以信息化推动管理改造-东风汽车公司信息系统十五规划主报告-MBA

第一篇：以信息化推动管理改造-东风汽车公司信息系统十五规划主报告-MBA

东风汽车公司信息系统十五规划报告

以信息化推动管理改造

-东风汽车公司信息系统十五规划主报告

提交日期：2002年1月

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文档说明 6 1.前言 7 1.1 竞争环境 7 1.2 企业商务电子化（e化）与电子商务 9 1.2.1 市场竞争呼唤供应链管理 1.2.2 供应链管理推动ERP系统向前发展 10 1.2.3 ERP系统向前发展实现企业商务电子化 1.2.4 商务电子化的推广过程需要借助ASP 12 1.2.5 企业商务电子化推广过程衍生电子商务2.企业现状及需求分析 15 2.1 公司整体情况 15 2.2公司十五发展规划 14 2.3 信息化建设的目的 15 2.4 价值链分析 16 2.4.1 研发 18 2.4.2 营销和销售 19 2.4.3 采购及库存 20 2.4.4 生产制造 20 2.4.5 财务 21 2.4.6 IT管理 22 2.4.7 其他 23 3.业务构想及应用构想 13 3.1 业务构想 24 3.1.1 面向市场、及时响应的营销体系 3.1.2 市场驱动、协同工作的研发体系 25 3.1.3 健康、良性的财务控制和投资管理 25 3.1.4 有效的成本管理和控制体系 26 3.1.5 精益生产与集成供应链管理 3.1.6 公平、公正的人力资源管理 3.1.7 绩效监控和决策支持 28 3.2 总体建设思路 28 3.2.1 加速推进信息化建设是提升企业竞争力的迫切要求 28 3.2.2 信息系统建设与管理改造结合 29 3.2.3 IT对管理模式的4>创新：在进一步完善分业整合基础上，积极推进集中整合 30 3.2.4 整体规划、分步实施 3.2.5 逐步建立ASP应用模式 14 3.2.6 改变公司信息建设的机制 4.IT构想及总体解决方案 16 4.1 十五信息化建设目标 16 4.2 IT构想 17 4.2.1 营销管理系统（MM）（含CRM、接触中心）17 4.2.2 协同研发平台 18 4.2.3 集团财务管理系统 18 4.2.4 集团人力资源管理系统 19 4.2.5 生产制造及集成供应链系统 20 4.2.6 协同办公及知识共享平台（OA/EIP）（含绩效监控系统）21 4.3 分层 IT蓝图 23 4.3.1 总体解决方案（蓝图）23 4.3.2 战略层业务流程解决方案 4.3.3 管理层业务流程解决方案 4.3.4 经营层业务流程解决方案 5.信息化建设项目规划 5.1 项目规划 29 5.2 2002-2003年重点实施项目 5.2.1 ASP中心建设（第一期）5.2.2 集团财务系统（一期）31 30 25 26 27 5.2.3 人力资源系统（一期）32 5.2.4 协同研发平台（一期）32 5.2.5 营销管理系统（载重车）33 5.2.6 东风汽车股份有限公司ERP系统 34 5.2.7 集团知识共享平台（一期）35 5.2.8 各项目之间的相互关系 36 6.IT管理及运作模式 37 6.1 IT管理现状分析 37 6.1.1 IT组织现状 37 6.1.2 IT技术现状 38 6.1.3 IT流程和制度现状 39 6.1.4 IT问题分析 39 6.2 IT管理及运作模式框架 6.2.1 IT基本原则 40 6.2.2 IT管理策略 43 6.2.3 IT管理组织机构 6.2.4 IT体系结构管理 6.2.5 IT管理流程 53 6.2.6 技能和资源管理 54 7.集团ASP建设模式 55 7.1 ASP模式是必然的选择 55 7.2 ASP组成的三大内容 55 7.3 ASP模式的优势

7.4 东风汽车公司ASP运作模式建议 58 7.5 ASP计费模型设计 59 7.5.1 计费模型设计目标 59 7.5.2 ASP模式成本模型 59 7.5.3 成本回收的考虑 59 7.5.4 收费项目设置及费用计算 7.6 集团信息系统结构设计 7.7 数据中心建设规划 62 7.7.1 十堰数据/网络/应用服务中心建设方案 63 8.项目组织形式及风险控制 8.1实施方法 65 8.2实施关键 65

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8.3风险控制 66 8.4变革管理 67 文档说明

本文档是在对东风汽车公司（以下简称“东风公司”）现状初步调研基础上，通过对东风公司研发、营销、采购、库存、生产以及财务管理等流程存在的问题和困难进行归集和分析，并结合东风公司未来发展策略，提出的东风公司未来五年（2002-2006年）信息系统总体发展规划。

文档依据

本文档中的现状分析部分主要依据以下文档和资料： 各部门对业务状况调查问卷的答复；

对公司领导、各部门领导及业务骨干的访谈笔录；

东风汽车公司相关部门提供的相关管理制度、组织结构、需求报告等文件或文档

摘要

本报告包括8个部分：

前言：回顾行业面临的挑战，并简要介绍并区分商务电子化、供应链管理、企业资源计划系统（ERP）、客户关系管理系统（CRM）、战略采购（iProcurement）、应用服务提供商（ASP）模式等概念。

企业现状及需求分析分报告二：从企业价值链各环节现状（包括对IT现状及5>能力进行评估）进行分析，识别相应的问题，业务构想及应用构想：在业务流程分析的基础上，提出了七个业务构想，以此明确IT作用点、方向以及需求；讨论IT总体建设思路，提出以IT建设推动企业管理改造；进一步讨论IT应用对管理模式可能带来的创新，提出了东风管理模式改造策略：完善分业整合、推进集中整合。

IT构想及分层蓝图：给出了十五信息化建设目标（策略），并给出了六个方面的IT构想；最后给出集团ERP系统总体解决方案（分层蓝图）。

信息化建设项目规划：给出了十五信息化建设项目规划及建议总体进度；并提出了未来两年重点建设项目，建议由集团对这些重点项目（同时也是试点项目）进行管理。

IT运作及管理模式：对东风公司IT管理现状进行了分析，给出了东风未来IT运作及管理框架建议。

集团ASP建设模式：进一步阐述了集团ASP建设的概念、模式等

风险控制与变革管理

前言

1.1 竞争环境

随着Internet技术的发展与广泛应用，人类社会已从“产品”导向的工业经济时代进入到以“客户”导向的“电子商务”时代，大规模生产（Mass Production）模式将被迫转向以快速响应客户个性化需求的大规模定制（Mass Customization）模式转变。在工业经济时代，“质量”和“成本”是企业取得竞争优势的主要手段，但在当前“电子商务”时代，“持续创新”则是企业取得竞争优势的主要手段，“客户满意度”则是企业管理最重要的绩效指标；另一方面，随着中国加入WTO，全球经济一体化进程不可逆转，市场竞争环境正在发生巨大变化，企业将不得不面对以“客户”、“竞争”和“变化”为特征的时代背景。

汽车工业作为全球工业的龙头行业，始终对全球经济产生着重大影响。特别是20世纪末，汽车工业已经打破了国家地域的限制，形成了全球化的市场与生产的格局，更由于它与整体经济依存度高，能带动许多相关行业的发展，如公路建设、石油石化、机器制造、钢铁、电子等，许多国家都把汽车工业作为本国的支柱产业，例如我国汽车工业每年对机床的需求占机床总量的24%，交通运输用油占全国汽油消耗量的90%左右，柴油消耗占20%，钢材占5%，轮胎占40%，玻璃占4.5%，塑料占11%，油漆占10%，解决就业人员200多万人，涉及相关工业部门600多万人，还有驾驶员1500多万人，它对我国的国民经济和相关工业的拉动和带动有十分明显的效果，特别是在当前我国处于加强宏观调控的形势下，它更具有拉动消费的火车头作用。目前，国际汽车制造业巨头之间的合并、兼并多有发生，其目的就是要集中优势、优化资源配置，进一步占领全球市场，打败竞争对手。然而这种合并的浪潮也说明了当今的汽车工业面临着新的更艰巨的挑战。它们主要体现在以下的几个方面：

1、全球化市场与全球化制造

所谓全球化的市场与制造主要有以下三点：

（1）OEM（Original Equipment Manufacturer－原有设备制造商）技术转移（2）异地的生产加工和材料采购（3）世界范围的分销渠道

汽车的生产与市场从来都不是平衡发展的，当发达国家的汽车市场已处于相对成熟和饱和的状态时，大多数发展中国家的汽车市场却孕育着巨大的开发潜力，所以世界上的汽车巨头，在保持原有市场的同时，都在开拓和占领新的市场。这种汽车市场的全球化和激烈的竞争必然导致汽车生产的全球化，使得一种世界品牌的汽车不一定是出产于品牌原有国。改革开放以来，我国汽车行业中合资、合作、独资情况已屡见不鲜，这足以说明中国汽车工业也不可避免地要加入到这种全球化的经济中。当今，经济全球化浪潮中一个最重要的动向就是跨国公司对世界和一国的影响力大大增强。随着我国加入WTO，汽车工业的发展也将进入一个新的时代，机遇与挑战并存，利弊交融，从总体来看是机遇大于挑战，利大于弊。但是，如何抓住机遇迎接挑战，这就需要国家对汽车行业的发展加强宏观调控，给予特别的支持和保护，同时更需要企业练好内功，分析自身的优势和劣势，在管理和技术上狠下工夫，利用与跨国公司长期合作的经验，利用他们的资本、技术、管理和营销网络，更好地参与这种全球化的竞争。

2、客户需求直接并强烈地驱动着产品的开发、生产、销售与服务的全过程

汽车消费者对产品的需求越来越趋于多样化、复杂化和个性化，他们要求得到技术性能强，质量好，符合个人品味，价格适当的汽车产品和及时周到的售后服务。因此，汽车厂商只有加大新产品的开发力度，不断推陈出新，同时缩短市场投入时间，在生产流水线上组织起混流生产，快速生产出优质的产品，并为用户提供更具个性化和物有所值的售后服务，才能在激烈的市场竞争中保持优势。

3、如何在激烈的竞争中站稳脚跟、赢得优势

如何面对竞争，成本是每一个汽车厂家所考虑的首要问题。减低成本的因素来自多个方面。包括：如何控制物料与生产成本、如何控制产品研发成本、如何控制质量成本、如何控制销售与服务成本、如何控制其它间接成本等等。总之，降低成本的问题就是一个如何优化企业内部资源，优化社会资源，利用先进的信息管理技术和新兴的电子商务技术实现全球采购、全球配送、全球生产和全球市场销售，加强企业管理，提高企业效益的问题，所有这些都需要有一种更能适合该行业的解决方案来帮助企业解决。

国家经贸委2001年发布的《中国汽车工业“十五”发展规划》指出：“十五”期间是我国汽车工业发展的关键时期，面对“入世”我国汽车工业既面临前所未有的挑战，也面临难得的发展机遇。作为国内三大汽车集团之一，东风汽车公司在1999年逐步走出困境，2000和2001年获得了持续的发展，2001年再创历史新高。公司在新领导班子的带领下，制订了在新世纪挑战下获得突破性业务发展的明确的战略方针和战略目标：在现有基础上，争取用一个五年计划或稍长一点的时间进入世界500强，将综合实力提升到国内行业前两位，产销量提高到70万辆，主营业务营业额提高到800亿元左右，市场占有率达到18%-20%，到2010年，成为真正具有国际竞争力的汽车集团。

如何在激烈的竞争中站稳脚跟，赢得竞争优势，实现公司的宏伟战略目标？公司需要积极面对和适应新的竞争环境和新的电子商务时代。不改变原有管理模式，在新的时代背景下，问题不仅难以解决而且还会进一步呈恶化趋势。只有变革管理模式、更新管理手段才是公司未来的发展之路。做为更新管理手段的一项核心内容就是计算机信息技术的应用。事实上信息技术已经是企业的核心竞争力，迫切需要在国家关于信息化建设总方针的指导下，对东风汽车公司信息系统“十五”发展做出规划，为下一步信息化建设各项工作给出指南，以全面推动东风汽车公司信息化建设。

在此背景下，本报告就“十五”期间东风汽车公司信息系统建设作出规划（重点是未来两年，即2002-2003年）。

1.2 企业商务电子化（e化）与电子商务

在细化报告之前，有必要先区别企业商务电子化与电子商务二者之间的关系，以助于明确东风公司信息系统建设策略和步骤。

Internet技术的出现，使人们借助互联网络广泛地从事商品与服务的电子化交易成为可能，这不仅大大扩展了交易范围，而且可以有效地缩短交易时间、降低交易成本。在这种背景下，传统企业纷纷应用Internet技术，以实现企业e化和增强企业的市场竞争力。同时，新的商业模式与新的商业机会也不断涌现，电子商务淘金一时间形成整个社会的热潮。基于人们对电子商务概念理解上的不同，电子商务模式也千变万化，这其中夹杂着许许多多电子商务泡沫，造成了社会资源的极大浪费。为此，弄清未来社会商业动作模式，把握电子商务的本质是非常必要的。这需要我们从信息技术发展与社会经济发展规律出发进行冷静的思考，以准确把握整个社会的发展过程。

1.2.1 市场竞争呼唤供应链管理

随着全球经济一体化进程的加快，IT技术发展特别是Internet技术的出现与广泛应用，使人类社会发生了重大变化，从过去的工业经济时代进入到电子商务时代，有人称之为知识经济时代，也有人称之为新经济时代。

工业经济时代是生产能力不足和商品短缺的时代。在这种时代背景下，企业以;产品;生产为导向，产品的成本和质量是企业最重要的竞争手段。于是企业基于;劳动分工;原理建立自己的生产线，并追求大规模和标准化产品生产以期取得市场竞争中的成本优势和利润最大化。

而电子商务时代则是社会生产能力与商品过剩的时代，客户存在极大的商品选择空间和余地，而且表现出;个性化;需求特征。在这种时代背景下，企业只能以;客户;为导向，按多品种小批量组织生产。产品的持续创新是企业最重要的竞争手段，;客户满意度;则是企业发展的最重要指标。企业能否快速响应客户的个性化需求变化，决定了企业在激烈竞争的市场中能否生存和发展。

在电子商务时代，企业要实现对客户个性化需求的快速响应，对企业内部资源进行有效的组织和计划是必要的，但仅靠自己企业的资源依然难以参与市场竞争，这就需要企业必须把经营过程中的各有关方面如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。因此，过去单一企业间的竞争已转变为企业供应链间的竞争，供应链管理已成为企业管理最重要的内容。企业资源计划（ERP）系统的开发与应用，就是为了满足企业供应链管理的这种需要的。

1.2.2 供应链管理推动ERP系统向前发展

ERP系统的推出及其广泛应用原本是为了帮助企业实现供应链管理，但由于受到IT技术发展的限制，ERP系统应用难以突破不同企业之间的组织边界，即企业与企业之间仍难以通过信息的有效沟通，协同对市场作出快速反映。即使是在跨地域经营的企业内部应用也往往由于系统运行成本过高而难以建立企业一体化应用。因此，ERP系统实际上难以真正实现供应链管理的目标。最后，ERP系统不得不退居为一个企业内部管理系统，帮助企业内部实现资金流、物流与信息流的一体化管理。

近几年来，随着Internet技术的不断发展与广泛应用，在Internet平台上基于Web技术的ERP系统及其最新发展为企业跨越组织边界、跨越地域限制、降低信息系统总体拥有成本，从而为企业真正实现供应链管理提供了可能。

ERP系统的这种最新发展主要分为两个方向：

一是基于Internet网络的采购（iProcurement）管理，实现企业与供应商之间的网上采购业务管理，包括网上采购、竞购等。

二是客户关系管理（CRM）系统。ERP系统定位于企业内部资金流与物流的全程一体化管理，即实现从原材料采购到产成品完成整个过程的各种资源计划与控制，主要目标仍是以产品生产为导向的成本控制。而CRM则定位于产成品的整个营销过程的管理，包括市场活动、营销过程与售后服务三大环节的管理。

iProcurement、ERP与CRM集成一体化运行便可以帮助企业实现对整个供应链的管理。

1.2.3 ERP系统向前发展实现企业商务电子化

基于Internet技术，企业在应用ERP系统实现内部资金流、物流与信息流一体化管理的基础上，借助CRM和iProcurement系统集成应用，不仅实现了企业对供应链的管理，而且同时实现了自己的商务电子化，如图所示：

企业实现商务的电子化，一方面将借助iProcurement系统应用，在增大供应商选择空间的同时显著降低采购成本；另一方面将借助CRM系统应用扩展商品营销能力，实现对众多零售商的直接交易，即通过建立B to B或B to B/C的营销模式，消除营销体系中的中间环节，从而缩短交易时间，降低交易成本。

1.2.4 商务电子化的推广过程需要借助ASP

企业实现商务电子化（或称之为企业e化），必将大大提升企业的市场竞争力，但是在社会所有企业都提出商务电子化需求之时，整个社会在IT方面的资金投入量将会达到近乎天文数字，而且企业对IT专业人才的需求也将会远远超出整个社会的IT人才供给量。在这种情况下，专业化的应用服务提供商（ASP：Application Service Provider）必将应运而生，它将建立公共的IT应用平台为所有企业提供租赁服务。ASP的出现不仅提高了全社会IT投资效率，而且降低了单一企业的IT投资风险，为全社会企业实现电子商务时代起到积极的推动作用。

可以想象，ASP供应商对未来企业提供的IT应用平台公共服务会像水、电、汽、通信和物业等对传统企业提供的公共服务一样。尤其CRM和iProcurement系统的应用是基于Web技术的外部应用，不可能每个企业都投资建立自己的宽带接入，这就更离不开ASP。不可否认，对于少数特大型集团企业也可以建立自己集团内部的ASP。由于东风公司有大量的二三级单位，为节约投资/提高系统的集成性，ASP模式是商务电子化的建设过程中可以考虑的选择。

ASP的组成包括三大内容：Internet数据中心（IDC：Internet Data Center）、基于Web的应用软件（Web Based Application）和应用咨询（iConsulting）服务，这三者的关系，就好比高速公路、汽车和驾校的关系。对于前两者大多都能理解，但是由于企业ERP、CRM和iProcurement等系统的应用成功的前提条件是业务流程重组（BPR：Business Process Reengineering），以避免掉进;IT黑洞;，因此，ASP的广泛应用离不开以IT应用咨询为主要业务领域的现代管理咨询业。

ASP的发展速度决定整个社会真正进入全面电子商务时代的进程。

1.2.5 企业商务电子化推广过程衍生电子商务

在企业实现商务电子化的同时，商业主体之间交易的两大目标得到显著改善，即交易的便捷性得到了空前提高，交易的成本大大下降。

电子化交易手段大大扩展了交易主体的选择空间并加速全球经济一体化进程，交易主体之间;多对多;的交易关系推动;全球网络化供应链;的形成。在全球网络化供应链中，交易主体在选择合适的交易对象时，由于数量剧增而极大地影响了交易的效率，如每个零售商都可能需要到很多企业的网站上下订单。在这种情况下，为了提升全球网络供应链的运行效率，在交易主体之间按商品类别建立网上公共交易社区（eMarketplace）或;网上超市;（这不同于单一企业建立的;网上商店;）将会大大提高交易效率，从而衍生出纯粹的电子商务企业，为交易的双方提供交易信息服务和交易平台服务。纯粹的电子商务企业是组成全球网络供应链中的一个重要环节，其目标是通过提供交易信息和交易平台（主要是交易定单和交易结算）公共服务提高交易主体之间的交易效率。

如将ASP也列为电子商务企业，则我们可以将电子商务的本质概括为以下三个方面：

公共交易信息服务；

公共交易平台服务；

公共应用系统服务。

总之，电子商务的前提是企业信息化和商务电子化。企业只有成功实现内部管理信息化和商务电子化才能在电子商务时代具有竞争力并进入全球网络化供应链。

2.1 公司整体情况

东风汽车公司是44家大型重点国有企业之一，经过三十多年的建设，确立了国内汽车行业前三强地位。相继建成了十堰、襄樊、武汉三大汽车开发生产基地，并拥有云汽、柳汽、新汽、杭汽等整车生产企业和朝阳、南充等发动机生产企业。

通过近一时期的改革调整，不仅扭转了经营下滑的局面，更重要的是，具备了争取一个较快发展阶段的基础和条件。经过产品结构战略性调整，东风公司中、重、轻、轿宽系列产品格局基本形成。

截止到2000年底，东风集团公司的基本情况是：企业总数34个，资产总额255亿元，净资产89.58亿元，职工总人数10.5万人。企业生产能力达到50万辆，2000年产销量分别为20.71万辆和22.49万辆，实现利润8.7亿元。2001年东风汽车公司再创历史新高，销售额达到450亿元，实现利润25亿元。

经过几年的体制改革，建立现代企业制度的奠基工程基本完成，公司管理体制和经营机制逐步告别传统计划模式。公司目前的集中调控、分散经营的管理模式有效调动了各方面的积极性，增强了各方面的市场意识和效益意识，成为扭亏脱困的动力。公司逐渐形成了载重车公司、零部件事业部、武汉神龙、襄樊东风股份、南方事业部等板块结构（如下图示意），资产经营责任开始得到落实。

2.企业现状及需求分析

东风公司（集团）2000年基本情况

255/488

中 重 轻 轿 投资企业总数

资产总额/控股支配资产（亿元）净资产（亿元）职工总数（万人）专业技术人员比重（％）综合生产能力（万辆）国内市场占有率（％）

89.58 10.5 22.1 50 46.6 23.8 13.6 8.5 产量（辆）销量（辆）销售收入（亿元）利润（亿元）出口创汇（万美元）劳动生产率（元/年.人）

207124 224883 327 8.7 3651 54800

东风公司（集团）2000年各车型销售情况

占集团销售总额百分比 8.8 33.8 24 10.3 23.1 销量（辆）19763 76097 53879 23058 52036 能力（万辆）1.5 22.5 7 4 15 车型 重型车 中型车 轻型车 客车及底盘 轿车

国内市场份额 23.8 46.6 13.6 3.3 8.5 东 风 汽 车 公 司 经 营 组 织 结 构 图

2.2公司十五发展规划

面临WTO和国际汽车厂商进入中国市场的挑战，中国汽车行业竞争日益激烈。东风公司虽近年来已扭转亏损局面，但在产品组合、经营绩效等方面同主要竞争对手相比仍存在一定差距。2001年公司工作重点转移到改革发展上，发展的思路主要有：

突出主业、强化核心业务，充分发挥比较优势，有所为，有所不为；

寻求与国际跨国公司战略结盟，进行国际化重组，在竞争与合作中发展；

以资本运作为主要手段，通过行业整合低成本扩张；

以研发和营销为重点，着力培育企业核心能力；

全面创新企业制度，优化组织结构，最大限度提高组织效率。

在这样的背景下，东风公司提出了“十五”目标是要在十五期间或更长一点的时间内，争取进入世界500强，完成产品结构调整，体制改革，综合实力提升到全国同行业前2名。整车年产量达到70万辆，年销售额800亿元人民币，市场占有率达到18%-20%。成为拥有自主知识产权，真正具有国际竞争力的汽车集团。

从整个价值链来看，东风目前的竞争优势主要集中在生产能力和品牌方面，而在未来竞争的关键环节，如新产品开发、销售和服务管理、财务管理等方面相对薄弱。综合公司高层领导意见，我们用下述鱼骨图列出东风的核心竞争能力选择（资料来源：科尔尼战略咨询报告）：

2.3 信息化建设的目的

可以预计，随着业务规模的进一步加大，各方面出现的问题会更多，这将会严重影响到公司战略目标的实现。要实现公司的战略目标，信息技术的充分应用不可或缺。充分提升公司管理模式和手段，确保公司能在新世纪取得成功，就必须专注于采用先进的管理和国内领先的IT系统。

IT系统在企业内的应用是一个以人为主导的过程，综合利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备，按照不同的建设策略来实现信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护，以提高企业的经营效益和运作效率为目的，从而有效地支持企业的高层决策、中层控制与基层运作。我们可以从三个方面来理解IT系统在企业内的应用：

首先，许多IT系统内包含着丰富的现代经营管理理念；

作为一种管理理念，许多IT系统融合了各种现代的经营管理理论，如ERP系统、CRM系统、供应链管理系统、办公自动化系统„„包括了现代企业关于生产、制造、财务、市场营销、物流、人力资源等诸多方面管理理论，通过信息系统的应用和实施可以大幅提高企业的管理水平。

其次，IT系统对企业意味着一整套解决方案； 作为企业系统的解决方案，IT系统集合了当今最新的信息技术，它们包括：Internet和电子商务、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能、呼叫中心以及相应的硬件环境，同时还包括与IT系统相关的专业咨询等等。这些信息技术保证了这些管理理念在企业的日常运作得到贯彻和实施，而另一方面与IT系统实施相关的咨询服务可以保证这些先进的管理理念与企业的实际情况充分结合，并为IT系统的成功实施和应用奠定基础。

再次，IT系统在实际运作中是一套应用软件系统。

作为一个应用软件系统，IT系统给人最直观的感觉就是一套应用软件系统，企业通过IT系统的软件操作平台对企业内部的各种运作流程进行全面的管理。

企业管理的本质就是要实现对企业内部资源的有效配置与管理。IT技术的飞速发展，使人们可以借助IT手段突破管理能力的约束，这不仅可以对集中经营的规模化企业实现“扁平化”管理，而且可以对跨地域经营的企业实现“集中化”管理。IT技术发展让地理上的空间距离正在消失，鼠标的移动可以实现对全球任何一个角落分散经营的企业进行动态监控管理。这种借助IT手段的流程“整合集中化”管理才能真正实现企业内部资源的集中、统一和有效配置，而且也只有借助IT手段才能超越企业内部资源界限，真正实现对企业整个供应链资源的有效组织与管理，如“看板供应”、“协同制造”和“客户关系管理” 等。

对于像东风汽车制造这样的传统产业，通过IT系统的实施可以使企业： 有效地改善管理水平和经营能力 显著降低资源消耗和增加经济效益 提高产品质量和生产率

„

2.4 价值链分析

企业的业务经营活动可以分经营、管理与决策三个层次，如下两图所示：

我们通过对东风公司价值链进行的分析来看目前公司业务流程各环节存在着的一些问题和困难，以此明确公司信息系统应用的作用点。

总的来说，公司目前在价值链各环节均面临着在信息系统的支撑下，进行资源有效配置、利用和整合的问题。集中协调、分散经营的管理模式激发了下属单位主动性，增强了各方面的市场意识，但如何适应未来的发展是需要关注的问题？公司尚未建立整体上面向市场快速反应的业务流程体系；板块总部层面职能定位不清晰，一定程度上存在与总部职能冲突和弱化的问题；未基于流程设置的绩效考核指标促进了本位主义的发展。

公司推行的板块结构，事实上已经开始了一定程度的“分业整合”。

2.4.1 研发

1、产品开发是东风公司未来竞争的一个关键环节。但目前新产品立项未做为一项投资决策，与产品线策略、业务增长策略、技术策略、市场策略紧密相连。做为企业战略核心的产品规划还缺乏系统科学的决策流程，从而造成东风产品的实际开发进度落后于市场的发展。

产品规划和产品决策流于行式，未能发挥应用的作用；产品规划缺乏前瞻性； 产品策略未能做为投资策略与公司发展策略紧密相连；

项目立项实际多来源于高层领导；项目决策缺乏结构化的审批流程；

现有市场信息收集和分析能力难以为公司战略产品开发提供有效依据；

2、新产品较长的开发周期影响了东风的成长和竞争力：

总部和板块之间的两级开发体系存在衔接上的问题，同时也造成了资源分散、投入不足与浪费等弊端。

产品开发未形成协同研发机制，串行流程使开发周期长、进度难以准确控制，成本加大。现有研发的组织（如按卡车部、轻乘部等）导致资源不能共享、重复开发及成本加大 ；

产品开发过程缺乏有效的项目管理。

3、产品开发的成功取决于产品在市场的成功，但市场、销售与研发之间交流不够，市场需求信息和内部产品信息共享不足，影响了市场响应速度。现有市场信息收集和分析能力难以为公司战略产品开发提供有效依据。

4、目前的研发缺乏集成的信息系统支持：

缺乏协同的研发项目管理平台；缺乏有效辅助研发项目管理的手段和工具。文档缺乏电子化管理，技术共享性差，影响了研发进行；

设计、工艺、制造、销售/服务之间的数据与信息交换缺乏统一规范，信息不畅通。缺乏集成的产品数据管理系统（现存两套产品数据管理系统相互独立，且功能较弱，升级维护困难），并影响到制造、采购和售后服务的进行；

存在大量未纳入系统的临时的产品数据和工艺文件； 在研发中工具软件的种类较多，不易进行数据的统一维护。2.4.2 营销和销售

营销能力是东风公司未来竞争另一关键环节，但目前与国内竞争对手如上汽、一汽相比，东风公司在销售和服务管理方面尚较薄弱。一个完整的销售流程应包括市场6>研究、销售计划、市场推广、渠道建设、销售定单处理、客户服务、售后服务等一系列环节。然而东风公司的销售流程缺乏完整性，从而导致销售业务处理效率低下，销售成本过高。具体表现在以下一些方面：

东风公司没有对营销活动进行系统规划和考核。缺乏整体市场运作能力，效率较低，难以树立统一的品牌和市场形象；对市场信息没有进行系统化的收集和分析，难以有效地支持决策；

丰富的产品线组合优势不能通过统一的管理发挥作用；较多产品线缺乏足够的竞争力；产品线及产品大类管理有待加强；

公司存在资源、信息不能共享的不同销售平台和多条销售线，造成资源浪费，效率降低，甚至出现渠道之间的恶性竞争的现象（如零部件产品销售）；

不能实时掌握整个销售体系的销售信息和库存信息，整个经销链上的库存未得到很好掌握和控制，导致成本加大，并存在潜在经营风险；

对销售分公司和经销网络的管理薄弱，管理手段不足。销售政策不稳定，经销商忠诚度低。缺乏四位一体的经销网络；

售后服务体系不统一，资源不能共享。备品备件不能及时响应需求。零配件销售供应体系混乱；

客户信息、客户档案（包括整车档案、维修档案）不完善，缺乏有效的客户管理体系和手段；

订单、结算、库存和配送信息不能及时传递和充分共享，降低了公司对市场需求变化的响应能力；

售后维护和服务费用并未计入到整个销售成本或费用中，而缺少了这一部分产生的费用，企业经营状况不能得到真实反映。

销售部门在一定程度上应用了计算机信息管理系统，但基本上属于本地化应用（信息孤岛），如不能和服务管理系统、库存管理系统、财务管理系统、物流储运等系统集成，不同板块的销售系统也不能集成。

2.4.3 采购及库存

国内企业采购模式发展过程一般分为四个阶段：计划采购、竞争采购、优化采购和战略采购。东风公司采购模式基本上仍停留在计划和竞争采购阶段，存在较多的关联采购和唯一供应商。总体来看供应商存在质量、服务、成本等方面的问题。

采购并未完全实现集中化，未能充分发挥集团集中采购的规模优势和专业优势。如零部件各专业厂对外销部分的材料采购没有通过材料供应部或协作配套部，各厂单独采购；

采购结算单据核对花去大量人力，应付账款账龄分析及现金流量预测未很好进行；

缺乏完善的供应商管理体系（包括供应商认证、产品质量跟踪评估等），较多的关联交易和唯一供应商；

整体上库存（原材料、协配件、产成品、半成品等）未得到很好的控制，导致成本加大，并存在潜在的经营风险；集团供应链上的原材料、协配件库存控制仍有较大的可改善空间；

库存管理在库存结构、动态性、时效性和准确性方面存在问题，而且对于物料清单BOM的维护也不具有即时性和统一性，从而有关各方不能即时准确地掌握库存变动和采购信息，妨碍了生产的有效组织和产品的即时交付，并由此而影响到销售机会的把握，这种影响还在进一步加大；

各专业厂、各公司独立进行物流和库存管理，并应用了相互独立的各种信息系统；信息不能集成，整体物流效率降低。

2.4.4 生产制造

公司的生产组织主要是面向库存生产的备货式生产模式，难以适应个性化生产方式，不能实现对市场的快速反应。随着我们从过去“生产导向型”时代进入到“客户导向型”时代，那种以规模化生产降低生产成本并取得竞争优势的生产方式已经逐渐被根据客户需求组织大规模定制生产方式所取代。在这种情况下，没有计算机管理系统支撑的生产组织系统是无法实现的，表现为对多品种混流制造模式的不适应性。预计随着销售量的扩大，产能利用率提高的时候，这些问题会进一步加大并会给公司带来更多的损失。

生产计划按整车计划、零部件计划（包括其自销部分）等分别进行编制（包括各专业厂、零部件厂），但不同级计划之间的衔接和协调较为困难，尤其是市场变动较大时，其结果是对市场不能快速响应，库存加大；

生产计划、物料需求计划的编制过程人工干预过多，效率较低。计划体系的灵活性较差；

以分公司、专业厂为考核主体，利于调动各方面的积极性，但同时也放弃了公司在仓储、运输等业务集中管理所能带来的效益；

物料清单BOM、工艺路线不统一，缺乏统一管理，设计文件与生产文件需要转换，存在较多的白条现象，对生产采购带来较大的难度；

各生产厂不同程度应用了不同的库存管理系统、采购系统、计划系统。缺乏统一规范，各系统之间也不能集成；

存在较多的在制品和半成品库存；

生产成本核算难以准确进行；

开发的适应性产品投入到生产中的流程不畅；

设备维护包括备品备件的管理是存在的一个较大的问题；

2.4.5 财务

由于我国长时间实行的是计划体制，企业基本没有自主经营权，企业只关心生产，不关心盈利。体现在财务会计上，只要求把已发生的业务核算清楚即可，而对预算、控制等要求不高。市场经济体制改革以来，随着财务会计与国际逐步接轨，我国企业普遍引进了西方先进的财务管理思想，但实际应用情况远远落后于理念。

纵观国内大部分企业的财务管理现状，基本还停留在业务核算层次，即财务部的员工大部分时间就是和凭证、账簿及报表打交道。财务部门仅仅起到事后核算的作用。东风公司的情况也是如此。一些其他国内企业财务管理常常存在的问题，在东风公司也得到了体现，如财务管理内容不足，缺乏动态性，与生产、采购、销售脱节，财务信息不准确，财务数据时效性较差等等，从而使经营风险无法得到有效控制。

目标的控股型职能总部需要实时集成、有效的财务信息以有效支持决策；但目前的财务信息在实效性、准确性、全面性等方面均存在一定的问题，难以有效地决策层服务。

值得一提的是虽然各部分财务人员统一归口计划财务部管理，但并未在岗位设置的层次上实现集中，各厂和销售公司仍然分别设置独立的财务岗位。可以设想，如果在一定的层次上实施严格意义上的财务集中管理，可以有效减少重复劳动、提高整体工作效率、改善财务预算和分析能力并提高财务控制的有效性。

其它的一些问题如：东风现有的现金分散在各板块，不能集中使用，缺乏对集团子公司资金流监控手段，造成极大的机会成本；财务管理与证券投资管理混为一体；成本中心、利润中心、管理中心的划分不明确；应收账款、应付帐款管理不规范等。

事实上，财务管理是公司未来竞争中需要改善的又一个关键环节。公司虽然各单位逐步开始了财务电算化，但主要应用在辅助账务处理上，从集团层来说，难以实时获得集成、完备的财务信息以有效支持决策。财务信息量大，耗费大量财务人员精力；财务信息及时性、准确性难以保证

财务体系信息系统缺乏统一规划，各单位选用财务软件随意性较大，缺乏控制的多种财务信息系统成为实现资金流、信息流、物流三流合一的障碍，在报表汇总、合并以及与业务系统交换信息困难。

预算分析、分解、控制、考核的深度和准确性有待加强，预算制定缺乏有效、合理的数据支撑，缺乏有效、全面的财务分析。

成本控制在东风公司有较大改进空间

2.4.6 IT管理

东风公司目前信息系统建设落后，信息系统绝大部分处于“本地化应用”状态，存在较多的信息孤岛，信息系统资源处于分散状态、系统的建设和运营缺乏统一的规范和标准。统计显示，西方中型以上企业90%以上都使用了ERP系统，日本 75%以上中型企业使用了ERP系统。东风与国内主要竞争对手如上汽和一汽相比，信息系统建设已经落后了2-3年。

事实上，东风公司缺乏对基础架构的规划和控制，导致东风公司的IT系统和不能满足业务的需要。局部性的努力曾为东风公司创造巨大价值，但因缺少系统性的管理和后续支持，应用效果受到限制，并且老化过时严重。缺少软件包获取、实施和项目管理技能使关键应用引进效果不佳。

东风公司需要重新定位它的IT组织结构，使IT能够有权利坚持整个IT的方向。东风汽车公司需要在IT组织、技术和流程方面大力地提高和完善，使IT有能力承担提高东风汽车公司竞争力的使命。

对于公司IT部门制定的标准，其他部门没有执行；事实上，其他部门IT无需向公司IT部门（信息系统处）咨询就可以引进和建立IT方案及系统。

IT的角色和职责（公司总部及各业务板块的）没有明确界定，由于企业没有充分的IT基础设施及规划，因此缺乏服务方向来指导IT人员和最终用户，东风汽车公司的IT部门没有责任及权力来规划及控制公司的IT标准。事实上，公司内部存在不统一的电视、计算机、电信三网。

访谈中大多数业务用户认为IT支持很重要，但对目前的IT支持均表示不满意。多个应用系统在不同的业务上得到使用，但用户认为这些解决方案不能满足要求，IT服务不能有效辅助企业的运作。

2.4.7 其他

集团缺乏统一的人力资源系统，以及统一的信息共享以及办公平台。在信息的完整性、有效性与即时性方面，东风公司存在不少问题。管理决策者缺乏相关实时统计信息，以辅助正确的决策。

公司缺乏完整的绩效指标、评价与监控体系。完整的指标体系，不仅包括财务指标，还要包括非财务指标，不光包括静态指标，还要能反映出公司未来发展趋势、利于控制潜在风险的动态指标。科学的指标体系应该是基于流程，并为实现业务流程效率不断提高服务。公司目前未基于流程设置的一些考核指标，客观上促成了公司各部门本位主义的发展，影响了公司整体协同效应的发挥。

公司正在进行分业整合，同时也在积极寻求国际重组，公司的组织结构可能面临不断的变化，这对信息系统的灵活性、扩展性以及适应变化的能力提出相当高的要求。

3.业务构想及应用构想

3.1 业务构想

基于价值元素和内部能力的内在关系，为了帮助东风实现突破性的业务增长，我们建议将东风公司的业务构想归纳为以下七个方面，并列出相应的IT需求，以此明确未来IT系统将会着重支持的方向：

面向市场、及时响应的营销体系

市场驱动、协同工作的研发体系

健康、良性的财务控制和投资管理

有效的成本管理和控制体系

精益生产与集成供应链管理

公平、公正的人力资源管理 绩效监控和决策支持

3.1.1 面向市场、及时响应的营销体系

目标：

集中、扁平、四位一体的营销管理模式

及时、有效、集成、共享的市场信息管理

高效、集成、可控的销售管理

增值性销售业务，以提高客户满意度及盈利能力

能够显著提高客户满意度及赢利能力的服务管理及客户关系管理

IT需求：

公司整车和零配件销售订单处理全过程的电子化

服务过程以及客户关系管理过程的电子化

销售销售部门、经销商、服务站以及直接客户之间信息及时沟通和传递

营销体系与库存、财务、研发、生产制造信息及时交互

对市场、销售以及服务的信息收集、整理、分析和决策

对经销商、服务站评价、培训、协调处理

保存完整的客户信息并建立完整的客户档案（包括整车档案、维修档案）

接触中心（包括网上商店、Call Center）、车载移动系统集成

3.1.2 市场驱动、协同工作的研发体系

目标：

市场驱动的产品策略，获得有利润和可持续发展的市场份额

有效缩短研发周期

显著降低新品研发成本

提高研发质量

加强产品生命周期管理

协同的研发体系，有效利用资源

IT需求：

及时获取市场、销售、生产、财务信息，支持有效的产品决策

企业级、统一的产品数据管理平台

支持工作流管理和结构化的研发流程

支持异地协同的研发工作平台

强大的研发项目管理功能

3.1.3 健康、良性的财务控制和投资管理

目标：

实现财务集中管理模式，显著改善目前财务分散管理模式的弊端

显著提高财务信息准确性、及时性，改变目前信息被动接收状况

财务工作重心由财务核算向财务管理职能转变

加强对业务的实时监控，改善目前事后考评现状

统一调度、统筹各板块资金，发挥东风公司整体资金优势

显著加强预算分析、分解、控制、考核的深度和准确性

有效支持控股型职能总部的投资管理及决策

IT需求：

支持全方位对财务信息核算，包括应收、应付、资金、资产、费用、预算、总账、工资等

支持多组织、多维的财务核算

支持自动集团财务报表汇总、合并

能够与采购、销售、库存、研发、生产制造进行信息及时交互

支持基于利润测算->预算分解、执行、实时控制的预算管理

支持多组织、多币种的财务核算

支持多角度、多方位的财务分析

3.1.4 有效的成本管理和控制体系

目标：

显著降低销售、采购以及生产制造成本

准确的成本可控环节管理并持续改进

随着公司业务高速增长，保持合理、持续改善的成本结构

实施高级的价值链管理（价值链比率管理）IT需求：

成本核算

多维财务核算

多维财务分析

预算控制

多种成本核算方法

灵活的会计科目设置

提供决策支持

3.1.5 精益生产与集成供应链管理

目标：

适应混流和大规模定制的生产模式

面向市场快速响应的生产制造体系

高效的内部供应链计划管理

显著降低生产成本

提高产品质量

IT需求：

生产准备和工艺设计、工艺路线管理

生产计划、物料需求计划、车间作业计划、看板管理 计划与排程、内部供应链计划（集成供应链）

采购管理

库存管理

产品成本计算

质量管理

设备维护、工厂维护管理

网上采购平台

3.1.6 公平、公正的人力资源管理

目标：

不断提高的高素质、稳定的员工队伍

完善的培训机制

有效的岗位、岗位职责及绩效管理

有效的绩效考核和薪酬福利制度

提高人力资源的有效利用率

IT需求：

人事信息、档案管理

组织结构、流程及岗位管理

干部管理、晋级管理 绩效考核

招聘管理

培训管理

薪酬、福利管理

内部劳动力市场管理（含公司间人才调动）

3.1.7 绩效监控和决策支持

目标：

面向管理的信息集成

实现对公司运行状态和绩效的实施监控

实现“没有管理的管理”

提供管理层决策支持

IT需求：

共享的信息平台

提供管理者个性化主页

知识管理、流程管理、信息管理、绩效管理、项目管理、办公管理

实时采集和提供公司相关绩效指标数据

商业智能、提供决策支持

3.2 总体建设思路

3.2.1 加速推进信息化建设是提升企业竞争力的迫切要求

当前，国际和国内汽车行业的竞争日趋激烈，特别是我国加入WTO以后，企业面临前所未有的机遇和挑战。企业能不能用最快捷的速度，最低的成本，最大限度地满足客户的个性化需求，已经成为能否生存和持续发展的关键。

作为国内三大汽车集团之一，东风汽车公司在近几年获得持续发展的基础上，制定了新的突破性的发展战略目标，为了实现这一目标，企业必须坚持不懈地强身健体，下全力提高企业素质，提升企业竞争力，东风必须在两个主要方面作出艰巨的努力。

一是积极融入国际汽车工业的发展格局，寻求有实力的跨国公司在资本、技术、管理等各方面的全面合作，推进企业的战略重组，不断精干主业，培育核心竞争能力，扩大经营规模；不断推出有竞争力的产品，提高市场占有率；不断降低成本提高企业经济效益。

二是下全力练好内功，建立和完善现代企业制度，对传统管理进行脱胎换骨的改造，加速企业的信息化建设，推进电子商务的运用。纵观我们与发达国家成功企业的差距，我们清醒地看到，管理落后是影响竞争力的重要因素，而管理落后的主要标志是：业务流程的不规范性和信息建设的不系统性。

以信息化带动工业化，对东风公司这样的1>制造企业来说，确实具有十分重要的现实意义。我们需要积极面对和适应新的竞争环境和新的电子商务时代，不断改变传统的管理理念和传统的管理模式，不断推进体制创新和管理创新。而作为更新管理手段的一项核心内容就是IT系统在企业内的应用。

3.2.2 信息系统建设与管理改造结合

下图是企业应用IT系统应用模式及相应可能带来的收益。目前东风公司IT应用主要处在图示中“本地化应用”状态。我们知道企业应用IT能真正带来比较大的收益就必须结合业务流程的优化，而不是简单的手工模拟，IT的应用则应从技术驱动转向业务驱动。这也是东风公司在信息化建设中将会坚持的一个原则。

一般地说来，企业期望通过BPR（业务流程重组）等管理改造来优化和提升企业的基础管理，而借助于ERP等信息系统建设来强化企业信息管理。建议有效地将这两方面结合，以真正实现对传统管理的改造。事实上，东风公司大量的计算机应用成为代替手工劳动的工具，而管理流程改造和IT应用分别推进，使人工管理和信息管理并存，管理水平难以得到有效提高。

信息技术的建设也是配合公司管理改造的一个过程，信息技术利用的最终目的就是提高公司业务经营活动的效率和效益。企业信息化建设必须与贯彻企业管理规范，推进传统管理改造互相渗透，紧密融合。以信息化带动工业化，对东风公司这样的制造企业来说，确实具有十分重要的现实意义。

去年，国务院转发国家经贸委关于建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见。东风公司把学习贯彻规范意见同学习贯彻党中央关于以信息化带动工业化的精神结合起来，通过与国际同行业先进企业对未来寻找差距和提升竞争力的着力点，总结反思企业内部在管理上的种种问题，寻找解决方案。所得到的结论就是：企业的信息化建设必须与管理的规范化建设同步规划，同步推进。规范的管理行为，必须以信息系统的流程化设计来保证。

3.2.3 IT对管理模式的创新：在进一步完善分业整合基础上，积极推进集中整合

通过调研发现，东风公司整体上存在较大的资源配置和效率的问题。公司面临如何有效配置和利用公司资源的问题，以提高公司的盈利能力并提高管理的有效性；东风公司集中协调、分散经营的管理模式，利于调动各方面的积极性、为东风公司迅速扭亏为赢起到了重要的作用；但同时也放弃了一些业务活动集中管理所能带来的效益，如采购、研发、财务管理、销售等；公司未基于业务流程设置的一些绩效指标，客观上促成了本位主义的发展，影响了公司协同效应的发挥；随着公司业务规模和复杂程度的增长，这些问题的重要性会进一步加大，同时会加大公司的成本和损失，甚至影响到公司战略目标的实现。

为此需要结合信息技术的应用进行流程重组，并实施价值链管理，帮助企业从效率和效益方面得到改进。由于东风经营涉及多项业务，在进行业务流程重组之前必须要在宏观上明确管理的架构。这里需要考虑随着信息技术的应用，对企业管理模式可能带来的创新和改善。

3.2.3.1 “科层制”管理的产生与发展

自从亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的分析》（即《国富论》）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特（Henry Ford）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（Mass Production）从此成为人类历史上的现实。

几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。

然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，建立了面向“职能分工”的管理，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。

此后，现代科学管理之父泰勒进一步将职能分工管理科学地进行细化，建立了按职能管理层层分解和精确细化的管理模式，即在整个工业经济时代主宰整个西方的“科层制”管理模式。即按“管理职能”进行管理人员分工，建立“层层分解”不断细化的“金字塔”式组织结构。

“科层制”管理模式的建立，主宰了整个工业经济时代两个多世纪之久。

3.2.3.2“科层制”管理的两种模式

“科层制”管理主要有二种管理模式：一是“直线式”管理模式；二是“矩阵式”管理模式。

“直线式”管理模式

“直线式”管理模式，可以用图描述如下：

“直线式”管理模式示意图

“直线式”管理具有很强的控制力，但在“直线型”管理模式中，由于直线领导，各分子公司之间缺乏协调，集团不具有整体性。

“矩阵式”管理模式

由于“直线型”管理存在的问题非常明显，集团管理通常选择第二种管理模式，即“矩阵式”管理。集团总部设置各职能部门，各分子公司也设置相应的职能部门，各分子公司的职能部门直接受本公司管理，与此同时，分子公司的各职能部门还要受集团对应职能部门的业务指导，以加强横向协调，从而形成条条块块的“矩阵式”管理模式。如下图所示：

图 “矩阵式”管理模式示意图

集团“矩阵式”管理虽然在整体协调方面有所改进，并使管理更趋规范化，但“矩阵式”管理却存在着一个致命的缺陷：集团随规模增大边际收益递减。这就是当前全球所有大型集团企业利润率极低（几乎在0利润率上下波动）的一个主要原因。简化分析如下：

假设一个标准规模公司的收入为1，成本费用为0.8，则利润率为20%。在一个企业发展并成立第二家同样规模的公司时，建立矩阵式管理，此时，每个标准规模公司的收入仍为1，但由于设立了纯管理性质的集团总部，单个公司的管理费用上升同时集团纯管理费用分摊到二个公司头上，会使每个公司的成本与费用上升到0.81，每个公司或集团整体的利润率则下降到19%。同样原因，在集团发展成立第三家标准规模的公司时，每个公司的成本与管理费用会上升至0.82，此时集团整体合并的利润率是18%。依此类推，集团企业随其规模的不断增大，边际利润率不断下降。虽然这种边际收益递减的现象并不一定在集团发展前期成立数家公司的情况下发生，但却一定在具有一定数量公司的规模发展情况下出现，这即是经济学中所谓的“规模经济转折点”。

人们通常所说的“事业部”制管理本质上仍然是一种“矩阵式”管理，即在集团下设多个事业部，每个事业部再下设职能部门，对口指导各分子公司相应的职能部门。

3.2.3.3 “科层制”管理面临的挑战

虽然“科层制”管理模式易于集中专门领域管理专家的力量，取得按职能分工管理的效率；易于关注专门领域管理，促进专门领域的最佳运作；易于2>企业组织管理者在手工管理方式下实现对组织运转的控制，也是工业经济时代企业在手工管理方式下管理模式的必然选择。

时至本世纪九十年代，人类社会发展到工业经济时代末期，企业竞争环境发生了巨大变化，主要表现为：顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争地域空间日益加大、竞争领域日益细分、竞争激烈程度日益加剧，这些构成了影响现代企业生存与发展的三股力量：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）（简称“3C”）。企业不能适应客户“个性化”需求、不能在激烈竞争的市场中保持持续“竞争优势”，不能快速响应市场变化，企业便不能生存与发展。而传统的“科层制”管理模式中却存在如下难以克服的缺陷性：

“科层制”管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且组织以上一级“老板”为导向，难以实现以“客户”为导向；

“科层制”组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；

“科层制”组织中工作环节和无效劳动增多，组织运转效率低下，不利于对市场做出快速反应；

“科层制”组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度；

“科层制”管理易产生利益“本位主义”和利益“分散主义”，不利于提高企业整体的市场竞争力。等等。

随着企业规模的不断增大，其组织层次不断增加，组织机构日渐庞大，组织的运转效率日益下降并形成日益失去控制的强大组织惯性，而且企业规模愈大，“科层制”管理模式暴露出的问题也就愈多，并已演变为企业发展的无形障碍。众多规模化大企业在新的竞争环境下效益不断下降并日渐丧失市场竞争力，“科层制”管理对以“顾客、竞争和变化”为特征的竞争环境的不适应性日渐显露，且矛盾冲突不断加剧，最终在九十年代引发了一场以“业务流程重组”（Business Process Reengineering，简称BPR）为核心并风靡全球的管理模式革命。

3.2.3.4“业务流程重组”革命

BPR是在1990年最先由美国前MIT教授Michael Hammer在“重组工作：不要自动化改造，而是彻底铲除”一文中提出；后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》。此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。

根据Hammer与Champy的定义，“BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是BPR的四个核心内容，其核心思想就是要对企业长期习惯的工作内容与工作方式进行根本性反思，调整、理顺、优化甚至重新设计出新的业务处理流程，最终实现企业运营突破“科层制”官僚组织体系的束缚。

BPR的核心思想和主要原则包括：

要求企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。

BPR强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义；

BPR要求建立企业内部“供应链”以及企业与外部之间的“供应链”流程，而且要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满意度；

BPR要求先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导”，这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织；

BPR要求在建立新型“扁平化”组织运行模式时，需要重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。

经过业务流程重组后建立的“扁平化”组织管理模式可用下图示意如下：

3.2.3.5 “整合集中化”管理模式

企业的运转可以分为：经营、管理与决策三个层次

在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。一般来说企业高层管理者都是企业得以发展的源动力，借助IT技术特别是最新发展的Internet技术可以增强人的管理能力，在信息集中化管理的基础上，实现集中统一决策。

多事业部/多产业管理情况下，可以将管理视同为经营提供“服务”，我们可以将管理人员在一个集团内进行整合，将集团内各企业为“经营”提供“服务“的人员在整个集团内进行专业化分工，不仅为某单一企业提供经营服务，如财务核算、人事管理、信息系统维护等，而是为集团所有企业提供“内部社会化”服务，从而提高专业化服务分工的效益。人力是企业发展的资源，同样管理人员也是企业发展的资源，对集团内部管理人员进行人力资源的整合与重新配置，通过“管理分工”提供集团内部“专业化”服务，便可以达到“管理类人力资源”的有效配置，达成整合分业管理（如下图）：

我们还可进一步将经营人员及经营活动在一个集团内部进行整合，将集团内各企业从事经营活动的人员在整个集团内进行专业化分工，不仅为某单一企业从事经营活动，如产品营销、物料采购等活动，而是为集团所有企业从事“内部社会化”经营活动，从而提高专业化经营分工的效益，进一步达成整合集中管理（如下两图）：

我们知道企业通过经营活动过程实现价值增值，从而为企业带来差额利润。进一步可以对企业价值链进行分析，分析每一个活动所带来的价值增值以及相应的成本和费用，强化企业价值链管理（VCM），以扩大收入并提升效益；

在价值链分析的基础上，可以利用计算机信息系统，建立企业绩效监控系统，监控企业的运行并有效辅助决策。

3.2.3.6 “分业”管理模式

“整合集中化”管理模式要求集团所属各公司生产的产品应具有相近的市场营销特性，如果集团产品线不具有这样的特性，则可以对集团产品线按市场营销特性进行分类，将同类产品线的公司整合到一起组成“行业”总公司，这样在集团下属便存在多个总公司，各总公司按产品特点分别进行运作管理。在总公司层可以应用“整合集中化”管理。将“分业”管理示意如下：

“分业”管理模式经常用在“多元化”经营的企业集团。

3.2.3.7 东风汽车公司管理改造总体思路 为此，我们给出东风集团管理重组建议策略：尽快完善“分业整合”管理（形成控股集团），积极推进“集中整合”管理（形成产业集团）（参见下两示意图）。

未来集团总部逐步向“控股集团”转变，控股集团的管理职能可能包括： 集中化战略管理：战略、规划、品牌、企业文化

集中投资管理

统一研发管理：成立研究院/分专项研究所

统一的财务管理

统一的人力资源管理

统一的信息管理（传统企管+IT规划管理）

统一后勤保障：包括三产管理

“控股集团”下属若干“产业集团”，各产业集团内可逐步实行“整合集中”管理：

商用车集团（合资重组）

轿车集团（合资重组）

零部件集团（面向全球汽车市场）

普通商业车集团（农用车）

„...在新的管理模式需要中明确三个中心： 成本中心——制造工厂； 利润中心——产业集团； 管理中心——控股集团。当然，还需要明确实现“整合集中”管理的条件：

产品及供应商在市场上应具有同一性 必须应用计算机管理信息系统手段

对产业集团总部管理人员素质要求比较高

东风汽车公司分业整合示意图

整合原则：

销售和生产由于渠道和工艺的不同，需按产品线设置；采购可以在供应商关系和长期合同的层次上整合到总部，但具体购买仍在集团或产品线层面

营销、研发、物流、服务可在集团层面整合；神龙和日产由于合作伙伴不同，整合程度较小，但零件生产仍能共享

第二篇：以信息化管理为推动促进精细化管理

以信息化管理为推动 促进施工精细化管理

精细化管理是一种理念，是一种求真务实的态度，是一种精益求精的精神。其核心是“精细”,即精确决策，精心安排，精细管理，精打细算；细化目标，细分责任，细致工作，关注细节，做到宏观正确，责任明确，措施准确，细节精确。精细化管理应该贯穿一个企业的始终，贯穿于企业管理的各个层面、各个角落。

而水利水电工程是一个特殊行业，有自己的行业标准和规范，其他行业的管理模式、管理方法、管理手段、管理经验很难直接引用过来，可以共享的管理经验和资源较少；并且建设项目大部分位于通讯还不发达的国家或偏远山区，交通和通讯条件较差，上级机构和项目经理部沟通困难；而且单个项目规模较大，项目之间规律性差，标准化程度低，施工过程中变更数量多且处理困难，项目工期较长，参加建设的人员多，人员流动性大，容易产生管理上的脱节。鉴于水利水电行业存在以上特点，就相应带来项目利润率低、项目运行困难，项目管理方式粗放，缺乏项目管理人员、管理力度不足、工作质量下降等不足。

为能够解决以上问题，提高项目的赢利能力，除了加强项目的组织与监管外，最重要的途径是进一步转变项目的管理方式，把各项工作标准化，实现项目的精细化管理。而信息技术的有效应用可以将复杂的管理程序化、标准化，缩短信息管理链条，加快信息获取速度，提高管理效能。

一、信息技术与施工管理的关系

信息技术是施工企业利用科学方法对经营管理信息进行收集、储存、加工、处理，并辅助决策的技术的总称，而计算机技术是信息技术主要的、不可缺少的手段。就施工管理中推广使用信息技术而言，不仅仅是解决是否利用计算机技术的问题，还要解决如何利用的问题。比如说，即使企业各部门都应用了计算机，而企业部门之间、企业与项目之间、企业与外界之间的信息交换 仍需要纸介质来进行，就不能说充分利用了信息技术，实现了信息化。同时，使用计算机的现代化施工管理，不仅可以快速、有效、自动而有系统地储存、修改、查找及处理大量的信息，而且能够对施工过程中因受各种自然及人为因素的影响而发生的施工进度、质量、成本进行跟踪管理。计算机技术的应用反映了信息技术的应用水平，而信息技术的应用提高了施工管理的水平。

二、施工管理中信息技术应用的现状

首先，在一定范围内应用了计算机和工具软件，提高了工作效率。在施工管理中，较早地利用计算机技术进行各项计算作业和辅助管理工作，如办公自动化系统，招投标系统（工程量计算、投标报价、标书制作、施工平面图设计、造价计算、编制工程进度网络），设计计算系统（脚手架设计、模板设计、施工详图设计），项目管理系统（项目成本、质量、进度管理、日常信息管理）等。

第二，在施工中推广应用以信息技术为特征的自动化控制技术，在一些地方取得了较好的效果。如大体积混凝土施工质量控制、预拌混凝土上料自动控制、采用同步提升技术进行大型构件和设备的整体安装和整体爬升脚手架的提升、沉降观测和工程测量、材料检测数据采集等。

信息技术的推广应用，不但改善了企业的形象，提高了企业管理工作效率、技术水平和安全水平，使行业和企业的整体竞争力得到提升，同时，也使得企业的生产成本和工作强度有所下降。但是，总的来讲，目前企业应用信息技术提升传统产业的整体水平较低，存在着明显的局限与不足，主要表现在：

1、应用范围较窄，主要集中在项目施工的前期，如招投标、造价预算、施工组织设计，而在施工过程中的进度、质量、成本控制方面的应用较少，项目施工管理仍然主要靠管理人员的经验和处理能力，很不科学；

2、主要以应用单机版应用软件为主，单机操作，仅仅利用了计算机计算速度快的特点，没有形成网络，没有实现信息的共 享和自动传递，效率较低；

3、企业未能充分利用Internet带来的便利，实现网上材料采购、招标，项目管理、信息交换、信息发布等，电子商务没有真正开展起来。

三、国外同行信息技术应用的成功经验

国外建筑行业信息技术应用较早，成功的经验很多，值得我们借鉴。

在日本，近年来大力推进建设项目全生命周期信息化，即CALS/EC。其特点是，以建设项目的全生命周期为对象，信息全部实现电子化；利用因特网进行信息的提交、接收；所有电子化信息均储存在数据库实现共享、再利用。达到降低成本、提高质量、提高效率和增强建筑业竞争力的目的。

在香港，主要有设定通用的标准和发展通用的数据基础设施，便于参与建设业务者能以电子方式通信；采用因特网和电脑技术进行有效地获取和交换工程项目资料；利用电子方式进行工程图纸、资料管理及图纸审查管理；利用数码相机技术对现场施工情况进行适时动态管理；在施工现场人员的管理中采用“绿卡认证”（绿卡中包含有职员的基本情况以及就业、技能等信息）等。

四、提高施工管理信息技术应用水平的对策

1、企业应根据施工管理信息化的特点，制定战略计划，予以有效实施。

建设部将建设领域信息化工作列为目前的重要任务。并强调，用信息化手段推进建设领域的工作，不是赶时髦，更不是点缀，而是一个迫在眉睫的紧要问题。由此可见，利用信息技术改造建设行业成为大势所趋。而施工企业的信息化程度，其核心主要体现在施工管理过程的信息技术应用水平。

信息化施工的特征是：信息收集自动化（传感技术、IC卡技术）、信息存储自动化（光盘存储、DBMS）、信息交换网络化（局域网、万维网）、信息检索工具化（DBMS、搜索引擎）、信 息技术集成化（多媒体技术、专家系统）、信息利用科学化（基于数据的各种分析）、信息管理系统化（管理信息系统MIS、主管支持系统ESS等）。企业应根据以上信息化的特征，结合施工管理的实际情况，制定战略计划，充分利用现代信息技术，逐步建立各类施工管理信息系统。

2、在施工管理全过程广泛应用基于局域网、因特网的信息共享平台以及网上办公系统。

水利水电建设项目规模大，参与单位人员多，建设工程文件多（如信函、通知、图纸、合同、进度报告、采购定单、检查申请和批准、设计变更记录等），信息量大。传统的项目信息管理是以纸为载体，其传输方式是与传统的金字塔式管理体制相适应的经向沟通方式，这种方式层次多，效率低，费用高，极易因信息交流沟通失误造成损失。正如美国BRICSNET公司的调查显示，项目成本中的3％～5％是由于信息失误导致的。在美国，每年为了传递项目管理的文件和图纸而花在特快专递上的费用约5亿美元，项目成本中的1％～2％都用于日常的印刷、复印和传真等。调查还显示，建设项目参与任何一方在竣工时所掌握的有用记录文件都不到总量的65％。在信息高速膨胀的今天，施工管理必须充分利用信息技术。

3、开发利用基于因特网（Internet）的各种应用系统，如电子商务，网上项目管理等。

以互联网技术提升项目管理水平。企业运用信息技术的重点是开发应用以INTERNET为平台的项目信息管理系统，建立数据库和网络联结，实现网上投标、网上查询、网上会议、网上材料采购等。通过建立网上虚拟组织这一概念，变纵向信息交流方式为平行交流方式，提高效率和准确性，实现信息资源的共享，改进沟通与合作，提高决策的科学性和时效性。在施工阶段，利用以 INTERNET为平台的项目管理信息系统和专项技术软件实现施工过程信息化管理，例如：项目经理可以在一天中的任何时候，任何地点召开虚拟的工作会议，项目组成员何以在任何时候、任 何地点与相关的工程师交换资料信息，审阅施工质量，会签图纸和文件；施工现场管理人员可以通过掌上电脑将施工质量检测信息直接上网到公司本部进行评定；在竣工验收阶段，各类竣工资料根据记录自动生成的信息管理。

4、大力推进计算机辅助施工项目管理和工艺控制软件的应用水平。

大力推进施工管理三个控制过程（进度、质量、成本）相关软件的应用。如，在进度控制方面，利用网络计划技术可以显示关键工作、机动时间、相互制约关系的特性，使用网络进度管理软件控制进度，根据施工进度及时进行资源调整和时间优化，适应施工现场多变的情况，目前这类软件已较为成熟；在质量控制方面，工程质量管理是施工管理中重要的一环，具有信息量大、综合性强、技术难度高的特点，利用质量管理软件与人手操作相比，其优越性非常突出：处理时间短，结果的可靠性高。质量管理软件系统可用于施工过程各阶段的质量控制和评定，包括各种质量评定报表的生成，各种质量评定曲线的绘制以及根据各种实测数据对分部分项工程质量等级进行评定，从而为质量管理人员对工程质量实施动态控制提供可靠的物质保证；在工艺控制软件方面，应进一步优化应用较为广泛的施工模板设计、工程测量、大体积混凝土施工质量控制、大型构件吊装自动化控制、管线设备安装的三维效果设计等应用软件；在成本控制方面，充分利用成本核算、成本跟踪系统，及时了解成本水平，提出成本降低目标，向期望值不断努力。

第三篇：20212025年县十四五信息化发展规划材料和应急管理“十三五”规划实施情况及十四五规划编制报告合编

2021--5 2025 年县十四五信息化发展规划 材料 和 应急管理“十三五”规划实施情况 及 十四五规划编制报告 合编

2021--2025 年 某某 县“十四五”信息化发展规划 材料稿（通用 版）

“十四五”时期是我国由全面建成小康社会向基本实现社会主义现代化迈进的关键时期，也是 XX 县全面贯彻新发展理念，落实高质量发展要求，实现发展加速、产业升级、治理转型、品质提升的关键时期。为充分发挥信息化对我县城市治理、民生服务、经济发展的支撑和引领作用，以信息化培育新动能，用新动能推动新发展，以新发展创造新辉煌，按照《XX 市政务服务和大数据管理局关于报送“十四五”信息化发展规划编制相关材料的通知》的要求，结合我县实际，特制定<《XX 县“十四五”信息化发展规划》，规划期为 2021-2025 年。

一、总体思路和发展目标

(一)指导思想

坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大和十九届二中、三中、四中全会精神，以“四个全面”战略布局为统领，牢固树立创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，按照稳中求进工作总基调和高质量发展要求，紧紧围绕“智慧 XX”、“美丽 XX”

建设目标，以 5G、人工智能、工业互联网、数据中心为代表的“新基建”为引擎，着力提升信息基础设施的支撑能力，以云计算、物联网、移动互联网、大数据等新一代信息技术应用为手段，加快数字化转型，培育新技术新业态，深入推进“互联网+”与经济社会各领域融合创新，促进产业优化升级，实现民生服务优质均等，推进智慧化城市治理，加速培育信息经济和信息消费新业态，构筑发展新优势和新动能，助推我县经济社会高质量发展。

(二)发展原则

政府引导，产用联动。着力深化体制机制改革，加大简政放权力度，创新政府管理方式。充分发挥政府在新基建、政策规划、合作协调方面的引导作用。加快构建产用联动体系，增加信息化产品和服务有效供给，激活和释放有效需求，推动产业与应用紧密结合，实现信息化高效发展。

创新驱动，融合发展。引导各行业各领域树立互联网思维，鼓励各类市场要素积极与“互联网+”相结合，推动互联网向经济社会各领域加速渗透。以融合促进创新，以创新驱动发展，培育新技术、新产品、新业态和新模式，促进信息化与经济社会融合发展。

示范引领，统筹协调。加强重点领域示范作用，开展信息化在“智慧城市”改造、民生服务保障、“高精尖”经济发展等领域的创新应用，鼓励社会各界在技术创新、应用创新、模式创新等方面开展试点

示范。科学布局、协同推进，实现产业、城乡、区域间信息化协调发展，促进信息化发展成果惠及全民。

开放共享，安全有序。推进数据资源、平台共享开放和互联互通，破除行业壁垒，营造开放、共享、包容的发展环境。强化网络安全意识，建立科学有效的监管方式，增强关键信息基础设施、重要信息系统和数据资源安全防护能力，推动安全与发展同步提升、相得益彰，促进信息化健康有序发展。

(三)主要目标

到 2025 年，新一代信息技术与 XX 经济社会各领域的融合进一步深化，信息化发展秉承新理念，信息化建设开创新局面，信息化水平再上新台阶，我县信息化发展指数力争达到全省县域上游，成为全省重要的智慧县城发展实践区。

一-5G 网络设施成为社会发展的新基石。加快构建高速、移动、安全、泛在的新一代信息基础设施，持续扩容、优化城域骨干网络，提升网络流量承载能力。在县城率先完成 5G、IPv6 等下一代互联网布局并逐步覆盖全县各乡镇。积极开展物联网应用示范，建设“物联、数联、智联”三位一体覆盖全县的新型城域物联专网。开展千兆城镇建设，持续优化农村宽带网络覆盖，光纤入户率超过 80%，固定宽带家庭普及率达到 90%。建设有线、无线、互联网融合的新一代广播电视网络，推进 IPTV 业务规范发展，实现 IPTV 用户“双计费、双认证”，提升广播电视监测监管能力。

信息经济成为结构调整的新亮点。强化企业创新能力和重点企业发展，壮大新一代信息技术产业，加快产业向价值链中高端转移，助推产业结构优化升级。到 2025 年，信息产业拉动县域经济能力更加凸显，信息产业带动经济增加值突破 2 亿元。努力争创“电子商务示范县”，电子商务成交额达到 5 亿元以上。

“互联网+”成为跨界融合的新业态。广泛应用移动互联网、大数据、云计算、物联网等技术，加快推进“互联网+”与农业、工业、医疗、电子商务、服务业的全面融合发展，汇聚创新要素，促进商业模式创新、应用创新、服务创新。

一一智慧城市成为公共服务的新模式。加快政务网络改造整合，促进信息技术在社会治理、政府管理、民生服务领域广泛应用，逐步实现智慧化决策、精准化管理、协同化服务。电子政务在资源共享、互联互通、业务协同方面取得突破，数据共享率达 50%以上。民生领域信息服务普惠便捷，基于互联网的智慧化医疗、教育、社保和社区服务覆盖 60%以上城乡居民，公众获取基本公共服务更加便捷、高效。

三、重点任务

(一)全面完善网络设施，提高基础支撑能力

加快提升信息网络基础设施，进一步加大基础宽带通信网络、无线网络、云计算数据中心等信息网络基础设施建设力度，建成省内较为领先的泛在、融合、智能、可控的下一代信息基础设施。

一-加快“光网 XX”建设。积极推进光通信网络的升级改造和扩容增速，以带宽扩容、设备升级为途径，进一步提升城域网容量和网间互通能力，超前布局高速大容量光通信传输系统，持续提升骨干传输网络容量，加快骨干城域网出口带宽扩容，优化互联网骨干网络结构，大幅增加网间互联带宽，城域网出口带宽新增 600G B 以上。全面推动光纤到楼、入户、进村，实现城区内主要商场、商业街道、商务楼宇等光纤网络全覆盖，实现覆盖 100%以上用户 200M 光宽带接入能力，到 2025 年实现全县全光网络。

一一推进“无线 XX”建设。合理布局 5G 站点，加快第五代移动通信网络深度覆盖建设。大力推进城区主要街道、社区、办公楼宇 5G 网络的高质量覆盖，引导通信运营企业加大偏远地区的建设和投资力度，加速农村地区、偏远地区、旅游景区等地 5G 网络的全面普及与速率升级。进一步推进 Wi-Fi 网络的建设，大力推进全县公共场所、服务场所的 Wi-Fi 建设，提升公共交通、行政办公、文化体育、公园绿地、旅游景点、宾馆酒店、教育卫生、商业金融等设施的重点场所网络覆盖率。

一一开启“物联 XX”建设。积极推进与通信运营企业合作，广泛应用物联网技术，开展“物联 XX”建设，支持各类物联网应用的信息传输与终端控制，包括气象、大气质量、生态、资源、地理空间等环境感知;推进全县“雪亮工程”建设，整合现有机关部门、各单位投建的视频监控，规范今后视频监控建设，实现公共安全视频共建共

享、联网应用和全网管理;支持公共设施、大型公建、地上地下管线、城市照明、环卫等的市政物联网;推进智慧交管建设，建立车辆、流量、车位、路桥等信息联网，实时发布交通拥堵指数，实现车辆停放智能诱导。

一一探索“云上 XX“建设。鼓励通信运营企业加快 5G 移动通信、云计算中心、大数据平台等应用基础设施的建设进度，积极推进采用集感知、传输、存储、计算、处理为一体的智能化综合信息基础设施。加强云设施的规划建设，鼓励政府和企事业单位加大加快云计算、云服务的应用，着力推动政务云服务和企业工业云服务，深化云中心在政务、商务、民生等领域的应用，建设云端业务平台。

(二)加快培育信息经济，促进结构优化升级

立足实际，聚焦新一代信息技术发展前沿，确定信息经济基础性和先

导性产业地位，强化政策支持，深化电子商务应用，提高物流信息化和供应链协同水平，促进以第三方物流、电子商务为重点的新型生产性服务业发展壮大，努力实现 XX 县信息产业的跨越式发展。

一一培育壮大云计算、大数据、物联网等技术产业。着力培育我县唯一的大数据服务企业中农信公司发展，加快大数据中心、农产品检测中心、物流园建设，强化云计算在电子商务、工业制造、交通物流

等行业的推广应用。加快发展物联网产业，深入推进物联网技术在工业、农业、能源、交通物流、环境保护、民生服务等领域的应用。

一一扶持专业电商平台做大做强。重点支持骨干企业运用第三方电子商务平台开展在线生产经营活动或自建平台发展电子商务，并积极推广中小微企业电子商务应用。积极推动移动电子商务模式发展，鼓励企业开展移动电子商务业务，逐步提高移动电子商务交易比重。加快推进国内唯一的“XX 渤海香菇交易中心”建设，并以此平台和农业龙头企业为重点，依托食用菌、中药材等 XX 农特产品优势及农村专业合作社等经济组织，综合运用产业电商现货交易平台，形成与国内外食用菌市场和大型农产品批发市场等直接交流互通。支持农业电子商务平台与农村专业合作经济组织、龙头企业、家庭农场开展合作，推动农业电子商务平台与农业种养基地、农产品营销大户、大型超市、大型餐饮连锁企业及中高档酒店对接，促进获得 GAP、无公害、绿色、有机认证农产品的销售，推进电子商务进万村工程建设。

重点完善电子商务支撑体系。依托我县电商产业园重点扶持培育一 批专业的整合式电子商务代运营企业，为缺乏电子商务人才储备及技术能力储备的传统企业提供建站、推广、营销策划等一站式电子商务代运营服务;进一步完善电子商务相配套的物流体系，构建和完善电子商务物流配送网络。加快信用、认证、标准、支付和物流平台建设，推动现代物流业发展，鼓励制造企业与专业物流企业信息系统

对接，推进制造业采购、生产、销售等环节物流业务的有序外包，通过物流信息化、服务专业化，优化和完善电子商务产业链。

一-发展“互联网+金融”。利用信息网络技术及平台，促进互联网与传统金融业深度融合，大力发展小微金融、互联网金融、移动金融等新业态。

加快构建线上线下一体化金融服务体系，支持银行、保险等机构在线化发展，以 PC 端为基础、移动端为趋势，开发适合网络消费者特点的金融服务产品。鼓励传统金融服务机构依托实体经营优势，加大对机构投资者与个人消费者的吸引力度，强化与电信运营商、电商平台、政府部门的数据合作与交换，形成面向中小微企业金融服务项目的开发、管控能力。加强与蚂蚁金服的合作，建立蚂蚁金服 XX 金融中心，通过“数据+科技+金融”模式，推动普惠金融发展。

(三)深入建设智慧城市，提升公共服务水平

大力推进“互联网+”政务服务。以“放管服”改革为契机，整合实体政务服务大厅、政府网站、移动客户端、自助终端、服务热线等不同渠道的用户认证，形成基于公民身份号码的线上线下互认的群众办事统一身份认证体系，运用大数据技术，开展跨领域、跨渠道的综合分析，加大发展个性化推荐等主动服务，建设完善 XX 政务服务网，将其打造成为“互联网+”政务的主平台。以身份证号为基础，积极构建跨部门、跨区域、跨行业的电子证照库，一次生成、多方复用，一库管理、互认共享。着力发展“互联网+”民生服务。大力发展智

慧交通，努力提高交通运输设施、设备的信息化和智能化水平，以交通管理、实时路况、应急指挥、电子收费等领域为重点，推进智慧交通应用系统建设，提升道路管理与出行的智慧化水平，实施红绿灯自动控制系统、停车诱导系统和智能停车收费扩面工程，提升城区交通科技管理能力。大力推进“互联网+医疗健康服务”，建设覆盖城乡各类卫生医疗机构的信息化网络体系，完善就医各环节信息化服务系统，推进数字化医院向智慧医院转变，大力发展精准预约、智能分诊、远程诊疗、检查检验、电子处方等服务，提升群众看病就医体验。着力发展智慧教育，推进智能化教学管理平台构建，以优质教育资源共建共享和应用、资源整合为中心，创新教学模式，提升教学成效。旅游方面，建立全县旅游数据中心，努力实现旅游数据的全域化获取、共享和应用，为旅游服务、管理、营销等方面提供数据依据。积极推进智慧安居服务，加快智慧家居系统、智慧楼宇、智慧社区建设，为居民提供智能化的家庭、养老和社区服务。

加快推进“互联网+”监管服务。加快推进社会治安监控、灾难预警、应急处置、安全生产监管、食品药品安全监管、环境监测、疫情预警等信息系统建设，加强物联网设备在重点监管服务领域的部署水平，实现监管数据的自动化采集。搭建全面系统的监管体系，推动监管服务平台的一体化发展，构建面向全县的集成化监管服务平台，统一数据格式、交换标准，构建监管服务平台与公安、消防、检察、法院、城管等部门的联合行动机制。积极创新监管数据的利用模式，鼓励以政府购买服务的方式吸引第三方市场力量参与监管数据的分析

与挖掘，为政府监管提供更为专业的服务。推进立体化防控体系建设，以“雪亮工程”建设为依托，加快人脸识别系统、车辆识别系统的建设和应用，切实提升城市智能化防控的能力和水平。

(四)大力推进数字农村，助力乡村振兴

依托 XX 特色农产品优势，积极运用信息技术改造提升农业生产，大力推进信息技术在农业生产和经营、农产品市场流通和安全监管中的应用，积极创建农村信息化示范区，促进农业现代化水平的提升。

一-加强农村农业信息服务。大力整合各部门服务新农村建设的资源，创建“XX 县数字农业网”，农技“110” 热线，“农民信箱”等农村综合信息服务平台建设，形成信息的收集、传递、分析、发布、共享体系;根据各地农村、农民的实际需求，有针对性提供统一的农业资源环境、农业政策法规、农业市场供求、农业技术咨询、农业监测预警、特色生态农业服务、远程教育等公益服务。全面推行农村集体“三资”管理信息化。建立土地流转、招商引资，现代农业、农产品基地、农业项目管理、农业统计等农业工作数据库。逐步实行农业产业管理网格化、数据化，提高农业管理办公自动化水平，全县开展专业信息服务站和综合信息服务站建设，建立农村综合信息服务站管理员队伍，各村设置专(兼)信息联络员，并定期进行培训。

--推进农业生产与管理信息化。推进地理信息系统、自动控制系统、射频识别系统等现代信息技术在现代农业生产的应用，提高现代农业生产设施装备的数字化、智能化水平。在食用菌等特色农业种植领域，推进大棚环境监控系统、植物生长管理系统、产品分级系统、自动收获采摘系统等信息技术的应用，实现农业种植的自动化、智能化和集约化;在特色养殖领域，建设一批集智能感知、智能传输、智能控制为一体的设施化畜禽养殖场，提高畜禽养殖的智能化及自动化水平。推进农业资源管理信息化。加强农业信息资源建设、整合土壤分析体系、灌溉监测体系、作物个体生长监控体系等涉农系统，加强本地农业信息的采集、加工和整理，建立健全集文字、数据、图像、视频等内容的多媒体农村公共信息资源数据库，形成多部门联动、一站式服务模式。积极开展农业地理信息系统试点建设，逐步建立包含土地资源、基本农田、标准农田、气象资料、土壤环境、地理状况、农民承包地管理等内容的地理信息数据库。

--培育农业电子商务市场主体。加强各类农业生产经营主体与大型电 商平台合作，推广“田头市场+电商企业+城市终端配送”等营销模式，引导农业绿色生产品抱团开拓网上市场，打造 XX 食用菌、中药材、连翘茶、核桃等特色农副产品的电子商务产业基地。培育一批电子商务示范村，重点推动一批具有特色产品和电子商务从业人员等条件的乡村开展电子商务，进一步鼓励当地村民进行网络创业，促进网商在农村的集聚发展。推进“电子商务进万村工程”，建设一批新的电子商务进万村服务点，将各村电商点建设成为集网上代购、产品

配送、电商快件代投、农产品销售、快递信息服务等于一体的综合性农村物流配送中心。

--实施农产品质量安全追溯。针对 XX 香菇、连翘等特色农产品，整合质量追溯、认证机构、质检机构等多方数据资源，通过多方协作建立透明可持续的供应链体系。与省、市农产品质量安全监管及追溯体系对接，搭建农产品质量安全追溯平台。选择特色农产品、“三品一标”(绿色、无公害、有机农产品和地理标志)生产基地开展农产品质量安全追溯示范建设，在农产品生产、加工、检测、配送、销售过程中使用追溯标签，录入生产记录和溯源信息，提高农产品质量及安全水平。

四、保障措施

(一)完善领导组织建设，强化绩效考核机制

进一步健全信息化工作领导体制，充分发挥县信息化工作领导小组在信息化推进过程中的领导、决策、协调和监督职能。县直各部门按照各自职责，完善信息化机构，分工协作，解决重要政策落实、重点产业发展、重大项目建设等关键问题。加快推进县大数据中心建设，加快引导推进全县大数据应用整合工作，统筹推进政府部门信息共享。制定信息化建设计划，细化任务分解、严格责任落实，完善信息化建设监督考核机制，将信息化建设工作纳入政府部门工作计划和绩效考核指标体系，健全信息化建设水平评估工作机制。

(二)加强政策措施引导，创新建设保障制度

进一步加强政策引导力度，重点面向嵌入式软件、服务、大数据、电子商务等信息服务型企业的研发创新、重大项目应用、项目孵化制定信息化建设的鼓励促进政策。探索建设创新保障制度，探索信息资源集约共享方面制度法规，推动政府信息化向集约建设、资源共享的信息化建设转变。

(三)加大财政资金投入，强化多元融资保障

丰富信息化投资和运营模式，积极争取国家和省级有关部门的资金支持，并整合现有资金渠道，建立以政府投入为引导、企业投入为主体的投融资机制，综合运用政府和社会资本合作(PPP)模式，引导社会资本参与信息基础设施、智慧城市管理、电子商务模式创新等信息技术应用创新项目和融合型信息技术产业重大信息化建设项目。研究制定 XX 县信息化建设鼓励政策，对信息化建设具有突出贡献的企业和个人给予奖励。

(四)创新多方协作机制，加强区域学习交流

强化多级联动、政社合作机制，推动形成多级联动、共同推进的信息化统筹协调工作格局。引入 PPP 政企伙伴合作机制，引导和鼓励社会公众共同参与，逐步导入社会力量作为建设主体。建立信息化专家咨询团队，聚集相关领域社会资源，在统一规划、集约化建设、共同推进等方面形成合力。积极到国内信息化发展先进地区的交流学习，着力引进和消化吸收先进地区智慧城市管理经验，并充分借助专业机构的力量，集合众智，共同推进 XX 县信息化建设。

(五)加强人才队伍建设，提升全民信息意识

加强专业人才队伍建设，建立信息化人才培养、使用、引进等制度，完善各部门信息化岗位设置和管理机制。加强领导干部、公务人员、专业技术队伍培训，打造由上至下、由内而外的信息技能管理团队。提升全民信息意识和能力，充分利用报刊、电视等传统媒体和微信、微博等互联网媒体渠道，宣传推广信息化理念。开展面向公众的信息化知识普及、高新科技应用成果会展等活动，调动公众和企业参与的积极性和创造性，全面提高全县居民的信息能力。

应急管理“十三五”规划实施情况和十四 个 五 年 规划编制情况报告 0 3500 字稿

县应急管理局局长现将县应急管理局“十三五”规划实施情况、存在不足和“十四五”规划编制思路汇报如下：

一、“十三五”规划实施情况

（一）抓机制建设，着力夯实应急管理工作基础。机构改革以来，县应急管理局按照三定要求，陆续承接相关部门划转的职能，建立健

全工作机制，在人员编制、工作经费及办公场所等各方面县政府给予了大力支持。目前，县专业森林消防队伍已划归我局管理，并接收了部分民间救援组织，同时，我县“三部两委”已重新进行了调整，并重新修订了《xx 县森林火灾应急预案》，《xx 县地震应急预案》、《xx 县防汛应急预案》、《xx 县气象灾害应急预案》、《xx 县自然灾害救助应急预案》等各类预案也已基本完成修订，完成了县应急指挥中心信息化硬件基础建设，应急处置能力得到了进一步提升。

（二）抓物资储备，着力建立灾害防范长效机制。一是加大救灾物资储备体系建设，建成了救灾物资储备中心，并积极做好救灾应急物资储备工作，有计划地采购补充救灾物资，增加储备的数量和品种。“十三五”期间，我县通过上级下拨储备了基本的帐篷、棉被、凉席、大衣、防寒衣、折叠床等应急物资，并落实财政救灾物资及装备采购资金 200 余万元，完成了微型消防站、冲锋舟、橡皮艇、发电机、油锯、风力灭火机、麻袋、编织袋、应急灯等救援装备的采购； 目前县级储备的救灾应急物资能基本保证启动县级救灾预案最低一级响应后救灾物资需求。

（三）抓防灾宣传，着力提升城乡综合减灾救灾能力。以创建全国、全省、全市“综合减灾示范社区”为抓手，坚持从基层抓起、从基础工作做起，建立省级示范社区 3 个、市级示范社区 3 个，在巩固已有创建成果的基础上，加大防灾减灾知识的宣传普及力度，充分利用“防灾减灾日”，大力推进防灾减灾知识“进企业、进农村、进机

关、进学校、进家庭”，切实提高城乡居民识灾、防灾、救灾意识及技能，增强自救、互救能力。同时，结合本地灾害风险特点，有针对性地指导乡镇、社区、学校组织开展了灾害预防和灾害逃生等演练活动，“十三五”期间，共印制《防灾减灾宣传册》等各类宣传册共10 余万册，免费发放到全县各中小学校和城乡社区；全县累计开展防灾减灾专题活动数十次，发放宣传资料 10 余万份，接受咨询 5 万余人次。使广大市民熟悉灾害预警信号、应急疏散路径和避灾地点，通过多次演练活动，广大市民、学生对各种灾害应急防备、救助的基本技能有了一定程度的了解和掌握。

（四）抓制度建设。

安全监管体系基本形成。成立了县、乡（镇、场、园区管委会）、村（社区）安全监管“三级机构”，制定完善了 20 多项安安全生产工作制度，明确行政执法工作各个环节的要求和标准。完善安全生产顶层设计，逐级健全安全生产责任体系，明确各级安全生产责任人，确保安全监管责任横向落实到边、纵向落实到底、责任落实到人，较好地完成市下达的安全生产控制指标。五年来，我县未发生一起较大及以上生产经营性安全责任事故，安全生产各项指标均在市下达的控制范围内。

（五）抓执法检查，安全监管秩序逐步正规。始终把贯彻执行安全生产法律法规的落脚点放在加大执法监察工作力度，积极解决生产安全事故隐患和问题，不断改善安全生产状况上，结合县情实际，抓

执法、治隐患、查事故、严许可，进一步巩固和规范安全监管秩序。“十三五”期间，共组织全县性安全生产联合大检查 20 余次，全县共出动检查人员 1500 余人次，检查生产经营单位 2000 余家次。部署开展重点行业和领域安全生产隐患排查治理等整治行动 20 余场次，督促 200 余家生产经营单位开展隐患自查自纠，整治安全隐患 4000多个，隐患治理率达到了 98%以上。全县安全生产状况有了进一步改善。事故起数、死亡人数和直接经济损失等各项指标呈平稳下降趋势，县内亿元 gdp 安全事故死亡率和工商贸企业 10 万从业人员安全事故死亡率均低于国家和省、市平均水平，全县安全生产状况总体稳定。“十三五”期间，我县多次被省、市评为安全生产工作先进单位。

二、存在问题与不足一是应急管理体制机制建设有待加强。基层建设和各类

应急救援体系建设滞后，应急管理机制未完全理顺，专业机构人员缺乏，装备设施、物资储备严重不足，应急管理信息化水平有待提高，应急联运机制运转不畅，执法人员专业化水平不高，依靠行政管制、人盯死守的传统监管方式和手段仍然矛盾突出。

二是安全生产形势依然严峻。“十三五”期间，全县生产安全事故总量和死亡人数虽逐年减少，但事故总量仍然过大，五年发生各类生产安全事故 70 余起，事故尚未得到有效遏制。安全生产基础仍然比较薄弱。经济增长方式粗放等影响制约安全生产的深层次问题尚未根本解决。道路交通等环境承载能力的刚性约束日趋明显，安全生产

保障难度加大。从业人员安全技能与自我防护能力亟待加强，部分企业工艺技术落后，设备老化陈旧，安全管理水平低，安全投入不足。水利堤坝、特种设备、道路交通、超高层建筑、燃气管道、城市地下管网等施工、运行与管理的新老安全生产问题聚集，安全风险加大，面临重大考验。

三、“十四五”工作规划思路

（一）目标定位以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入学习贯彻总书记关于应急管理重要论述和指示批示精神，以保障人民群众生命财产安全为根本出发点、防范各类事故为重点、减少人员伤亡为目标，打好防范化解重大安全风险攻坚战和提高应对急难险重任务能力攻坚战，全力做好应急管理、安全生产、防灾减灾救灾工作。进一步健全组织指挥、应急责任、应急预案、应急保障体系，进一步提升风险防控、监管执法能力，基本完成应急管理体系和能力现代化建设，生产经营单位主体责任得到落实，有效控制各类事故的发生，全县安全生产状况进一步好转，工商贸企业生产安全事故进一步减少，为决胜全面建成小康社会，建设秀美和谐智慧幸福的纯净 xx 提供坚实的安全保障。

（二）建设内容一是推动健全应急指挥协调体系。扎实推进应急管理领域改革发展，着眼构建统一指挥、专常兼备、反应灵敏、上下联动的应急管理体制，着力推进安全生产、减灾、防汛抗旱、森林防灭火、抗震救灾等政府议事机构职能整合，建立统一高效的县级应急

指挥部，优化运行机制，加强灾情信息管理，积极推进县级应急指挥中心建设，推进安全风险防范各方面资源的进一步整合，完成应急指挥信息化平台建设，构建统一高效的应急指挥网络。

二是推动健全应急责任体系。坚持“党政同责、一岗双责、齐抓共管、失职追责”，推动负有安全监管职责的部门落实工作职责，突出抓好企业全员安全生产责任制落实，建立落实生产安全事故和自然灾害调查评估制度，整合优化安全生产、消防救援、防灾减灾救灾、森林防灭火工作考核，制定《xx 县应急管理考核办法》，实施应急管理综合考核，强化考核结果运用，严格落实安全生产和森林防灭火工作“一票否决”，切实发挥考核“指挥棒”效应和“风向标”作用。

三是推动健全应急预案体系。组织修订《xx 县突发事件总体应急预案》，推动各地、各有关部门完成本地总体预案、专项预案和本行业部门预案的修订，完善重要目标物、重大危险源、重大活动保障等重点应急预案，确保应急预案实现全区域、全灾种、全行业、全层级、全过程覆盖。有组织、有计划地开展自然灾害、安全生产突发事件等应急预案操作演练、实战演练、桌面推演，强化演练评估，找差距、补短板、强弱项，在实践中逐步探索建立预案体系持续改进机制。

四是推动健全应急保障体系。推动各类救援组织改革发展，成立政府综合性救援队伍，强化各类应急救援队伍的统一指挥协调。强化装备物资保障，完善统一的应急物资储备体系和采购供应体系，推进县防汛抗旱、森林防灭火和救灾物资储备库建设和改造提升，建设直

升机救援起降点，积极争取建设国家级、省级应急抢险救援物资储备基地和航空救援装备库，加大监管执法和抢险救援装备配备力度，制定出台租赁征用应急救援设备设施政策，提高专业化装备水平。

五是加快提升风险防控能力。强化源头治理，建立完善安全风险评估制度，逐步推行定期评估机制，着眼“查大风险、除大隐患、防大事故”，全面开展安全生产专项整治行动，着力提升灾害风险预警能力，完善自然灾害防治联席会议制度和风险研判会商机制，不断提高自然灾害预警信息的时效性、覆盖面和准确率，提升多灾种和灾害链综合监测、风险早期识别和预报预警能力。

六是加快提升监管执法能力。规范监管执法，梳理完善安全生产权力清单，制定加强事中事后安全监管的实施意见，推进分级分类监管，推动执法权限赋权乡镇工作，推进“互联网+安全监管执法”，实行“双随机”抽查，推行行政执法公示、执法全过程记录、重大执法决定法制审核等“三项制度”，严格落实“四个一律”“五个一批”执法措施，充分利用大数据提高监管执法水平，使监管执法规范化、标准化。