【怎样管理好员工】严介和：4个半月换三任经理

第一篇：【怎样管理好员工】严介和：4个半月换三任经理

此案例选自《实战商业智慧》杂志2010年第13期总第156期

现代企业已经进入到产业第一的时代，用人更多的是从团队合作、从企业所处的时机上去考虑。家族企业接班人需要什么样的素质？在特定时候需要什么样的人才？怎样才能得到这些人才？

严介和：4个半月换三任经理

严介和是中国太平洋建设集团有限公司创始人。作为一位知名的企业家，严介和在用人方面，有许多跟其他企业家不同的地方。

2005年 4月12日，时年48岁的严介和受邀来到西安，给西安的企业讲座。他郑重地指出，在企业的竞争中，“管理第一的时代过去了，经营第一的时代也过去了，企业家第一的时代也过去了，现在产业第一的时代已经到来。”

基于这样的认识，严介和主张在高速成长的民营企业中，挑选接班人不必有一定之规，“任人唯亲”与“任人唯贤”是可以统一的。

怎么理解这段话呢？

中国的中小企业中，约有80%是家族企业。国民经济增长额的60%是由这些家族企业创造的。然而，这样的家庭企业能延续至第三代的只有15%。家族企业往往“富不过三代”，这似乎是一个魔咒。

如何打破这个魔咒？严介和以自身为例，阐述了在高速成长的民营企业中，挑选接班人，“任人唯亲”与“任人唯贤”是可以统一的，裙带关系是可以依靠制度安排应用的。他自己的用人标准很简单，即是聪明、勤奋、人品优秀，而出身和学历并不重要。

严介和认为，高端的管理人才要依靠“选择”，因为这一类人才是很难后天培养出来的；而低端的人才则可以训练培养。“高端靠胸怀，中层靠情感，基层靠才能”。不同层次的管理者有不同特质，除了要学会识人和用人之道之外，对于人才也要倍加呵护。

这些用人的理念，严介和不是讲来给别人听的，他自己的确是这样做的。

严介和的太平洋集团最初是从一个小包工队做起来了，做到一定规模之后，接受了很多政府给的重组任务。其中，重组国企纵横是严介和的得意之笔。

国企纵横那时候已经是没有人要的企业，股票从最高时的60元跌到1元多，而且已经重

组了三轮，第三轮由江苏省交通厅做的重组，净资产200多亿的企业，重组一年半之后，几十亿的投入，都没能打造出造血功能，纯粹的输血已经无济于事。

那时候的政府，坚决不允许上市公司退市，于是找到严介和，请他兼任董事长。

2003年12月28号，严介和发表就职演说，表态说要花4个半月换3个总经理。大家都不能理解，但因为是省政府聘请来做企业的高手，所以当时也没人提出质疑。

严介和聘请的第一任总经理是改革派。这位总经理的特点是看“重病”下“猛药”，不管是皇亲还是国戚，面对改革都一视同仁，该撤的撤，该换的换，毫不手软。这样，企业改革没有半途而废。当第一任总经理和员工的矛盾对立到一定程度的时候，他的使命完成了。第二任总经理粉墨登场。

第二任总经理是一个什么样的人呢？他原来就在这个企业干过总经理，是一个极为温良谦恭的老同志，50多岁。白天都是第一个上班，最后一个离开。

第二任总经理上任之后，员工都说好，说第一个总经理太坏，他们都愿意听第二任总经理的。第二任总经理良好的群众基础，让所有改革方案都顺利实现了。

当所有的改革方案都顺利实施之后，第二任总经理的使命完成了，换成了第三任70后的总经理。

掐算一下时间，正好是四个半月。严介和完成的他的诺言，效果如何呢？纵横的三次重大人事变动，收到了应有的成果：2003年纵横还亏损1.8亿元，到2004年上半年就扭亏为赢，实现利润400万元，并成功复牌上市。这在当时引起了全国的反响。

严介和自己总结了一句话：一流的企业家只管人不管事，二流的企业家既管人又管事，三流的企业家，只管事不管人。这样的用人理论，听起来也很亲切的，更妙的是，它在衡量用人时，很正确。

管理杂志总结：严介和的三任总经理分别为改革派、稳定派和发展派。改革派烧猛火，下重药；稳定派烧文火，理制度；发展派重继承，向前看。这样的人才梯次应用，把一个必死无疑的企业从死亡线上挽救出来，不愧为做企业的高手。

在这三任总经理的任用中，严介和也贯彻了他的“高层靠培养”的理念，第二任总经理原本就出任过纵横的总经理，重新启用，也是有风险的，但严介和能用得很好，这从一

个侧面说明了他在用人上的独到之处。《实战商业智慧》专注网络营销案例研究，提供实战实用的网络营销案例技巧和方法，帮您从网络营销案例学习中轻松实现网上经营效益最大化。

第二篇：怎样管理好员工

怎样管理好员工

把他们的工资和业务及日常工作表现联系起来，制订奖惩措施

管理名言

带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。

——安德鲁·卡内基

重视员工的管理

1．员工管理的现状

在实际管理工作中，人们过于重视管理者自身的带头示范作用，却忽略了与顾客直接接触的员工。在很多组织里，都把一切优惠条件和教育机会让给管理者，很多管理者都有出国考察和培训的机会。但是他们并没有把相应的能力传输给下属，以至于他的下属所受到的教育机会较少，在平时的工作中也没有接受特别的指正和训练，所以当他们在面对市场和顾客时，显得力不从心。

2．为什么要重视员工

管理者即使再有能力也没有用，因为顾客所认识的通常都是面前的员工，而不是主管。在旧的观念里面，通常是管理层来管理一家公司，但新的观念认为，应该让员工参与决策和管理。世界上有很多种汽车品牌，天津的夏利，上海的桑塔纳，广东的本田，湖北的雪铁龙，每一辆汽车车型都是经过仔细考虑、精心设计的。那么为什么有的车型受欢迎而有的不受欢迎呢？这是因为在市场中消费者有不同的看法，设计者未能抓住消费者的不同喜好。所以尽管管理者在做决策，但是实际上市场的反应可能并不是这样。而员工直接面对顾客，应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导，这是所谓重视员工的一个原则。

正确处理顾客、员工与经理的关系

图1－1 两种不同观念下经理、员工和顾客的关系

从图1－1左边可以看出，以前是经理人处在上面，员工和顾客处在底下，经理人在这个组织里是最重要的，这是计划经济时代的一种做法。但在市场经济条件下却不是这样，这个关系是反过来的，如图1－1的右边所示，顾客站在最上面，员工面对顾客，经理人处在员工的底层，支持员工，这是新的观念。

在我国，许多人都去过麦当劳、肯德基这样的快餐店，也去过像沃尔玛、家乐福这样的超市，不是常常能看到经理或店长，但是每次都会看到在柜台里负责结帐的员工。所以一个人对快餐店的想法，一定是那些端餐点的服务员；一个人对超市或量贩店的想法，一定是负责结帐的服务员。这给人们一个很大的启发，就是真正面对顾客的其实不是主管，而是员工。所以要正确处理经理人、员工、顾客的关系，要重视员工。

加强员工的培训和教育

忠 告

◆应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导。

◆真正面对顾客的其实不是主管，而是员工，所以要教育培训好员工。

◆员工直接站在客户面前，员工比经理重要，客户比员工更重要。

1．让员工真正接受市场经济

中国的手机业发展非常迅速，中国是世界上最大的移动通迅市场，摩托罗拉、诺基亚、爱立信和西门子，这些公司都摩拳擦掌地要进入中国市场。在中国手机型号中，摩托罗拉和爱立信等公司并不是只想卖手机和设备，其实想做的是整个中国电信的运营。到现在为止中国还没有完全开放这一市场，但是有一天会完全开放，因为中国已经加入了ＷＴＯ。

人们对中国移动、中国电信、中国联通和中国网通等企业的看法，到它们的营业大厅看看就可以感觉得出来。我国虽然已完成了从计划经济向市场经济的过渡，但社会主义市场经济还很不规范、完善，仍需不断改革。市场经济是一个奋斗的目标，其实人们还没有做到这一点。所以要让员工真正接受市场经济，按照市场经济的规律来办事。

2照顾好员工

世界上有三大快递公司：敦豪（ＤＨＬ）、联合包裹（ＵＰＳ）、联邦快递（ＦｅｄｅｒａｌＥｘｐｒｅｓｓ），他们都用速度来争取客户。

◆2003年ＵＰＳ获得亚洲金奖，被称为亚洲的最佳雇主。ＵＰＳ的亚洲区总裁讲过：“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润”。换句话说，一家企业如果要有很好的利润，首先必须要有很好的客户；

要有很好的客户，最起码要有很好的员工。如果照顾不好员工，员工就不会照顾好公司的客户，也就不可能照顾到公司的利润。

◆联合包裹在和敦豪、联邦快递竞争时，他们不会把眼睛盯在经理身上，而是把眼睛盯在他们的员工身上。这就说明他们先注意员工，再要求员工注意客户，然后从客户的身上去挖掘公司的利润，这是非常重要的。

3．使用好员工

创办了卡耐基管理的安德鲁·卡耐基讲过一句话：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。所以和机器、设备、工厂等相比而言，最重要的是公司的员工。既然把员工看成是人力资源，就应该把他们看作是公司的财富。

一家企业和一个国家一样，从来没听说过是靠什么机器发展起来的，都是靠人发展起来的。一家公司有一两百年的发展历史，也都是靠人力资源累积起来的。机器、厂房、设备这些东西花钱都买得到，但是人力资源却需要慢慢培养、开发。

东京迪斯尼乐园员工培训案例

世界上有6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了25年，有2亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到1，700万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。

重视员工培养，引客回头

开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来吗？他会带他的男朋友或女朋友再来吗？将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗？如果回答是肯定的，这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。

到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。

1.从扫地的员工培训起

东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花3天时间。

◆学扫地

第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。

◆学照相

第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。

◆学包尿布

第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上

别针，这些地方都要认真培训，严格规范。

◆学辨识方向

第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约50米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约150米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约20米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”……顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。

训练3天后，发给员工3把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。

2.会计人员也要直接面对顾客

有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。迪斯尼规定：会计人员在前两三个月中，每天早上上班时，要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水是顾客掏出来的。感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客户。

其它重视顾客、重视员工的规定：

◆怎样与小孩讲话

游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。

◆怎样对待丢失的小孩

从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩，但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丢后从不广播。如果这样广播：“全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一个小孩子，穿着黑裙子白衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭的半死……”所有妈妈都会吓一跳。既然叫做乐园就不能这样广播，一家乐园一天到晚丢小孩子，谁还敢来。所以在迪斯尼里设下了10个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快的速度把他送到托儿中心。从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人，衣服上有没有绣他们家族的姓氏；再问小孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，来判断父母的年龄；有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出来，都要想办法在网上开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。然后用电车把父母立刻接到托儿中心，小孩正在喝可乐，吃薯条，啃汉堡，过得挺快乐，这才叫乐园。他们就这样在十几年里找到了两万名小孩，最难得的是从来不广播。

◆怎样送货

迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的。因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，这个观念人们应该建立起来。

香港的迪斯尼会更有“钱”途吗

香港迪斯尼一开张，人们就会开始注意了。将来越南人、泰国人、马来西亚人、新加坡人、印尼人，甚至于台湾人、韩国人，是去东京迪斯尼，还是去香港迪斯尼？人们可以拭目以待。这就看谁的员工训练比较成功，哪一个真正照顾客户，客人就会在哪一家乐园里面经常光顾。这就是所谓的引客回头，也就是员工要站在客户面前，员工比经理重要，客户比员工又更重要。

第三篇：【怎样管理好员工】一次失败的调薪

此案例选自《实战商业智慧》杂志2010年第23期总第166期

调薪，越来越成为新任领导上任时拢络人心的一种快捷方式，那么，怎样调薪才能有好的效果呢？如果没有对企业薪资结构进行详细的了解，就贸然调整薪资结构，又会出现什么样的后果呢？

一次失败的调薪

深圳蓝宇电子有限公司，是一家专门从事LED高科技显示屏产品的高新技术企业，公司人不多，但是凭借在LED高科技显示屏设计方面的优势，深圳蓝宇发展很迅速。

然而，随着企业进一步发展，一些深层次的问题开始显现出来，成了公司发展壮大路上的绊脚石。例如，人员知识结构问题、薪资问题、企业文化问题、执行文化问题等等。

于是，在2009年上半年，蓝宇高薪聘请了一位有大型外企管理经验和实操能力的王总，请他担任蓝宇的CEO，希望借助他的经验，对蓝宇进行一次大的改革。

改革刚开始时进行得很顺利，不过，两个月刚过，改革遇到了麻烦。

事情是这样的，来公司两个月后，王总找了财务经理，要员工的工资表，准备给员工们调薪。王总对每位员工的薪资进行了详细的测算，最后根据测算还设计了一套调薪方案。

可就是这次调薪，王总做了错误的判断，在薪资调整前，他没有向各部门经理、主管征求意见，了解每个员工工作表现和技术水准，就直接按一定比例进行“调薪”了。虽然人力部门在和每位员工面签订《工资协议书》时，由于措施得当，大家都同意签订协议书，但是，问题还是一个接一个地出现了。

先是几个部门经理来总经办询问，他手下几个平时表现很好的员工，为什么工资反而比几个表现一般的工资还少？王总只好解释说此次是普调，以前底薪低、调整后也是低。

原来，这几个表现好的员工入职时间不是很长，但综合水平比其他几个老员工要高出许多，本来想通过这次调薪把员工薪资的差距缩小一些，没想到反而更大了，现在表现好的增幅反而少了。

接着，又有几个主管来反映情况，说我们同样都是主管的职位，为什么有的主管要比我们高1000—2000元，如果因为某项工作技术含量高，适当高几百元也能接受，但一下子差距这么大，一些主管表示难以接受。

事情到了这里，还远没有结束，一场人事地震紧随而来。接连几天，王总不停地收到许多主管、经理、业务骨干的辞职报告，他们说目前同行业、同职位的工资已比他们高很多了，你还让我们拿几年前的工资，此次调薪几乎没有增加一分钱，太寒酸了，不干了。

这让王总十分苦恼，他在调薪的时候可是没有任何私心的，本来希望通过加薪来增强公司凝聚力、战斗力，同时也给自己增加一些公信力，没想到竟造成员工之间矛盾重重，干部纷纷离职。

网络营销专家点评：调整薪资，往往是“空降”领导争取在企业获得支持率的一种常规做法，王总的原意也是为了提高整个团队的薪资，为员工福利着想，可是偏偏事与愿违，问题出在哪里？

从案例中我们可以看出，王总虽然详细调查了员工的薪资结构和具体情况，却偏偏忽视了现实的情况。很多企业对员工进行的是薪酬保密制，或者因为入职先后和一些历史原因等因素，大家的薪资差异很大，员工不可能没有怨气，只是平时大家没机会，都压着不说，调薪的时候这些问题都会集中凸显出来，若这种明显分配不公的情况再次普遍出现，往往很容易激化矛盾。

所以，调薪是一件很复杂的系统工程，要在人力资源的配合下深入群众了解情况，让分配尽可能显得公平，不能只拿着财务报表在办公室按按计算器，就觉得万事大吉。

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第四篇：【怎样管理好员工】大众的“时间有价证券”法

此案例选自《实战商业智慧》杂志2010年第19期总第162期

人才是当今企业竞争最关键的因素之一，如何留住人才是许多企业需要认真思考的问题。为了留住人才，大多数企业一般采取的策略是增加工资、奖金、股权以及提供特殊福利待遇等，但是这些措施很难保证人才不为更高的报酬、福利而跳槽。所以，想要留住人才，企业管理者要有自己的一套策略，我们来看看大众汽车公司是怎样留住人才的。

大众的“时间有价证券”法

“时间有价证券”，是德国大众汽车公司实行的一种全新的现代人力资源管理办法，它是将员工加班、休假时间及其应得劳动报酬等换成未来收入的一种书面契约，依照这个方案，员工可以根据个人需要将其加班和年休假时间按规定公式折算成现金投入“时间有价证券”个人帐户。

员工可以对个人帐户灵活地进行消费，既可以通过使用增值的“时间有价证券”增加退休后的养老保险待遇，也可以将增值的资金转换成时间，用来缩短一生的工作时间，并得到免除工作的工资收入。

有人算过这样一笔帐：一个月收入为700元的35岁职工，每月投入“时间有价证券”100元，在基金年利率为8%、职工收入年增长率为2%的情况下，储蓄到57岁时，他的“时间有价证券”大约相当于69200元。如果按他此时工资水平计算，则相当于64个月的时间，即他可以提前64个月退休而继续领取工资。

在具体操作过程中，如果员工要调离企业，或要与企业解除劳动关系时，在劳动合同没有到期的时候，可以利用“时间有价证券”的积累提早离开企业；如果合同到期，所积累的“时间有价证券”则用资金方式全部发还给员工；

如果员工因故工龄中断，可以用“时间有价证券”代替工作时间并领取报酬，使工作时间的账户不会因此而作废；若员工遭遇伤残、死亡或者陷入特别严重的困境时，储蓄的“时间有价证券”和增值的部分可一次性全部发还，从而增加一种风险保险。

网络营销专家点评：大众公司别出心裁的“时间有价证券”，最大的意义在于企业员工可以灵活安排一生的工作时间，或者借此增加退休后的养老保险待遇，提升风险保障的能力，从而极大地调动了员工的积极性和创造性，增强了员工对企业的向心力，最终成了企业留住人才的一种有效手段。

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第五篇：【怎样管理好员工】科闻100的情感留人法

此案例选自《实战商业智慧》杂志2010年第16期总第159期

以年轻人为主的公司，依靠什么留住人才？对于创意型的公司而言，什么样的环境和用人方式，可以保持员工对公司的忠诚？怎么样才能激发他们的才能，使企业获得他们创意性的构想？

科闻100的情感留人法

以人为本是许多创意型、技术型公司的管理法则，他们会给员工提供很具有创意的环境，来激发员工的创作激情，同时也会在公司内部形成一种文化，帮助企业留住员工。

今天我们要介绍的是一家国际性的公关公司——科闻100的留人经验。

科闻100进入中国已经4年多的时间了，公司里几乎都是年轻人，70后、80后为主。在如何留住人才方面，他们总结出了这样的一条法则：强调工作生活平衡度的管理体制，以情感留人。

怎么理解这句话呢？有哪些具体的措施，可以保证这种管理法则得到实质上的执行？ 强调工作生活平衡度的管理体制，其实就是创造一种最可以激发员工创作力的环境，使他们可以保持创作的激情。这种氛围，包括管理氛围和文化氛围。

在科闻100，每年的绩效考核时，各级主管最重要的工作就是：了解并评价自己团队中成员的职业规划，为他们提供职业机会和发展空间。

科闻100大中华区人力资源总监张冬梅，是这样看待这项工作的：“比职业角度更具有吸引力的是企业文化，年轻人喜欢拼命工作，然后可以尽情玩耍。因此，我们的企业文化强调工作和生活的平衡度。”

在这样的措施下，每个员工的能力、理想都会得到尊重，同时会得到公司在该方面的支持。这创造出了一种很具有协和性的企业氛围，每个员工都不必再花费太多的心思在如何个人上进方面，自然可以将心力都放到创作上。

这种工作生活的平衡，也表现在工作时间的灵活度上。在科闻100，上下班不用打卡，并且每天都有半个小时的宽松性，夏天天热等特殊情况可以更早下班。

这半个小时的宽松性，就是如果早来，就可以早走；如果晚上，就可以晚走。比如，员工头一天有项目要加班的时候第二天可以晚来，晚上报了一个培训班，需要早点离开公司的时候，第二天可以适当地早来。

在这样的情况下，每个员工都可以适当安排自己的时间，也更能适时调整自己每天的工作计划，喜欢赖床的80后再也不用半闭着眼睛“冲”进办公室了——一个还处于“半醒半睡”状态的人，相信也未必能发挥出多少的工作能力。

那么以“情感留人”又是什么意思呢？又有哪些具体表现呢？

情感留人，其实跟工作生活平衡是同样的道理。科闻100的“情感留人法”，就是给员工提供各种各样的情感管理，比如说为员工生日举行PARTY，让每个员工都感到企业就是自己的家一样。这样一来，企业的向心力、凝聚力自然就出现了，相信在里面呆久了，没人可以轻松离开这种环境。

有意思的是，科闻100每年还有两天的特殊假日，叫做“被窝日”——在没有重大工作的前提下，情绪不佳、希望把夜里的美梦做完等任何不想工作的理由都适用，员工可以自己决定是否要去上班，而不需要等待领导批复。

此外，科闻每年还为员工提供旅游、带薪休假等福利。

可能大家都会觉得，这简直就成了幼儿园了，哪里像公司呀？当然，这些都是比较情感化的管理方式，在团队建设方面，科闻100当然也会有一些比较“严肃”的管理，比如说每年的培训。

正如张冬梅所说的：“我们所有的点子，都是为了让在情感上容易产生依赖感的80后更加‘依恋’公司。”

专家点评：很多看过谷歌公司办公室的人都知道，他们的整个办公室就像个小家庭一样，里面甚至有游戏机、玩具、养在玻璃柜里面的蜥蜴„„谷歌公司的秘诀就是：让员工获得更多的轻松感，让他们有足够的条件来产生灵感，让他们一直保持着创新。所以才会有谷歌退居香港后，很多公司去挖这些谷歌公司的前员工，得到的答案却是：“他们终究不是谷歌。”

科闻100的管理方式，可以说跟谷歌殊途同归。

以人为本是一种企业文化的重要支点，当社会物质条件提高到一定程度，人们的需求往往从物质转向精神，被尊重、被认同的要求会越来越高。尤其是对现在的年轻人来说，他们的这种需求会更为强烈，企业如何把握住这种需求，才能激发出他们乐于工作、醉心于工作的激情，从而为公司带来更多的创意、更多的创收。

这种方法的轻松性也决定了，它更值得创意型、软性产品或者服务型的公司进行借鉴，也就是说，一些以职员创意为主要产品和服务的公司，比如互联网服务平台等，更适用这种方式，但一些工作性质要求比较严谨的公司，这种方法并不适用。

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