呼叫中心常见的排班策略[模版]

第一篇：呼叫中心常见的排班策略[模版]

呼叫中心常见的排班策略

1、层叠班次：这是目前大中型呼叫中心最常见的班次之一。常常是从大夜班结束，业务量逐渐上升时开始，每隔15分钟、半小时或者一个小时有一个班次到岗。比如，8:00一个班组上岗，8:30另一个班组上岗，9:00又来一个班组，这样当10点、11点业务量达到最高峰时，也是上午所有班次的人员全部在岗之时，与业务量的增长趋势进行很好地匹配。

2、分散班次：这种班次把正常的8小时班次拆成两段或多段，比如早上4个小时，晚上4个小时；对于非全职员工来说，还可以是上午2个小时，傍晚2个小时等方式的安排，主要用于应对高峰时段或机动时段。比如，如果呼叫中心雇佣了在校大学生，根据课程安排情况，他们就可以上午来上2个小时的班，晚上再来上2个或4个小时的班。但这种班次受到太多交通、安全、休息、员工接受方面的客观限制，并不是很普遍。但如果一切条件具备的话，会极大地提升呼叫中心的班次拟合程度。

3、长短班次：有一些员工可能会喜欢每天工作10个小时，这样他们一周只需要上4天班就够了，剩下的整块时间可以自如地安排自己的学习或生活计划；而还有一些员工由于家庭或其它特殊情况的限制，可能每天工作不了8个小时，他们可能更喜欢每天6个小时的班次；还有的人一周中某些天可以上10个小时甚至以上的班次，而有些天则只能上2个小时或4个小时。如果你的呼叫中心规模足够大的话，长短班次的搭配也会极大地促进你的排班拟合度，并同时照顾了员工的喜好或实际需求。

4、临时工或家庭坐席：临时工可以是大学生、社会人员、残障人士、甚至是监狱服刑人员，他们既可以到呼叫中心上班，也可以选择家庭坐席或远程坐席的方式，如果你的呼叫中心通信条件具备的话。但这项在欧美正在逐渐流行的用工策略在国内好像很少有呼叫中心尝试。与业内人士谈起来原因各异，有的担心信息安全问题，有的是技术条件不具备，有的担心服务质量问题，有的对员工在非监控状态下工作状态的不信任，还有的仅仅是不敢迈出第一步，不想做第一批吃螃蟹的人。

5、提供自愿加班选择：对于有明显的、规律性的业务量季节波动的呼叫中心，当业务量高峰季到来时，可以提供自愿加班的选项，以缓解高峰期的业务量压力。

6、动用内部资源：严格来讲，这已经不是一项纯粹的排班策略，而是兼具现场调控的目的。当业务量的波动超出预期的时候，班组长、主管、后台、呼叫中心管理者、甚至其他部门的同事，都可以成为应急的资源，上线接听电话。当然，如果平时有一些统一的培训，服务处理的效果会更好。

7、建立缓冲池：所谓缓冲池，就是指呼叫中心有一部分员工兼具呼入呼出能力，既可以做呼入服务，也可以做呼出营销或调研。由于呼出业务量相对可控，就可以在呼入业务量出现高峰时，把一部分员工切换到呼入状态；当业务量退去，恢复平静的时候，这部分员工又可以切换到呼出工作。

8、还有一些呼叫中心设立了“机动组"，随时待命。

9、还有的根据现场不同技能组的繁忙情况进行灵活地组别切换，前提是坐席拥有多项技能。

当所有的资源都动用完了之后，如果还不能应对业务量的压力，呼叫中心还可以选择来电量溢出到其它地点的呼叫中心（如果你有多点呼叫中心，且其它中心业务量不是十分饱和），播放IVR通告建议客户换一个时间打来或者告诉客户其它的服务渠道或手段，或者是根据事先设定的服务策略，重点确保高价值客户的来电的接听和处理。

第二篇：6招提升呼叫中心排班满意度

6招提升呼叫中心排班满意度

前言

根据Purdue University对呼叫中心的评估报告，呼叫中心全职员工年流失率为26%，其中流失员工中对排班不满占比约为25%。高流失率与呼叫中心排班存在较大关联，如何提升呼叫中心排班满意度是保证呼叫中心运营稳定的关键环节，亦是本文研究的重点所在。

呼叫中心员工为何对排班如此不满？主因与呼叫中心特性相关，7×24小时的服务模式对班次要求极高。就像作息时间不稳定会影响生活和出行，同样，呼叫中心内部排班管理的不健全也是影响排班满意度的关键。

以笔者对排班管理工作的经验和试点成效言之，提升呼叫中心员工排班满意度应做好以下六招：

月度预测模型：预测数据取上年同期和近三个月的话务数据，采用移动加权平均法。

n月的值=去年同月*a1+（n-3）月的值*a2+（n-2）月的值*a3+（n-1）月的值*a4

注：通过历史数据模拟测算，其中a 1 = 0.0 5 5，a 2 = 0.1 8 5，a3=0.315，a4=0.445；在移动加权平均法的基础上剔除历史数据异常日期，再根据近期话务变化趋势进行预测调整，修正周期为一周左右。

夜班和两头班不利于人员出行、班次跨度大，且与正常作息存在较大差异，员工对此类班次满意度最低。如何解决排班中的关键矛盾？笔者通过学习以及排班试点，认为有3种模式值得探索。

1、设立专职两头班：通过专项津贴模式鼓励员工参与专职两头班，只要津贴设置合理，员工参与积极性将得到延续。以笔者所在呼叫中心为例，2011～2012年试点专职两头班，专职班次规模占总排班人数的7%左右，非专职员工两头班个数下降50%，时段接通率提升超过1PP，专职班次设置提升整体员工满意度并保证了运营稳定；

2、专职班次包干：呼叫中心一般以班组为单元排班，班组根据员工需求特性开展专职班次包干。以笔者所在呼叫中心为例，试点班组承包中晚班，非承包班组上中晚班个数下降60%；另外部分呼叫中心根据员工住宿区域、路程远近组建班组，也为班组班次包干提供了有利条件；

3、SOHO服务模式：对于呼叫中心最为不满的夜班问题，SOHO服务模式将会是一个全新解决方案。2011年，笔者所在呼叫中心开展驻家办公试点，系统采用vmware view模式，实践证明该模式对网络状态依赖程度低、员工体验好，可作为规模化运作。

此外，试点人员技能全面且系统支撑到位，与非驻家人员服务质量和工作效率差异不明显；同时驻家模式解决员工交通和休息问题，排班满意度达到100%。

1、重大假日排班关怀：以春节假期为例，经过2年的运营试点后，针对员工个体和班组均取得了良好的成效；

2、特殊人群排班优待：呼叫中心女性占比在70%以上，怀孕和哺乳人员占比大约在5%，设立准妈妈和妈妈班作为优待将大大提升员工满意度；而对于部分绩效或表现优异员工可尝试排班奖励，符合条件员工自由选择班次、休息日期等，在规则允许下增加班表的灵活性；

3、话务价值贡献奖励：与现场运营指标保障挂钩，建立话务应急支援积分制度，员工根据贡献积分档次兑换排班奖励，包括班次调整、休息对调、指定休息等，全年话务价值贡献奖励人员覆盖率超过70%，员工班表灵活性得到大大提升；

4、优化基础管理制度：在遵守劳动法基础上实现按半天休放年假模式，补充员工班次不灵活的弊端，员工对年假休放调整满意度达到100%；同时对员工上班中出现的特殊情况建立班组退工时绿色通道，员工可提前下班或延迟上班，进一步提升了班表灵活性，受益覆盖员工占比达到30%。

五、重沟通：排班的好坏是运营稳定的关键因素，也是员工关注的重点，而排班员和一线员工所处位置不同、看问题角度不同，存在对排班理解偏差、传达信息不及时、不对称，建立多维度排班沟通体系将是加强信息互通的关键。

1、正向引导：建立员工入职呼叫中心前和后的引导模式，实现员工排班期望值管理，做好排班不满的原因分析和疏导，尽可能消除员工不满；

2、无缝沟通：以时间维度建立不同层级的排班沟通机制，及时获取班组、员工排班需求，并将排班方向、困难和计划做信息互通，加强对排班的了解和预判；

3、积极交流：重点实现平台实时交流和排班技术交流，积极收集员工排班意见并做及时回复，同时深入开展排班技术交互体验，让员工进一步了解排班的关键和困难。

六、强支撑：

1、优系统：目前大部分呼叫中心依然采用手工排班，排班系统自动化支撑相对薄弱，例如班表公布、工时统计、座席安排、调班等均需手工操作，造成信息获取的延后，配套工作量大且效率低，即使部分呼叫中心采用系统排班，同样无法实现完全自动化支撑。笔者所在呼叫中心通过对排班系统、生产系统的研究，搭建起排班管理辅助平台，实现系统支撑100%自动化，员工在5分钟以内可获取班表变更以及相关信息；

2、重评估：注重排班闭环管理，建立排班成效评估体系，从时段话务预测准确率、排班吻合度、排班满意度、不合格时段占比、员工负荷等5个维度开展评估。

结束寄语

笔者所在呼叫中心通过开展上述六招工作，2013年的员工排班满意度达到91%，对比2012年提升2个百分点，措施取得良好的效果，后续将持续围绕该体系做优化升级。虽然笔者所谈及的排班管理面向通信客服行业，但对于普通客服行业而言同样具备参考价值。客户服务中受行业特征和客户行为影响，客户需求必然存在规律性，话务预测模型的搭建思路可作为优化引子，同时员工排班优化、关怀和沟通体系是保障运营稳定和提升排班满意度的关键，也具备行业内复制和推广的价值。

对于未来客服行业的排班，笔者认为在移动互联网全面发展背景下，客服应放弃单纯依靠人工资源堆积的排班模式。

1、简单业务和常规业务借助微博、微信等APP平台实行交互，同时增强自助服务渠道运营能力，打造多媒体客服，提升短厅、WAP和网站的稳定性和便捷性；

2、人工服务以解决热点和难点业务、投诉、营销和客户维系为主，向呼入呼出价值转型；

3、客服排班以正常班次为主体，配套SOHO模式补充夜间服务资源。

如能做到以上六招，相信未来企业客服中心的价值将得到更大化的体现，客服员工对排班满意度也将大大提升。

第三篇：呼叫中心排班管理的改进

呼叫中心排班管理的改进

一、排班管理中的矛盾

首先，服务水平与员工舒适度在某些方面存在着一定的矛盾关系。从呼叫中心对服务水平的要求而言，要求给客服代表安排的班次能够尽可能地拟合话务规律，所有客服代表一视同仁参与轮班。同时为了拟合话务，上下班的时间点比较灵活，这样安排在人性化方面就会有所欠缺，而客服代表希望尽可能安排舒适的班次，能够个性化的安排，以及上下班的时间固定，使上班具备明显的规律性。

其次，管理便利性与资源利用率之间也存在着一定的矛盾。从管理便利性方面出发，为了便于呼叫中心一线管理，往往要求以班组为单位进行排班，每天上班时间与下班时间能够相对集中，同时要求每个客服代表工作的座席能够固定下来；从资源利用率方面出发，则要求排班的单位越小越好，最好是细化到以个人为单位进行排班，每天的工作时间不确定，根据话务变化灵活安排，以及座席资源能够充分复用。

第三，效率与公平之间存在一些分歧。如果从效率而言，为了满足话务的需要，每个客服代表每个月上的各种班次的数量、总的工时以及休假的天数将会有较大的差异，公平性有所欠缺；呼叫中心的排班师经常会说到这样一句很有概括性的话：“不患寡而患不均”，从中可以看出客服代表对公平安排的渴望，他们往往要求每个月每个座席代表所上的各种班次的数量、总工时以及休息天数能够一致与平等

二、排班矛盾的应对策略

呼叫中心排班管理的本质是一种博弈，包括服务水平与员工舒适度之间的博弈，管理便利性与资源利用率之间的博弈，以及效率与公平之间的博弈，而实施排班的目标在于找到博弈的高效平衡点，使之达到在准确的时间将准确技能的人安排到准确的座席上，上准确的班次，同时保证：（1）不增加人，提升接通率服务水平与客户满意度，形成良好的经济效应；（2）在良好的服务水平基础上充分考虑员工的工作舒适，提升内部满意度，构建和谐的工作氛围；（3）要便于中心统筹管理和一线现场管理。

呼叫中心排班管理可视为一个统筹规划的工作。由于外部环境是在不断发生变化的，例如公司推出某项优惠业务、群发短信等，一般呼叫量都会上升；客服代表的需求也是在不断发生变化的，例如某客服代表参加业务考试、借调等，当天不能正常上班。因此在实施排班管理过程中需要排班师依据一定的经验及实际情况进行调整。

在排班过程中遇到的影响因素，比如法定的工时，在排班中必须给予充分考虑，否则排班的结果将可能无法应用。所以排班要在一定的约束条件下来制定相关的排班策略；在排班过程中或结束后都需要排班师依据一定的经验及实际情况进行调整，不断地优化。在具体实施排班管理过程中必须综合考虑多方面的影响因素，包括员工舒适度因素、轮换因素、法定因素、管理因素、个性化因素等。

第一，员工舒适度因素。员工舒适度因素包括班次个数与长度、连续上班天数、吃饭时间及吃饭占用时间、连续休息天数、月休息天数等。笔者所在的呼叫中心以表1的影响因素建立排班策略，以保证员工在轮班上能够达到一定的舒适度。

第二，轮换规则因素。为确保轮换公平与生活作息规律，班次安排具备一定的规律性，同时又能很好地拟合话务，例如笔者所在的呼叫中心将部分轮换规则设置为“早→早→早→休→晚→晚→晚→休→休”，在两个休息之间的班次尽可能排同一种班次或两种班次，而当有两种班次时，则尽可能排两个时间相近的班次。这是为了保证员工的上班作息有一个相对稳定的规律感受，对于员工班表比较易记，且又提高了员工舒适度。如表2所示，笔者所在的呼叫中心排班基本上能保证员工在两个休息间的班次稳定，转班的次数较少，利于员工作息规律，一直以来排班满意度也较高。

第三，法定因素，《劳动法》因素主要是对月上班工时的约束，例如目前每月“法定”的上班工时为166.64小时，每月排班工时要求一定要在这个工时左右，而有超过部分需要给员工报加班。

第四，公平性因素。公平性因素包括休息天数均衡、晚班均衡、班次均衡、工时均衡等。笔者所在的呼叫中心以表3的公平性因素作为排班策略。其中在节假日休息或上班的因素上，我中心不执行均衡的原则，是以员工班组需求来优先安排，是由于员工在需求上刚好有部分要求休息及部分要求上班的，节假日上班的可以拿到三倍工资而受到部分员工的喜欢而要求安排上班。

第五，管理因素。管理因素主要包括A、B角配对原则与座席位置安排两个方面，主要是为了便于一线的管理而设置，笔者所在的呼叫中心以表4的管理因素设置排班策略。

第六，个性化因素。个性化因素主要包括生日休假、特殊员工班次、奖励性自主排班等，主要是为了根据员工的特殊喜好或需求，个性化地进行排班，以提升员工的工作感受与满意度，笔者所在的呼叫中心以表5的个性化因素设置排班策略。

笔者所在的呼叫中心经历了排班管理的三种模式：

阶段一：2011年处于基础发展阶段，在排班管理上，由于中心的团队比较新，地理位置处于市郊，排班上主要以班组形式安排。为了实现班组稳定及人员辅导提升，通常同班组同上同下，排班拟合度相对较差。

阶段二：2012年为了实现排班吻合度的提升，由班组同上同下排班模式过渡到分拆班组排班模式，即根据当天时段需求，某班组将拆分多小组排班，同一班组同一天将上不同班次。提高了话务拟合度，从92%提升至95%，如图2所示。

阶段三：2013年为了提升排班吻合度与人员上班舒适度，在拆分排班基础上，为方便员工记忆班表并提升员工舒适度，在拟合话务保持基础上实现两个休息间的班次一致，减少了班次的转换，平均班次转换次数由原来每月的13次减少到5次，如图3所示。

从表6的时段预计排表中可以看到，为实现排班拟合度的提升，原来排了A3班次的5人分拆到A5班次以匹配话务需求，总体上不改变班组而提升了排班的灵活性。

笔者所在的呼叫中心2014年以来也尝试了“呼入冗余”联动外呼的模式，以提升人力资源利用，如图4所示。同时培养员工具备呼入及外呼的技能复用，鼓励员工向多技能人才发展，根据呼入及外呼的业务繁忙程度全面优化排班模式，提升整理资源的有效合理利用。

空闲时段，调配呼入人员参与外呼，加快外呼的开展，而呼入繁忙时调配外呼人员参与呼入以保障呼入目标的达成。对员工来讲，具备更多技能、提升自身发展的竞争力；运营的服务水平有新的保障手段、可以承接更多业务；对于公司，提升了人力的有效利用，节约人力成本。

三、指标回顾及排班改进

排班管理还需要时刻改进，对每次排班要达成的目标进行及时的回顾，这种回顾应每天、每周、每月进行及时的回顾，回顾预测来电与实际来电的差距、服务水平等指标的达成、特殊情况的记录、存在的问题及改进的方式等。这里要重点提示一下月回顾，月回顾不仅要回顾各项指标的达成情况、当月排班问题的回顾与改进措施的制定和实施，还需要根据当月预测准确性的情况对后续各月的中长期业务规划进行修订和完善。只有坚持不懈地不断改进，才会使排班更好地符合业务的需求。

排班管理实质上还是团队建设的问题。要想做好排班管理，最重要的前提就是是否了解你身边的每一位客服代表，也就是说客服代表是你的兄弟姐妹，还是任意驱使的工具？如果你做到了对每个员工心中有数、关怀备至，才能做好排班管理。概括为一句话，我认为排班管理就是“合理分组，小留余量；适度放权，勤于检查；预留提调，有备无患”。

第四篇：呼叫中心排班系统原理与应用

排班系统的需求源自于运营规模扩大和便于座席代表管理的公平与公开，目的在于提升运营效能，提高客户服务满意度和提高座席代表工作满意度。在呼叫中心规模未达到50人之前，一定具备简单的班表，工作表单由人工排定，如果有换班或是优先选择的状况，都是经过班长和座席代表沟通协调之后，手工调整班表。至于是否公平，是否符合工作量或服务水平，答案仅仅存在于负责排班表的班长或是专责人员的脑海中，这在人员和绩效管理上容易出现问题。

排班系统并不是魔术盒，它不会自动告诉你该怎么设定不同时段的班别，每个班别又该有多少人，它只是一个工具，因为呼叫中心都是从小规模开始慢慢增长，经理人对于如何管理座席代表以及能够监控服务水平有其一定的经验累积，当规模扩大到50人以上的时候，已经不是做什么（WHAT）的问题，而是如何快速做好（HOW FAST）的问题。排班系统一般具有几个功能：

1.预测呼叫量和人员总数

2.设定运营管理规则 3.班表排定以及发布

4.实时监控人员与服务水平5.人员及报表管理

透过以上先进的技术能够协助经理人快速而且极佳的将50人以上规模呼叫中心的排班工作做到位。下面将逐一说明：

1、第一项工作其实属于统计学范畴。预估未来最佳的方式就是了解过去，过去的呼叫量和平均通话时长数据越多、越细，未来的预估就越准确。最低要求必须有细分到每个小时的历史呼叫量和平均处理时长数据（注意，并非“通话”时长，否则会低估人力需求）。如果有根据不同被叫号的不同分组，最好能够分开。更好的系统能够预测到每一刻钟（15分钟）的呼叫量。如果历史数据存在不稳定性，出现间歇性的峰谷值，则可能在预估未来的时候会造成不准确，尤其是如果近期存在市场活动，经理人应该要随时调整，也就是前面所说的排班系统是工具的道理。对于需求的人员总量，也可以做一个初步预估，相对于现有人员数量可做比较，看是否相差太多。传统上排队理论（Queuing Theory）被应用在服务线是适当的，而使用所谓的“二郎”（Erlang C）或是其他的方法（CCS）没有太大差别，但是比较完善的设计还会包括多媒体接入的邮件处理量以及技能分组的人力配置，毕竟将近一百年前的“二郎”无法预知百年后呼叫中心可以同时处理多渠道以及配置多技能座席代表。分析历史数据可以运用高级统计方法，譬如探索式数据分析法（Exploratory Data Analysis），可以建模区分长期趋势（Trend），季节性（Seasonality）以及随机变数（Random Variable），但是其限制条件为企业的成长和运营从过去到未来要遵循一定的模式，否则建模就失去意义。还是回到那句老话，工具是要经理人善用的，不是万灵丹。

2、接下来，系统要从管理者得知这个企业的呼叫中心要如何运营管理。每个企业的文化和具体情况都不一样，所以要将这些参数建立在系统当中，才能对症下药。譬如班表的天数是以月为单位还是以周为单位；是否24小时运营；每个班次的时段是8小时还是9小时；吃饭时间多长，大约在那个时段；茶歇时间是否算是上班时间，要多长，要分几段；开会、培训是否视为上班，以及每人每月最高小时数。还可以自定义其他活动类型，有几种不同的班别（隔一小时还是每15分钟），人员每周工时多少小时，连续上多少天的班要休息一天，休息日与周休日是否要重叠，怎么重叠，每个月要休息几天，是否自动计算应休的年休日，哪些人员只能上白天正常班（譬如说孕妇），哪些人员优先上大夜班（譬如说男性，家住近的），同组座席代表是否要赋予同一种的班别。多点运营的中心，可以设定权限给当地的专职人员看到当地的作息人员，但是设定权限给总部的经理人看到所有点的班次和人员。是否要让某些特定班别多几分种的溢出（譬如早上9点到下午6点，实际下线时间为6点8分，配合客户来电抓紧于刚刚下班的几分钟）。好的设计还会考虑是否呼入、呼出混合，如果在CTI中间件里面已经定义了座席代表的技能，可以通过接口直接汇入，这样，相关技能组的话务量就会直接计算落在这些人员的身上，以符合服务水平。更重要的是服务水平的设定，人员和班别的配置将会依附于设定的服务水平而产生，直接将运营指标和生产环境挂钩，而不必依赖人为判断。

3、经过问题的描述和解决问题的论述之后，能够将排班问题解决八成以上，最后还要经过班长或是专责人员反复的试排，直到得出一个最佳的组合，也就是利用最少的人力达到最大的服务水平，同时满足最多人员的班别需求。运用线性规划模型满足所输入的班次人数和预估的最低需求人数，解联立方程式S1a+S2a≧D1a

S1b+S2b≧D1b

S1a+S2a+S3a≧D2a

S2b+S3b+S4b≧D3b

┊

变数S1a=8:00-17:00VIP技能组的班次人数

S2a=9:00-18:00VIP技能组的班次人数

S1b=8:00-17:00WAP技能组的班次人数

S2b=9:00-18:00WAP技能组的班次人数

S3a=10:00-19:00VIP技能组的班次人数

┊

已知D1a=8:00-9:00预估VIP技能组最低需求人数

D1b=9:00-10:00预估WAP技能组最低需求人数

D2a=10:00-11:00预估VIP技能组最低需求人数

┊

即可获得每个技能组的班次最低限度需要安排多少人，这是单纯从数量上去解决，然后加入座席代表的各种上班需求和轮休要求，就得到供需平衡的一套班表。透过可视化图表和拖拉式移动人员，将话务量峰值极大化的覆盖，将话务量谷值尽可能的覆盖，这个功能强调于可视化的图形界面将每周、每天、每个小时的话务量和覆盖率呈现，便利经理人快速的调整，并视觉化的审阅调整的结果。并且定期的将班表透过企业网（Intranet）发布，如果有任何临时的调整，也可以实时的更新发布。个人也能够被通知看到属于自己的班表。透过分类色彩的可视化呈现各个班次、轮休、请休、开会、培训等等。组长也能够透过权限设置看到自己小组每个成员的班表。

4、通过与排队机和CTI中间件的数据连接，能够实现座席代表是否依照班表时间上线的实时监控（Adherence），还可以透过信息通知（Alert）的方式，随时告知经理人上线状况，是否需要做临时的人力调整。比较友善的设计是利用可视化图表和颜色标出异常状态，而且经理人可以自定义监控的条目以及满足异常状态的参数值包括延迟几分钟上线，几个人或是百分之几延迟上线，以及显示的标示颜色。更好的设计能提供设若（What if）功能，针对种种不同假设的前提条件（诸如服务水平低5%，或是座席代表少2个人，或是处理时长缩短10秒钟），进行虚拟试运行（Simulation），改变任何一个变数会对于整体运营产生什么样的影响，可作为回答企业在面临高度变化敏感的运营环境下，所因应可能得到的服务结果，更完善的提供经理人比较科学精准的先期规划数据。

5、换班及调班必须视为呼叫中心座席代表的一个常态需求，否则肯定会遇到管理上的问题。好的设计应该具备工作流的观念和实现做法。从座席代表提出申请，相关座席代表的反馈，班长、组长或经理的审批，到回复通知申请与相关座席代表，自动更新班表并发布，必须环环相扣并且赋予时间的门槛限制实时反馈。针对调换或是班表需求冲突的情况，为了平衡运营效率和人性化管理，好的设计能够提供“调换需求冲突者，按年资排序”，甚且加上自定义的第二顺位排序标准，或是自定义排序顺位，因为企业以绩效挂帅的会以平衡计分卡作为第一顺位排序。透过可视化设计以及企业内部网，可方便及友善地落实使用，不论对于更新系统版本或是班表版本，都能达到经济、实用、快速的商业目的。

排班的精髓其实在两句话，即“好排的班不好上，好上的班不好排“。笔者曾经管理过从12个人到1200人的呼叫中心，深切了解为何排班需要一个系统来操作。而系统就如同其他所有的软、硬件一样都只是让工作更有效率的工具。就像开车一样，再好的车也得摸熟了才能发挥最佳效能，再差的车也有他自己的习性，都不是一坐上去就能轻轻松松的随心所至。功能上面，各厂家产品没有太大的差别，但是却跟周边连接的排队机和CTI软件息息相关，尤其是如果想要达到上面第四个功能，得了解必须匹配的软硬件或接口是否已经在整套的解决方当中，否则还得要多花钱购买。另外，还要重视厂家能否提供足够的技术以及运营支持，特别是后者，因为产品在设计上大部分是以模块让运营者提供规则参数（好排），而班表是否符合大多数座席代表的需求（好上）则取决于规则参数设置的正确与否。必须要有实际运营经验的顾问，才能让这车好上路，又能够快速的到达目的地。

排班系统在中国内地的应用还在起步初步，因为人力成本向来不是问题，尤其针对大型服务供应商而言，人员流动与招聘并不构成立即问题，但是随着WTO对外资金融业者的开放，将会引发下一波的人力流动，而呼叫中心向来是外资的强项，想必会对国内金融甚至电信移动业者资深且优秀的呼叫中心从业人员形成一股强大的吸引力量，大型服务供应商必须相对提供更好的工作环境和配套的条件，而透过排班系统直接提供“好排又好上”的班表，对于企业以及呼叫中心人员不啻为双赢的途径。

排班系统在未来应该会朝向人力资源管理系统发展，也就是将成本因素加入，例如加班规则和工资规定，如此即可将原有的工时、请/休假数据连同平衡计分卡一并计算，能够完整的实现人力资源最佳配置，以最佳的成本达成企业对于客户的服务承诺。

第五篇：呼叫中心KPI指标常见的19条指标[推荐]

每个呼叫中心都有自己的KPI指标，指标的数量各不相同，有的多到一百多个，有的少到只有三五个。这里介绍常用的19个KPI指标。KPI值应有挑战性，即应略高于现有水平或至少不低于现有水平，要对完成上一级目标有所贡献并成为完成上一级目标的主要推动力。

一、接通率：接通率是指IVR终级服务单元的接通量与人工座席的接通量之和与进入呼叫中心的呼叫总量之比。对于呼出式业务来说，接通率是指座席呼出电话后接通量与呼出电话总量

二、呼入项目占有率：一般是指某段统计时间内，座席员处理多通电话的总时长与实际登录系统时长的比率。对于没有座席操作系统的来说，占有率统计就比较困难，但是也可以通过对通话时长、在线等待时长、后处理时长、等待来话时长来进行粗略统计

三、呼出项目工作效率：一般指某段统计时间内，总处理时长与登录系统时长的比率。对于没有座席操作系统的呼叫中心可以将分母换成计划工作时长。

四、服务水平：是指对于呼入项目来说，某个统计时间段内X秒内应答电话数量与呼叫中心接入电话的百分比。

五、顾客满意度：顾客满意度是指顾客对于呼叫中心提供的服务的满意程度。

六、客户满意度：客户对于呼叫中心来说是那些委托呼叫中心代表本企业为最终消费进行服务的那些族群。客户满意度是指客户对呼叫中心提供的服务满意程度，一般客户关注的合同的完成质量和最终顾客的满意程度。

七、平均处理时间：座席在后处理时间里主要处理与通话有关的事务，呼叫中心应该致力于减少后处理时长，以控制呼叫成本。减少后处理时长的主要措施有：加快座席的录入速度、优化座席操作系统使界面具有亲和力、操作简单，减少不必要工作流程等。

八、平均振铃次数：是某段统计时间内，呼叫者听到IVR或是人工座席接起电话之前的电话振铃次数之和与呼叫次数之比。

九、平均排队时间：是指在某段统计时间内，呼叫者ACD列入名单后等待人工座席回答的等待的平均等待时长。

十、平均排队时间：是指在某段统计时间内，呼叫者ACD列入名单后等待人工座席回答的等待的平均等待时长。

十一、监听合格率：是指在某段统计时间内，质量人数通过监控、电话录音等手段抽查座席的服务质量的合格率。十二、一次性解决问题率：一次性解决问题率是在某段统计时间内，不需要顾客再次拨入呼叫中心也不需要座席员将电话回拨或转接就可以解决的电话量占座席员接起电话总量的百分比。

十三、CSR占有率：即一线员工的占有率，是指一线员工数量与项目总人数之比。

十四、日呼出量：一般是针对呼出项目制定的KPI，指座席每天需要呼出的电话量。

十四、日成功量：成功量的管理是实行座席目标管理的常用且有效的措施。改进措施与对呼出量的改进措施类似。

十五、出勤率：是指在某个统计时段内，某个班组实际出勤的人数与计划出勤的人数的百分率。

十六、平均单呼成本：是指某段统计时间内，呼叫中心的全部费用除以电话处理量。

十七、中文录入速度：指座席每分钟录入中文的字数。

十八、业务考核成绩：指呼叫中心座席对业务知识的掌握程度。

十九、服务态度投诉率：指某段统计时间内，顾客对座席服务态度的投诉量与呼叫量的比率。