谢宁老师 研发财经及成本管理

第一篇：谢宁老师 研发财经及成本管理

研发财经及成本管理

============================= 课程介绍 ==============================  课程背景

对于研发企业而言，如何降低研发成本，降低巨大的研发投入风险，提高产品竞争力，是每一个研发管理人员的管理难点。

本培训通过对研发成本管理的方法、流程、制度的介绍和实际演练培训，帮助企业实现规范化的研发成本管理，指导产品开发，降低研发成本，提高研发效率，提高产品竞争能力。

 课程特点

实操性和互动性――以丰富研发经验和案例为基础，通过对研发成本管理进行角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。

讲师的专业性――研发领域的业务专家，有丰富的产品开发、研发业务管理成功实战经验。 课程收获

帮助企业实现规范化的研发成本管理，以实际有效的方法和流程指导研发成本管理，帮助研发管理人员掌握规范化的方法，提高研发质量、效率，降低研发成本，提高产品竞争优势。

 课程时长12课时2天

=============================== 课程大纲 ============================

 课程内容

1、研发成本管理战略及组织文化

研发成本管理战略必须从属于并符合公司总体战略，不能矛盾，避免“只见树木，不见森林”。战略只有融入政策、行为、意识，形成文化，才能避免流于口号，才能被真正执行。

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 缺乏研发成本战略的典型表现研发成本管理战略

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 研发成本管理战略与公司总体战略的关系研发成本管理战略的几种形式成本控制原则

成本管理意识宣传

优秀成本管理案例和人员宣传

危机意识、成本管理压力传递

成本管理方法培训和宣传

成本意识、成本管理文化评估 成本管理文化培养    

2、二、研发成本管理方法

不少公司都了解成本管理的重要性，但往往因为缺少实际可操作的方法而无法执行，处于所谓“心有余而力不足”的尴尬境地，使研发成本管理仅仅流于口号，不能落实到实处。

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 目标成本法价值分析VA/VE作业成本法ABC法质量成本管理设计成本控制

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 实施成本控制全生命周期成本管理全流程成本管理决策成本管理归一化成本管理软件成本管理对外合作/外包创新成本管理风险成本管理案例库建设和使用专家库建设和使用QCC圈

3、研发成本管理流程

如何避免财经分析数字游戏？如何有效的实现成本管理？如何使相关制度措施落到实处，有效的流程控制是解决这一问题的关键。

 概念/计划阶段

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 范围功能分析目标成本财经可行性分析降成本报告风险成本管理

价值工程

归一化等

成本监测与成本纠正

成本攻关

撤项

风险成本管理

改进总结

成本管理报告

过程审计

相关人员职责履行情况评估

降成本信息积累

价值工程

降成本优化项目 开发验证阶段       发布阶段     生命周期管理阶段  

 流程执行要点

 重视评审

 流程环节职责明确

 职责履行评估

4、研发成本管理组织、制度、人力资源建设

研发成本管理是一个系统工程，需要与之相适应的组织制度、人力资源建设作为基础。否则，一切都是空中楼阁。

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 组织制度

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 成本管理制度成本管理人事制度

基本财经数据

案例库

专家库

改进/降成本建议库 基础数据积累和完善   

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 共享模块库人力资源建设

 任职资格

 人员素质模型

 全流程/全环节培养

5、研发管理人员必备财经基础

研发管理人员不是会计，但是了解最基本的财经知识，能促进其有效与财经同事发沟通，并促进其理解成本管理，进而将成本管理融于行动。

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 研发必备财经基础研发成本模型

6、总结：研发成本管理实施要点

第二篇：华为产品数据管理(智慧研发管理作者谢宁老师).

华为产品数据管理 【课程收益】

1、全面认识产品数据(BOM、研发文档、图纸、研发过程数据、数据评审信息的管理模式。以大量案 例与事例,认识研发、供应链、销售、客户服务与产品数据的联系,从而帮助企业理顺产品数据管理, 制定和实施企业产品数据业务发展规划。

2、全面学习PART(零部件、BOM(Bill Of Material,物料清单、过程文档和技术文件等各类产品数 据版本管理方法、流程、工作模板。了解 PLM 系统中产品数据组织形式,了解产品数据管理 IT 化最佳 实践。

3、重点掌握在 IPD 流程体系下的产品数据评审体系,以及产品数据准确性管理方法,并学习如何建立 起产品数据齐套性管理方法,建立起企业产品数据高质、安全的长效解决机制。

4、掌握在企业建立系统完整的 EC(Engineering Change,工程更改流程体系、理顺控制产品数据变 更与文档变更的关系。了解 PLM 系统中 EC 流程最佳实践。

5、掌握面向客户、面向供应链的 BOM 结构设计原理,掌握优化产品制造和销售模式的 BOM 设计方法。

6、介绍如何配合产品研发流程的产品数据管理, 产品数据业务发展方向。以及相关 PLM 支撑系统介绍。

【培训对象】

企业管理层、研发管理层、研发骨干、企业产品数据业务的管理层、供应链与销售、售后服务、产品质 量等产品数据用户部门主管、流程管理、QA、IT 部门

【课程时长】

12课时 2天 【课程大纲】

1、概述

本章学习目标:了解产品数据管理的基本概念, 认识产品数据管理对企业的业务价值, 尤其是对研发的 重要意义。

1.1、产品数据定义

1.2、产品数据业务使命:产品数据对于产品研发、销售、制造的关系和业务价值。

1.3、产品数据基本概念:介绍产品数据和 PDM 的概念。

1.4、问题思考:提出企业产品数据管理的四个关键问题——业务职责、组织结构、业务主流程、人员 素质要求,作为学员在后续课程中思考和学习的重点。

2、零部件信息管理

本章学习目标:认识 PART 信息与 BOM 数据的关系,掌握零部件信息的概念、用途和管理流程。

2.1、PART 概念:说明 PART 数据的概念和意义,及其管理要点。2.2、PART 数据定义:结合若干案例,介绍零部件编码 PN(Part Number、类别、型号名称等主要的 PART 数据概念、相关业务规则,及其用途。

2.3、典型 PART 类别:分别介绍原材料、外购电子元件、软件、自制件等典型类别的 PART 数据。2.4、采购类零部件的替代管理:介绍零部件替代管理的概念、意义和数据管理方法。

2.5、PART 管理流程:介绍零部件编码 PN 的申请流程,以及缩短流程通过时间、提高流程易用性、可 操作性的实用方法。

3、BOM 管理

本章学习目标:掌握 BOM 数据的概念、用途和管理流程,掌握 BOM 准确率的管理方法。

3.1、BOM 概念:以电脑为例介绍 BOM 和 BOM 结构的概念,并着重区分 PART 数据和 BOM 数据。

3.2、BOM 类别:介绍标准类 BOM、模型类 BOM、制造 BOM(MBOM、销售 BOM(SBOM、计划 BOM(PBOM 等概念。

3.3、谁负责制定 BOM ?:分析介绍哪些 BOM 应该由设计工程师自己负责拟制,哪些 BOM 应该由专业的 产品数据工程师拟制。

3.4、BOM 结构设计概念:结合案例,介绍 BOM 结构设计的概念和意义,并介绍选配项、必配项、ATO、MTS 等概念。

3.5、BOM 准确率概念:介绍 BOM 准确率的概念和实用化的计算公式。3.6、BOM 准确率的管理改进方法:介绍 BOM 上岗证等改善 BOM 准确率的管理制度和方法。

3.7、面向制造的 BOM 结构设计:结合案例,介绍如何通过 BOM 结构设计协助缩短产品发货周期、协助 提高生产效率、协助提高选配项的生产计划准确性。

4、产品资料管理

本章学习目标:掌握产品过程文档和技术文件的概念、用途、管理流程。

4.1、产品资料概念:分别介绍产品过程文档和技术文件的概念、区别和联系,以及产品资料与 PART 之间的关联关系。并介绍图号、文件命名、分类等相关概念。

4.2、产品资料评审发布流程:特别讨论了流程中是否需要设置批准环节、如何提高审核质量等问题。4.3、产品技术文件发放与督查:介绍如何向生产、采购等使用部门及时准确分发技术文件,以及如何 监督使用部门正确使用技术文件。

5、工程更改

本章学习目标:掌握工程更改的概念和管理流程。

5.1、工程更改概念:介绍工程更改的概念、工程更改的三个阶段。

5.2、ECR 流程:介绍工程更改请求 ECR(Engineering Change Request 流程,并通过一种变压器的案 例说明本流程的要点。

5.3、ECO 发布流程:介绍工程更改单 ECO(Engineering Change Order 发布流程,以及 ECO 生效期等 概念。并通过散热器案例说明本流程的要点。

5.4、ECO 实施流程:介绍工程更改单 ECO(Engineering Change Order实施流程。

5.5、案例讨论:通过一次更改电路板型号名称的 EC 案例,加深对工程更改中控制要点的理解。

6、PART 版本管理

本章学习目标:掌握 PART 版本的概念、用途和管理方法。

6.1、概述:介绍 PART 版本概念和意义,并介绍 PART 拆分、版本兼容概念。6.2、版本升级基本原则:说明判断该做 PART 版本升级还是创建新 PN 的通用原则。

6.3、PART 版本与产品资料版本关系:说明 PART 与关联产品资料的版本关系,介绍 Reference 和 Described by两种关联关系。

6.4、问题讨论:通过一个案例讨论来加深对本章内容的认识。

7、BOM 结构设计方法

本章学习目标:认识、掌握常见的 BOM 结构设计方法。7.1、BOM 结构设计概念 7.2、面向制造的 BOM 结构设计 7.3、面向定制化销售的 BOM 结构设计 7.4、案例讨论

8、产品数据齐套性管理

本章学习目标:认识、掌握研发过程的产品数据齐套概念和交付管理工具以及衡量方法。

8.1、产品数据齐套概念:介绍在产品研发过程中的产品数据齐套和阶段齐套概念。

8.2、产品数据齐套性管理方案、《产品数据研发交付件汇总表》、《产品数据研发交付计划》。8.3、产品数据齐套性衡量指标计算公式:建立产品数据业务度量指标,指标收集、分析与改进过程, 管理产品数据业务,并进行动态监控。

8.4、问题讨论

9、产品数据业务职责

本章学习目标:认识、掌握产品数据业务主要职责、组织结构和业务素质要求等。

9.1、PD 业务职责

9.2、PD 组织结构与 PDE 业务素质 9.3、PD 主流程与 KPI 9.4、PD 新业务职责:协助改善设计更改、协助改善零部件重用、产品数据中英文化

9.5、问题讨论

10、PDM 系统功能与实施

本章学习目标:认识常见 PDM 厂家、PDM 和 ERP 的差异、常见功能和与其他 IT 系统集成等。

☐PDM 系统概述 ☐PDM 系统的基本功能 ☐PDM 系统实施原则 ☐PDM 实施项目组织结构 ☐PDM 实施项目管理 ☐企业 PDM 的起步与演进 谢宁讲师公开课、内训课程: 1研发管理(IPD 类:《集成产品开发体系 IPD 》 《新产品研发流程优化与研发项目管理》 《市场管理和产品规划》 《产品需求管理》 《从产品需求到产品规划》 《卓越的产品管理》 《成 功的产品经理》 《产品中试管理》 《产品数据管理》 《研发质量管理》 《研发绩效管理》 《从技 术走向管理》 《高科技企业任职资格管理》 《产品、技术平台和技术管理》等课程;

2流程管理类:《华为的流程管理》 《流程管理和优化》 《流程设计、流程管理平台建设和 流程审计》 《流程项目化运作特训》 《流程图画法规则和流程文件编制特训》等课程;3项目管理类:《实用项目管理》 《项目管理训练营》 《研发项目管理》 《研发项目管理高 阶实战训练》 《项目流程化特训》等课程。

新浪微博 @谢宁 _智慧研发管理作者

http://weibo.com/1154327534/profile?topnav=1&wvr=5&user=1 谢宁讲师博客:http://blog.vsharing.com/Smarter_RD_Management/ 谢宁讲师联系电话 ***, email&QQ:2578328940@qq.com。关注“智慧研发管理 _谢宁老师”公众号(微信号: Smarter_RD_XieNing和“智慧研发作者谢宁”个人微信(微信号:RD_XieNing ,每周都 有原创的管理理念、方法论和应用案例分析。

第三篇：财经系老师自荐信

您好!

我毕业于通化师范学院财经系，性格活泼，开朗自信，是一个不轻易服输的人。希望我的到来能给您带来惊喜，给我带来希望。在大学四年中，我不断完善自己，参加各种课外活动。在2004年开学军训中，我严格要求自己，被评为“军训标兵”。2006年和2007年我代表数学系参加校篮球比赛，为系赢得第一名的好成绩。我有过多年从事家教和带班经验。我平时积极参加校，系组织的活动，获得过“课件制作大赛”二等奖，“教师技能大赛”一等奖，我从不忘记提高自身修养，我曾参加过校环保协会，并为环境的保护进行积极的宣传，做出力所能及的贡献。“学高为师，身正为范”，我深知作为一名教师要具有高度的责任心。四年的大学深造使我树立了正确的人生观，价值观，形成了热情，上进，不屈不挠的性格和诚实，守信的人生信条。

自信是我的魅力。我有着良好的教师形象和气质，熟练地掌握着教师应具备的技能；对计算机的熟练操作使我在工作和学习中游刃有余；健康的体魄和乐观的精神使我能全身心地投入到工作当中。

诚实做人，忠实做事是我的人生准则，“言必信”是我处事的理念，“行必果”是我做事的原则。说的再多，不过是纸上谈兵，您一刻的斟酌，我一生的选择。如果您给我一次机会，我将会向您证明：这是您正确的选择。

诚祝贵单位各项事业蒸蒸日上！

此致

敬礼

自荐人：

第四篇：如何加强成本管理

如何加强成本管理

成本管理存在的误区：

１、成本控制的广度与深度不够。从深度上看，往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制。从广度上看，成本控制有名无实，成本控制措施事中核算多，事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多，技术措施少，致使成本控制措施不力，成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。技术管理不受目标成本的控制，特别是在技术设计上，既不受目标成本的限制，也很少有技术成本的分析对比，形成了技术设计就是成本需要的局面，缺乏“优化设计就是减少投入降低成本提高效益”的思想意识。

２、成本降下来以后就放松甚至停止了对成本的管理和控制，就会保持不住或不保持已降低的成本水平，结果就会导致降低成本后的反弹，控制不持续，到头来成本水平又提高。成本管理的措施：

一、树立全员、全面、全过程的成本管理和控制。

树立全员、全面、全过程的成本管理和控制。不但要了解每一分钱是花到了什么地方，并且不能只依靠财务人员去管理成本，成本是在过程中发生的，是一个系统性的问题，生产、销售和服务等过程的运作都会发生成本。由于财务人员管理的涉及面小，只能对一部分过程进行管理和控制，不能深入到所有过程和整个系统中，导致出现管理盲区，如：采购过程中发生的成本是由采购人员去控制的，采掘生产过程中发生的成本是由生产人员控制的等等，这些过程是财务人员无法控制的，财务人员核算的数据往往是和生产作业联系不起来的，所以单纯地依靠财务人员去管理成本是有局限性的，是管不住的，管理的结果大打折扣，不能达到预期的目的。所以系统性的问题还要系统地去解决，各类人员都应具有成本管理的职责和意识，只有全员、全面和全过程地去管理和控制才能最终实现降低成本的目的。

二、加强成本管理，提升控制成本的能力。

第一，推行全面预算管理，强化各项预算定额和费用标准的约束力。忌把全面预算管理作为财务部门的工作。全面预算管理是一种上下结合、全员参与的管理方式，只有在全员参与的情况下，才能充分调动各部门、各岗位的工作积极性，提高执行力，发挥预算管理的效果。为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法。

第二，完善事前成本管理，开展科学的经营决策，推行目标成本管理。成本管理深化改革，必须研究各种方案的可行性，从中选取最优方案，以谋取企业最佳经济效益，从而使成本管理向预防性管理方向发展。采用倒推成本法，综合考虑，根据盈亏指标，倒求出成本目标。在此基础上，层层落实责任制，特别是落实成本管理的领导责任制，健全在矿长领导下的生产矿长、总工程师的成本领导责任制，抓好成本目标的落实，明确标准，与薪酬挂钩，严格奖惩兑现，以此增强领导抓好成本管理的自觉性、主动性。建立四级目标成本管理机制围绕“事先预算、事中控制、事后分析”的生产成本管理思路，逐步建立起了矿、队、班组、个人四级生产成本管理体系，各成本核算人员要懂经营，尤其要熟悉生产技术及成本最低化理论和方法，坚持技术与经济相结合，掌握成本核算理论方法，进行科学预测、决策、预算、控制、分析，实现全员全过程全方位的成本控制，达到责、权、利的统一。第三，提高材料物资的综合利用率。严把材料投入关，从使用部门编报计划、职能部门审核、厂领导审批三个环节施以控制，努力提高材料计划水平，在使用过程中，每月根据生产任务安排下达月度材料专控指标，依据现场生产条件和工作任务量，由车间队长按总额或总量控制、审批。职能部门对材料按不同类型分类进行管理，对大型材料，如钢丝绳等，采用集中管理法，跟踪考核。生产队伍需要投入大型材料时由跟踪人员根据施工现场情况批签使用数量，跟踪人员定期清点检查材料使用情况，根据清点检查情况进行考核。由于无法对使用队伍考核大型材料费用，但必须对其使用管理进行考核，也就是说大型材料的丢失、人为损坏、报废以及不合理使用等情况对使用单位进行考核即跟踪考核。对大型材料要及时早回收，先易后难，既可减少占用，也可提高复用。对一般材料，采用费用承包管理、机制考核。一般材料与大型材料相比使用相对稳定、消耗均衡、但不易跟踪，因此对于一般材料的投入采用费用承包的形式进行管理，即根据各生产单位生产任务和工作性质，参照往年的消耗情况，下达指标进行费用承包管理。第四，建立技术与经济相结合的成本领导组，既要对生产技术负责，又要对生产技术的经济效果负责。通过新技术、新工艺的运用或通过小改小革来降低劳动强度，提高工效，第五，加强对非直接生产部门的业务监管，尽量减少非生产性支出。大力倡导节约意识，采取必要的激励手段。对非生产性支出可以引入零基预算理念，在制定预算时，不考虑去年或近年来的实际消耗，只考虑本年是否有需要为预算基础，控制发生在业务招待支出、差旅支出、办公支出等方面的不合理支出，努力降低管理费用。

三、成本的控制和管理应该是不间断的、持续的，讲求效益原则。

在成本管理过程中，不但要考虑如何降低成本，而且要保持已降低后的成本水平。要把成本管理活动当成一种降低成本的运动，如果在成本降下来以后就放松甚至停止了对成本的管理和控制，就会保持不住或不保持已降低的成本水平，结果就会导致降低成本后的反弹，控制不持续，到头来成本水平还会提高。成本无时不刻不在发生，对成本的控制和管理也应该是不间断的、持续的，不但要降低成本，还要保持住已降低的成本水平，只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意义，成本管理的结果才能满足预期的目的。只有做到了降低、保持，再降低、再保持，才能把成本降到尽可能低的水平。成本管理除降低成本外，还应讲求成本效益原则。树立多花钱，多赚钱的观念，提高成本如能带来高于成本的利润就可行。脱离成本效益原则，一味的强调降低成本会带来负面效应。

第五篇：成本管理

关于工程成本管理的几点意见

我们作为一个公路工程施工企业，其性质就决定了我们跟一线施工现场有着紧密的联系。我们必须通过个方面的手段来管理好施工现场。

工程建设项目是施工企业效益的源泉，信誉的窗口，也是一切管理的出发点和落脚点，以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高，工期短，造价低的建筑产品。而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的成本，因此公路施工企业在项目施工过程中用尽量少的人、机、料消耗创造较大的价值。通过施工过程中得管理以及竣工决算达到以收抵支，并有所盈利，这是施工企业追求的最终目标。

这就要求我们作为从事公路工程建设事业的管理人员，应该深入分析施工管理的各个方面，以便对施工过程的各个环节以及施工的各方面均能进行全面认识，在此我就这些年公路施工现场及成本管理方面的问题，谈谈自己的一些认识和体会，希望能起到抛砖引玉的功效，与各位前辈同行共同学习进步。

公路工程施工的现场管理是施工管理的核心，现场管理效果的好坏直接影响工程质量。因此根据公路施工的特点，加强施工现场的管理，将各施工要素进行科学、合理的安排，在一定时间和空间内有组织、有计划、有秩序地开展工程施工，已成为公路建设者普遍关注的焦点。施工企业管理的重心应转移到工程项目管理上，实现工程项目管理的科学化、规范化、标准化，从而全面提高施工单位的管理水平。

一、进行充分的施工准备

施工现场管理贯穿工程施工的全过程，充分的施工准备是管理好施工现场的基础。作为一个公路施工项目，其施工工艺复杂，各施工工种、班组多，施工工序要求严格。这就要求现场施工管理人员务必做好各个方面的准备，施工单位只有通过充分的施工准备，才能保证施工过程的连续、协调、均衡和经济，在进行施工准备工作中应注意以下几个问题：工程管理人员必须熟悉图纸，吃透设计意图，澄清图纸中得问题。完成导线闭合及施工放样，对所有控制点进行加密、保护并记录备案。项目总工组织进行技术培训和技术交底，使相关技术人员对工程的技术标准，操作规程，质量控制，资料整理有全面的了解。建立工地实验室，并申请临时资质。对施工中拟使用的各种原材料进行取样试验。建立相关技术参数的数据库，绘制关键工序施工工艺流程图和试验操作规程。质量评定、计量支付、设计变更、事故处理等操作管理框图。并使图表上墙，根据工期要求，技术标准，机械设备能力，材料供应，自然条件等进行综合分析，选择最佳施工方案，完善施工组织设计，确保每一分项工程处于受控范围之中，只有解决好技术问题，才能是施工人员熟悉施工特性，进而共同提高施工水平，保证施工质量。

二、合理配置施工资源

合理配置施工资源是保证施工现场动态投入与生产达到最佳组合，完成阶段施工任务，获取较大经济效益的关键。在施工过程中，人力、机械、材料的需求量是不断变化的，在配置施工资源时应力求均衡，要根据进度计划编制人力、机械、材料进场计划，根据材料供应及使用情况，决定材料储备量，根据主导机械配置与之能力相适应的附属机械，根据天气情况和实际进度对资源进行计划进度

调整，做到人、机、料各环节协调统一。实践证明，违背客观规律不计成本，大量投入，盲目赶工的形象工程和投入不足致使进度缓慢的拖沓工程都将导致施工资源的极大浪费和严重的经济亏损。

三、加强进度控制 进度计划是控制工程进度的依据，施工组织中的月、旬作业计划以及材料、机械的使用计划都要服从进度计划的要求。进度计划反映工程从准备到竣工的全过程，反映施工中各分部、分项工程及工序之间的衔接关系。是现场管理者统筹全局管理调配资源，正确指导生产活动的基础，能否按照计划实施既体现施工单位的合同意识，也体现施工单位的组织协调能力和管理水平。当工程进度受到 自然和人为因素的影响而与计划偏差较大时，现场管理者要结合实际，对进度计划进行调整。

四、搞好成本管理

成本管理就是通过成本核算确定采购计划和控制经济活动，施工现场成本管理的目的就是通过对工程进度、质量的控制来降低工程成本，提高经济效益。不搞成本核算的粗放型管理只能导致工程干的越多亏得越多。我们路桥现在的亏损就是最好的例证。

从理论上讲成本管理必须做到全项目、全员、全过程的成本管理，成本管理要随着施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时松时紧。成本管理应强调项目的中间控制即动态控制，如果竣工了再来讲成本核算，由于盈亏已成定局，只能通过紧抠结算来降低成本实现盈利，势必造成与施工队伍的扯皮现象，最终只能通过谈判解决，给工程结算造成无法阳光操作的隐患。

现就我们临离高速八分部的具体实施情况进行一些经验总结，当接到进场通知后，我们马上进行原材料得单价调查，因为是冬季进场，地方材料处于销售淡季，在原材料检验合格的前提下，我们选定几家有实力的砂子、石子供应商，以较低的价格签订原材料供应协议。钢材、水泥在建管处指定的供应商内选定后，选择在春节后签订供应合同，这就确保了材料供应的持续性与经济性。为我们降低成本，增加盈利打下了坚实的基础。在施工队伍的选择上，根据公司提供的报名队伍的名单，项目部班子成员对施工设备及施工业绩在进行实地考察的前提下，通过各方了解，最终确定设备充足，人员素质较高的队伍，并具有20%所承揽工程投资的现金垫付能力，这就能有效规避工程开工以后，计量款还未支付的情况下生产的持续性，正是这样的合理计划，使我们项目部在建管处资金紧张的情况下仍能完成2100多万的投资，在工作会上受到建管处的大力表彰，并奖励现金10万。在施工过程中我们根据月、旬进度计划，将工程量进行分解，具体到每项材料的用量以及进场时间都要确定，然后下发到各个部室以及各个施工队，这样就做到了人人有任务，个个有目标，项目部全体员工都在各自的岗位上发挥着自己力量，营造了良好的施工氛围。每个十天进行一次工作总结，针对出现的问题及时进行纠正，查找原因杜绝材料浪费以及工期延误。每个月进行业务评比，对成绩突出的部室及先进个人在年终工作总结中给予奖励。最值得发扬的是我们在施工队伍进场前与其签订详细的施工合同，对可能出现的问题提前进行协商，明确双方的责任、权利，使得我项目部在年底工程结算的时候利用几天时间很轻松就完成结算，一改以往结算要拖沓一个月最终匆匆收场的局面。为以后的项目管理积累了很好的经验。

1、控制原材料得进场价格是成本管理的基础。

2、选定有实力的施工队伍是进行合同管理的

前提。

3、施工过程对成本控制进行动态控制才能确保成本管理的具体落实。

4、工程结算依据合同严格把关才能最终确定工程成本。

荣誉肯定了我们的过去，经验却可以指引着我们在今后的道路上越走越远，我希望通过这次研讨学习总结一下我们的经验可以归纳为四条： 掌握更多的经验，知识。在自己未来的工作中做出更大更好地贡献。