前台服务案例--如家酒店（本站推荐）

第一篇：前台服务案例--如家酒店（本站推荐）

服务案例汇编

2006年第六期

如家酒店连锁（上海城区）

登记信息

某客人借用朋友的家宾卡，通过800电话预定了酒店两间客房。办理入住时，二位客人分别用自己的身份证重新登记。入住后，客人不慎将房卡遗忘在房间内，便请服务员帮助开一下房门，前台服务员通过电脑内的信息核对，发现信息不符，坚持不给客人开门，客人很生气！

原因分析：

1、前台服务员在为客人办理入住后，未修改电脑内的客人资料，电脑内的信息

还是其朋友的信息。（持家宾卡客人）

2、前台服务员未及时查询客人临时入住登记单。

处理结果：

1、向客人道歉，并表示今后不会有类似事情发生。

2、立刻修改电脑中的信息。

3、对操作失误的员工进行经济处罚。

服务理念和改进：

1、加强员工的培训，严格按照标准进行操作。

2、提高员工对服务案件的处理能力。

楼层卡遗失

客房服务员小张在打扫住客房间时，使用酒店楼层卡作为取电牌进行取电，当房间打扫完成后，便将楼层卡遗忘在客人房间内。并且在下班前还未发现。直

到第二天上班，才记起楼层卡遗忘在客房内，马上报告客房主管，经过前台查询，该客人已经办理了退房，并且客人在办理退房时，只向前台递交自己房间的房卡。

值班经理立刻与客人联系，但客人手机已经关机。

处理结果：

1、立即汇报店长，同时注销该楼层的楼层卡。

2、辞退严重失职的服务员。

3、扣除客房主管、当班经理及当日接班值班经理的奖金。

分析原因：

1、管理人员缺少责任心，未对客房执行日常检查工作。

2、酒店培训不到位。

3、未按照要求进行钥匙交接清点工作。

服务和理念改进：

1、加强酒店培训工作及完善酒店的考核制度。

2、提高管理人员对日常工作流程的执行力。

钥匙交给前台就走了

某日，一对老年夫妇入住酒店，其朋友告知酒店，客人在酒店内的所有费用

由他支付。次日早晨，这对夫妇来到前台将钥匙交给前台就走了。当晚，其朋友

到酒店来结帐时，酒店告知要加收半天房费，客人表示早晨已经退房，不愿支付

半天房费。

原因分析：

1、总台服务员在收取钥匙时，未问清客人是寄存还是退房。

2、客房服务员未及时将房间无行李的情况汇报前台。

3、客人不了解酒店规定。

处理结果：

1、先客人致歉，并免收半天房费。

服务理念和改进：

1、加强前台服务员、客房服务员对操作标准的掌握。

2、提高值班经理的管理能力。

3、增进客房与前台的沟通。

续房后未制作房卡

罗先生中午到前台办理续住手续，支付押金后便外出办事。当罗先生晚上回

到酒店后，却无法打开自己房间的房门，客人再从六楼返回前台重新制作房卡，由于已经是深夜客人十分疲劳，客人对此非常不满。

原因分析：

1、前台在为客人办理续住手续时，未及时制作房卡，导致客人晚上回到酒店后

无法打开房门。

2、前台服务员未按酒店标准流程操作。

处理结果：

1、当班经理向客人致歉，并将客人送入房间内。

2、赠送酒店早餐。

服务理念和改进：

1、加强员工培训，严格按照酒店流程操作。

2、提高员工的服务意识。

客衣送错房间

某日，入住302房间李先生来到前台询问，两天前送洗的衣服至今还未收到，因他次日早晨要退房，要求酒店给予查找。

原因分析：

1、洗衣公司未送回。

2、客衣被送错房间。

处理结果：

1、当班经理向客人表示歉意并承诺尽快给客人答复。

2、联系洗衣公司询问客衣是否送回，答复已送回。

3、查看当日收回客衣的房号以及送客衣的记录，发现当班经理错把衣服送至203

房。

4、取回客衣，并送入房间，再次向客人道歉并取得客人谅解。

服务理念和改进：

1、服务工作中，除了要有热情的态度以外，还需要有认真仔细的工作态度。

2、发现问题，及时解决，并从中吸取经验避免犯类似错误发生。

狗狗也进房间

赵小姐入住酒店后，擅自将一只小狗带入房间，客房服务员在打扫房间时，发现小狗后立刻通知前台值班经理。

原因分析：

1、由于本店客房分布在两幢楼内。

2、客人入住时，酒店员工没有发现客人将小狗带入房间。

处理结果：

1、值班经理立刻联系客人，告知客人宠物是不能带入酒店房间。

2、帮助客人寻找合适的地方暂放小狗，并请客人尽快将小狗送出酒店。

服务理念和改进：

1、在坚持酒店规定的原则下，尽可能给予客人提供帮助，并尽量避免与客人之

间的不快。

2、加强酒店安保的巡逻次数。

3、提高酒店员工的责任心，发现问题及时汇报。

房间空调出故障

赵先生致电到前台，反映房间空调开了很久还是不能制冷。客人非常气愤,要求酒店给予合理的解释。

处理方法：

1、得到客人的许可，值班经理马上随同工程人员到房间内检查空调，并向客人

致谦。

2、由于空调一时无法修好，马上帮客人调换同房型同楼层的房间，并通知客房

服务员立刻将所调换的房间的空调事先打开。

3、由值班经理和客房服务员一同帮客人搬运行李。

4、赠送早餐给客人。

分析原因：

1、服务员打扫房间时，未对设施设备的完好情况进行检查。

2、工程人员未做好日常的硬件设施的维护及保养工作。

3、管理人员查房不够仔细。

服务理念和改进：

1、加强酒店设施设备的巡查工作，确保设施设备运行完好，为客人提供一个良

好的住宿环境。

2、加大酒店管理人员的查房力度。

指错路线

董先生初到上海，对上海的交通不熟悉，在乘上出租车前往酒店时，致电到

前台询问前往的路线，前台服务员却为客人指错了路，耽误了客人的时间，到店

后客人非常恼火。

处理方法：

1、值班经理安抚客人，并向客人致谦。

2、为客人提供酒店的单片及如家酒店的目录手册，为客人出行提供便捷。

3、迅速帮客人办理入住，并帮助客人将行李送入房间内。

分析原因：

1、前台服务员对周边的交通道路不熟悉。

2、酒店没有及时更新前台的资料库，以至于服务员指错了路线。

服务理念和改进：

1、及时更新前台的公共信息资料库，使服务员能够及时、准确地为客人提供问

讯服务。

2、做好酒店培训工作，提高员工的服务意识，让员工在工作中不断学习，为每一位客人提供更便捷的服务。

停电了

吴女士致电到前台，询问房间内为什么没有电？前台服务员告知客人，立刻进行查看，并会在三分钟内给客人答复。经过工程检查，因外聘油漆工操作失误，导致楼层断电，并立即恢复。值班经理马上致电客人，向客人致歉，并告知客人停电原因，现已修复，希望得到客人的谅解。吴女士对酒店的规范服务非常满意！

处理方法：

1、首先向客人致歉，稳定客人情绪。

2、恢复后再次致电告知客人，争取谅解。

分析原因：

1、酒店维修期间，未对外聘维修工进行注意事项告知，导致突发状况。

2、前台服务员对突发事件的处理及规范的服务，得到了客人的认可。

服务理念和改进：

1、服务员在处理此类事件时，一定要及时处理，及时上报，第一时间争取客人的谅解；

2、酒店做好经营期间维修现场的管理。

复印机故障

某客人入住酒店后，需要复印一份重要资料。但由于酒店复印机因故损坏，还未修复，无法提供。客人十分着急。

处理方法：

1、值班经理迅速在传真机上帮客人免费复印。

2、或立刻安排酒店人员到附近的公司帮客人复印。

3、立即报修，争取在最短的时间将设备修好，以便提供给客人使用。

分析原因：

1、酒店设备故障，未及时修复。

2、员工缺少责任心，发现问题未及时汇报。

3、管理人员未及时对设施设备进行检查。

4、未进行日常设施设备的维护工作。

服务理念和改进：

1、加强酒店日常设施设备的维护工作，确保设施设备的正常使用。

2、值班经理做好职权范围内客人的需求工作。

第二篇：如家前台服务标准用语

1.电话接听用语：您好，如家前台。

2.3.4.5.转接电话：203房间，请稍等。无人接听：先生/小姐，M先生、小姐房间无人应答，您需要留言吗？ 转接电话道别：先生/小姐，再见。您如需要帮助，请来电，再见。上门预定：您好，先生/小姐。

6.预定道别：M先生/小姐，感谢您的预定，再见！

7.参观房间道别：M先生/小姐，谢谢您的光临，再见！

8.入住接待时在客人开口前问候：先生/小姐，您好。

9.同时接待多为客人时用微笑和点头示意：您好！请稍等！

10.询问客人是否有预定：先生/小姐，请问您有预定吗？

11.询问和推荐家宾卡：请问，您是如家会员吗？

12.请客人填写：请您填写登记单，谢谢！

13.请客人出示身份证：先生/小姐，请出示您的证件。

14.如未签名，请客人签名：M先生/小姐，请您签名。

15.向客人提供订票中心电话，让客人自订机票、车票：请稍等。。。这是订票电话，您

可以联系对方送票，谢谢。

16.推荐早餐：M先生/小姐，您需要用早餐吗？

17.双手递交住店资料：M先生/小姐，这是您的房卡。。。

18.礼貌道别：您的房间在X楼，再见，同时指引或房间方向。

19.叫醒服务：M先生/小姐，您好！我是前台，现在是（7:30），您的叫醒时间到了，谢谢！

20.询问客人是否续住：M先生/小姐，您好，我是前台，请问您今天还续住吗？

21.续房礼貌道别：M先生/小姐，这是您的房卡和收据，谢谢，再见！

22.记账服务：M先生/小姐，您是203房间，您的挂账金额是。。。元请签名。

23.通知退房：（203）退房，谢谢！

24.询问客人的付款方式：M先生/小姐，请问您是用现金还是用信用卡？

25.询问是否开票：M先生/小姐，您需要发票？

26.微笑礼貌地感谢客人：M先生/小姐这是您的发票和零钱，谢谢！

27.离店礼貌语：欢迎您再来，再见！

28.问询服务道别：M先生/小姐，谢谢您的来电，再见！/M先生/小姐，如需帮助请与我们联系，再见！

第三篇：如家连锁型酒店案例

如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店品牌。如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一：统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。

和传统商业地产概念的酒店经营模式不同，如家采取轻资产的策略——租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。从2002年6月创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。

截至到2006年底，如家已经有94家租赁酒店投入使用和48家租赁酒店正在建设中；特许经营酒店也达到了40家，外加正在发展的48家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国50个拥有100万以上人口、GDP超过1000亿的城市。从2004年起，客房入住率一直稳定在90%左右。目前，如家酒店已发展了约13万名稳定会员。到2008年将开店350-400家，2010年在全国编织出一个500家门店的大网络。

与开店数量对应，如家酒店2002年的营业额为2000万元人民币，截至2006年末，如家的总收入已达到5.885 亿元人民币，运营利润达到人民币7460 万元，年复合增长率超过100%。

如家的愿景是做“中国最著名的住宿业品牌”。2006年1月，如家荣获“中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力第一品牌称号”。在4月公布的“金枕头奖”这一中国乃至亚洲地区最引人瞩目的商务及度假酒店的评选活动中，如家品牌在所有参选经济型品牌中以最高得分荣获“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，如家CEO孙坚先生也荣获“酒店经理人大奖”。与此同时，如家还在被中国连锁经营协会授予“2005年——2006年中国特许奖”中的“最具成长力奖”，成为酒店行业唯一获此殊荣的品牌。

如家在清晰的商业模式基础上，不仅实现了规模和速度，而且塑造了中国经济型连锁酒店行业最具影响力的领导品牌。

一、定位

任何成功的企业都是从一个好的定位开始：进入什么样的市场、为什么样的顾客服务、提供什么样的产品、追求什么样的价值诉求等等。事实上，这些内容并非零散而抽象的概念组合，而是遵循一定逻辑有机结合的。

市场定位是第一步，它决定了企业的目标之所在，就好比挑选靶位。几乎所有对如家的褒奖都是在重点强调经济型酒店运作的成功，但经济型酒店作为一种业态和模式只是射中靶心的一颗子弹——如家早在选靶时就已确立了成功的起点。

1、市场定位：中低档市场，供给数量有余，质量不足

不管是市场细分还是开辟蓝海，都是为了寻找供需的不对称——不对称便意味着商机，而且回报往往是巨大的。

但在如家建立之初，中国酒店业正面临着分散而激烈的竞争，呈现出供大于求的态势，集中表现为全行业入住率不足（平均60％），星级酒店举步唯艰，五星以下全面亏损。

貌似唯一有利可图的策略只有进入高端市场。但如家却选择了中低端市场——原因很简单，供给不足。一个市场的亏损可能原因有两个，一是供给过剩，消费者往往是得利的渔翁，二是输给了可替代品，也就是说供给质量的不足使得消费者被迫转移了选择。而当一个行业中需求最大的一块市场——二三星级酒店——处于严重亏损状态时无疑是有问题的。当时，携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。（如果选择的空间很大，自然不会出现这样的抱怨）于是，他对携程网上订房数据情况做了分析，发现高档的酒店干净、豪华，但是不经济，经济的酒店，甚至很多三星级酒店，却不安全和不卫生。这是很大一部分消费者对这个市场基本需求的落差。如家透过数量供给过剩的表面看到了质量供给不足的本质，将自己定位在价格敏感程度相对较高，又要求卫生安全的中低档市场，相当于二三星级的规格。在此基础上，如家借鉴了国外经济型酒店的经验，引入经济型酒店的经营方式来服务目标市场，这是后文中要详细分析的。因此，经济型酒店并不是目的本身，而是手段。

2、目标客户：中小企业商务人群和休闲游客

酒店的财源在于流动的人群。根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。

中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场：这部分人由于企业预算的约束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。需求与此相重合的客户群还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群。(从2000年开始，中国国内旅游总人次超过了60%的全国总人口，已经基本上达到了大众旅游的标准)发展到今天，中小商务人士占到了如家客源的75%，而中国经济型饭店的平均水平是37％，如家的备受青睐得益于它产品的顾客导向和品牌忠诚度的打造。

3、产品定位：关注顾客的核心需求

传统的战略设计是在给定的行业标准之下，通过进一步的市场分割和营销手段来保持和扩大其客户群，因此它关注的是顾客评价的差异；其相应的竞争逻辑便是通过提供比对手多一些服务来提高价值，但是大多数都不会改变企业的价值曲线形状。表现在中国的酒店市场上便是，星级酒店致力于提供“食、宿、购、娱”全方位服务，而大量的社会旅馆、青年旅馆为了给顾客带来经济实惠，在所有环节都缩减开支，住宿环境比较恶劣。

如家引入了国外经济型酒店的产品形态，摆脱了这种竞争思维，它在顾客所关心的特性中寻找有效的共性，而非差异，跳出现有的规则、惯例、行业传统的框架，有所为，有所不为，有所多为，有所少为，以满足顾客的核心需求。

经济型酒店起源于20世纪30年代的美国，在国外已发展成一种成熟的业态，其体量占酒店业总数的70%。中心概念就是功能的有限性，即只提供基本的住宿服务，去除了其他非必需的服务，从而大幅度削减了成本。在国外，经济型酒店被称为“B＆B”，也就是只提供床(bed)和早餐(breakfast)，而会议、休闲娱乐等功能则尽可能压缩或免去。

如家放弃传统的行业逻辑的结果可以从价值曲线的示意图中看出。“价值曲线描述的是一个公司相对于该行业关键性成功要素的业绩表现。”（《价值创新：高速增长的战略理念》——W.詹金，雷尼.莫博涅）

通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。

为了推行“适度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房间细节上下了很多功夫。如家的客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，搭配碎花的床单、枕套，摆设简洁精致的现代家具，还有可折叠的行李架以节省空间，淋浴隔间使用推拉门而不是简陋的塑料布，在卫生间配备两种颜色的毛巾牙具，避免两位客人同时入住时的麻烦。

如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。

为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。与之相对比的是国内经济型酒店的先行者锦江之星。锦江之星在早年只是借力于锦江品牌，但自身缺乏清晰的消费群定位和在此基础上的品牌和传播定位，在选址上以控制成本为主，大部分占据的是城郊结合部，实施 “让开大道，占领两厢”的战略，导致2004年以前发展缓慢——7年时间才开了20家分店。

对于传统星级酒店的过度服务，如家则加以削减甚至完全放弃。

为评定星级，酒店需要满足房间设施、公共场所、客房服务、食品饮料供应等相应的标准。而如今越来越多的商务旅行人士和自助游客，他们更关心充足的睡眠、方便的地理位置和经济的价格。如家针对这部分顾客，剔除了传统星级酒店过多的豪华装饰，取消了门童，舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心，桑拿、KTV、酒吧等娱乐设施。他们认为虽然会因此失去一部分顾客，但由此提高的性价比可以吸引更多的目标客户。

在保证服务质量的前提下，如家在一些非关键的环节也尽可能少为。

如家不追求豪华宽阔的大堂，但要求非常整洁；星级酒店用中央空调,如家则用分体式空调,冬天则使用暖气；如家甚至将星级酒店主要收入来源之一餐厅也大大简化,只占地50－100平米,且不对外服务，把更多的空间变成客房;高星级酒店的客房员工比是1:1－1:2,由于如家舍弃了多余的服务设施和管理人员,一般是每100间客房设30－35名员工。

化繁为简、重点突出的产品策略给如家带来了很大的成本优势：每间房间的投资基本上控制在5万左右（不包括租金），人工成本也比同业节约了三分之二至六分之五。更重要的是，它给目标顾客提供了更加合适和满意的服务。

二、业务系统

如果说在发现市场上锦江之星先行一步的话，经营模式的设计和业务系统的打造便使得如家后来居上了。如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，从2002年改建4家样板酒店起步，到2006年末134 家分店，如家实现了连锁业的精髓——快速扩张，但一直将直营和加盟的比例严格控制在3：1左右。

1、自建直营店

当国内的酒店仍将地产升值作为经营的一大要务时，如家果断地采取了轻资产的策略——租赁直营。通过租用和改造陈旧学校、厂房等，如家大大缩短了酒店的建造周期（通常6个月可达到可租状态，星级酒店2－3年），减轻了急速扩张带来的资金压力。如家采取区域性发展策略，先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，再用加盟的方式，扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济。因此，自建直营是如家强化品牌，构建网络的重要手段。

如家将酒店战略布点于城市中的交通便利处，可方便客户乘坐地铁或出租，到达主要的商业区、购物中心、大学等。在新店选址时，开发部把论证的项目直接汇报给CEO，CEO到现场判断之后，将项目输入一整套投资分析的测算模版，直接上报给投资委员会。一两天之后，就可以立项签约。

项目签约之后，一般只有三四个月的土地免租期，如果在这段时间内工程没有完成，就意味着还没开业就要支付租金。所以为了争取时间，如家不是按照设计、预算、施工的线性顺序，而是平行进行。通常，在工程部做土木的同时，市场推广、质量检查、组织培训各方面的工作也就同步展开，整个项目团队分工明确，并有严格的时间约束，每个人在约定的时间内必须完成自己负责的工作，不能影响下一个月的工期。

这种租赁和系统建设的方法，给如家酒店节约了时间和资金，创造了高速扩张的必要条件。

2、特许加盟店

或许是麦当劳对这一经营方式的极致发挥让我们觉得，特许加盟几乎成了连锁的代名词——耗费极少的成本便可实现极速的扩张，何乐不为？如家对此却非常谨慎，直到2006年，才发展了40家加盟店，并且往往只在已有直营店的城市布点。此外，它对加盟店的控制也非常严格，从外观到硬件、流程管理等方方面面,都严格按照统一标准执行，甚至经理的委任都是大权在握。所以从本质上讲，如家只是借助了受许人的资金力量来运作经营，这从最大程度上保证了品牌的连续性以及战略的一致性。

锦江之星的操作则有所不同，在多年精耕细作的自建直营之后开始改变模式，加速扩张，目前直营和加盟店数量基本持平，但它并不参与加盟店的日常管理，只收取加盟费用。

如家CEO孙坚认为，未来几年，当市场更加成熟、企业品牌更具有影响力时，有必要加强特许加盟的发展方式。在国际上，经济型酒店的扩张主要依赖于特许加盟，美国“速8”也正在中国大量复制加盟店。

在一份典型的加盟合约下，受许人需支付给如家：

加盟费20万至30万（一次性）（客房数在100-150间）

特许经营保证金（一次性）10万元（五年后无息退还）

特许品牌使用费：特许酒店总收入的3％

特许管理服务支持费：特许酒店总收入的3％

如家酒店管理系统安装维护费：首次安装费5000元，维护费10000元/年

工程筹备期管理支持费：10000元（一般四个月，具体视工程进度而定）

加盟店自行负责酒店的初期改造及运营期间维护成本，并需满足如家制定的各项指标。加盟店可以获得如家的品牌、统一的标准、共享的客源平台和营销计划，总部还会协助加盟店的设计、建造、系统安装、人员培训等并在运营中提供战略支持。

以一家120间客房、加盟期5年的加盟酒店为例，假设入住率85%，平均房价为180元（这是相对于2006年182元平均房价和90%的入住率更为保守的估计）。对于如家而言，大部分现金流入发生在加盟初期，如果把该类一次性加盟费收入按加盟期限摊销，如家可获取年均收入47万元，但所需支付的成本非常有限，除了管理和技术人员的工资几乎没有其他的费用发生。因此，特许加盟不仅是一种高速扩张的重要方式，也是提高企业利润率的有效手段。

对于酒店装修材料和日常损耗品，所有分店都使用集中的采购系统，以确保其共享最佳的价格和统一的质量对于酒店装修材料和日常损耗品。

3、客源销售系统

客户可以通过多种渠道预定房间，包括中央预定系统（800免费电话和因特网预订系统）、会员网络、公司账户或旅行中介等。如家通过其自主版权的酒店管理系统（即PMS包括前台、客房等模块）可以及时获取每家分店的业绩和运营信息，如日入住率，平均房价，RevPAR等，在集成数据的基础上，每日分配每种渠道的房间供应数，最大化利润。各分店共享同一个分销平台，及时更新信息。

此外，如家开展会员制来稳定客源。会员缴纳一次性的入场费后，可享受房费折扣、预定优先、入住同时积分，可用来会员升级和换取免费住宿及礼品。截止到2006年6月，如家拥有注册会员13万，2005年来自会员的收入占比达到34%。

三、关键资源和能力

在企业发展的不同阶段，其关键资源和能力可能是不相同的，它们有可能是先天优势，成就企业旗开得胜，也可能是企业后天自觉塑造而成。

1、标准化的复制能力

质量标准化

2004年以前的如家，可能更多的是“时势造英雄”，找到市场的缺口之后，借助风险投资迅速布点扩张。但在如家的发展过程中，5家店、50家店、以至于未来的500家店，管理的考验是不一样的。要运作一个成功的连锁企业，标准化的复制是关键也是挑战。复制，意味着成本协同、规模效应和品牌强化。反之，没有一个良好的标准化，就无法取信于消费者，从而失去了连锁的意义。

为了承诺的“不同的城市，一样的如家”，如家打造了16本标准的酒店运作的章程，对所有住宿服务项目做出详细规定，能够保证100多家酒店尽可能用比较一致的标准服务顾客。例如过去为保证浴巾的清洁度和舒适度,避免硬脏黄的现象,只能凭各店店主的主观判断。为此如家做了不少试验,将浴巾反复清洗、烘干100至120次,试验出必须让分店强迫更换的一个“数字”。

目前,如家的运营标准不仅体现在硬件、服务、流程上,甚至在酒店的改造工程上也逐步实现模块化、标准化。例如,在开发新的分店时,如家可在各改造方案中随意挑选某号方案做客房,某号方案做大堂......即便酒店开到300家、500家,也无需逐一起草设计图纸。

此外，如家并非一劳永逸地制定标准，而是在实践的检验中不断升级完善。每隔半年，如家负责研究公司品牌标准的专门小组会就16本标准手册的改进开一次会，保证其适应经济型酒店市场的新变化。目前已经形成的质量控制手册有：硬件手册、前台手册、人事管理手册、礼仪手册、开业手册、工程维护手册、VI手册。可以说，所有分店从签署合约开始到日常运营，每一个环节都是有章可循的。

为了确保标准的有效贯彻和履行，如家学校和人力资源部提供了相应的培训支持。各店不仅必须按标准执行每一个步骤，员工还要每天学习16本标准手册和自己有关的部分，每个月进行考试，强化对标准的熟练掌握。总部会定期检查或突击访问，监督分店达标运作。管理标准化

创业初期，如家的管理风格比较柔和，可能会依赖店主的个人英雄主义，主张结果导向。事实上这种激励机制也颇有成效：年均出租高达90%，这在中国酒店行业年平均率54%的背景下，显然是骄人战绩。

从2004年起，如家开始致力打造标准化的管理系统。

如家在店长层面，推行了KPI（关键业绩指标）管理，通过销售、客源、成本、客源结构四个方面考核每个分店店长的工作。店长的工作需依章执行：每天找两个顾客填满意表、查两件房；每周或者十天开一次员工会，调查员工满意度；同时要关注基础设施、成本和人才的培养；研究客源结构等等。在推行之初，KPI总是遭遇店长的质疑：他们作为经验丰富的从业人士，对酒店管理需要注意的事项自然了然于胸，但现在却由不得“八仙过海，各显神通”，而必须遵循“八股格式 ”。但如家有自己的战略考虑，它希望管理层站在同一个平台上关注相同的问题：采购、质量标准、成本控制„„使每一个店长在执行层面找出问题、分析问题、解决问题。

针对分店的管理，如家提出了“外部五角”、“内部三角”的理论。外部五角是指行业、产品、价格、服务和营销，它们是显性的，可以被观察和复制，但也易于被对手模仿；内部三角包括人力资源、管理系统和核心竞争力、有效的管理管理层、员工以及顾客，这些是隐性的，是看不到也是难以抄袭的部分。在如家的构想里，建立一个游戏规则对于连锁企业来说，是一个重要的前提。

2、统一的客源平台

在如家以前，国内的酒店一般是单体酒店，对网络的需求不高。如家的目标是建立强大的连锁品牌，必然需要一张连接各地的客源网络。如家在建立之初之所以能打开市场，与携程的网络营销优势密不可分。此外，他们还和亿龙、南京金双禧商旅网站、上海假期等建立了长期的合作关系。这样的合作前提是，如家要在一定程度上让渡一部分佣金，这也是其他经济型酒店品牌没有选择与中介合作的原因之一。但是如家如选择自建渠道，推广市场，必然会面临成本和风险的压力，因此借力第三方成熟的客源平台是一种事半功倍的选择。

从2004年起，如家开始建立自己的客源系统，其中一个重要的模块就是CRS，即中央预订系统，提供电话和网络预订。现在，约15％的房间出售是通过CRS的中央免费电话实现的。一旦预定成功，CRS马上会自动将信息反馈给分店。

如果仅仅是输送客源，无非是1+1=2而已；关键是统筹和调配客源，PMS让如家实现了1+1>2。

PMS是如家自主版权的酒店管理系统软件，包括前台、客房等模块，它将所有分店和总部集合在一个平台上，使得总部可以在即时信息的基础上有效分配资源并对分店进行统筹管理。其重要功能有：

管理分销渠道 系统可以汇总统计各种分销渠道的贡献度：有多少人拨打免费电话，多少人借助旅行社预定，多少人直接入住等等。在数据分析的基础上，如家总部每日分配每种渠道的房间供应数，以最大化利润。

整合空房信息

提高入住率是酒店经营的关键，如家平均90％的入住率一度成为业内的神话。其中，PMS功不可没：它将各家分店的空房信息、房费和预定情况即时反馈给预定系统的代理人，使得代理人可以卖出最后一间房。

在这样一个平台的支持下，客户资源在网络内循环，无形中扩大了客源，提升了客房的整体入住率。举例来说，顾客可以在北京打电话预订在上海某个分店的客房。如果上海世纪公园店客房满员了，这个中央平台可以把顾客推荐到附近其它如家的分店。

3、动态的管理系统

如家虽然一直秉承统一的标准，可复制的模式，但并不意味着抹煞了因地制宜的权变。

对客户而言，如家的客户关系管理系统会跟踪顾客的消费模式并累计会员积分。这些数据使得如家可以提供更有针对性的营销支持。

对分店而言, 总部每日通过PSM监督分店的入住率、平均房费、RevPAR和其他运营数据，及时解决出现的各种问题，还会在历史业绩和推测入住率的基础上为每间分店提供房价建议。

此外，总部同分店经理会一起在历史表现和当地市场条件的基础上对每家店制定详细的年预算以及营销计划他们之间的有效沟通就是通过“管理报告系统(Management Reporting System.)”实现的。由此可见，如家施行的是一种动态的管理，它在尊重市场的前提下保持了一个标准化企业的应变能力。

如家的高速成长并非粗放型的攻城略地，它在试图建设一个成熟、高效、协同的系统来支持企业现在和未来的战略发展。这往往是国内一些盲目跟风的经济型酒店经营者所望其项背的，也是如家不可复制的能力和决胜未来的关键。

四、盈利模式

1、收入构成

如家90%的收入来自客房收入，这同星级酒店的面面俱到相比更为专注。这也是由如家独特的产品设计所决定的——如家的不为和少为使得企业可以将主要的资源投入客房，简化了产品线，以满足顾客的核心需求。高达90%的出租率也证明了如家详略得当的部署是受市场肯定的。

而星级酒店的营收结构则与之有很大不同：虽然客房收入仍具最大比重，但餐饮和商品收入也几乎占据了半壁江山。星级酒店的经营策略是为顾客提供全面的服务，满足其多种需求。

对于两种业态的服务理念和顾客价值观我们不做评论，仅从资源运营效率的角度来看：如家或者经济型酒店是更有优势的。《2004中国饭店业统计》称，在5星级饭店中，客房收入是饭店整体收益最高的部门。客房收入占饭店总收入的50%，而其支出仅占总支出的11%。相反，餐饮部门收入占总收入的36%，而其部门支出却占总支出的23%。根据这一统计，客房服务的投入产出效益（以“收益/支出比”来衡量）是餐饮部门的2.9倍。

从经营模式来看（表4），如家绝大部分收入是来自自建直营店，但一直在谨慎地铺开特许加盟店。尤其在2006年，特许加盟店不论在分店数量还是收入比重上都取得了显著的增长，这种几乎免费的扩张方式也必定会给企业的利润率作出积极贡献。

2、费用分析

经营费用主要由三大项构成：直营店成本、营销费用和管理费用。（图2为2003至2006年各项费用占总收入的百分比）

直营店成本是最大的开支项目，重中之重是酒店物业的租金，其次是人力成本（酒店员工）。这也是同星级酒店的区别之所在：星级酒店一般采取购买而非租赁的方式建造经营，会积累大量的固定资产，从而折旧和摊销费用比重较高。物业对于星级酒店而言是一个未来的价值增长点，对经济型酒店来说则是潜在的风险。现代酒店鼻祖斯塔特勒就一再强调，酒店经营成功的关键三要素是：区位、区位还是区位。为了实现战略布局，发展迅猛的经济型酒店必然在趋同的判断之下抢占重点区位，进入经济发达的一线城市，相应的租金自然顺势上扬，挤压酒店的利润空间。《2007中国经济型饭店调查报告》显示，去年经济型饭店的租金上涨为各地住宅价格上涨的3-5倍，其中北京、上海的平均涨幅在40%以上。

但从前四年的数据看来，如家的物业成本态势比较平稳。

图2 费用占收入百分比

数据来源：如家年报

需要注意的是，“其他”项费用在2003年之后有明显的下降。其主要原因是如家支付给旅行社等第三方中介的佣金发生了变化。在建立之初，如家嫁接携程网络营销的优势资源来拓展自己的客源，虽然要价不菲，但不失为一种有效的选择。自2004年如家开始打造自己的客源系统，便渐渐减少了对第三方的依赖，并极力鼓励客户使用中央预订系统，不仅在战略上高瞻远瞩，同时表现在财务上，直接降低了运营成本。

关于特许加盟店，财报中并没有设置相应的支出项目。从业务系统一节的阐述，我们也可看出，这必定是如家收益率最高的一部分——只要付出一小部分管理和技术人员的成本，便可获得优厚的加盟收入，且无需承担风险。

管理费用在2004年有明显的上升，主要是股票期权和其他股权相关激励的成本所致。但根据相应的会计准则，该费用在授予期权时记入报表，但并无现金流出的发生。

3、经营利润率

对于酒店业这种固定成本大的行业，保证物尽其用是盈利的关键。如家在迅速的扩张中仍保持了远高于市场平均水平（2003约60%）的入住率，甚至逐年上升（见表5）。60%的入住率就能使经济型酒店达到盈亏平衡点，高入住率带来的高RevPAR(平均房价×入住率)自然转化为高利润。

如家的经营利润率除2003年受佣金影响外，一直比较稳定，2006年略有上升。（见图3）这同特许加盟店的贡献增大有关。随着直营店布点的成熟，加盟店发展加速，经营利润率将会进一步提升。如果不考虑总部管理费用和营销费用的摊销，自建直营店的利润在28%左右，说明如家对迅速增加的分店消化良好，经营效率在2006年还有小幅上升。

图3 利润率

数据来源：如家年报

总的来说，如家以每年翻倍的节奏高速扩张，企业的财务表现却非常稳定、健康。可见，迄今为之，如家的成长是理性而集约的。

五、现金流结构

1、CFO, CFI, CFF

从表6中可以看出如家四年以来的扩张速度。经济型酒店每间客房需5至6万元的改建投入，按照每分店120间客房预算，则每个店的前期投入约600多万元。做为一家成长型的企业，巨大的资本支出使得如家自由现金流保持负值，尽管期间经营现金流入显著增长。因此，如家必须依靠融资现金流来辅力发展。前期融资现金流来源主要是首旅集团和风险投资；2006年如家成功上市，为企业募集了上亿美金，用以支持未来的扩张。

2、运营效率

负的自由现金流使得传统的企业估值方法无法适用,这就需要回到企业最终的价值驱动上：经营资本回报率。有效率的增长才能给企业创造价值，否则只是毁灭价值。

经营资本回报率即NOPLAT（调整所得税后净经营利润）与投资资本之比，可分解为利润率和资本周转效率。利润率在盈利模式一节已有阐述。下面分析如家的资产周转率。从图5中可以看出，如家前三年的运营资本均处于负值，第四年有巨大的跃升，主要是上市筹集的资金所致。也就是说，如家非但没有运营资本的支出，反而从供货商和关联方得到了短期融资支持。如此，虽然为如家节约了资本，但不乏流动性不足的风险，该种状况随着如家的上市得到了极大的改善。

图5 运营资本和固定资产

净PPE包括直营店的改建投资、家具、机器设备、在建工程。如图6所示，固定资产的周转率比较稳定，2006年有小幅上升；其产生经营现金流的能力也与周转率的结果基本一致，说明如家的扩张是非常有效率的，这同之前的分析相吻合。事实上，企业资产的周转效率也反过来决定了它的扩张上限。在给定的权益融资能力之下，周转效率的不足会使得企业在高速扩张中资本迅速衰竭，结构恶化。

图6 固定资产周转率

3.、单店现金流

之前的分析中提到，特许加盟店会对企业的利润率作出积极的贡献。但最终决定企业价值的不是利润率，而是现金流。这里将做一个单店现金流的模拟，来分析特许加盟店的机会成本。

以一家120间客房、年出租率85%、平均房价180的分店为例（同业务系统一节中的假设一致），如家可以采取自建直营或特许加盟的方式经营。两种现金在前四年的现金流如下：

注：1 这里不考虑总部的管理和营销费用摊销，即假设两种经营方式在上述两种费用上无差 假设现金流与利润一致，即不考虑运营资本的变动 假设自建直营店经营利润率为28%（从表3可知该假设合理）

图7 单店现金流模拟

特许加盟店在初期能给如家带来一次性的加盟费收入，但在经营期中的现金流入较小，这是因为如家只分享了分店6%的收益。而自建直营店需要约600万元的初期投资，但在经营期内能贡献更多的现金流入，这是因为其分享率由经营利润率决定，该比例远高出6%。经测算，一家自建直营店前四年可以收回初期投资，四年之后由于贡献边际的优势，开始快速追赶加盟店的现金净现值。其运营价值可以从下图看出：

从长期来看，自建直营店的价值更大；但加盟店能节约资本，提升企业的扩张上限，二者各有利弊，如何选择还需从企业战略出发。

第四篇：酒店前台服务案例（共）

酒店前台服务案例

案例一：

2007年10月4日14：45服务中心打电话问918、928房间客人在房间门口，是否可以开门，电脑上显示这两个房间今天还未续房，所显示的是挂账留房状态，我就让服务员统治客人先续房才能开房门，之后15：00时有一位男士用外线打过来电话，让我开房门，我就与他解释该房间需要续房，需要办理续房手续后方可开门，然后他语气极其强硬的问我，必须先续房费才能开房门吗?我告诉客人这是酒店的规定，我们必须按规定执行，然后他很生气，说让酒店老板接电话，又让酒店***经理接电话，我告诉客人现在他们都不在前台，暂时没有办法接电话，这时客人就说他们不续房了，要退房，让我们把房门打开，把行李拿出来，我说可以，但需要确认一下身份(按规定必须开房人本人通知开房门才行)，因为他不是开房人本人，所以我告知在楼层的客人把房卡拿下来，到前台确认一下是不是该房间的，如果是就可以给客人开房门，但他很生气，而且出言不逊，刚好楼上客人自己下来了，就把电话接过去了，然后我读了一下前台这位女士手中的房卡，确实是这两个房间的，过去她问我，她们要退房，是否可以开房门拿行李，我回答说可以，之后这位女士把电话又给我，我接过电话，又是那位男士，不同的是他张口就骂，而且说话极其难听(什么词都用上了，我学都学不会)，我实在受不了他这样侮辱人，就把电话挂了，之后我就通知了服务中心，让楼上客人进房间拿行李，前台那位女士就上楼了。

很多客人并不可能从我们的角度去考虑问题,我们的程序对他而言就象狗屁一样不知道楼主案例中的那两个房间的住房押金是否是外面挂电话的那位先生交的而非在住客人交的?

如果是这样的话,在办理C/I 的时候总台接待应该有意识跟客人说要不你方便留个手机,方便我们联系您,万一住客要消费啊要续住都好请示.?也许他们本来是预定一天的,结果因为什么事情延迟要续住,那么在交钱的人还在外面可能暂时不能过来的情况下,他当然希望前台先开门啊 大家得休息下,怠慢了他的客人他能不生气吗?既然房间有行李,客人又回来了,可以先给他们开门,并告知方便下来补交押金,而且您的房卡设置也已经打不开房门,为了您出入方便,您看什么时候下来办理一下手续?其实我们完全可以让服务员代劳换卡,但是为了让客人办理手续当然要这么说,一般客人都很自觉的,而且当初中午催押金的时候若有很多行李就表示客人暂时还没有离开的意愿,不可一味强调我们需要怎么样,换你是客

人听的都不舒服了,....要确定客人的身份很多啊,问客人开房间登记的是谁,或者我们叫行李生以最快的速度上去拿卡下来确认

案例二：

在某地，一家sheraton刚开业。去试住，在前台的时候，我拒绝付押金.receptionist 便准备向我解释。我说：小姐你可以电话关外线，不让我挂帐，不接收我洗衣，清掉我的minibar.她说：对不起，只有我们总经理同意后才可以清掉minibar.碰到上述客人不肯付押金的客人如何说服她呢，特别是向上述提到的客人那样，准备不消费任何items的客人?还是最后强调这是酒店规矩，要住店就必要交押金呢?

“对不起，只有我们总经理同意后才可以清掉minibar.” 呃~~~糟糕的解释.也不要对客人说“这是酒店规矩”这种话，很容易激怒客人的。

首先弄清楚客人不愿意支付押金的具体原因，是觉得杂费押金高还是现金不够。如客人不愿意接受押金的额度，则礼貌地向客人说明,除了房费、minibar、电话费及其他签单挂帐的费用外，还有其他不确定的费用，如房间内的非易耗品等。并且向客人说明饭店是根据客人最终实际消费进行结算的。此时如果客人同意少付押金，则关闭电话、签单权、撤除收费酒水。

如客人现金不够，则建议客人用信用卡结算房费，用现金做押金。

总之，除非有人担保免押入住，否则前台不可能办理。

案例三：

今天的主管和昨天不是同一个，是个刚从服务员升上来的小年轻。有一对男女同来住房，听说我们的房价是228，女的有点不满意。要求我们给优惠点，她说前段时间过来的时候是208的，我们的主管也向他解释了，因为前段时间刚开业，我们店做的一个促销活动。但是客人还是非常的不耐烦，也没听进去我们的解释。并坚决要求以208的价格卖给她们。我们的主管则坚持自己的意思，必须以228出售。后来男客人指出说上次来是218的价格，同时我们也查到客人的记录，确实是218以网络定房的价格给的。于是我就问主管能不能给客人同样方法处理，也就是以网络的价格给出去。主管立刻火冒三丈并斥责我说我怎么能在客人面前说这样的话。然后我就闭嘴了，客人在和主管争论不下的情况下走了。并说，其实他们不在乎那10块钱，但是感觉好象我们乱来伤害了他们的感情。

事后我问主管，前台的服务员权限是多少?主管说是没有的。我再问主管的权限是多少，他回答说是208也可以卖。

然后我就想，为什么店里给主管设置一定的权限?为什么主管不能把这样的客人留下来?(其实想留他们真的很简单，他们并不是无理取闹的客人)

如果你是我们的 主管，你会怎么处理这样的问题呢?如果在你们酒店遇到价格底线的时候，你会如何处理呢?

案例四：

7月29日，郑先生打电话到饭店前台，称自己的信用卡本月无缘无故被饭店多charge了700块钱。

AM即调查得知，郑先生5月26日入住我饭店，原本订至5月29日，但客人于5月28日早上提前退房，后离开G城。前台领班小敏为其办理了退房手续，将所有资料投到财务。(此时应该已经用客人的信用卡给客人做过结帐，而且看该案例下篇，注明客人以信用卡预授权抵押，那么应该做的是预授权完成，来划取客人的信用卡金额--但是文章只是提及该帐转到财务，没有说明，这次结帐，客人的付款方式，及结帐使用的CODE,所以需要求证)但是10分钟之后，这间房被重新恢复入住(查操作日志显示为小敏的code，但小敏和当班的李主管均没有印象当日为客人办理过恢复入住手续)(谁的CODE谁负责，收款员应该接受过培训，离开岗位，或者电脑前，应该退出系统中自己的CODE,如果认为同班同事值得信任，不退CODE,那么出了问题要自己承担，没有任何理由可以逃脱)

同时AM查看5月28日的催预退记录及夜审对租记录。因客人在5月28日不是due out,因此无此房的查预退记录。HSKP晚上开夜床时报告AM此房无行李，同时在当晚AM对租时也查出没有RC单(此时无人无行李，客人没有到前台C/O的话，可以继续滚动一日房费，在客人预计离店的日期再进行结帐，操作没有错误)。在5月29日AM查due out时发现此房无人无行李(且没有联系方式)，则通知前台OUT机。(操作没有问题)

7月2日，财务查帐时发现此房押的是信用卡(前台客帐，财务或者前台人员需要多长时间进行检查一次?，一般我做过的酒店要求，前台主管每个星期一，把前台的临时客帐的也就是假房中挂的应结未结账目进行汇总，然后报给日审，由前台和财务统一解决处理，事情过去了一个月财务才追问此笔帐目，说明贵酒店在临时住客帐的清理衔接上有一定问题)，预授权早就已经失效，因此判定为前台漏结帐目。虽然前台领班小敏和李主管意识到是前台员工的失误，将押信用卡的帐目挂临时帐，但他们认定客人没有来前台退房就是逃帐，决定手工追收这笔帐，于是在POS机上成功追收回700元(还是我之前提到的那个疑问，客人在第一次要求退房的时候，把帐务资料给了财务，难道就没有给客人结帐么?而且，如果客人已经结帐，前台不需要报客房部查房么?报客房部查房，客房部没有查房记录么?)。

但客人坚持自己已经于5月28日就已经把帐结清离开了饭店。现在问题就在于为什么5月28日房间会再恢复入住，是否确实是客人返回来了，而不承认呢?AM查“9-3-9表”显示此房于5月28日上午是VD房，下午为VC房，晚上则为OCC(我们饭店的实时房态表有很大的问题，所以我个人认为这不能说明什么问题)(房态表现在太多的客房房态表根据电脑照抄，没有根据实际进行标注，所以不提也罢)。

现在5月28日已产生一晚的房费到底应该由谁来承担呢?

总结：客人如果之前结过帐，那么一定回有客人的付款方式对么?会有客房的查房记录对么?OK, 那么那么，客人是否5月28日结帐过，就可以根据这个来操作查询。如果客人没有结帐，那么询问，前台工作人员，客人的RC为什么要投递到财务部。如果客人已经结帐，那么R C/I, 需要给客人重新制作钥匙吧，查看制作钥匙记录，应该可以确定客人是否重新办理过入住。否则，客人没有钥匙怎么进的去房间呀。除非贵酒店在客人结帐的时候，不收回客人的钥匙卡。或者，可以使用门卡采集卡，(给酒店上门卡系统自带的卡，可以查询房间开启记录)，查看该间客房当日的使用情况，在客人离开后，除了工作人员的要是卡，是否有其他前台制作的客人门卡开过房间。实在不行，还有监控可以查看么？

另外，关于此类问题，可以也去财务板块发个帖子之类的，个人感觉，对于此类问题，可能如何解决，财务不好提出相关建议，但是针对于查账，审核人员还是能给楼主一个大概的启发的

第五篇：酒店前台案例

【案例】

5月的一天，富丽酒店前台预订部收到旅行社的预订单，在预订单上有一对来自新疆维吾尔族、信仰伊斯兰教的顾客——买买提夫妇，他们旅游目的是旅行结婚。

预订部立刻将这件事通知了客房部和其它有关部门。客记部马上如开了例会，大家一起分析了伊斯兰的习俗，并安排服务员开始着手准备迎接工作。按照伊斯兰的习俗，前台服务员将坐东朝西的205房安排给他们住，并在房间内专门配备一块小毛毯，专供顾客做宗教朝拜用。酒店原来的有专门提供给新朗新娘的蜜月套房和樯准，但这不太符合伊斯兰教的婚礼习俗。客房部按照顾客的习俗又重新布置了205房，房间里换上了红色的窗帘，并且先用了波期风情的地毯。墙上挂上了穆斯林挂毯，并将原来的白色床单、被罩和枕套换成有穆斯林特色的花样和颜色，还尽量在客房布置一些符合伊斯兰结婚习俗的装饰品。

由于穆斯林教徒每天都要定时朝拜，客房服务人员还专门为买买提夫妇准备了一个时钟，将当地时间转换成穆斯林圣地“麦加”的时间，并且每天定时鸣响五次，提醒他们按时祈祷。同时，客房经理和服务员还了解和查阅有关资料，用伊斯兰教的教规特有的语言来写婚礼祝福卡，摆放在桌子上。

因为富丽酒店没有设清真餐厅，客房送餐人员还专门在酒店外的清真饭馆为他们订购了一些穆斯林特色的菜肴和食品。

买买提夫妇如期来到了富丽酒店。一路上，他们一直忐忑的各咱祈祷用品、装饰品和清真菜。然面，到了富丽酒店后，服务员带着他们看了专门为他们准备的新房和做祈祷的用品时，他们非常满意，所有的担心都不存在了。当看到酒店为他们写的新婚祝福卡时，他们为酒店提供如此真诚、细致的服务而感动;当他们吃着酒店为他们准备的清真菜时，他们心悦诚服地对酒店给予了最高的评价。

一个星斯之后，买买提夫妇准备到其它地方旅游。他们临走的时候，在留言簿上留下这样一句话“在这里住就像在家里一样，如果有机会，我们将在庆祝结婚纪念日时，再次经历这些美好的日子。”

【分析】

富丽酒店充分了解顾客的宗教信仰的心理需要，认真按顾客的需要来改变原有的产品和服务以适应他们的需要，因而受到顾客的赞扬。影响顾客心理和行为的众多因素中，文化心理因素起着重要的作用。文化心理是人类社会性在漫长的发展过程中所创造的物资财富和精神财富的总和，属于社会的意识形态范畴，它包括宗教、政治、法律、道德、文学等。文化心理对顾客的作用表现在它的共同性、差异性、变化性和适应性上。其中，文化心理的差异性是指每个国家、地区、民族都有自己独特的，区别于其他国家、地区和民族社会文化，即无论是国家、地区抑或是民族，都有自己独特的风俗习惯、宗教信仰、价值标准和伦理道德等。宗教作为社会文化的重要组成部分，其差异性也是非常显著的。目前，世界宗教主要有三大部分：伊斯兰教、基督教和佛教。伊斯兰教与其他宗教一样有着严格的教规，如每天在特定的不同时间段内，朝着规定的方向做祈祷，共做五次，因此，伊斯兰教徙们十分注重房间的方向位置，祈祷的用具也是每个信仰伊斯兰教徙家中所必备的。他们对饮食的要求也很严格，如不吃猪肉，不喝酒，食物用具和器皿不能与汉民或其他民族的混用等，他们只食用清直餐厅的菜肴和食品。

每个顾客都是在一定的文化环境中成长并在一定的文化中生活。信仰宗教的顾客，其价值观念、生活方式、消费心理、购买行为等必然受到宗教文化的深刻影响，这些都应该受到尊重。

根据顾客的宗教心理需求，提供顾客满意的酒店产品和服务，是本案例成功的关键。在影响顾客心理与行为的各种社会环境因素中，文化环境占有极为重要的地位。酒店只有充分了解、尊重顾客的宗教信仰和消费偏好，并针对顾客的具体情况为他们提供相应的产品和服务，才能满足顾客的真正需要。

案例中的顾客是两位信仰伊斯兰教的新婚夫妇，伊斯兰教是世界三大宗教之一。他们有着极为严格的教规和生活习俗。买买提夫妇又是新婚夫妇，结婚旅游的经历将是他们一生中最难忘的经历，也是一生最重要的大事。酒店从顾客的切身实际出发，把宗教信仰和结婚旅游这两个难点结合起来考虑，一切问题都因此迎刃而解，从而赢得顾客的满意、赢得了酒店的忠诚拥护者。

本案例中酒店的管理和服务人员及进准确地了解到来店的顾客——买买提夫妇的特殊身份，有着伊斯兰教的宗教习俗。根据顾客的这些习俗为他们的到来精心地准备、设计了一毓符合他们宗教要求的产品和服务，如提供坐东朝西的房间、朝拜用的小地毯、富有宗教特色的床上用品和一些装饰品、宗教食品，配备了一个转换成穆斯林圣地“麦加”的时钟等等。这样的产品和服务，让顾客深刻地感受到酒店真诚为顾客的服务理念。它不仅满足了顾客的需要，提高了顾客对酒店的满意度，而且，也培育了酒店的忠诚顾客。毫无疑问，买买提夫妇的下次到来会义无反顾地再次选择和购买该酒店的产品和服务，且“自觉”地为酒店作宣传。一传十、十传百，酒店的美誉度和知名度随着时间的推移、自然而然会传播开来。不仅会有越来越多的有着宗教信仰的嘉宾、旅行结婚的顾客光顾客家酒店，而且他们真诚为客的种种举措也会为酒店本身赢来更多的四面八方的朋友。因此，虽然在接待这时穆斯林新婚夫妇时要投入很多的人力和物力，但这是开了一个好头，它会为酒店招来淅源不断的客源，这对酒店今后的发展是有着极为深远意义的。以客为本，真诚为客，不容忽略!

【思考题】

1.如果此次预订房间的是远在西北农村的一对老夫妇的子女，他们准备陪伴操劳一生的双亲到这个城市旅游以此庆祝二老的金婚之喜，入住时间刚好是除夕之夜。老太太笃信佛教，多年呼斋。面对这样特殊的顾客，酒店会为他们的到来做何准备?

2.如果此次入住的是两位信仰伊斯兰教的阿拉伯妇女，按照她们的习俗，妇女的容貌是除一丈夫以外的其他男子所不能看见的，所以平日里她们都是穿着密不透风的长袍，围着面纱。酒店尽量安排女服务员为她们服务。这天为她们送餐的女服务员小宣不慎扭伤了脚，想让男同事的你帮她送餐。在不知她们是否戴了面纱而你又不懂阿拉伯语的情况下，送餐时你会怎么做?

真美由子的洁癖

【关键词】气质特征 尊重 特殊心理需要

【案例】

来自日本的真美由子小姐是个有洁癖的顾客，她对房间的卫生要求很高，几乎到了苛刻的程度，而且疑心较重，稍有不顺都会引起她强烈的反应。例如，她要求进入房间的所有人必须脱鞋，换上一次性拖鞋，用过即扔;只用自己随身所带的杯子;房间卫生清扫时，服务员必须佩戴手套等等。

几天来她在博德酒店入住期间，酒店的员工无不努力地满足她的各种特殊要求。开始的两天相安无事，第三天，洗手间的电热水器出现了故障，真美由子小姐打电话给服务中心要求维修。服务员立即通知了工程部，一会儿，电工小王来到了她的房间门口。当开门的真美由子小姐看到挎着电工包的小王时，脸上露出不悦之色，皱了皱眉把他挡在了门外，顺手指着他的工作服及电工胶鞋，经划着手势。弄了半天小王才大概明白过来，真美由子小姐的意思是说他的工作因在别的房间维修过难免会沾上灰尘，她的鼻子对此敏感，小王必须重换一套，这是其一;其二，他得脱了脚上的胶鞋，换上一次性拖鞋才能进房。小王这时可就为难了：工作服重换没多大问题，顾客要求换那就换呗。但脱胶鞋而换拖鞋可就无法做到了。这样做违反了电工操作条例，是非常危险的。顾客是重要，可自己的性命也宝贵呀!小王尝试着跟她解释，耐心地比划着，可真美由子小姐始终不明白他的意思，也丝毫没有让他进去的意思。末了，小王看到自己实在无法与她沟通和解释了，只得向楼层服务员小蔡求救，请她帮忙解释，希望真美由子小姐能够谅解。小蔡向她耐心地做了解释，但真美由子小姐仍始终不肯让步。小蔡想了想，显然双方都只考虑自己的利益。虽然，一向都是顾客至上的，但这次是关系到员工的生命安全问题，小王的坚持并没有错。但这个问题上没有孰非。真美由子小姐性格偏执，再这样一味地向她解释下去也徙劳的。她仔细地衡量了一下，想出了一个办法，去征求顾客的意见。

“真美由子小姐，按照行业规定，电工在操作时必须穿上胶鞋，才能保障生命安全，电工不是要有意打破您的习惯，这点首先请您原谅。当然，您的习惯应该受到尊重。您看这样行不行，让小王回工程部重新换一套工作服，并且拿上一双新的胶鞋，进房间换上。等电工修理完后，我们立即为您做彻底的清洁，您看如何?”小蔡说。

真美由子小姐觉得这个建议比较合乎情理，就表示同意这么干。不过她还要求小蔡和她亲自在旁边盯着才放心。所有的一切都按照计划进行，大家耐心周到、尽心尽力地服务，终于感动了真美由子小姐。维修结束后，真美由子小姐特地打电话到服务中心，感谢酒店提供细心周到的服务。

【分析】

让每一位顾客满意是酒店的服务原则，酒店不能因为顾客的要求有些苛刻或与众不同而拒绝为其服务。如果有些有怪癖的顾客的要求与酒店的服务规范、制度发生冲突时，服务员和管理人员不能马上拒绝顾客的要求，而是应该先了解顾客心理，尊重他的特殊心理需要，再根据具体情况找出解决问题的具体方法。

案例中的心理问题主要是了解顾客的气质特征。气质是指个体心理活动的典型的、稳定的动力特征，这些动力特征主要表现在心理过程的强度、速度、稳定性、灵活性及指向性上。不同顾客在气质上存在着差异。气质分为四种基本类型，包括胆汁质、多血质、粘液质和抑郁质。胆汁质的人高级神经属于兴奋型，情绪兴奋，热情但不灵活，容易冲动，心境变化剧烈。多血质的人高级神经属于活泼型，情绪兴奋，热情，灵活，乐观敏捷，容易变化。粘液质的人高级视经属于安静型，沉静稳定，动作迟缓，仔细认真，不够灵活。抑郁质的人情绪兴奋性高，反应速度慢而不灵活，具有刻板性，敏感细腻，对事物反应较强，情感体验深，并直接影响到心境和情绪，在遇到不满意时，反应非常激烈。

案例中的真美由子小姐是一位有着洁癖的顾客，这类特殊的顾客一般疑心都比较重，对事情较为敏感，理解力偏激，人际效能力较差。这种类型的顾客属于抑郁型气质，他们高级神经活动类型属于抑制型，其特征是情绪兴奋性高，呆板而不灵活，敏感而对事物反应强烈，心境和情绪变化大，在遇到不满意的产品和劣质服务时，经常做出强烈反应。对于这种类型的客人，千万不要刺激他，要因势利导，寻求他所能够接受的解决方法。

酒店服务这样的顾客确实比较困难。但是，顾客就是上帝，无论什么类型的顾客在酒店里都应受到尊重。酒店是服务性行业，以提供服务为本职，不可能也绝不能因为顾客的性格和气质比较特殊，而拒绝为他们提供服务。反而，如果酒店能够诚心诚意地为这类特殊的顾客提供令他们满意的服务，由于他们偏执的性格使然，他们会因此对酒店留下美好的印象，在今后极有可能成为酒店的忠诚顾客。一般酒店在不违反法律和行业规定的情况下，应尽量满足这些顾客的特殊要求。作为管理和服务人员应该掌握顾客气质和个性方面的知识，灵活地为顾客提供满意的服务，避免不必要的冲突。

在案例中，服务人员小蔡能够了解顾客的心理情况，没有与顾客发生冲突，及时地采取了灵活的应变措施，在充分理解顾客心理时，稳定了顾客的情绪，提出了变通的方法：让小王即时回工程部换上干净的工作服、穿上新的胶鞋，并应顾客的要求陪伴她整个修理过程。更为顾客着想的是，小蔡等电工修理完后，做彻底的清扫。酒店员工既遵守了行业安全操作规范，又满足了顾客对房间卫生特殊的洁癖要求，使顾客获得了受尊重的心理满足。

【思考题】

案例中的真美由子小姐是属于抑郁型气质的顾客，若换成脾气暴燥、容易激动的胆汁质的王先生呢?他们夫妇的住宿登记是夫妻两人，可入住时又坚持要一家三口住在同一间房里，但孩子已是高中生，总台服务的意思是想让他的房间里加铺。王先生听后很激动，认为一家住在一块是天经地义的事，怎么睡也是他们自己的事，无须为这些多花钱。从顾客的角度看，确实有理。可作为酒店，我们也有自己的制度。这时，怎么样做才能两全其美呢?

女士终于走了

【关键词】暗示 尊重顾客

【案例】

星期六的下午和晚上是服务员招盈值班的时间。她在客房前台的柜台后刚坐下不久，正打算把顾客的入住登记资料浏览一遍。这时眼角一瞥，发现住在五楼的商务顾客欧阳先生正朝她走过来，他们身后还跟着一位年轻的小姐。

招盈立刻站了起来，微笑地向欧阳先生打招呼：“欧阳先生，下午好!”

“嗯，下午好!”欧阳先生也微微一笑，“这位是我很久没谋面的老朋友，姓白，我们在街上恰巧碰到的。麻烦你帮她登记一下好吗?”

“当然可以!白小姐您好，欢迎您来到远翔酒店，麻烦您填写一下这份来访登记表好吗?谢谢!”招盈亲切地招呼着。

“哦，好的。”白小姐答。

“行了，谢谢您!”招盈接过白小姐填写好的登记表说，“祝你们度过一个愉快的周末!”

“谢谢，也祝你有一个愉快的周末。”欧阳先生点头说。

看着欧阳先生和白小姐走远了，招盈又继续坐下来看顾客的入住登记资料。

不知不觉间，时间已经到了晚上的六点多，而欧阳先生和他的客人还不见下来用餐。当招盈正打算通过电话询问一下欧阳先生是否需要用餐时，有电话打了进来，她立即拿起了话筒

“您好，这里是客房前台!请问我有什么可以帮您的吗?”招盈轻快地说。

“我是518房的欧阳振华，麻烦你帮我准备两份自助套餐送到我的房间来。谢谢!”电话那头传来欧阳先生熟悉的声音。

“好的，请佻稍等一下。我们会尽快送到的。请问还需要什么服务吗?”招盈问。

“不用了，谢谢!”欧阳先生说。

转眼间，手表的针指向了10点。但欧阳先生的客人好像还没有要离开的迹象。

“怎么办呢?按照酒店的规定，顾客是不准留宿外来人员过夜的。如何劝告白小姐离开呢?”招盈心里咕着。忽然，她灵机一动，想出一个好主意。

她打通了欧阳先生的房间电话。

“您好，请问是欧阳先生吗?我是服务员招盈。我想您和白小姐一定谈得非常愉快吧。我见天色已晚，所以想问一下你们是否需要我们准备宵夜呢?”招盈问。

“噢，你倒提醒了我!我们一聊起来就忘了时间。不需要了，她也该走了。谢谢你了!”欧阳先生说。

“不用谢。”招盈暗暗从心里吁出了口气：白小姐终于要走了。

不料，招盈一直在前台等呀等，都不见欧阳先生和白小姐下来，直到10点半，招盈忍不住又再次拨通了欧阳先生房间的电话。

“您好，欧阳先生，不好意思又再次打扰您。我担心白小姐一个人深夜回家不安全，所以我想问一下您是否要我为她预订出租车呢?”招盈问。

“哦，好的。那真是麻烦你了。瞧我闪聊得都忘了时间了。”欧阳先生说。

“老朋友见面聊多几句是人之常情嘛，如果不是考虑到白小姐的安全，我都不想打扰到你们的谈兴的。你只要不嫌我啰嗦就行了。那我现在就帮白小姐订车吧。”招盈带着歉意说道。

五分钟后，当欧阳先生和白小姐的身影出现在楼梯口时，招盈不禁从心里呼出一口气来：谢天谢地，女士终于走了!

【分析】

本案例主要涉及到了对顾客的暗示心理方面。顾客与朋友已经好久没有见面了，想在房间里多谈一会儿，并且不愿意被打扰和不被尊重。此时服务员不能直接催顾客离店，案例中的服务员采用了暗示的心理效应，灵活解决了问题。

暗示，又称提示，是在无对抗条件下，用含蓄、间接的方式对顾客的心理和行为产生影响，从而使顾客产生顺从的反应，或接受暗示者的观点，或按暗示者要求的方式行事。暗示的具体方式多种多样，语言，动作，表情和眼神等，都可以成为传递暗示信息的载体。实践证明暗示越含蓄，其效果越好。因为直接的提示容易使顾客产生疑虑和戒备心理;反之，间接的暗示则容易得到顾客的认同和接受。服务员招盈的暗示灵活地解决了问题，没有引起顾客的不满情绪。

灵活的暗示服务是尊重顾客。在这种情况下，服务员处于两难处境，一方面不能马上叫顾客的朋友离店;另一方面还要遵守酒店制度，保证顾客和酒店的安全，灵活机动的暗示服务是非常必要的。

服务员招盈的做法比较得当，当发现时间已经到了晚上的6点多，而欧阳先生和他的顾客还不见下来用餐，招盈通过询问欧阳先生是否需要用餐，了解情况。到了10点，然而欧阳先生的顾客好像还没有要离开的迹象。招盈灵机一动，想出了“是否为顾客准备宵夜”这样一个好主意，当这个“吃宵夜”的建议没有被采纳时，她又想到了出于为顾客的安全着想，为顾客预订出租车，使顾客感到了应该走了，而不是感觉到了被强迫离店的。服务员招盈的服务既维护了酒店的制度，又保证了顾客和酒店的安全，顾客的尊重中得到了满意的服务。

【思考题】

1.如果顾客还不走，你又该怎么办呢?

2.若招盈第一镒打电话时，欧阳先生婉谢了她的好意并且告诉她，由于朋友多年不见，他们两人只想静静地聊聊，希望不受打搅。面对慢慢逼近时间，如果你是招盈，你会怎么做?

柔和的灯光

【关键词】 女性顾客 心理需求

【案例】

在一个寒冷的冬日下午，温小姐提着沉重的行李箱来到了公司为她预订的蓝鸟酒店，坐了几个小时飞机的她真的快累球了，全身更是冷得直打战。一想到要在这陌生的酒店里度过一个星期的时间，她的眉头就皱起来。她是多么渴望家的温暖呀!

怀着沮丧的心情，瘟小姐跨进了蓝鸟酒店的大门。这时，一个甜美的嗓音传入耳膜，“您好，欢迎您来到蓝鸟酒店，请问您是否预订了房间?”温小姐脸一煦灿烂的笑容让温小姐仿佛感到了春天的气息。

温小姐点了点头。

“靖您随我到这边来登记一下好吗?我想您一定累了吧，我们会尽快带您到客房休息的。行李很重吧?我替您提吧。”女孩轻声询问着。

“好的，麻烦你了。”温小姐忽然间觉得也许在这里待上几天不会太糟吧。

办完登记手续之后，当她还在吃惊于服务员办理登记手续效率之高时，她已经被服务员带到了自己的房间。

房门一打开，她心里忍不住要惊叹：鹅黄色的厚重落地窗帘阴隔了外面的严寒，同一色系的地毯从门口延伸到整个房间，宽大柔软的杏仁色丝绒床褥，衬上床上那必个柔软舒适的抱枕，给整个房间带来了一种温馨如家的氛围，房间的灯光十分柔和。房间茶几上摆放的那必盆绿意盎然的小巧盆栽，一看就知道是经过了精心搭配，让整个房间充满春天般的气息。还有床头旁边那精致的粉红色梳妆台上摆满了各种女性保养品及整套的化妆品，让温小姐感到自己走进了一个纯女性化的世界，台面上的一个粉红色的信封上写着：欢迎小姐您来到本酒店，这是我们送给你的小小礼物，希望您在本酒店过上愉快的一周生活!

“小姐，请问您现在需不需要用晚餐呢?我们可以为您送到房间来。”服务员带着亲切的笑容询问着。

“哦，好的。但我想先看一下你们酒店的菜谱可以吗?”温小姐说。

“哦，当然可以。”服务员立刻把菜谱递给温小姐。

“嗯，我就要这份套餐吧。请你们八点钟的时候再送来吧，因为我想好好洗个热水澡。”温小姐面对服务员的亲切态度，语气也不自觉地放缓了。

“好的，那我不打扰您了。如果有什么需要的话可以随时找我们，我们很乐意为您服务。”服务员接着就退出了房间。

温小姐拿着换洗衣物随后走进了浴室。按下电源开关，整个浴室顿时被笼罩在一片柔和的粉色灯光之中。当她调好水温，躺进浴缸时，她惊喜地发现，原来浴盆还安装了一套自动按摩仪器。她把按摩仪固定在肩膀上，接着按摩仪就自动地按摩她的肩膀和脖子。按摩仪按摩的力度适中，让她感到自己的全身神经都得到了放松，差点就想美美地在浴室里睡上一觉了。

在浴缸里泡了半个钟后，她披上柔软的浴巾精神焕发地起出了房间。她赤脚跳着柔软的地毯走到了浴室门口，换上摆放在门口旁边的毛茸茸的可爱拖鞋，忽然之间觉得自己又仿佛回到了纯真的少女时代。

“呆咚——”门铃声在八点钟准时响起。

打开房门，美味的菜香扑鼻而来。温小姐的肚子开始不争气地响了。她不禁不好意思地对这位有着亲切笑容的服务员笑了笑。

“没事，这是自然反应嘛。看来您真的饿了，请快点用餐吧。一个人出门在外，可别饿坏了自己哦。”服务员对温小姐微笑的说。

“嗯，谢谢你们!”听着关切的话语，看着亲切的面容，温小姐不禁觉得心头一暖。她心里暗暗想着，下次一定要继续光临这家充满人情味的酒店。她开始期待着将在这里住上一周的酒店生活。

【分析】

酒店越来越多女性客源的现象促使员工必须了解女性顾客的心理还需要，从而为她们提供受女客喜爱的产品和服务，女性顾客的心理需要与男性顾客心理需要不同，主要表现在：购买商品挑剔，选择性强;注重商品的外观和情感特征;注重商品的实用性和具体利益;注重商品的便利性和生活的创造性，有较强的自我意识和自尊心。她们对环境的要求比男性细致，更加重视细节，比如对安全的要求更高，对环境美化的质量要求高。由于女性顾客的这些独特的情感心理，她们可能对环境和物品的情感方面更为重视。因此酒店应根据女性顾客的特殊需要提供给她们喜欢的产品和服务。

根据女性的独特需求，蓝鸟酒店专门为女性设计了房间和服务，温小姐一进酒店受到天使般笑容的女孩迎接，灿烂的笑容让温小姐仿佛感到了春天的温暖。走过女性客房，温小姐看到了鹅黄色的厚重落地窗帘阻隔了外面的严寒，宽大柔软的杏仁色丝绒床褥和柔软舒适的抱枕，给整个房间带来了一种温馨的氛围。这些物品和氛围正是女性最喜欢的。房间里柔和的灯光，茶几上摆放绿意盎然的小巧盆栽，还有精致的粉红色梳妆台及各种女性保养品及整套的化妆品，台面上的小小礼物，这完全是家中闺房的样子，让温小姐感到走进了一个专门为自己准备的房间。卫生间也十分女性化，一开灯，整个浴室顿时被笼罩在一片柔和的粉红色灯光中，浴盆还安装了一套自动按摩仪器，柔软的浴巾，毛茸茸的拖鞋。这些设备和物品也是女孩子最喜欢的。

服务员提供的服务也女性化——关心、热情、体贴、迎宾和送餐服务非常及时到位，而且多选用温柔多情的女孩子，使女性顾客更感到亲切。面对如此关切的服务，温小姐心理可能想着，下次一定要继续光临这家充满人情味的酒店。

【思考题】

不同年龄阶层、不同性别的顾客，其需求是不尽相同的。如果温小姐换成温女士甚至是未婚的温先生或已婚的温先生，在酒店长达一个星期的入住，根据他们各自不同的情况，酒店会重新做哪些具体安排?