公司控制权争夺战：如何撤换总经理实操经验和典型案例

第一篇：公司控制权争夺战：如何撤换总经理实操经验和典型案例

公司控制权争夺战：如何撤换总经理？实操经验和典型案例

法客帝国所有文章版权清洁，欢迎↑订↑阅↑在后台回复数字'9'可合作、交流、咨询，投稿:27588775@qq.com 公司控制权争夺之“撤换总经理”作者和来源|唐青林张德荣李斌 摘自新书《公司保卫战》经法客帝国重新编辑整理转载须注明

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如何在公司控制权争夺战中获胜？北京市安理律师事务所唐青林律师、张德荣律师、李斌律师根据公司控制权律师实务多年总结的实战经验，结合国内百余公司控制权领域的真实实战案例，编写了《公司保卫战——公司控制权案例点评与战术指导》，近日在中国法制出版社出版。该书通过真实案例的形式，全面梳理了公司控制权争夺中的各种重要阵地的得失、法律手段，公司控制权的战略战术问题，并针对每个问题提出公司治理法律建议，堪称第一本控制权争夺战的战术指导书。

该书通过实战案例的介绍及点评，给创业者和从事创业公司法律服务的同行回答了“创业者如何牢牢掌控公司控制权”、“公司融资如何避免引狼入室”、“如何打胜公司控制权争夺战”等关键性问题，有助于广大企业家提高保护公司控制权的意识和能力。欢迎关注该问题的读者与我们切磋交流。该书在当当、京东、亚马逊、天猫等网上店与各地新华书店均可购买。点击文末“阅读原文”了解详情。

[法 客 帝 国(Empirelawyers)出品]公司控制权争夺之“撤换总经理” 作者:唐青林 张德荣 李斌 裁判要旨有限责任公司的董事会有权依据公司法及公司章程的规定聘任或解聘总经理等公司高管。如被解聘的高管对相关解聘的公司决议存在异议而提起诉讼，公司解聘总经理的理由是否真实、是否充分不属于法院应当审查的事实，不影响相关董事会决议的效力。

2001年3月18日，投资人葛某某、李某某、南某某、中国船舶重工集团公司第七研究院第七一一研究所(以下简称七一一所)共同投资设立上海佳动力环保科技有限公司(以下简称佳动力公司)并制定公司章程。

公司章程载明：公司法定代表人葛某某，注册资本人民币100万元，股东葛某某、李某某、南某某、七一一所分别出资7万元(占7%)、5万元(占5%)、44万元(占44%)、44万元(占44%)；公司设立董事会，设董事5名，董事长由葛某某担任。董事会行使包括聘任或者解聘公司经理等职权，董事会必须由三分之二以上的董事出席方为有效，对所议事项作出决定应由占全体股东三分之二以上的董事表决通过方为有效。公司财务负责人为葛某某。

2006年11月，佳动力通过股东会决议并修订章程，公司股东变更为葛某某(出资额40万元，占注册资本40%)、李某某(出资额46万元，占注册资本46%)、王甲(出资额14万元，占注册资本14%)。2009年7月18日，佳动力公司召开董事会并形成决议，李某某在会议签到单上签名。董事会决议载明：根据公司法及公司章程规定，佳动力公司董事会于当日，由董事长葛某某电话通知，召集并主持在公司浦三路某号会议室召开。出席董事会董事成员应到3人，实到3人。列席董事会监事应到3人，实到3人，作出决议如下：

一、鉴于总经理李某某不经董事会同意私自动用公司资金在二级市场炒股，造成巨大损失，现免去李某某总经理职务，即日生效。

二、现聘任总工程师王甲为佳动力公司代总经理，行使总经理职权。

三、从即日起五日内，原总经理李某某应交还公司章程、印鉴章、法定代表人私章、公司账簿(包括所有的原始记录凭证)给董事长葛某某。如不交还，属于严重损害股东利益，股东有权向法院起诉。

决议由董事葛某某、王甲及监事签名。李某某未在决议上签名。

同月27日，李某某向上海市黄浦区人民法院起诉，以佳动力公司董事会决议依据的事实错误，在召集程序、表决方式及决议内容等方面均违反了公司法的规定，依法应予撤销为由，请求判令依法撤销佳动力公司于2009年7月18日形成的“上海佳动力环保科技有限公司董事会决议”。原审法院认为，本案存在以下争议焦点：

(一)2009年7月18日董事会召集程序及决议形成方式是否符合公司章程及公司法规定？李某某称其到会后即有其他董事宣读已拟好的决议，而该决议并未经会议进行讨论。法院认为，通知召集董事会时是否告知会议议题，并不影响董事会召集的实质要件。公司董事会议议事程序也并无法定的议事模式，会议议题一经在会中提出，董事即可按通常方式行使议事的权利，最终形成的决议内容即可成为董事议事的结果。故李某某主张的未经议事程序即形成决议违反法定程序，缺乏依据，不予采信。

(二)董事会决议表决权的行使是否符合章程规定？公司章程对董事会表决事项载明为，董事会必须由三分之二以上的董事出席方为有效，对所议事项作出决定应由占全体股东三分之二以上的董事表决通过方为有效。该章程并无董事会表决须经占公司股权比例2/3的股东一致同意才能生效的记载。根据公司法规定，公司董事会决议的表决，实行一人一票，故本案系争董事会决议符合公司法规定的多数决。(三)董事会决议认定的“李某某未经董事会同意私自动用公司资金在二级市场炒股造成损失”的事实是否存在？首先，根据佳动力公司庭审确认，公司从事股票买卖并未召开股东会及董事会进行过决议，但均是在公司董事长葛某某同意下实施的，李某某方证人证言证实佳动力公司董事之一王甲对此也属知情。其次，根据李某某申请的证人梁某某、徐某某、胡某某、王乙、管某的当庭陈述，佳动力公司法定代表人葛某某听取证券公司人员介绍后，同意在国信证券公司开设股票账户，并委托国信证券公司在二级市场买卖股票，公司财务人员证人梁某某受托以佳动力公司营业执照、公章及法定代表人私章、身份证办理开户手续，具体股票买卖由李某某操作，相关证人证明股东之一王甲对买卖股票是知情的。因此法院认为，无法得出李某某未经同意，擅自动用公司资金在二级市场买卖股票造成亏损的行为结果。

综上原审法院认为，董事会决议撤销诉讼旨在恢复董事会意思形成的公正性及合法性，在注重维护主张撤销权人合法利益的同时，也兼顾公司法律关系的稳定。佳动力公司董事会决议在召集、表决程序上与公司法及章程并无相悖之处，但董事会形成的“有故”罢免李某某总经理职务所依据的李某某“未经董事会同意私自动用公司资金在二级市场炒股，造成损失”的事实，存在重大偏差，在该失实基础上形成的董事会决议，缺乏事实及法律依据，其决议结果是失当的。从维护董事会决议形成的公正、合法性角度出发，李某某主张撤销2008年7月18日佳动力公司董事会决议，可予支持。至于佳动力公司董事会出于公司治理需要，需对经理聘任进行调整，应在公司法及公司章程的框架内行使权利。据此判决上海佳动力环保科技有限公司于2008年7月18日形成的董事会决议予以撤销。

原审判决后佳动力公司不服，向上海市第二中级人民法院提起上诉称：原审判决适用法律错误，本案应适用公司法第二十二条。李某某关于董事会决议的撤销之诉，仅需审理召集程序、表决方式、内容是否违反法律、行政法规。除此之外，没有任何法律条款对撤销之诉作出限制性规定或者扩大性解释。因此，在原审判决已经对董事会决议的合法性、程序性作出肯定性判断的情况下，该董事会决议应认定为合法有效。是否存在“总经理李某某不经董事会同意私自动用公司资金在二级市场炒股，造成巨大损失”与本案诉请没有必然联系，因为公司法和佳动力公司的章程均规定董事会有权解雇和聘用经理，且对董事会解聘经理的权力没有任何限制性规定，故佳动力公司董事会对解聘总经理的理由是否作出解释、作出解释的理由是否符合事实均不影响董事会行使解聘总经理的法定权力。

被上诉人李某某辩称：原审判决适用法律正确。从事实上看，所谓“总经理李某某不经董事会同意私自动用公司资金在二级市场炒股，造成巨大损失”不成立。李某某是在董事会同意、董事长葛某某的安排下的所进行的职务行为，有相关证据为证。故请求维持原审判决。

二审法院认为，该董事会决议是否撤销，须依据公司法第二十二条第二款的相关规定进行审查。该条款规定了董事会决议可撤销的事由包括：

一、召集程序违反法律、行政法规或公司章程；

二、表决方式违反法律、行政法规或公司章程；

三、决议内容违反公司章程。佳动力公司公司章程规定，股东会会议由董事长召集和主持。2009年7月18日董事会由董事长葛某某召集，李某某参加了该次董事会，故该次董事会在召集程序并未违反法定程序；佳动力公司章程规定，对所议事项作出的决定应由占全体股东三分之二以上的董事表决通过方为有效。因佳动力公司的股东、董事均为三名且人员相同，2009年7月18日决议由三名董事中的两名董事表决通过，在表决方式上未违反公司章程。因此，二审法院认定2009年7月18日董事会决议在召集程序、表决方式上不符合应予撤销的要件，应认定为合法有效。

双方二审中对本案的争议焦点在于董事会决议免去李某某总经理职务的理由是否是事实，如该事实不成立，是否足以导致董事会决议被撤销？也即原审判决是否应当对导致李某某被免职理由所依据的事实进行实体审查，该事实的成立与否是否足以影响董事会决议的效力？对此，二审法院认为： 首先，从公司法的立法本意来看，对公司行为的规制着重体现在程序上，原则上不介入公司内部事务，最大限度赋予公司内部自治的权力，只要公司董事会决议在召集程序、表决方式、决议内容上不违反法律、行政法规或公司章程，即可认定为有效。从佳动力公司的公司章程来看，规定了董事会有权解聘公司经理，对董事会行使这一权力未作任何限制性规定，即未规定必须“有因”解聘经理。因此，佳动力公司董事会行使公司章程赋予其的权力，在召集程序、表决方式符合公司法和决议内容不违反公司章程的前提下“无因”作出的聘任或解聘总经理的决议，均应认定为有效。

其次，从董事会决议内容分析，“总经理李某某不经董事会同意私自动用公司资金在二级市场炒股，造成巨大损失”是佳动力公司董事会对行使解聘总经理职务列出的理由，这一理由仅是对董事会为何解聘李某某总经理职务作出的“有因”陈述，该陈述内容本身不违反公司章程，也不具有执行力。李某某是否存在不经董事会同意私自动用公司资金在二级市场炒股，造成巨大损失这一事实，不应影响董事会决议的有效性。因此，原审法院对“李某某不经董事会同意私自动用公司资金在二级市场炒股，造成巨大损失”这一事实是否存在进行了事实审查，并以该事实存在重大偏差，在该失实基础上形成的董事会决议缺乏事实及法律依据为由撤销董事会决议不符合公司法第二十二条第二款之规定，二审法院对该节事实是否存在不予审查与认定。但如李某某认为董事会免去其总经理职务的理由侵害其民事权益的，可另行通过其他途径主张自己的权益。

综上二审法院认为，原审法院判决适用法律错误，应予改判。判决：

一、撤销上海市黄浦区人民法院(2009)黄民二(商)初字第4569号民事判决；

二、对被上诉人李某某要求撤销被上诉人上海佳动力环保科技有限公司于2008年7月18日形成的“上海佳动力环保科技有限公司董事会决议”的诉讼请求不予支持。

专家点评本案涉及到的法理是比较简单的，无非是两个问题：第一，董事会在什么情况下可以解聘经理？第二，法院审理董事会决议效力案件的评判标准？

第一，董事会在什么情况下可以解聘经理？

公司法第46条明确列举的有限公司董事会职权的第九项为：决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项（一般情况下的公司章程亦会对该问题做出与公司法完全相同的规定）。公司法并没有规定只有在经理“犯错误”时董事会才能解聘（例如违反了忠实义务、勤勉义务或者是经营不善，）。相反，公司法规定聘任或者解聘经理是董事会理所应当的职权，纵使经理之前的表现足够好，董事会也有权予以撤换，此时无论董事会给出了充分的理由，或者这个理由是不是能够站得住脚，都不影响董事会决议的效力。第二，法院审理董事会决议效力案件的评判标准

既然董事会解聘总经理不需要理由，法院判决就无需审查解聘理由是否成立。

公司法22条明确列举了公司决议无效或可撤销的情形，包括且仅限于：

1、决议内容违反法律或行政法规；

2、召集程序、表决方式违反法律或行政法规；

3、决议内容违反公司章程。法院对公司决议效力进行审查时当然也应紧密地围绕这三种情况进行判断。

公司董事会以一个“莫须有”的借口解聘经理并不是法定的造成公司决议无效或可撤销的三种情形（公司章程另有规定的除外），而是属于公司决议的合理性和公平性的范畴。法院必须对于公司的选择予以高度尊重，不能妄加评判，否则就必然会侵犯到公司董事会的法定职权。

公司治理专家建议公司有权自由选择当家人，因此公司董事会有权“无理由”解聘总经理，公司企业实际控制人最喜欢我们的这个结论了。但是有两点需要引起注意：

1、“无理由”解聘总经理的前提是公司章程没有另行规定。例如章程中可以规定“经理任期五年，任期届满前董事会不能随意更换，除非公司连续三年亏损或者经理丧失行为能力”，此时公司章程就赋予了经理很大的保护，董事会就难以“无理由”解聘总经理，强行解聘的董事会决议将因为违反公司章程而可撤销。如果公司的经理由实际控制人亲自或委派极其信任的人担任，公司章程中有类似条款，可以避免日后因公司股权被稀释或丧失董事会的多数席位时轻易丧失对公司的实际管理权。

2、“无理由”解聘总经理，只是解除了总经理职务，但是并不丧失公司员工身份，如公司欲与其解除劳动关系，还必须按照劳动法的有关规定办理，并且需要向劳动者支付经济赔偿金。

法条链接《公司法》第四十六条 董事会对股东会负责，行使下列职权：

（九）决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项。

第四十九条 有限责任公司可以设经理，由董事会决定聘任或者解聘。经理对董事会负责，行使下列职权：

（六）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；

（七）决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员。（选文完）

以上文章节选自新书↓↓《公司保卫战》↓↓

第二篇：企业如何构建后备人才梯队---著名500强公司实操案例（定稿）

企业如何构建后备人才梯队

当下很多企业都在打造核心竞争力，以保证企业在日益激烈的竞争中处于优势地位。企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，其中获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键环节。

越来越多的企业家也意识到企业的竞争关键就是人才的竞争，为了获取人才优势，提升企业核心竞争力，大部分企业选择进行大规模的外部招聘，忽略了内部人力资源的培养和选拔，导致很多HR面临这样的问题：一方面，从外部招聘的员工缺乏对企业文化和业务状况的了解，不能在短期内发挥最大的组织效能，相对来说，他们忠诚度较低，可能进一步导致企业人才流失。同时由于企业招聘体系不成熟，用人风险也较高；另一方面，对于内部员工来说，他们的能力积累和提升被忽视，可能挫伤他们的工作积极性，员工看不到自己的职业发展方向，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。在这种情况下，关注内部人力资源培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行。

后备人才梯队是在现有人才正在发挥作用的同时做好人才储备，当现有人才出现变动时，能及时将储备人才补充上去，保证企业人力资源的延续性。建立后备人才梯队管理机制，提高各类人才的积极性，在保留人才的基础上，有计划、有步骤地对后备人才进行加快、加强培养，确保各类人才持续供给，从而不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力。

如何建立并完善企业后备人才梯队管理机制？基于项目经验及个人积累，笔者认为企业应抓住以下几个环节开展相关工作：

基于企业战略

企业后备人才梯队的建设及管理应以企业战略为出发点。企业战略是公司发展的目标，基于此目标产生人才需求，不同企业及不同的企业发展阶段由于战略目标不同导致了人才需求的差异。比如为实现快速扩张S企业制定“百名店长工程”建立针对店长的人才储备和选拔。为了夯实管理基础，X企业针对中层及基层管理干部建立人才储备和选拔机制。在建立企业人才梯队机制时，要明确企业发展战略，形成清晰的人才发展思路，在此基础上进行后备人才评估、培养和选拔工作。

图1：人才梯队建设与企业战略

建立良好的企业文化

良好的企业文化对后备人才管理体制有效运行能够起到积极的促进作用。企业应形成公平竞争、积极向上的文化机制，鼓励优秀员工进入后备库进行培养。人才梯队建设及管理应得到企业高层的支持，需要其调动整个企业各个方面的力量来进行推动。企业HR应加强人才梯队建设的宣贯工作，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面HR每年在启动人才

梯队选拔时可以将人才梯队计划在公司范围内进行宣贯，另一方面督促和指导部门负责人将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个良好的运行氛围。

建立合理的人才发展通道

企业应该为后备人才建立良好的发展通道，通过HR与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励其不断提升自己的能力，实现个人职位提升。一般地，企业应为员工设置管理类和专业类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的发展通道。同时，除了可以纵向提升外，员工可根据自身条件选择横向流通（原则上是平级流通）。

图2：人才发展双通道

建立合理的人才梯队

人才梯队的划分是结合企业战略和业务现状作出的，在很多企业中人才梯队计划也被称作接班人计划。在企业中，针对管理人才做的人才梯队较多，一般分为三层，即高层、中层和基层。同时，也有越来越多的企业针对专业类人才建立后备人才梯队，包括技术类人才、操作类人才等。建立怎样的人才梯队，放哪些、分几层，这些问题需要企业做出分析和判断。总之一点，人才梯队应与企业战略和人才战略相结合，能够保证人才梯队对于企业战略的保障作用。HR应分析企业目前人才现状，未来人才需求，并且能够与企业高层进行深度沟通，清晰把握企业战略发展方向，以便做出正确的人才梯队建设的决策。

完善入库选拔机制

企业应建立完善的入库选拔体制保证绩优及有潜力的员工能够进入后备库进行培养。

首先，明确的入库选拔标准。一般地，对于入库人员企业应关注其现有绩效及潜在能力两方面。入库选拔标准一般包括企业通用标准和各类人才具体标准。通用标准体现了企业人才核心价值观，包括对于企业文化的认同度以及与企业核心能力素质的契合度等方面。具体标准是针对各类后备人才的入库标准，包括员工基本条件（学历、经验、年龄等）、知识、技能、能力素质、个人绩效等方面。满足通用及具体入库条件的员工，通过选拔流程即可进入后备库进行培养。后备人员入库选拔标准的确定依据企业人才现状而定，一般来说，应该为各层次人才综合成绩75分位以上的人才。企业可设定一定的选拔比例限制入库人数。对于不同类别的人才，入库比例可不同，一般地，对于职级较高的人才入库比例较低。

其次，选择入库选拔方法。不同的选拔内容应采取不同的选拔方法进行选拔。对于基本条件，企业可用背景调查法、证书审查法等方法对于后备人员学历、经验等方面进行审查；对于员工知识、技能可采用笔试、面试等方法进行评估和选拔；对于员工能力素质，可使用心理测验、评价中心等方法进行；对于员工个人绩效，可结合企业绩效考核，使用KPI、BSC等方法进行考察。企业应采用多元化的考察方式，增强选拔的科学性。入库选拔对于企业HR有较高的要求，企业可委托专业机构进行，保证入库选拔的科学性和客观性。

再次，建立并完善入库选拔管理流程。企业应制订完善的入库选拔流程，明确各环节时间节点、责任人、成果输出等。在入库选拔流程中，企业HR应与责任人做好宣贯及对接工

作，通过召开相关会议，保证选拔工作顺利开展。企业应制定合理的入库选拔周期，选拔周期一般为一年。选拔周期与培养周期应保持一致，便于统一进行动态管理。

完善培养管理机制

对于进入后备库的员工，企业应创建良好的培养环境，采用多元化的培养手段对后备人员进行针对性的培养。

首先，选择合理的培养方式。人才梯队培养方式有很多种，包括：培训、轮岗、导师、挂职等方式。各种培养方式适用性也不尽相同，因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进行培养。例如，对于技能类的员工可采用“师带徒”、“岗位练兵”等方式进行培养，提升员工技能水平。对于管理类的员工可采用“挂职锻炼”、“轮岗”等方式进行培养。

其次，完善培养流程。企业应制定并完善后备人才培养流程，明确各环节时间节点、责任人、成果输出等。在培养流程中，HR应充分调动相关部门责任人的培养后备人员的积极性，通过制定相关规定明确他们在培养中的义务和责任，保证培养效果。在后备人才培养流程中，企业需关注后备人才发展目标的制定，通过HR与后备人员的面谈制定人才发展目标，并形成人才培养计划和行动方案，依据培养行动方案进行后备人才培养工作。

再次，做好培养考核工作。企业应通过培养考核对后备人才培养效果进行评价，明确后备人员能力提升情况，及时发现其在培养过程中的问题，通过面谈沟通为后备人才确定新的培养目标。培养考核结果也是后备人才梯队进行动态更新的主要依据，一方面，对于考核成绩优秀的后备员工可以为其确定更高层次的培养目标和计划；另一方面，对于考核成绩较差的员工可以视情况对其进行重新培养或使其直接退出后备人才梯队。

完善人才梯队退出机制

后备人才梯队应进行动态管理，保证企业最优秀（或最具潜力）的员工能够进入后备人才梯队进行加速培养。人才梯队动态管理的终端是退出管理，企业应建立合理的退出机制，使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接，对后备人才产生良好的激励作用。

一方面，对于表现优秀的后备人才，经过一段时间的培养之后，在企业出现空缺岗位时，这部分后备人才可以获得优先晋升的机会。当然，企业应建立并完善内部选拔和晋升机制，明确任用原则和任用标准，完善选拔任用流程，明晰相关责任人，保证晋升选拔公平、公正地进行。一般地，对于不同类别的人员，选拔评估的方式不尽相同，企业应区别对待。比如对于操作人员来说可采用现场实操考试的形式，考察其实际操作能力，对于管理人员来说可采用公开竞聘演讲等形式，考察其管理素质。对于选拔的候选名单，HR应组织成立专家小组，对名单进行充分讨论，保证能够选出最合适的人才。

另一方面，对于表现较差的后备人员，依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。企业应制定合理的淘汰机制，通过建立淘汰机制充分调动培养对象的积极性。

人才梯队应与其他人力资源体系相结合人才梯队建设及管理不是一个单独的系统，它是人力资源工作中的一个子环节，要想发挥人才梯队的作用人才梯队机制应与其他人力资源体系结合起来，包括招聘管理、绩效管理、培训管理、员工发展等。企业应做好人才梯队管理机制与其他管理体系的对接，保证其良好的运行和管理。

企业最佳实践案例：

IBM接班人计划运作体系

接班人计划是IBM完善的员工培训体系中的一部分，它还有一个更形象的名字“Bench(长板凳)计划”。公司要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁来接，甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。

每年2月，IBM中国会要求每一个重要职位都提供出他的接班人，第一期是谁，第二期是谁，然后人力资源部的负责人会和IBM中国的CEO一起，结合IBM其它区域甚至总部的接班人计划，来决定接班人在新的一年内的培养计划，作为未来升迁的考虑和依据。长板凳计划实际上是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以主管以上的员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事成长。

“明日之星”的发掘

发掘“明日之星”是实施“长板凳计划”的重要一环。开始的时候，IBM会发掘公司每个人的“DNA”，用二八原理挑选未来之星，20%的人被公司挑选出来。被选中的“明日之星”需要参加特殊的培育计划，强化他们的“DNA”。

导师制

IBM人力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司里的资深员工，可以是在国内，也可以是在国外，有些类似国内工厂里的老师傅传、帮、带新人，把老人数十年的功力传承下来。

职业发展体系

如果明日之星的“DNA”需要用另一种工作去擦亮，这时候IBM就会给他提供“换跑道”的机会使接班人的视野更高、更宽一些。

培训体系

IBM对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在IBM中国公司，每个员工人均每年的培训费用在3000美元左右。当然，这还不包括公司内部良师益友的付出。

苏宁电器人才梯队培养体系

从2006年开始，苏宁电器一直能维持每年150家以上的开店规模，维持这些店的良好运营，形成完整的人才梯队培养计划是关键所在。

苏宁电器提出过 “1200大学生工程”、“百名店长工程”、“千名维修技术蓝领工程”、“中高层管理梯队工程”，还有2005年底推出的管理层“造富工程”，这一系列工程使苏宁电器形成了国内电器连锁行业最稳定、积淀最深厚的人才队伍。

2005年到2006年是电器连锁企业的“搏杀”阶段。由于大家纷纷快速扩张，原来的管理人才，如店长、采购经理等都严重匮乏，于是其他家电连锁企业更多是从传统渠道或竞争对手处挖人。然而这种“高薪挖人”的模式却带来了不少问题，这些挖来的员工往往缺乏对企业文化的认同，他们在岗位上往往采取不负责任的做法。苏宁的人才梯队培养体系使员工的忠诚度较高，在工作中能够发挥自己的主观能动性，为企业创造更大的价值，同时保持了较高的人才稳定性。

对于储备的人才，苏宁给予了独特的、极富个性的快速培养计划，通过轮岗、导师带教、系统培训等方式加速培养各类人才。同时苏宁对高级管理人员和一般管理人员实施股权激励，通过“金手铐”稳住公司的高管队伍。通过“人才工程”建立起与对手长期抗衡的人才基础，苏宁电器搭起了自己稳固的人才梯队，为公司的高速发展奠定了坚实的基础。