五条主线解读之：推进经营市场主线实现企业和客户共赢发展

第一篇：五条主线解读之：推进经营市场主线实现企业和客户共赢发展

五条主线解读之

推进经营市场主线实现企业和客户共赢发展

营销体系作为经营主线的直接承担者，于2013年开展了包括“铁三角”“三会”“三跑”“订单分类运营”等在内的具体举措。这些举措在订单分类、月度任务管理、客户需求获取等方面取得了一定效果。但在探索和完善的过程中，还存在两个方面的问题：一是大家对经营主线的认识和理解不到位，没有充分对接到公司战略高度；二是这些举措的合力没有充分发挥出来，影响经营市场主线推进的效果。

营销体系要继续提高对经营市场的认识，进一步细化梳理了基于客户的闭环管理体系，以客户为核心，把客户分类并责任到人，明确各层级的业务责任和管理责任，确保紧紧围绕“提升客户关系，理解和满足客户需求，提升客户满意度，以及快速有效解决客户意见和问题等”开展工作，通过为客户创造价值，塑造客户忠诚，增强品牌信赖，进而支撑整体业务目标的达成，实现公司在行业中向前且稳定、健康的发展。

概括来讲，落实经营市场的客户闭环管理，就要以客户为中心，从“做和管”两个方面入手。

围绕“做”，营销体系首先是进一步统一认识，开展了面向销售经理的研讨、培训、宣贯、考试等；其次是在实际业务中，开始全面推广、探索落实以客户为中心的闭环管理，将客户需求作为开展一切业务工作的基础和源头，具体包括以下方面：

客户分级分类，并责任到人，区分业务责任和管理责任。一是按客户选购模式、保有量、客户关系等多个维度将客户分级分类，并匹配针对性管理方法，优化资源配置，更好地促进各类客户销售目标达成；二是明确销售经理的业务责任、管理责任及对应指标，并基于客户分类、难易程度、责任人能力与精力等，将客户责任到人，尤其针对ABCD类客户直接责任到两级业务经理，充分利用其能力与经验，实现对客户的突破和巩固。

构建基于客户选购计划的年度/月度目标计划管理机制。以往的月度任务管理主要以眼前看得见的商机为抓手，各层级人员都围着“眼前订单”转，对客户需求缺乏前瞻性把握，需求获取的提前期不够，经常导致月度任务抓不实，任务

达成有风险及时应对的办法不多。

针对此类问题，在经营市场的闭环中构建了基于客户选购计划的年度/月度目标计划管理机制，实现了对年度/月度任务的提前管理和闭环管理。

提升赢单和需求引导能力。基于目标和工作计划，销售经理可以有条不紊地开展“三跑”工作，逐步将客户选购计划推进为商机，并提前有准备地启动“铁三角”，实施“订单分类引导”。同时，在商机推进过程中利用“销售七步法”，提升对订单的把握能力和对客户需求的理解、引导能力，促进赢单、提高订单质量，更好地改善客户关系。

对内拉动，提升客户满意度。除了做好围绕客户、订单的工作外，销售经理还直接承担着“及时发现并反馈影响客户关系的突出问题、客户服务方面的突出问题、影响销售工作开展或明显不能满足客户需求等问题”的责任，拉动内部改善、配置、服务，更好地满足客户需求甚至超越客户的期望，提升客户满意度。

围绕“管”，则是针对经营市场闭环的各项举措，从文化、四化、闭环等方面形成管法，确保履职尽责、管到管好。

抓文化。构建营销体系行为标准，组织全体人员认真研讨学习，提高和统一思想认识；强调两级经理作为文化管理的第一责任人，明确责任与考核指标，提高其对文化管理的重视度和对问题的敏感度，提升文化管理能力，切实将“管文化、带队伍”职责要求履行到位；用“文化管理三步法”解决业务工作中存在的问题，真正做到用文化促进业务，通过文化管理的循序渐进，逐步建立好的工作环境和工作氛围。

建四化。基于经营市场闭环管理场景明确三级业务人员的业务责任、管理责任、主要工作、考核指标，实现责任化，将客户管理、商机管理、年度/月度目标计划管理、铁三角等相关工作的流程、方法逐步固化在系统中，实现制度化、流程化、信息化。

抓闭环。按照PDCA的原则构建管理机制，按照分层分类，通过周度、月度、季度的总结回顾和阶段性的闭环验证，及时纠偏、持续改善，确保战略目标达成。（PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。如何使管理工作能够不断创新发展，最关键的是铺好轨道，理顺管理者与被管理者的思路，管理的过程，重在辅导及反馈，以达到共识，共同进步。）

围绕经营市场的“做”和“管”，营销体系已开展了一些有价值的关键工作，而战略落地是一个“在既定目标下，不断探索和完善”的过程。这个目标就是从客户需求出发，站位企业转型升级高度，始终以客户满意和为客户创造价值为目的。这个过程不仅是对过去的总结和固化，更是在此基础上的再攀新高；不仅是销售管理的变革创新，更是业务模式的深化转型；不仅要实现当期业绩，更要培育长期能力。

同时在战略落地过程中，营销体系作为龙头，首先是按照规划，扎实做好自身工作，不断丰富经营市场管理体系。同时在过程中与兄弟体系做好协同配合，积极获取和反馈客户的问题建议，拉动内部不断提升“管理和产品的高精细”，实现竞争力领先的“三化”产品。通过和内部兄弟体系的一道努力，形成公司运营的良性循环，实现企业转型升级和客户满意，进而实现企业和客户共赢发展。

第二篇：特许经营管理概论之特许经营企业的市场定位

特许经营企业的市场定位

1.特许经营企业市场定位的概念

市场定位是指特许经营企业根据目标市场上同类产品的竞争状况，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造强有力的、与众不同的鲜明个性，并将其形象生动地传递给顾客，求得顾客的认同。市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉和认识到这种差别，从而在顾客心中占据特殊的位置。

2.特许经营企业市场定位的重要性

（1）明确市场定位是特许经营企业制定经营战略和策略的基础。市场定位的基本目的是企业能集中企业的优势力量对准企业最核心的目标客户群，有效地实现营销目的，以求得企业能长远的生存和发展。

（2）市场定位明确才能确定特许经营企业的竞争优势和市场竞争的突破口，从而制定出特许经营企业的经营战略，并以此为指导安排特许经营企业的产品、价格、渠道、促销的营销组合策略。

市场定位对特许经营企业尤为重要，因为市场定位不好将影响特许经企业下属的所有分店。激烈的市场竞争也要求特许经营企业进行目标市场定位。可以说，目标市场定位具有特许经营企业在竞争中求得生存的必要手段。

3.特许经营企业市场定位的过程

特许经营企业进行目标市场定位，要在分析营销环境的基础上进行市场细分，勾勒出细分市场的范围，具体分析每一细分市场，最后根据企业的资源条件和竞争对手的情况，确定目标市场。换言之，特许经营企业的目标市场定位必须建立在特许经营企业对客观市场机会和主观能力结合评估的基础上。

特许经营企业在市场定位过程中，必须认真了解和分析企业的竞争者、供方力量的决定因素（包括投入的差异、替代品投入现状、供方的集中程度等）、价格敏感性（包括价格、产品差异、质量等）等因素。特许经营企业不但要确认竞争者在目标市场的定位，而且在正确衡量竞争者的潜力后，还要判断其潜在优势是什么，并据此进行自己的市场定位。

国际连锁企业管理协会电话：010-635320***网址：

第三篇：2017考研政治重要知识点解读之《弘扬万隆精神,推进合作共赢》的重要讲话

为学生引路，为学员服务

2017考研政治重要知识点解读之《弘扬万隆精神，推进合作共赢》的重要讲话

今年是万隆会议召开60周年，国家主席习近平4月22日出席亚非领导人会议并发表题为《弘扬万隆精神 推进合作共赢》的重要讲话，重申万隆精神，并提出几点倡议。整数年事件要格外关注，可能会在纲要、形势与政策或者当代世界经济与政治中进行考查。

60年前，亚非29个国家和地区领导人出席了万隆会议，形成了团结、友谊、合作的万隆精神，促进了亚非拉民族解放运动，加速了全球殖民体系瓦解的历史进程。新形势下，万隆精神仍然具有强大生命力。我们要大力弘扬万隆精神，不断赋予其新的时代内涵，①推动构建以合作共赢为核心的新型国际关系，②推动国际秩序和国际体系朝着更加公正合理的方向发展，③推动建设人类命运共同体，更好造福亚非人民及其他地区人民。

为此，提出如下倡议：

第四篇：汉能李河君：助力小微企业生存发展 实现共赢局面

汉能李河君：助力小微企业生存发展 实现共赢局面

全国工商联新能源商会会长、汉能控股集团有限公司董事局主席兼首席执行官李河君表示“小微型企业面临的主要问题，就是寿命问题，也就是说，能活多少年的问题。”

小微企业的生存有很多方式，不同行业、历史条件和时代背景下，企业的生存方式也不一样。根据自身发展经验，李河君表示作为一家大型民营企业，汉能带动了1026家中小微企业的发展。因此，李河君总结，小微型企业发展的最好方式之一，就是依附大企业发展，从而让他们跟大型企业有一样长的存活期。

根据多年的发展经验，对于如何与小微企业共同生存成长，李河君有自己的看法：“第一就是要注重技术和人才。”总结汉能多年来的做法，不难发现在与小微企业的共赢中主要做了三件事，首先，帮助小微企业培训人才；其次，提供经费，委托小微企业定向研发，并直接转为成果，达到量产化；第三，提供升级费用，委托小微企业进行相关技术升级。

而在市场方面则直接给小微企业提供订单，为小微企业创造持续和稳定的市场需求。“以汉能的光伏产业为例，我们采取了从原材料到电池片再到发电站的全产业链整合模式，具备了很强的产业带动能力。”李河君表示。

按照测算数据和统计，汉能控股集团所投资的光伏产业带动了不同类型、不同产业的小微企业发展，涉及石英砂、超白玻璃、特种气体、接线盒、导线等产业，对所带动的小微企业提供稳定的、不断增长的市场需求。

在金融方面，汉能更是通过提前支付大量预付款的做法，减轻小微企业压力，同时依靠与银行的良好信用往来，为小微型企业提供流动资金担保，缓解短期经营资金缺口。另外，汉能也经常利用闲置的现金流，帮助小微型企业解决设备、原材料采购等资金需求。

“也正是因为这样的做法，我们把一家生存都成问题的水泥厂变成了国内知名的高质量厂商。这样的例子在汉能与小微企业的合作中不胜枚举。”

在李河君看来，大型企业与小微企业的合作不仅仅是解决了小微企业的生存问题，更是解决了劳动就业问题。根据初步研究，一家大型企业，能够带动约500家中小企业发展，而一家中小型企业，又能够带动约60家小微型企业发展。假如我们有1000家大型企业，就会至少带动3000万家小微型企业的发展，如果按照每家微型企业10个人计算，能够解决约3亿人的就业问题。也就是说，1000家大型企业，就可以直接或间接解决3亿人就业。“这样一来，第一增强了国力，“民企强，则国强”；第二从根本上调整了国家的经济结构，第三，解决了小微企业的生存问题，从而也解决了就业，具有一箭三雕的效果。