防水工程投标报价及施工成本控制1

第一篇：防水工程投标报价及施工成本控制1

防水工程投标报价及施工成本控制

陈 莳

（广州隧开新技术工程有限公司，广东 广州 510370）

[摘要] 编制防水工程投标报价应以市场价值为导向，结合具体工程的要求与特点和企业的具体

实际，进行工程成本预算，制定成本计划，在成本分析的基础上进行。本文分析了影响投标报价的主要因素,论述了施工成本控制应注意的几个方面。

[关键词] 防水工程；投标报价；成本控制

防水工程是附属于建筑物主体结构的独立分项工程，需根据建筑物的性质，重要程度，使用功能以及防水层耐用年限的要求，分为不同等级，并按不同等级进行设防。防水等级不同，对防水材料的性能要求不同，而防水材料日新月异、千差万别，防水材料不同，施工工艺也随之变换，对施工人员的技术水平，心理修养、工作责任心的要求也不同，因此，如果仍采用传统的工程造价管理部门颁布的通用的工程概预算编制办法及相关定额进行防水工程的投标报价编制，对于反映特定的工程特点及施工组织方案设计，评价工程项目实施的得失，控制工程造价等方面均缺乏科学性和指导性，编制防水工程投标报价应以市场价值为导向。

近年来，随着市场经济的深入发展，防水工程招标竞争如火如荼，优胜劣汰，相互竞争的局面愈演愈烈。例如黄埔大道隧道外防水工程，材料生产厂家直接参加投标，生产厂家在销售材料时，已获得利润，即使施工费用保本，也是有利可投的，而我们作为施工企业，要向材料供应商购买材料才能施工，且在防水工程中，材料费用通常占工程造价的60%以上，如果我们的施工费用与材料生产厂家一致，就可能亏损。面对如此具大的市场压力，为了能够多承担到工程任务，编制防水工程投标报价时，一定要结合具体工程的要求与特点和企业的具体实际，进行工程成本预测，制定成本计划，在成本分析的基础上进行编制。一 影响投标报价的主要因素

目前，防水工程的施工以手工操作为主，主要成本是人工费、材料费和综合管理费。因此，影响投标报价的主要因素是人工费、材料费和间接费的高低以及施工方案的可行性、合理性。

在计算人工费和材料费时，实行“量价分离”的原则，人工和材料的消耗量根据工程造价管理部门颁布的类似工程项目的人工和材料的消耗量，并结合企业经营部门在长期工作中，累积的类似或相同工程的人工和材料的消耗量确定。对于新型的防水材料，人工和材料的消耗量根据材料生产厂家提供的理论资料和本企业的试验数据确定。人工的单价按工程造价管理部门定期颁布的信息，并结合本企业各项开支标准计算出来。材料的单价是结合材料市场的调查考虑了运输等因素，特别是市场风险因素计算出来的运抵现场的材料价格。间接费的比例适当，正常情况下，正规企业对人工费和材料费的报价差别不大，取费的费率的浮动就成为报价的关键。在企业任务不饱满及竞争对手较多时，采用的费率相对低一些，才能保证报价的竞争力。如果考虑到本企业的实际情况，如生产任务严重不足，企业内部的闲置人员较多时，为了提高中标率，可以采用更低的费率。更低的费率意味着会出现工程项目管理亏损，但相对企业因生产任务严重短缺出现的潜在亏损来讲，还是较好的。

施工方案的可行性、合理性对工程造价的影响较大，直接关系到投标报价的水平。因此，必须根据工程项目的特点选择切实可行的施工方案，即技术先进、可行、安全可靠，确保工期、节约费用并兼顾企业现有的资源能力的方案。施工方案必须在技术经济比较后确定，以优化的施工方案作为投标报价的参考依据。

二 施工成本控制

经过激烈竞争，工程项目中标后，施工过程中成本控制的好坏，直接影响到工程项目最终的盈亏。在施工过程中，一定要严格地控制项目成本，防水工程项目成本控制主要有以下几个方面：

（一）人工费的控制

人工费的控制按照“量价分离”的原则，一是人工用工数的控制；二是人工单价的控制。人工用工数通过项目经理与项目工长的承包合同，按照内部预算计算出定额人工工日，并将安全生产、文明施工及零星用工按定额工日的一定比例（一般为10%）一起包给项目工长。在具体操作过程中，企业计划经营部门还应采取以下办法加以控制：

1．项目预算员根据班组承包范围，根据总用工数及各工程用工数预算出承包费用总金额，以便结算时进行对比。

2.月初，项目预算员应根据当月项目计划完成工作量，进行用工分析，计算当月总用工数及各工序用工数，并下发至项目各工长，以此作为控制开工的依据。

3．月末，项目预算员在审核工长开出的任务单时，须将工长所开用工按总用工数和各工序用工数逐月予以累计，以计算截止本月工长所开用工与计划用工及工程形象进度之差异，并将结算总金额与预算承包总金额相比，从而达到控制乱开工、多开工之目的。

4．根据项目承包基数中的非生产用工指标，在施工过程中严格控制。项目预算员、企业计划经营部门在审核工长任务单时，严格按非生产用工指标审核，对超出计划的非生产用工必须查明原因。对工长随意超出计时工开工权限（定额用工的10%）的，要予以追究责任。

人工单价的控制主要是通过项目经理与施工班组的人工费承包合同来确定。项目与作业队伍之间，根据企业内部计划价格，结合工程具体情况双方协商，以此作为作业队伍人工费结算依据。

人工费的控制除了采取以上办法外，还必须从项目人员的动态管理、提高劳动生产率、控制工程含量等几个方面加以控制。

尽管项目有一定的人事管理权，但为了协助项目做好人工费支出控制，降低人工费成本，企业对项目的人员使用仍要行使“监督、指导、协调、服务”的职能，要求项目尽量精简二、三线人员及富余人员，以减少项目不必要的人工费支出。在项目承包合同中，有一项重要的指标即工资含量指标。控制工资含量指标可以促进项目做好定编定员，节约用工，从而控制人工费开支。

（二）材料费的控制

材料费的控制采取与人工费控制相同的原则，实行“量价分离”。

材料消耗量主要是由项目经理部在施工过程中通过“限额领料单”去落实，具体有以下几个方面：

1.定额控制。对于有消耗定额的材料，项目以消耗定额为依据，实行限额发料制度。项目各工长只能在规定限额内分期分批领用，需要超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定审批手续方可领料。

2．指标控制。对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的办法。根据上期实际耗用，结合当月具体情况和节约要求，制定领用材料指标，据以控制发料。超过指标的材料，必须经过一定的审批手续方可领用。

3．计量控制。为准确核算项目实际材料成本，保证材料消耗准确，在各种材料进场时，项目材料员必须准确计量，查明是否发生损耗或短缺，如有发生，要查明原因，明确责任。在发料的过程中，要严格计量，防止多发或少发。

4．以钱代物，包干控制。在材料使用过程中，项目对部分小型及零星材料（如铁丝、棉纱等）采用以钱代物、包干控制的办法。其具体做法是：项目根据工程量计算出所需材料，然后将这些材料折算成现金（如100米裂缝，铁丝用量折算20元，棉纱用量折算成10元），每月结算时发给承包班组，一次包死，班组需要用料时，再从项目材料员处购买，超支部分由班组自负，节约部分归班组所得。

（三）材料价格的控制

材料价格主要由材料采购部门在采购中加以控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损失等所组成，因此控制材料价格时，须从以下几个方面进行：

1．买价控制。买价的变动主要是由市场因素引起的，但在内部控制方面，应事先对供应商进行考察，建立合格供应商名册。采购材料时，必须在合格供应商名册中选定供应商，实行货比三家，在保质保量的前提下，争取最低买价。同时实行项目监督，项目对材料部门采购的物资有权过问与询价，对买价过高的物资，可以根据双方签订的横向合同处理。此外，材料部门对各个项目所需的物资可以分类批量采购，以降低买价。

2．运费控制。合理组织材料运输，就近购买材料，选用最经济的运输方法，借以降低成本。为此，材料采购部门要求供应商按规定的包装条件和指定的地点交货，供应单位如降低包装质量，则按质论价付款；因变更指定交货地点所增加的费用由供应商自付。

3．损耗控制。要求项目现场材料验收人员及时严格办理验收手续，准确计量，以防止将损耗或短缺计入材料成本。

三 综合管理费的控制

综合管理费在项目成本中占有一定比例，由于没有定额，所以在控制与核算上都较难把握，项目在使用和开支时弹性较大。一般根据各工程项目投标报价的情况对综合管理费进行分解，企业层和项目部按比例分配，正常情况下，企业占大部分，项目占小部分。工程造价高时，项目部综合管理费的比例相对较小；工程造价低时，项目部综合管理费的比例相对较大。如工程较小，企业也可给项目部一笔固定的综合管理费资金。项目经理在企业赋予的综合管理费权限内开支。企业委托计划经营部门对制定的项目管理费开支标准执行情况逐月检查，发现问题及时反映，找出原因，制定纠正措施。

工程项目竣工后，进行工程项目成本的核算分析，一是预算收入的核算，二是项目实际成本核算，以此为基础进行项目成本分析。分析项目成本的形成过程和影响成本升降的因素，以寻求进一步降低成本的途径；另一方面，通过成本分析，可从帐薄、报表反映的成本现象看清成本的实质，从而增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。

防水工程投标报价时的成本预测，施工过程中的成本控制与调节，工程竣工后的成本核算分析，形成了一套良性循环的工程项目成本管理办法，对提高企业的经营管理水平，发挥各生产要素的作用，挖掘企业潜力，创造良好的社会效益和经济效益具有深远意义，对今后类似工程的投标报价的决策具有指导性的作用。

[参考文献] [1]全国建筑施工企业项目经理培训教材编写委员会.施工项目成本管理.北京：中国建筑工业出版社，1999。

[2] 叶浩文，邹俊，王灵伦。工程成本控制操作方法。武汉： 武汉工业大学出社，1998。[3] 刘志武。浅谈利用成本分析法编制投标报价。西部探矿工程，2000，12（4）：124-126。

第二篇：甲方如何控制施工成本

甲方如何控制施工成本

建设单位，尤其是建设项目少的单位，非常担心在施工过程中控制不住施工成本，或者说担心自己的员工、施工方搞名堂，导致建筑成本大大上升。这种担忧可以理解，因为工程成本对于很多要投资新项目的公司来说都是一笔大的投入。而且建筑行业是一个滋生腐败、缺乏职业道德的行业。

如何控制建设项目的成本呢？

理论上讲，一个项目的总投资的决定因素是在一个项目的筹划阶段，施工阶段对总投资的影响只有5—10%。下面是建造师教书中内容：

项目各阶段发生费用比例和决定投资的比例 % 项目阶段 可研 设计 施工 竣工 发生费用比例 1～2 5～6 90以上 1 决定投资的比例 60～65 10～15 5～10 10

由于大多数投资者只关注施工阶段，以下就施工阶段的成本控制进行讨论：

课本上所说的成本控制方法有： 1）施工成本预测 2）施工成本计划 3）施工成本控制 4）施工成本核算 5）施工成本分析 6）施工成本考核

课本上的施工成本管理的措施有： 1）组织措施

#实施项目经理责任制

#落实施工成本管理的组织机构和人员

#明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任 #编制施工成本控制工作计划 #确定合理详细的工作流程 2）技术措施

#进行技术经济分析，确定最佳的施工方案

#结合施工方法进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗的费用 3）经济措施 #编制资金使用计划

#确定、分解施工成本管理目标

#对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范对策 4）合同管理 #选用合适的合同结构

#在合同条款中仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素 #合理执行期间索赔管理

从这些理论中我们可以学到那些甲方控制成本的内涵呢？

首先是成本控制可以通过成本计划来实现。一个建设项目的成本是可以先定一个成本目标的。这个成本目标可以通过详细、完整的设计方案来达到。如果详细的全面的、完整的施工图纸出来了，计划成本也就出来了。或者说是成本的90%是可以控制住了。为什么不能是100%呢？主要是材料、人工成本会随时间的推移而有所波动，大多数情况下是上涨。另外还可能出现一些无法估计到的风险。成本计划的前提是详细的全面的完整的施工图。

其次是成本的控制可以通过组织管理来完成。所谓的组织管理就是人的问题。人的问题包括成本控制人员的选择、成本控制制度、成本控制权限。如果一线人员的变更权利很小，几乎没有，成本的控制就掌握在高层人员的手中。在工程管理的实践中就是如何控制设计变更的问题或者说是签证的问题。一方面可从内部来约束各级各个人员的权限，另一个方面要在工程承包合同中约定责成特定人员的权限，特定阶段的总签证单数和总金额数，甚至整个施工的签证金额数。对人的监督与权力制衡能防止违规行为导致成本上升。

最后是通过合同保证成本目标。通过招投标来获取竞争性有利的成本合约。在合同中约定详细的现场签证制度，甚至在合同中约定没有签证。在合同中告知对方相关人员的权限，如果超过权限就无效，这样可以降低对方对个别人员公关从而导致损失。

第三篇：浅谈施工企业成本控制

浅谈施工企业成本控制

摘 要：结合自身多年工作实践，针对施工企业向企业内部管理要效益进行低成本管理，从施工准备阶段，施工过程中，工程结算阶段三方面阐述了施工企业成本控制的方法和途径，以期帮助施工企业提高经济效益。关键词：施工企业，成本管理，过程控制，目标控制

企业提高经济效益的基本途径有两条：增收和节支。增收受市场、区域等客观条件的制约，节支则有较大的自主性和伸缩性，属企业内部的管理问题。施工企业如何充分挖掘企业内部潜力，减低消耗，减少费用支出，向企业内部管理要效益进行低成本管理尤为重要。结合多年工作实践，本人就施工企业责任成本宏观管理，谈谈自己的粗浅看法。

1施工准备阶段

在施工准备阶段，实行上场预控制度。每个工程中标后开工之前，工程公司成立以工程部、物资部、设备部、项目办等业务科室的有关人员组成的预控小组，进驻现场，调查现场，结合项目实际，对项目从施工方案、材料采购、组织机构及管理模式、生产要素配置等方面进行事前控制。

1.1 优化施工方案、确定合理的施工方法

施工前的准备和策略是决定胜败的关键，施工方案和技术方案又是关键的关键。施工项目管理最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。

施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺，不但决定着项目管理的成效，也决定着项目的盈利能力，是引深责任成本管理的重要内涵。因此项目开工前，工程公司就应集中公司人才优势，挖潜创效，制定出科学先进，经济合理的施工方案。

1.2 研究材料供应渠道，控制材料关键节点

在工程项目建设中，材料成本占整个工程成本的60%~70%，有较大的节约挖潜力。材料成本控制，是决定项目成败的又一重要因素。在上场预控阶段，预控小组要对工程所用大宗材料，进行现场实际调查、网上查询、电话询价等多种方

式来核定各种材料采购价格的最高上限，杜绝暗箱操作，堵塞效益渠道。

1.3 合理配置、构建精干高效的项目管理机构

根据项目结构工程特点，对拟构建的项目部从总体部署、班子配备、部门设置到人员数量要做详细的安排。1）控制了项目人员随意增长；2）解决了项目抢占企业有限的人力资源而造成的人才紧张问题，也起到了精干管理层，强化作业层的效果。

1.4优化组合、合理配置生产要素

施工机械费占施工企业项目总成本的20%左右，因此，对施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要环节。以往造成机械使用费用成本偏高的原因很多，归结起来主要的原因是：企业缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享。为整合内部资源减少重复投入，改变项目部小而全的状况，预控小组应从设备、周转材料的数量、来源、规格型号做出详细规划，这样既加快了施工进度，有杜绝了由于设备相对过剩和短缺而导致的浪费，节约了成本，提高了设备及周转材料利用率。

2施工过程中成本管理

施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容制定成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备，而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使纠偏，也已经来不及了。所以责任成本管理和控制显得极为重要。

2.1目标控制

工程施工预算是成本管理的前提条件，科学的预算决定了成本控制的好坏。项目上场后，公司应根据统一的责任预算编制办法预测出项目需要的总成本，以此作为项目成本控制计划与目标考核的依据。公司和项目部可以对成本目标和实耗数据的不断对比分析，及时发现过程中存在的问题，确保项目成本处于可控状态，真正实现项目成本从事后反应向事前和事中控制的转变。

2.2过程控制

2.2.1制定和完善成本管理责任制度

责任预算编制形成后，公司要对责任预算的执行过程进行控制。其控制的主要手段就是通过制定相应的制度、办法和措施，如：财务、物资、设备、技术、安全、管理办法，工资、奖金分配办法，成本分析制度等。而加强项目成本管理的制度建设，就是制定出一系列规章制度，并对这些制度进行细化，制度配套

措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。

2.2.2建立健全成本管理的基础工作

为了保证目标成本下达后，项目的成本核算和控制能围绕目标的实现来运作，并通过成本管理工作的总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，因此建立健全成本资料归集、传递和报送所要求的程度十分必要。根据各责任成本中心考核的需要设立统一的成本台账、凭证报表和分析资料，从流程和制度上强制性地将项目部消耗核算和控制纳入目标成本管理的轨道，劳务费用、材料消耗以及间接费开支等实现消耗与计划之间的差异在台账上一目了然，从而保证了目标成本管理的有效推进。

2.2.3加强成本管理督察制度

成本督察为具体监控措施，通过不定期的督察巡检及时发现项目上成本管理中存在的问题，找出解决方法，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。

2.2.4考核兑现

对项目部个各责任中心经济利益的兑现是项目责任成本管理工作中非常重要的一环，它是项目部责任成本管理工作能否顺利进行的关键，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。对各责任中心责任成果进行考核、评价后，要根据<项目管理目标责任书>的有关规定，实现经济利益兑现。3 工程结算阶段工程成本管理

施工工程完工后，公司成本部门要分析项目成本升降的原因，总结各单位工程在施工生产和管理过程中的经验教训，找出存在的问题，为同类工程管理积累成本管理资料，从而促进企业在激烈的市场竞争中，获得较好的经济效益，并能持续发展。同时为企业今后参与工程的投标报价和发包单位进行合同谈判提供参考依据。

第四篇：浅论施工企业成本控制

浅论施工企业成本控制

论文关键词：施工企业；成本控制；事前；事中；事后

论文摘要：成本控制是一个全方位、全过程的动态控制，以施工企业加强成本控制的重要性为着入点，从施工成本的事前控制、事中控制、事后控制三个方面简要论述了如何加强施工企业成本控制。

随着市场经济的发展，工程招投标工作的实施，施工企业的竞争也趋向了白热化，投标单位为了获取工程项目，纷纷竞相压价，工程即使中标，项目利润也很微薄，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展。“向管理要效益”已经成为当今所有施工企业生存和发展的核心主题。在这种情况下，如何提高施工企业的成本控制水平已尤为重要。

1施工成本的事前控制

1.1强化成本控制观念

加强成本控制观念，施工企业成本控制不单是项目经理、财务人员的职责，它涉及到企业的所有部门、班组、和每一位职工，项目成本控制是一个全员全过程的成本控制。施工企业要经常加强成本管理教育，强化成本控制观念，只有使企业的每位职工都认识到加强成本控制不仅是企业盈利和生存发展的需要,更是自身经济的需要，成本控制才能在施工企业成本管理中得以贯彻和实施。

1.2 加强工程投标管理

施工企业要根据日常工作的积累、良好的前瞻性以及对市场的敏感度，通过对工程项目事前的目标成本预测控制，确定工程项目的成本期望值，合理确定本企业投标报价。对工程投标项目部的费用进行与标价相关联的总额控制，规范标书费、差旅费、咨询费、办公费等开支范围和标准，以达到降低工程投标成本的目的。

1.3加强合同管理

工程中标后，施工企业要与建设单位签订施工合同，签定合同时要确保构成合同的各种文件齐全、合同条款齐全、合同用词准确、对工程可能出现的各种情况有足够的预见性，规范的合同管理，有利于维护企业的合法权益。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径，企业应加强合同管理，在字里行间寻找攻的机会与守的措施。

1.4搞好成本预测

工程项目中标后，施工企业要组建以项目经理为第一责任人的项目经理部，项目经理要责成各有关人员结合中标价格，根据建设单位的要求、施工图纸及施工现场的具体条件，对项目的成本目标进行科学预测，根据实际情况制定出最优施工方案，拟定项目成本与所完工程量的投入、产出，做到量效挂钩。

2施工成本的事中控制

2.1实行项目成本核算，降本增效

从构成项目成本的主要费用入手，严格过程控制，加强成本管理。

2.1.1材料费

施工中所用的材料费在工程施工成本中占相当大的比例，直接影响着工程成本和经济效益，所以，材料成本的节约，是降低项目成本的关键。在施工过程中，对于材料费用控制，宜采用量、价分离原则。对材料用量的控制：根据施工计划核定用料计划；实行限额领料制度；实行余料回收制度，加强周转材料管理，增加周转材料的使用次数。对材料价格的控制：

在购买时先进行市场调查，在保质保量的前提下，择优购料；在采料采购时，还要考虑材料的资金占用成本，合理确定材料的经济进货批量，力求使材料的进货成本、储存成本达到最低。

2.1.2人工费

人工费也是构成工程成本的重要因素之一。对于人工费的控制，严格按预算定额进行控制，把握好施工项目的用工数量；对施工人员加强技术培训，提高参与施工人员的劳动效率；实行基本工资加奖金措施，提高施工人员的积极性。

2.1.3机械使用费

随着机械化施工的展开，机械使用费在施工成本的比例越来越高，对于机械使用费管理，要根据施工需要合理配备机械设备的进场台数，以便节约机械调迁费；在施工过程中，实行以实际作业台班为基准，充分发挥其效能，增加机械设备的运转率；严禁带病机械进入施工场地，以免延误工期及增加机械拖运费；严格执行设备保养程序，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，采取各项措施，使机械使用费降至最低。

2.2做好施工现场工程签证

严格执行工程施工合同，做好现场的工程签证工作。工程签证是由业主、监理、施工单位三方共同签订的用以证明施工活动中某些特殊情况的一种书面材料。企业在实际施工中，应严格按照合同约定的施工内容和施工范围进行施工。对于需要验收签证的分部工程，应及时做好相关的签证工作。施工现场签证是是施工企业与业主进行工程结算的依据，是预防工程结算时发生纠纷的有力措施。

2.3加强施工安全管理

企业在工程施工中，要严格贯彻“安全第一，预防为主”的方针，加大安全培训和宣传力度，适当投入安全成本，增加安全防护措施，使安全事故成本降至最低。2.4质量成本控制

质量成本是施工项目为保证和提高工程质量而支出的一切费用以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。质量是企业的生命。在施工过程中，企业要严把工程质量关，完善施工现场工程质量管理责任制，做到工序交接有检查、质量预控有对策、技术措施有交底等，尽量避免质量事故而带来的经济损失，在保证施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标的前提下，尽可能的降低工程成本。

2.5采用新设备新技术

随着施工技术的不断发展，一些新设备新技术得到了推广应用。这些新设备新技术不仅可以节省材料，还可以提高工程的施工进度，使工程项目的工期缩短，避免了企业因延误工期而带来的经济损失。

2.6加强成本的动态控制

施工成本是在不断变化的环境下产生的，它贯穿工程施工的全过程，对于施工成本控制，必须坚持动态控制，在施工过程中，收集成本的实际值与其预算值相比较，若无偏差，继续进行，否则要分析产生差异的原因，采取相应措施，使工程成本的变化始终处于有效控制之中。

2.7做好工程索赔工作

索赔是相对降低工程成本的重要措施，企业施工过程中，由于工期及施工技术等方面的原因，有许多不可预见的事件发生。企业要注重施工过程中原始记录的收集，及时完善签证手续，在索赔事件发生时，及时提出索赔申请，针对合同里明确规定的索赔条款与默认条款，详细收集整理与索赔有关的资料，编制完成索赔文件，据理力争，提高索赔效果，以挽回公司的成本损失，维护企业的合法权益。

3施工成本的事后控制

3.1工程完工，及时清退

工程完工后，项目部应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，以防止工程竣工后，成本费用继续发生，使企业已取得的经济效益发生流失。

3.2应收账款控制

工程竣工后，项目部要做好工程资料上报工作，督促建设单位及时批复结算资料，进行工程竣工结算，及时回笼资金，以控制企业应收账款的机会成本和坏账成本。

3.3进行成本分析

施工项目竣工后，企业应将工程成本的实际指标与计划、定额、预算指示进行对比和考核，找出差异，分析原因，总结经验，以便下次更好地进行成本控制。根据目标完成情况，进行必要的奖罚，对于成绩突出的职工进行物质奖励，以提高他们参与成本控制的积极性，对达不到考核目标的职工，实行责任追究，把成本管理与经营者的利益挂钩。企业应严格按照经济责任制的要求，做到责、权、利有机结合。

综上所述，加强成本对施工企业来说是很必要的，成本控制是企业降本增效的有效手段和途径，只有真正搞好成本控制，企业才能得以良好的经济效益和可持续发展。

参考文献：

[1]康永鸿.浅谈水利工程施工项目本成本管理[J].施工管理，2001(9).[2]王 炜.项目施工中的成本控制[J].建筑，2002（6）.[3]杨有亲.浅议施工项目成本控制[J].山西建筑，2005(2)：151-152.

第五篇：施工成本的控制

目录

引言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 正文

一、施工成本管理的任务 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

1（一）施工成本预测„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（二）施工成本计划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（三）施工成本控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（四）施工成本核算„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

2（五）施工成本分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

（六）施工成本考核„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

二、加强工程项目施工成本控制的措施„„„„„„„„„„„„„„„„

2（一)组织措施„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

（二）技术措施„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

3（三）经济措施„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

（四）合同措施„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

4摘 要

工程项目是施工企业形象的窗口和效益的源泉。随着我国招投标制度的推行，市政行业垄断的局面被打破。而招投标市场竞争日趋激烈，工程质量、文明施工要求不断提高，施工周期长，材料价格波动起伏，以及其他各种不确定因素的影响，使得项目运作处于严峻的环境之中。因此，施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。“企业是利润中心，项目是成本中心”。施工企业要想从工程项目的建设中获得利润，必须在保证安全、质量和工期的前提下，严格实行成本控制。

关键词：建筑施工企业；成本管理；成本控制

施工成本的控制

师建美

（内蒙古师范大学鸿德学院管理系2009级工程造价1班200904063）

引言

所谓施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的使用费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。

正文

一 施工成本管理的任务

施工成本管理就是要在保证工期和满足质量要求的情况下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务和环节主要包括：施工成本预测、施工成本计划、施工成本控制、施工成本核算、施工成本分析、施工成本考核。

（一）施工成本预测

施工成本预测就是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，其是在工程施工以前对成本进行的估算。施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。

（二）施工成本计划

施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是项目降低成本的指导文件，是建立目标成本的依据。施工成本计划一般情况下有以下三类指标：数量指标、质量指标、效益指标。

（三）施工成本控制

施工成本控制是指在施工过程中，对影响施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，进而采取多种措施，消除施工中的损失浪费现象。当实际成本超过合同价或超过成本计划时，施工单位都不挣钱。施工成本控制可分为事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制。

（四）施工成本核算

施工成本核算包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采取适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工成本一般以单位工程为成本核算对象，但也可以按照承包工程的规模、工期、结构类型、施工组织和施工现场等情况，结合成本管理要求，灵活划分成本核算对象。

（五）施工成本分析

施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。其中，分析是关键，纠偏是核心。成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差。分析成本偏差的原因，应采取定性和定量相结合的方法。

（六）施工成本考核

施工成本考核是指在施工项目完成后，对施工项目成本形成中的个责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以次给予相应的奖励和惩罚。

二 加强工程项目施工成本控制的措施

加强基础管理确保成本目标的实现。加强基础管理，应从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。项目经理部要有明确的组织结构，有专人负责和明确管理职能分工；在技术上要对多种施工方案进行选择；经济上要对成本进行动态管理，严格审核各项费用支出，采取对节约成本的奖励措施等；合同措施主要是收集、整理设计变更、工程签证、费用索赔、决算书发文等。

（一）组织措施

组织措施是其他各类措施的前提和保障。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，所以应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施，将质量、工期、成本三大相关目标结合起来予以综合控制。这样一来既可实现成本控制，又能带动施工项目的全面管理。工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施

和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。同时，项目经理部应用好用活激励机制，调动职工增产节约的积极性。

（二）技术措施

（1）制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

（2）在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

（3）严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

（三）经济措施

（1）人工费控制管理：人工费用管理可以说是项目成本管理的一个难点，超支现象比较普遍。而要降低人工费用的根本途径是提高劳动生产率。提高劳动生产率必须通过提高生产工人的劳动积极性来实现。主要措施是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

（2）材料费控制管理：由于材料费用占工程成本的60% 以上，其降低成本的潜力最大，且材料费用控制需要若干个责任体系共同负责，故应对其进行严格控制。主要措施是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

（4）机械费控制管理：随着施工机械化程度的不断提高，降低机械使用费的潜力也越来越大。主要措施是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

（5）间接费及其它直接费控制：主要是精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，提高管理人员的工作效率与工作质量，节约施工管理费等等。

（四）合同措施

成本管理要以合同为依据，因此合同措施就显得尤为重要。项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施、合同措施，几个是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控

制中心，要以投标报价、合同为依据，制定项目成本控制目标。如果合同条款不严谨,容易让人钻空子,造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立,产生不必要的损失。所以必须细致周密地订立严谨的合同条款。同时，项目经理部要有相对固定的、了解经济合同法规的有关知识经济合同管理人员。

结论

施工企业成本管理要在施工过程中，将工程成本得到有效的管理和控制，须依据成本管理的条件、内容及采用与之相适应的成本控制方法，从竞标开始到施工完毕每一环节都要按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、控制、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能真正有效地控制好成本，在低利润时代为企业争取更多的发展空间，不断提高企业在市场的竞争力。

参 考 文 献

[1] 黄东进.施工阶段成本控制探索.科技资讯.2006（31）.51；

[2] 陈志江.陈静.浅谈项目开发中施工阶段的成本控制.四川建材.2006（2）.119；

[3] 舒伟.建筑施工企业如何在施工阶段进行成本控制.建筑施工.2002（12)；