好中国市场，最近频传外资企业以独资或合资的企业进入的消息。比如总部在法国，目前座席数量位居全球第一的

Teleperformance公司，在北京设立呼叫中心；意大利ALMAVIVA集团与赛迪呼叫在上海成立合资公司。国外的企业之所以热衷于中国呼叫中心市

中华人民共和国增值电信业务经营许可证编号：京B2-20110041

中华人民共和国计算机信息网络国际联网单位备案编号：1101083387

场，因为中国经济的突飞猛进，再加上奥运会、世博会等热点题材，必然使他们充满遐想。此外，因为人口非常多，中国市场本身就蕴藏着巨

大的消费潜力。所以外资企业进入中国呼叫中心市场有多重意义，一是把他们的业务带到中国来，利用中国的成本优势为其它国家提供服务；

另外一方面，开拓中国业务，从中国经济腾飞中获的更多利益。从时机上看，呼叫中心管理软件的作用

现在确实是外资进入中国市场的最佳时机。前面我们说到，中国

外包呼叫中心市场正处于蓄势破晓阶段，此时进入，一方面，不会错失机会；另一方面，也不会因太早，而过多的承担市场培育和外包意识培

养的工作。但是业内有专家也认为外资企业不能过分乐观的看待中国市场。太平洋商业网络总裁唐仪先生认为：“中国外包呼叫中心市场前景

广阔，但是竞争相当激烈，所以投资者要谨慎。” 除了企业的服务的外包意识，有待提升，在政策上，外包企业进入中国还面临一个难题，即

运营牌照的获得。目前中国政府在外包呼叫运营

呼叫中心管理软件的作用

中华人民共和国增值电信业务经营许可证编号：京B2-20110041 中华人民共和国计算机信息网络国际联网单位备案编号：1101083387

微软CRM帮助信息化部门是价值中心

第一篇：微软CRM帮助信息化部门是价值中心

第二篇：信息化 - 其他 - 呼叫中心客户价值如何分析

第三篇：贵阳400电话申请 呼叫中心和帮助台自动化解决方案----客户关系管理(CRM)贵阳400电话申请

相关范文推荐

第三篇：贵阳400电话申请呼叫中心和帮助台自动化解决方案----客户关系管理(CRM)贵阳400电话申请