第一篇：《第五项修炼》读后感-建立学习型企业组织
《第五项修炼》读后感-建立学习型企业组
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文章标题：《第五项修炼》读后感--建立学习型企业组织
公司十月份开展的读书活动中，首为推荐的是《第五项修炼》。第五项修炼，是具体指修炼什么呢?“自我超越”是不断反照个人对周边影响的一面镜子；“改善心智模式”专注于以开放的方式，体认我们认知方面的缺失；“建立共同愿景”培养成员对团体的长期承诺；“团体学习”是发展团体力量，使团体力量超乎个人力量加总的技术；“系统思考”极其务实,可以使我们了解与现实世界之间的距离，它的精髓是用整体的观点观察周围的事物。融合五项修炼的最高境界就是建立学习型企业组织模型，其中的系统思考是核心，是动力,是扫除学习型企业智障的主力军。我对此深有感触，在这与大家一同探讨！
（一）确定共同愿景，避免局限思考,是进行正确系统思考的前提。在企业中需有能清楚的描绘出其未来的发展远景，作为职工共同努力的方向与目标，而这样的远景需凝聚群策与群力由成员共同建立。系统思考深受行动理论的影响，强调将远景转化为行动，并进一步深入整个生活中。我们长久以来被灌输固守本职观念，当一般人被问起工作如何时,大多数人都是叙述他们天天在做的工作,而不会扩大范围去描绘未来企业的共同蓝图。大多数认为自己对整体只有很少或毫无影响能力。在一个学习型团队中，大家要有一致的共同愿景，才能避免常常以自我为中心的----只顾
追求自己想要的，才能够不断地反思，不断地改善彼此的心智模式，以对企业的使命感为出发点来系统思考。
（二）企业管理中，达到完美系统思考的状态几乎是不可能的，然而我们还是尽可能地改善心智模式来自我超越，追求系统思考的结果，这就是企业的创新与进取。
然而当事情出了问题，我们往往倾向于归罪于外界。这种倾向在组织中最为明显。营销部门责怪商务部门：“一直中不到标的原因，是我们的造价预算水平无法跟别人竞争”；商务部门责怪工程部门；工程部门又回头责怪营销部门：“如果不是时间短暂干扰我们的方案，让我们尽情发挥，我们分数一定是首位。”归罪于外实际上是局限思考的一种体现，是以片段的方式来看的结果。当有问题出现伤害到自己，我们还误认这些问题是由外部引起的。就像被自己的影子追着跑一样，似乎永远无法甩掉它们。我们应该深思如何培养系统思考方式，为建立学习型企业打下基础呢?
（1）领导应该思考怎样引领员工不断学习转变观念，调动整体思考的主动积极性。同时利用现有的管理层骨干以滚雪球的方式逐步扩大影响度，慢慢形成核心力量，采用灌输、渗透以及实践三结合，推动整个组织前进。
（2）认识到“学习型组织”建设的困难，在实践中会减少盲目理想化。可针对困难因时因地采取有效的策略，鼓舞并提供资源促使员工成为自我导向的学习者，营造一种学习的企业文化。（3）了解学习型组织提出的背景，反思我们企业的缺失，重视创造思维培养，建立起“工作学习化、学习工作化”的观念，完善学习须与工作相结合、学习须具有启发性、学习亦即发现的作法。
三）进行系统思考要走出管理团体的迷思困境。在***总经理的工作报告中提出的“评论家多，实干家少；观望者多，参与者少；思想迷茫的多，思路清晰的少；被动应付的多，主动思考抓管理的少；看到困难问题的多，克服困难解决问题的少；互相推诿扯皮的多，争优创先讲贡献的少”。企业中的管理团体常把时间花在争权夺利，或避免任何使自己失去脸面的事发生，同时佯装每个人都在为团体的共同目标而努力，维持一个组织团结和谐的外貌。最后大家设法压制不同的意见，是以责备、两极化的意见呈现出来，企业的决定更是成为七折八扣下的妥协。建设卓越的企业文化和创建学习型组织，需要全体成员系统思考问题。使企业、组织或团队达成和谐统一。对表面的“统一”，那种是建立在没有原则的“和稀泥”状态下的随声附和，趋炎附势。这样表面看起来似乎很平静，很稳定，其实是处于一种潜在的极不稳定状态。一旦积累到一定状态，或是有外因引发，将带来毁灭性的灾难。即便是在没有爆发时，团队也缺乏活力，缺乏真正应具有的核心竞争力。我们要通过引导、交流、来达到深层次沟通，引起团队成员的心灵激荡。就算从表面上来看，彼此之间并不一定是完全的相同，但是在分歧存在的情况下，运用系统思考反而能够创造出团队的新能量。
（四）系统思考的概念就是当我们处于事物发展的某一环节时，能够以整体的思维去看待现存的问题和状况，从而做出对整体更为周全有力的决策。有这样一个故事,你开车到了一个车站,有三个人在站台,一个是医生,一个是生命垂危的老者,一个是你心仪的美女，但你只能用车搭一个人，你怎么办?不少人困惑于美女和救人之间,经受着诱惑和道德的较量。但看
了答案后，我豁然开朗——把车子交给医生，让他带老者去医院，自己和美女共进晚餐。这个故事告诉我们要学会系统思考，从全局的角度去考虑问题
[1] [2]，而不是只看到自己的眼前和与自己关系密切的事物。
我们在工作中也是这样，如果从全局的角度出发，你会发现好多事情比你原先想象的简单得多。系统思考与其他四项修炼融为一体：从发现自己的思维模式开始；在自我反思中自我超越；在团队学习中互相映照；在共同愿景的建立中实现个人与团队的生命价值。彼得·圣吉博士有一句著名的话：“系统思考的艺术在于能够看穿复杂背后引发变化的结构。”本质就是把复杂问题简化，找到问题发生的根源。我们身边不能“看穿复杂背后引发变化的结构”的管理者很多，他们的表现大多是就事论事，结果重复问题不断发生。只有系统思考才能够把复杂问题简化，这是最难推进的工作，也是我们的目标追求。即以系统思考代替机械思考,以整体思考代替片断思考,以动态思考代替静止思考"。这就不是头痛医头,脚痛医脚地观察企业中的问题,而是直逼根本,试图通过这一套修炼来提升企业整体运作的能力。因此，构建学习型组织必须运用系统思考的方法，全面分析组织所面临的内外部环境，弄清组织内外各因素的相互关系，跟踪各因素的动态变化，并适时地对其进行调整，以使组织绩效最大化。
其实圣吉的的《第五项修炼》这本书，无论读多少遍，感觉和收益都不太一样，但它并不是企业解决一切问题的灵丹妙药，企业必须稳步前进，克服形式主义和官僚主义，杜绝浮躁和急功近利的心态，才能有所收获。
院小羊
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第二篇：第五项修炼——建立学习型组织
第五项修炼——建立学习型组织
第五项修炼被全球管理界视为走向21世纪的锦囊妙计，有的公司一学之后才发现，第五项修炼是一剂猛药，企业如果没有相关的体制配套，有可能会中毒而死。纵观当今推行第五项修炼的企业，到目前为止实验成功的非常少。有些企业的组织管理已经四处疮痍，却指望用第五项修炼带来立竿见影的效果，解决当前急迫的问题。实际上五项修炼基本上是一种保健，五项修炼都不是短期策略，需要长期的修炼，如果企业现在有急病，那么就不能指望五项修炼能够医治。如果企业准备不足，试验了一段，反而暴露了企业更多的问题，进行不下去，给企业造成损失。大多数企业在现阶段推行第五项修炼，建设学习型组织并不太现实，因为目前企业大多还不具备学习型组织的条件。第五项修炼虽是好药方，也要对症下药。在推行之前，先要进行测试，了解第五项修炼有多少适用于本公司，适合什么部门，然后才能有选择、有步骤地展开五项修炼的推行。
学习成为唯一的竞争优势
自人类有文明之后，人类进步的速度在不断加快。从人类百万年进化、三百年工业化及近四十年新技术革命的演化进程中，我们不能不相信，人类进步的速度是不会减缓下来。我们的工作岗位正在变得越来越快，过去具有一项技能可以世代相传，工业时代的技能也能使用几十年，但在当今时代，各种技能在几年内就发生了变化，变得不再适用。过去人们的工作和生活依靠经验的累积，但对于未来，科技不断进步，没有人有经验。我们依靠经验去工作和生活，而经验已经无法适应这个变革的时代。
企业如何成为一个有机体
这个时代是个变革的时代，企业面临高度竞争和高风险的环境。为了竞争的胜利，企业规模变得越来越大、越来越复杂，这时候面临两难选择，是大还是小。就好象舞狮与舞龙，舞狮只要两个人，可以很灵活地跳跃和翻滚，而舞龙就困难得多，弄不好就会自己打结。
企业经营管理有这样一个公式：经营绩效=外部行销? 内部行销
企业在比较小的时候，沟通协调非常容易，大家的感情和合作精神也非常好，大家都全心全意地拓展市场，为客户服务，组织内部行销所花时间和精力非常少，效率非常高。随着企业不断成功，变得越来越大，组织机构也越来越复杂，管理者大量的时间和精力被消耗在内部的沟通与协调上，而用于外部行销的时间越来越少，组织中的每个部门对于客户的反应越来越慢。如何使企业象一个有机体一样能够对外部刺激作出反应，使公司员工和部门能够灵活地做决策，针对客户需求最灵敏地进行反应，并能象有机体一样灵活地根据环境进行不断的发展。企业的组织结构变化已经跟不上公司发展的需求，建设这种有机体型的组织已经成为公司能否发展的关键。
五项修炼就是研究人的本质，探索如何建立这种象有机体一样的学习型组织。五项修炼包括自我超越、改善心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考，这五项修炼是互相关联的，共同起作用的。
自我超越：只有总经理一个人超越是没有用的，只有企业的每个人都要求进步，共同要求进步，才能协同进步，不要等待。企业要想有最好的战斗力就是要企业的每一个人都是优秀的，使每一个员工都能想要更好的愿望。
改善心智模式：每个人都有一个心智模式，束缚了自己的超越。多年来，我们处理事物的经验已经变
成了一种信念固结在心中，成为我们思考问题的框框，然而往往是答案在框框之外。只在框框中想答案，是找不到解的。改善心智模式就是要帮助我们走出框框，激活我们的思维。自我超越之后，也许愿景在框框之外，如果不能突破自己的框框，不能改善自己的心智模式，那么就不可能找到答案。
共同愿景：突破了框框以后，每个人都放活了，都被激活了，如果这时没有一个共同的愿景来整合，组织就变成了一头怪物，组织中的人们可能发现大家志不同道不合，而道不同则不相为谋，从而导致组织走向分裂。此时，必须找出一个新的框框也就是用共同愿景来整合大家的力量。
团队学习：组织中的每个人都一定有所差异，如果不能彼此包容差异，就不能融合为一个整体，无从建立组织的共同愿景。建立共同愿景的过程就是调和分歧的过程，团队学习就是要把分歧调和成动力，激发大家的智慧，塑造共同愿景的过程。
系统思考：此时，还要有系统思考来求解，心智模式的突破是个体的，团队学习可以提升组织的智慧，但背后可能还有一个更大的结构。百川东到海是因为地势的结构决定了每条河流的流向，就好象北京的胡同都很小，主要的交通干道是二环三环，因此车流量一大，大量的车都被导向二环三环，路的结构已经定型，驾车的技艺无法突破的结构。如果组织的政策已经定型，那么个人的努力无法突破组织的结构。任何个人或组织都无法突破其系统的内在结构。因此这几项修炼都学会了，还要用系统思考来建构系统。为什么五项修炼很难？因为缺一个都不可。如果只炼外功，不练内功，功夫是练不上去的；如果只练内功，不练外功，那么能量无法发泄，会走火入魔；如果内功外功都练，但不修练品性，会成为一代魔王；如果这些都练了，但不会与人合作，那就只能是孤独的老鹰。五项修炼是环环相扣，要五项修炼同时进行，螺旋式前进，才能取得最好的效果。
如何建设企业的共同愿景
著名的心理学家马斯洛研究杰出团队时发现，杰出团队的显著特征便是具有共同的愿景和目的。什么是愿景呢？愿字上面是个原，下面是个心，也就是原来这是我的心，是我内心深处的一种渴望，一种期盼。不论是在气氛活跃或沉滞的组织中，每个人其实都对企业中的工作有着更多的改善的愿望。服务可以更好，生产还可以改善等等。每个人对于自己的公司其实也有一个或模糊或清晰的愿景，也就是说，每个人对公司的未来都有一个图象式、活生生的描述，而这种心中的图画正是组织前进的动力之一。愿望在本质上揭示目的、激发热诚、指引方向、汇集力量。愿景必须要能揭示组织的目的，同时公司建设的愿景就是要向组织人员和世人告知企业的目的，假如这个目的是大家所共同期望的，就会激发每个人的热忱。愿景必须是一种图象化的清晰的景象，这样才能指导组织的方向、汇集大家的力量。我们现在的组织方式是分散大家的力量，把目标切成块，而目标切割到一定程度，每个岗位上的人都不知道自己所做的与总体目标有什么关系，到最后员工已不知道是在做什么？每个城市都有一个建设目标，有的城市建设成了工业化城市，而有的城市却能够一直保持其文化古都的特色，这是因为城市的愿景给予全体市民保持文化古都的共同愿景。这样政府部门、城市建设部门、各公司以及每个市民都努力去建设文化古都的愿景，他们具有统一的方向，从而使力量整合，来实现城市的愿景，保持了文化古都的风貌。
第三篇：学习型组织与《第五项修炼》
学习型组织与《第五项修炼》
现在全国各地都在倡导学习型机关、学习型城市、学习型企业的活动。学习型组织管理方法是20世纪90年代以来风靡世界的信息化时代管理方法。94年引人我国得到了广泛的传播，引起举国上下的普遍重视。2002年十六大、2007年十七大相继提出“创建学习型社会”，“把我党建设成学习型政党”的号召，2004年国家九大部委联合下文号召“创建学习型组织，争创知识型员工”活动。2007年4月12日北京日报头条报道：北京市委政府大力推进全民参与首都学习型城市建设；上海文汇报4月25日头条报道：上海市委政府全面推进学习型社会建设。2009年10月十七届四中全会提出:把建设马克思主义学习型政党做为重大而紧迫的战略任务抓紧抓好。2010年2月中共中央办公厅印发了《关于推进学习型党组织建设的意见》通知，要求各地区各部门结合实际认真贯彻执行。争创学习型组织、学习型企业、学习型机关、学习型政党！最终实现学习型社会成为我国进入21世纪的时代追求。
学习型组织管理方法在全世界范围内的传播是伴随着《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》一书的问世而兴起的。该书作者彼得·圣吉博士是美国麻省理工史隆管理学院教授，他整合美国麻省、哈佛大学著名教授的成果，吸取东方文化精华，历十年之功提炼而成。所以受到世界企管界的普遍推崇。
学习型组织的学习是一套系统的提升组织文化的修炼方法。第五项修炼－系统思考，任何组织都是个系统，需要组织成员有系统思考的观念和掌握系统思考的方法，才能很好的整体搭配工作。第四项修炼－团体学习，在组织系统中形成大小团体，掌握团体学习的技能才能凝聚发挥团体智能，才能形成优秀团体。第三项修炼－共同愿景，优秀团体需要有共同愿景目标引导激励凝聚人。第一项修炼－自我超越，共同愿景的实现基础是团体成员的自己超越，追求卓越和卓有成效的工作，个人自我超越需要厘清个人愿景和价值观，转变观念。第二项修炼－改善心智模式，转变观念改善心智模式，检视自己常期习以为常的观念，是在灵魂深处闹革命，又
需要有系统思考的方法，把个人融人组织、社会、世界，在大小系统中找到自己的位置，体会到个人和组织的责任、使命感。从而形成组织的共同愿景、理念和共同的价值观、行为规范，使组织进入持续发展轨道，实现员工和企业共同发展的目标。改善组织内长期制约发展的思维方法和习惯，形成新视野、新思维、新习惯，提升组织文化。
这套方法是引导、辅导人们把镜子从习惯照别人转为照自己，反思、反省、检视自己的心智、心态、价值观、思维方式、工作作风，主动改善自己，改善我们的组织。但这个转变不是别人要我改变，而是我要改变，我要把我们的事做好，要变得更优秀。组织不用强迫，只用引导辅导，大家都会自觉行动。
《第五项修炼－学习型组织的艺术与实务》有一套系统完整的操作方法，可以在组织内学习演练修炼，作起来也比较容易，关键是引导大家理论联系实践的结合自身实际应用，在组织内形成学习的气氛环境。组织有了共同愿景，掌握了系统思考方法，团体整体搭配的好了，组织所需要解决的问题，都会在自我超越、改善心智的过程中得到解决。学习型组织五项修炼方法，通过训练、演练、修炼，整体的提升组织文化，使组织进入长期持续发展的轨道。
学习型组织与五项修炼是共生的关系，圣吉博士《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》书名中已表明了这种关系。创建学习型组织要运用五项修炼的演练，五项修炼提升了组织文化，就使组织成为学习型组织。学习型组织也是组织的愿景，是个持续追求的过程。五项修炼是伴随这个过程需要组织成员学习掌握的艺术与实务。
北京太极鸿达管理培训有限公司总经理傅宗科
第四篇：第五项修炼读后感
摒弃“流行” 系统思考
——新型管理者的五项修炼
不同身份、不同行业，不同国家的人提出的管理理念与思路是否是可通行的？五花八门的管理书籍所表达的概念是否切合实际？具有可操作性？以上因素足以把“不好学”的我挡在学习管理理论的门外。自认为是“实践派”的我始终不认为书上的描述真能给读者多少启发，因为实际中的问题往往更加的多样与复杂。然而，在序言中，这样一段描述引起了我的注意：
流行管理体系的八个基本要素：
依赖测量考评的管理——关注短期业绩考核指标；排斥无形指标 以服从未基调的文化——靠取悦老板来出人头地；靠恐惧气氛管理 围绕结果的管理——管理层制定目标；人们被迫承担完成管理层目标的责任（也不管在现有体系和程序内这是否可能）
“正确答案”对比“错误答案”——重视解决技术问题；忽视发散性（系统问题）
同质化——多样性被视为问题，需要解决掉；用肤浅的协议来抑制冲突 可预测性和可操控性——管理就是控制；“管理的神圣三一”是计划、组织和控制
过度竞争与互不信任——人与人的竞争是实现所要求的业绩的必要条件；没有人们的相互竞争就没有创新
之所以占用这么大的篇幅来描述一个与本书观念背道而驰的、所谓的“流行管理体系”，是因为不仅仅从中依稀看到些许公司目前管理方向的影子，更为直观的感受是：这不就是现在大多数有“管理体系”这一概念的公司、企业所遵循的么？换句话说，这不正是当下主流的管理思路么？
当然，即使再完善的管理都会有他的漏洞与弊病，让管理者最头疼的问题便是：管理方法上、思路上看上去合理、没问题，甚至短期内就看到的效果，可为什么问题还是没有解决？或是发展与变化仍然达不到预期的要求？书中所阐述的成为学习型组织的所需要的五项修炼，也许能解释并解决这些问题。整体的缺失——肢解分离和碎片化；局部的创新不能得到广泛传播
首先，关于“学习型组织”这一概念。
“那里，人们为了创造自己真心渴望的成绩而持续拓展能力；那里，各种开阔的新思想得到培育；那里，集体的热望得到释放；那里的人们不断学习如何共同学习”，书中描述的这一组织是积极的、自发的、充满激情的、不断进步、自我完善的。也许就现实而言过于理想，但不得不承认，只有这样一个组织才能真正解决管理中的种种动荡纷扰。管理中的组织无外乎体现为管理的团队，那么如何打造这样的团队？ “五项修炼”无疑指明了方向。
其次，关于“五项修炼”。
本书的主旨，我个人对于五项修炼的理解分别是：
1、系统思考：观全局、找到关联，让给类系统模式清晰可见，并帮助我们有效做出改变；
2、自我超越：促使我们不断澄清和加深个人愿景，持续集中能量、增强毅力并客观观察现实；
3、心智模式：决定了我们如何理解世界？理解现实情况？会做出什么样的反应；不得不提的是，心智模式的抵触将最直接地阻碍我们的学习、变化与发展；
4、共同愿景：在于不断分享所追求的未来图景，是关于领导力的理念；
5、团队学习：开启“深度汇谈”，共同思考以取得团队的进步。
而在了解、认识了以上五项修炼后，我认为他们之间存在这样的承接顺序： 系统思考是基础，是贯穿修炼始终的，也是管理所必需的。只有以系统思考的思路为本，才能有后续可持续和串联的其他四项修炼，在实际工作中，才能做出正确的决策。
共同愿景是指引，在系统思考的基础上所形成的愿景才是可实现的，有迹可寻的。一个团队、组织的成立与发展，共同愿景是必须的，也是首当其冲的，无疑是所有成员努力奋斗的方向，是企业发展的信念。
心智模式表明了一种态度，我们有了思想基础，有了前进方向，这便需要我们有开放的、端正的态度去审视事物、看待问题。学习省视自己，在有效表达自己思想的同时，也开放自己的思想，以接受他人的影响。这是开展有效的团队学习的前提。
团队学习是一种方式，也许我们拥有了系统思考的能力，达成了共同愿景，开启了正确的心智模式，但为什么还是会陷入高智商成员造就低智商团队的悖论？团队才是管理的单位，团队强大才能带来管理的成功，而做到真正的团队学习才能实现团队的进步与管理的提升。
自我超越是一中结果，这里的“自我”不仅仅是个人，也代表一个团队、一个组织，在经历了前四项修炼的反复洗礼后，最终是为了实现个人的提升、团队的进步，从而实现管理的目的。同时，它也作为一种信念与态度伴随5项修炼始终。
再次，关于“第五项修炼”。
到这里，已不难理解为什么书名叫做《第五项修炼》。系统思考作为看问题的起点是最基础的，我们做出的每一个判断、每一项决策是否可靠？正确？决策后会带来什么样的结果？只有拥有了系统思考的能力才能得以解决；同时不难发现，这也是最困难、最难达到的，因为事物的整体情况往往比我们想象的要复杂的多，而全局是庞大的概念，细节的波动即使重要也往往容易被我们忽略。而要做到系统思考的种种难度，恰恰也充分证明了它的必要性，以及它对于管理提升、组织进步的重要意义。
最后，关于我们。
我很庆幸公司对稽核部的设定使得我有机会比其他岗位接触到更多的信息、更全面的了解公司。同时我也深知这种了解的局限性，是片面的“全面”。真正的做到系统思考对于我们来说是极富挑战的，但它不失为一种正确的方向与理念。也许我们做不到从一个多么庞大而负责的系统的角度去看问题，但我们可以做到跳出“岗位”、“职位”，从公司的角度出发，以公司发展的目标为目标，付出我们的努力、尽到我们的责任。
刘娴
稽核部
2013-5-31
第五篇：第五项修炼 读后感
第五项修炼读后感
《第五项修炼》是彼得·圣吉在其老师富瑞斯特创立的系统动力学和混沌理论基础上总结、提升出来的阐述管理学的新思维方式的著作。他将古老的东方智慧与西方先进的管理技术结合起来，具有很强的操作性和实践性，他强调用系统的观点来观察、分析、解决问题，并且将人的全面、自由的发展提到重要地位，将继续学习作为企业发展的终身目标，这与中国传统的一些伦理理念是相吻合的。
在《第五项修炼》中，五项修炼被划分为：自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团体学习和系统思考。“自我超越”是不断反照个人对周边影响的一面镜子；“改善心智模式”专注于以开放的方式，体认我们认知方面的缺失；“建立共同愿景”培养成员对团体的长期承诺；“团体学习”是发展团体力量，使团体力量超乎个人力量加总的技术；“系统思考”极其务实,可以使我们了解与现实世界之间的距离，它的精髓是用整体的观点观察周围的事物。融合五项修炼的最高境界就是建立学习型组织模型，其中的系统思考是核心，是动力,是扫除学习型智障的主力军。
读了彼得·圣吉的《第五项修炼》后,对“学习型组织”有了一个初步的理解： 一,创建学习型组织必须是自主的,是自愿的。
这一点非常重要.只有我们自己切实有这种迫切的需求,才会有效果.如果是上级的指令,是上级的要求,这是一种被动的,应对式的工作观;同时必须不是赶时髦,不是追风,否则只会是形式主义.因此主动与迫切,这两点事关创建的成败.只有发自内心的,是出于对事业的爱,才会有成效.创建学习型组织,就是在为事业打造未来。
二,创建学习型组织没有模版,没有模式,没有地图。
创建的实践中，才认识到原来我的认识有误区。其实世界上没有什么放之四海而皆准的东西。过去我们搞什么东西都习惯有什么“模式”，强调一套方法和方式，拿过来就能用.现在看,这本身就不符合学习型组织理论.每个组织的具体情况不一样,创建的切入点也会不一样,我们强调的是差异化，是个性.达到的标准是不断变化的,这需要你自己不断设定,惟有此,才会实现真正的自我超越。
三,创建学习型组织是一个系统工程。
或许我们不知道学习型组织是什么,但我们一定要弄清学习型组织不是什么.学习型组织不是一项活动,我们必须明白创建学习型组织是可持续的,是永无止境的.这就符合学校的“第二曲线理论”.这样我们才会使组织内部的变化超前于外部的变化,才会保证组织内部有足够的活力,保持着核心的竞争优势,达到永续经营,基业长青.既然我们找到了创建学习型组织这条路,我们就不怕路远.四,扩展组织创造未来的能量,保证拥有组织需要的持续增长的学习力,这需要全体成员全身心的投入.既然我们对过去的理论基础研究少,那么,现在市场的要求,需要我们来补上这一课.以改造我们的学习,改造我们的管理,提升我们的业绩。
在这本书中我还喜欢一个水煮青蛙的小故事：如果你把一只青蛙放在沸水中，它会立刻跳出。但是如果你把青蛙放在温水中，不去惊吓它，它将呆着不动。现在如果你慢慢加热，当温度从华氏70度上升到华氏80度，青蛙仍显得若无其事。甚至自得其乐。可悲的是当温度慢慢上升时，青蛙将变得愈来愈虚弱，最后无法动弹。虽然没有什么限制它脱离困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。为什么会这样？因为青蛙内部感应生存威胁的器官，只能感应出环境中激烈的变化，而不是针对缓慢渐进的变化。
大部分动态性复杂都是处于缓慢渐变的过程，极不易察觉。即使察觉了，已经为时已晚。在生活中，想想看，水质是突然变坏的？交通是突然拥塞的？健康是突然变差的？孩子是突然变坏的？……
所以我们要学习看出缓慢渐进的过程，放慢自己认知变化的步调，并特别注意那些细微以及不寻常的变化，避免被煮青蛙的命运。
还有一个印象深刻的就是当阅读到第五章时，有个例子：在学校中，老师对学生的看法，会影响那位学生的行为。珍妮个性害羞，她在新学校第一学期的成绩特别差（因为她的父母感情不睦）。珍妮的老师于是认为她懒散。下一个学期，老师给予珍妮的关切更少，她的成绩于是更不好，因而个性更退缩。随着时间的过去，珍妮陷入一个恶化退缩的旋涡之中，被老师冠上不认真学习的标签后，她更加封闭。于是，被老师视为才能高的学生，得到更多的关切；而被视为才能低的学生，他们的成绩却因增强的反馈而更糟。最后演变成“差者愈差、优者愈优”。我认为老师应该公平对待学生，不应该片面的去评价对待某个学生。
通过阅读，让我们看到了个人及组织中几种潜藏着的巨大力量来源——它们是最根本、最持久、但却是最不明显的。当掌握这些力量，个人的生命空间会变得很大，才能成为一个全神贯注做自己真正想做的事，才能成为出色团体中的一分子，并在这个团体中，一群人以极不寻常的方式在一起工作，彼此信任，相互补长短，为共同的大目标全力以赴，并创造出惊人的成果。
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