“营配车间分离、班组合一”农村配网管理模式导入与实践(6.27)

第一篇：“营配车间分离、班组合一”农村配网管理模式导入与实践(6.27)

“营配车间分离、班组合一”农村配网管理

导入与实践

（主报告）

奉节供电公司

目 录

一、“营配车间分离、班组合一”形成背景

1.基于农村配网安全运行的需要 2.基于提高农村配网优质服务水平的需要 3.基于减少配网管理层级、强化执行力的需要

二、“营配车间分离、班组合一”内涵及主要做法

1.变革机构，取消中间管理层级 2.精简班组，营配协同，集约高效 3.专业以条，行政以块，纵向到底 4.横向协调，优化流程，界面清晰 5.强化管理，成立农村配网管理班

三、“营配车间分离、班组合一”实施效果

1.运维质量明显提高 2.优质服务水平得到了提高 3.管理水平得到提升

重庆市奉节县供电有限责任公司（以下简称奉节供电公司）成立于2007年10月17日，注册资本金21000万元，负责全县电网的规划、建设、运行和管理，供电面积4087平方公里，供电人口106万，电力用户约27.1万户，涉及30个乡(镇）1个管委会386个村。截止2012年12月底，在册员工1086人，下设7个职能部门、4个业务实施机构。代维220千伏、110千伏变电站各1座，总容量32万千伏安；220千伏、110千伏线路共12条，总长192.4公里。管理110千伏、35千伏变电站16座、总容量37.45万千伏安，110千伏、35千伏线路23条，总长380公里；10千伏线路86条，总长3604.5公里，10千伏变压器3536台，总容量36.5万千伏安；0.4千伏及以下线路20348.7公里（10千伏及以下均含用户资产）。先后荣获“重庆市模范职工之家”、“重庆市国资委五个好党委”、“重庆市工信系统信访稳定工作先进集体”、“重庆市厂务公开工作先进单位”、“奉节县纳税信用 A 级企业”、“奉节县精神文明单位”“奉节县党建工作先进集体”、“奉节县企业践行民生责任先进单位”等多项荣誉称号。

一、“营配车间分离、班组合一”形成背景

“三集五大”体制改革前，奉节供电公司农村配网运行管理在班组层面采用营配分离模式,即：营业所负责辖区内的供电服务和相关营销业务,运检所负责对不包括表计在内的所有配电设施的运维管理。车间层面，设立江南片区和江

北片区分设客户服务中心，两客服中心直接对营业所和运检所进行管理。公司层面，营销部对两客服中心的营销类业务进行管理指导,生技部对两客服中心的运维业务进行专业管理指导。形成在公司层面营配分离,车间层面营配合一,班组层面营配分离的管理模式。

由于奉节县农村供电面积幅员大，区域内沟壑纵横，山高坡陡林密，农村交通欠发达，自然环境比较恶劣。奉节农网划分为10个供电区域，平均每个供电区域近400平方公里，最大的一个供电区域超过600平方公里。由于改制较晚，奉节公司农网改造严重滞后，农村电网设备配臵标准较低，老化严重，故障率高，加之农村运检所人员年龄结构老化，车辆等运维抢修工机具配臵不足，营业所、运检所班组分离资源难以整合等因素，农网日常运行维护和优质服务难以兼顾的矛盾比较突出，原有的运检模式难以满足国网公司对农网建设、运维检修和优质服务的要求，严重危及到农村电网的安全稳定运行和优质服务工作。

为更好的提高电网安全稳定运行和优质服务水平，奉节公司创新农村配电网管理模式，是适应当前形势和“三集五大”改革的迫切需要。

（一）基于提高农村配网运行安全可靠性的需要 奉节供电公司原有农村配网维护管理人员111人，人均负责36.82平方公里的农村幅员面积，人均维护农村配网线路215.79公里、配变31.86台。由于农村配网线路和设备

运行维护工作量大、工作强度增加，容易出现巡视检查不到位和检修、维护质量不高的现象，给农村配网安全运行带来了一些潜在的安全隐患。同时根据专业分工，受营销人员不准同时从事生产工作的限制，导致营销人员在日常用电检查和抄表收费过程中发现的电力设施缺陷、隐患，因不在其职责范围内，营抄和用检人员很少主动反馈给相关班组，造成配网的缺陷、隐患不能及时发现、处臵，给电网安全稳定运行也埋下隐患。营业所、运检所在人力有限的情况下，营配分开，设备管理力不从心，配电设备“以抢代维”现象比较突出；加之地域分散、电网管理链条长，造成安全生产管理被动。

因此，创新农村配网管理模式，基于提高农村配网运行安全可靠性的需要。

2.基于提高农村配网优质服务水平的需要

一是在原模式下，营销的人员不准从事生产，而营抄人员都是技术熟练的人员，完全具备从事生产的能力，在生产工作急需人员的时候，他们却只能在旁边看着，否则就是违章，一旦供区范围内发生多处中、低压故障报修时，无法组织充足的应急抢修人员，人员无法按时到达报修现场，更无法在规定的时间内处理完报修，无法满足优质服务的需要。

二是在原模式下，运检所和营业所分别有一台车和一个备品备件物资仓库，但两个所各负其责，在发生一般或较大以上的事故抢修时，两所不能统筹安排和使用，使得原本有

限的物资、车辆等抢修资源更加紧张，车辆和物资无法满足生产和报修的要求，无法满足优质服务的需要。

三是在原模式下，生产抢修服务流程复杂，内部机构涉及过多，在内部流程的传递过程中浪费了不少时间，真正处理故障需要的时间很短，导致抢修完成时间很容易超出规定时限。如一个表计故障，用户一般都不清楚故障的具体原因，95598值班员一般是派发运检所人员到达现场查勘故障情况，但发现故障为表计烧毁，这个时候又需要营业所装表班的人员到达现场处理故障，由于流程的复杂和职责的不统一，形成“你方唱罢我登场”的局面，导致无法按照规定的时间内处理完毕故障报修，无法满足优质服务的需要。

因此，创新农村配网管理模式，是基于提高农村配网优质服务水平的需要。

3.基于减少配网管理层级、强化执行力的需要 在原模式下，生技部对江南、江北客户中心农村配网实行专业管理，江南、江北客户中心分别对各运检所实施具体的业务管理和指导，企业各种规章制度要求被层层弱化，执行力逐级下降，最后到达运检所执行的层面走样，无法提高农村配网的管理水平。因此，创新农村配网管理模式，是基于减少配网管理层级、强化执行力的需要。

二、“营配车间分离、班组合一”的内涵和主要做法 针对原运作模式上的种种问题，按照“权责一致、分工协调、精干高效、部门均衡”的原则，结合奉节供电公司近

几年来农村配网营配管理的实际情况和工作特点，奉节供电公司决定在农村配网管理工作中，以科技为依托，全方位探索与实践“大检修”、“大运行”、“大营销”体系下的农村配网管理新模式，积极实施农村配网业务集约，整合原生技部、营销部、变电所、线路所、永安客户中心、江北客户中心、江南客户中心以及原农村10个营业所、运检所分散配臵的营、配人员和装备、场所资源，形成了“行政以块、专业以条、条块结合、集约高效”的农村供电所营配一体化运营管理模式，变“营配分离”为“营配合一”，实现以满足农村配网基本需求向超前发展的转变。

（一）变革机构，取消中间管理层级

1.变革前，奉节供电公司生产管理有生产技术部1个职能部室及变电所、线路所、江南客户服务中心、江北客户服务中心等4个基层生产车间，负责生产技术管理、输变配设备运维、资产全寿命周期管理、设备状态检修、带电作业、技改及检修工程管理、生产指标管理、生产综合协调、备品备件等所有生产管理工作。营销部负责管理永安客户服务中心、江北客户服务中心、江南客户中心负责有关营销具体业务，永安客户服务中心、江北客户服务中心、江南客户服务中心分别管理县城业务班组和江北、江南片区的营业所（运检所）。农村配网实行营配分离模式，即农村供电营业所负责营销业务，运检所负责配网生产工作。

如下图所示：

奉节供电公司生产技术部市场营销部永安客户中心江南客户中心江北客户中心线路所变电所永安客户中心江南客户中心江北客户中心 竹园营业所运检所公平营业所运检所平皋营业所运检所朱衣营业所运检所草堂营业所运检所宝塔坪营业所运检所新民营业所运检所甲高营业所运检所吐祥营业所运检所兴隆营业所运检所五大”建设总体要求，奉节供电公司撤销生产技术部、变电所、线路所，成立检修公司，与运维检修部合署办公；撤销市场营销部、永安客户服务中心、江南客户服务中心、江北客户服务中心，成立客户服务中心，客户服务中心与营销部合署办公。即：运检部（检修公司）、营销部（客户服务中心）不虚设内设机构，将国家电网公司“五大”体系建设要求一步到位，直接管理到10 个供电所，管理层次由3个减为2个，压缩管理层级，缩短管理链条。

如下图所示：()2.为规范管理，提高效率，根据国家电网公司“三集()()()()((((()))))

奉节供电公司运维检修部（检修公司）营销部（客户服务中心）竹园供电所公平供电所平皋供电所朱衣供电所草堂供电所宝塔坪供电所新民供电所甲高供电所吐祥供电所兴隆供电所

（二）精简班组，营配协同，集约高效

1.变革前，各乡镇设立了营业所和运检所，营业所和运检所由上级客户中心行政管辖，营业所负责所辖范围内的营销业务，运检所负责所辖范围内的10千伏及以下配网设备的运行维护，两所各司其职，业务互不交叉，人员、物资、车辆和办公场所等各自独立使用，当营销业务和运检业务之间需要协调配合时，需要在跨班组之间相互协调，或者在车间层面协调。如下图所示：

江北客户中心江南客户中心竹园营业所运检所公平营业所运检所平皋营业所运检所朱衣营业所运检所草堂营业所运检所宝塔坪营业所运检所新民营业所运检所甲高营业所运检所吐祥营业所运检所兴隆营业所运检所()()()()()((((()))))

2.根据“三集五大”建设的总体要求，在农村地区实行“营配合一”的供电管理模式，撤销原农村各运检所、营业所，合二为一在各乡镇成立供电所，供电所在一个办公地点办公，以前二所的车辆、人员、物资等归供电所统一调拨使用。供电所设臵正副所长，供电所所长统一负责对外协调，并负责营销和配网生产业务的协调管理，为供电所安全第一负责人。在供电所内设臵运维组、营业组、抄收组、装表组，在正常开展工作情况下，各组按照职责分工各司其职，在特殊情况下如大型应急抢修时，装表组和运维组集合使用，形成了“一个班组、一套班子、一个办公场所、一队人马、一个拳头”的“集约高效”农村配网管理格局。供电所生产值班按照“1+1”的故障报修值班模式，即1名装表人员和1名运维人员联合值班，现场同进同出，故障报修时表计故障由装表人员处理运维人员配合，属表前线设备故障由运维人员处理装表人员配合，形成“一张报修工单、一只抢修队伍、第一时间到达现场、一次性解决问题”的“营配协同”故障报修模式，提高优质服务水平。

如下图所示：

运维检修部（检修公司）营销部（客户服务中心）竹园供电所公平供电所平皋供电所朱衣供电所草堂供电所宝塔坪供电所新民供电所甲高供电所吐祥供电所兴隆供电所运维组营业组抄收组装表组

（三）专业以条，行政以块，纵向到底

1.变革前，生技部对永安客户中心、江南客户中心、江北客户中心、线路所、变电所等车间实行生产业务专业管理，营销部对永安客户中心、江南客户中心、江北客户中心实行营销业务专业管理，江北客户中心对所辖12个运检所和营业所进行行政管辖，江南客户中心对所辖8个运检所和营业所进行行政管辖。生技部和营销部专业管理到车间层面，通过车间层面讲管理要求传递到班组层面，生产营销成本费用由生技部和营销部下达，江南、江北客户中心管控，再下达到各运检所和营业所等班组。

如下图所示：

奉节供电公司生产技术部专业管理市场营销部专业管理永安客户中心江南客户中心江北客户中心线路所变电所永安客户中心江南客户中心江北客户中心行政管理行政管理 竹园营业所运检所公平营业所运检所平皋营业所运检所朱衣营业所运检所草堂营业所运检所宝塔坪营业所运检所新民营业所运检所甲高营业所运检所吐祥营业所运检所兴隆营业所运检所()()()()()((((()))))

2.变革后，营销部（客户服务中心）对业扩报装、用电检查、抄表收费、计量装拆、优质服务等营销业务管理直接管理到供电所，运维检修部（检修公司）对配网运行、检修、安全、可靠性、技术监督等生产业务管理直接管理到供电所。各供电所由营销部行政管辖，营销部直接管理各供电所人员工会、组织关系、工资福利等，运维生产成本费用由运检部直接下达到供电所，运检部直接对各供电所进行专业管理和工作考评奖惩兑现，形成供电所层面专业管理车间分离，双向纵贯到底，行政以块的格局。

如下图所示：

奉节供电公司运维检修部（检修公司）专业管理营销部（客户服务中心）专业管理 行政管辖竹园供电所公平供电所平皋供电所朱衣供电所草堂供电所宝塔坪供电所新民供电所甲高供电所吐祥供电所兴隆供电所

（四）横向协调，优化流程，清晰界面

奉节供电公司在“三集五大”体系建设中，充分分析各农村配网生产、销售管理环节存在的障碍（或缺陷），从系统化和适应电力体制改革的角度出发，规范管理，重新整合工作程序和组织机构，实现生产和销售的扁平化管理，核心业务流程完成从“以生产为中心”向“以客户需求为导向”的转变，减少中间环节，提升工作质量，提高工作效率，降低经营成本，降低劳动强度，保证安全生产，提升资源利用率和管理效能，实现优化资源配臵。主要表现为优化了工作流程，取消多流程的管理。

(1)科学高效的检修计划管理

变革前，月度、临时检修计划由各供电所提出需求，江南、江北客户中心初次审核，生技部复审，最后由调度组织平衡和发布。变革后，月度、临时检修计划由班组提出计划需求，运检部各专业一次性审核后，最后由调控中心平衡和

发布，取消了中间层级的过渡，专业管理一次性到位，各专业之间更加协调到位，避免了专业之间的相互推诿，使设备的检修计划管理更科学、更高效。

如下图所示。

1.检修计划管理变革前流程示意图：

农村10千伏配网设备计划（临时）停电、日检修申请流程（变革前）各运检所江南、江北客户中心生技部调度所检修单位、施工单位每月5日前编制月度停电计划配网管理专责、可靠性专责审核配网检修专责审核审核、平衡、报批、发布月计划各运检所分管生产所长审核分管领导审核检修单位、施工单位停电前3天编制临时停电计划临时停电配网管理专责、可靠性专责审核、各运检所分管生产所长审核配网检修专责审核停电前2天审核、平衡、报批、发布分管领导审核日检修申请

至少在停电前一天12时前，施工单位向各运检所工作许可人提出检修申请，运检所向江南、江北客户中心检修专责申请配网检修专责办理检修申请票递交调控调控中心方式专责审核，各专业会签，中心领导批准后交调度执行总结、评比、考核

2.检修计划管理变革后流程示意图：

农村10千伏配网设备计划（临时）停电、日检修申请流程（变革后）营销部各供电所运检部（检修公司）调控中心检修单位、施工单位每月5日前编制月度停电计划月计划各供电所分管生产所长审核配网检修、可靠性管理专责审核审核、平衡、报批、发布分管领导审核检修单位、施工单位停电前3天编制临时停电计划临时停电各供电所分管生产所长审核、配网检修、可靠性管理专责审核停电前2天审核、平衡、报批、发布分管领导审核日检修申请至少在停电前一天12时前，施工单位向各供电所工作许可人提出检修申请，供电所向运检部检修专责申请配网检修专责办理检修申请票递交调控调控中心方式专责审核，各专业会签，中心领导批准后交调度执行总结、评比、考核(2)精益精细的设备缺陷管理

变革前，设备缺陷供电所发现并登记后，由江南、江北客户中心初次审核，生技部复审，根据设备缺陷的性质，由江南、江北客户中心安排消缺。变革后，取消了原中心层面的管理，优化了工作流程，以提高生产精益化管理水平和安全运行水平为目标，从设备本体、运行环境、电网角色三个维度开展全过程状态管理，全面提高设备状态（检修）管理工作水平。

如下图所示。

1.设备缺陷管理变革前流程示意图：

10千伏线路故障调度员通知95598值班室，并通知专线用户进行故障查找、处理工作。专线（用户）故障调度员初判断故障类别配网故障故障处理结束江南、江北客户中心负责制定抢修方案并组织实施，运检所负责实施。调度员通知95598值班室江南、江北客户中心分管负责人向调度申请抢修运检所工作许可人向调度办理许可手续运检所组织实施故障处理故障处理结束，运检所工作许可人向调度办理工作终结手续恢复供电后，调度员通知95598值班室结束

2.设备缺陷管理变革后流程示意图：

10千伏线路故障调度员通知95598值班室，并通知专线用户进行故障查找、处理工作。专线（用户）故障调度员初判断故障类别配网故障故障处理结束供电所负责制定抢修方案并组织实施，大型复杂的抢修供电所向运检部申请调配人员、车辆和物资。调度员通知95598值班室供电所分管负责人向调度申请抢修供电所工作许可人向调度办理许可手续供电所组织实施故障处理故障处理结束，供电所工作许可人向调度办理工作终结手续恢复供电后，调度员通知95598值班室结束

(3)快速及时的故障抢修

变革前，调度将抢修任务首先下达到江南客户服务中心或江北客户服务中心；江南客户服务中心和江北客户服务中心接到故障抢修任务后负责制定抢修方案并组织实施，安排辖区运检所负责实施；然后江南、江北客户中心分管负责人向调度申请抢修，然后运检所工作许可人向调度办理许可手续，后运检所组织实施故障处理。变革后，调度直接将抢修任务下达到供电所，由供电所制定抢修方案并组织实施，大型复杂的抢修供电所向运检部申请调配人员、车辆和物资；然后供电所分管负责人向调度申请抢修，然后供电所工作许可人向调度办理许可手续，然后供电所组织实施故障处理。变革后，故障抢修调度直接向供电所下达抢修任务，由供电所直接向调度申请，取消了中间环节，抢修任务下达准确无误，抢修组织快速高效，减少了繁琐的中间环节，避免了上传下达时指令的变样，提高了抢修的效率，保证了抢修工作的安全有效。

如下图所示。

1.10千伏线路故障抢修变革前流程示意图：

10千伏线路故障调度员通知95598值班室，并通知专线用户进行故障查找、处理工作。专线（用户）故障调度员初判断故障类别配网故障故障处理结束江南、江北客户中心负责制定抢修方案并组织实施，运检所负责实施。调度员通知95598值班室江南、江北客户中心分管负责人向调度申请抢修运检所工作许可人向调度办理许可手续运检所组织实施故障处理故障处理结束，运检所工作徐可人向调度办理工作终结手续恢复供电后，调度员通知95598值班室结束

2.10千伏线路故障抢修变革后流程示意图：

10千伏线路故障调度员通知95598值班室，并通知专线用户进行故障查找、处理工作。专线（用户）故障调度员初判断故障类别配网故障故障处理结束供电所负责制定抢修方案并组织实施，大型复杂的抢修供电所向运检部申请调配车辆、人员和物资。调度员通知95598值班室供电所分管负责人向调度申请抢修供电所工作许可人向调度办理许可手续供电所组织实施故障处理故障处理结束，供电所工作徐可人向调度办理工作终结手续恢复供电后，调度员通知95598值班室结束

（4）清晰的工作界面

根据“三集五大”新的组织架构模式，对营销部（客户服务中心）、运维检修部（检修公司）职责任务进行重新划定，虽然各有侧重，但两个部门间要密切配做，相互支持，相互支撑，做到分工不分家。职责划分具体如下：

1.故障抢修及电网维护管理。公司资产配电设施、高压/低压接户线等维护、抢修职责归属运维检修部（检修公司）管理，客户资产故障由营销部（客户服务中心）负责管理。市公司95598接到客户报修后，将其转奉节公司95598远程工作站，95598远程工作站负责受理、派发、反馈。对农村

供电所涉及配网类故障抢修工单由当地供电所组织运维站人员负责处理；涉及客户专变或计费计量类故障由当地供电所组织营销人员负责处理。

2.工程管理。营销类工程由营销部（客户服务中心）负责管理，生产类工程由运维检修部（检修公司）负责管理。

3.业扩报装及业务变更管理。低压业扩报装及业务变更：营销部（客户服务中心）负责220-380伏业扩报装及业务变更归口管理；运维检修部（检修公司）参与220-380伏客户新装、增容、业务变更等供电方案审查、设计审查、中间检查、竣工验收。营销部（客户服务中心）每月将城区新申请的负荷情况向运维检修部（检修公司）进行通报，运维检修部（检修公司）应及时向营销部（客户服务中心）提供相应负荷信息。运维检修部（检修公司）根据负荷增长情况拟定台区变压器整改计划保证负荷能力和供电质量。

4.重要活动保电管理。保电工作由运维检修部（检修公司）牵头，负责制定保电方案，营销部（客户服务中心）配合。保电职责范围按照资产归属划分，公司所属电网资产由运维检修部（检修公司）负责，客户资产由营销部（客户服务中心）负责，督促客户检查受电设施、整改隐患缺陷。

4.电费催收管理。需要对欠费客户实施停电时，停电通知书由营销部（客户服务中心）负责送达，采取停电措施时，如果需操作的设备属于公司资产，则由调控中心、运维检修部（检修公司）实施（现场）停送电；如果需操作的设备属

于客户资产，原则上由营销部（客户服务中心）督促客户自行操作，如客户拒绝操作，则由调控中心、运维检修部（检修公司）配合实施（现场）停送电；专线客户停送电则由调控中心实施。

5.停电信息管理。客户业扩报装、客户计划检修、配网计划及临时检修停电信息由属地供电所报运维检修部（检修公司）审核，调控中心组织停电计划平衡后进行公布。调控中心负责将停电信息（包括变更调整信息）及时书面通知营销部门，95598远程工作站负责系统录入维护，为客户获知停电信息提供便捷的服务。

6.客户安全管理。高危、重要客户和35千伏及以上客户的安全管理工作由营销部（客户服务中心）牵头，安保部、运维检修部（检修公司）配合，其它客户资产安全管理工作由营销部（客户服务中心）负责。对检查中发现的安全隐患，属于公司资产的，由运维检修部（检修公司）制定整改计划，消除安全隐患；属于客户资产的，由营销部（客户服务中心）负责督促整改，并将客户存在的重大安全隐患统一报送当地安监部门备案。

7.计量管理。营销部（客户服务中心）负责电能计量装臵现场装拆、周期检验、运行维护等工作。变电站内关口计量装臵的PT、CT一次设备由运维检修部（检修公司）负责运维管理，从PT、CT接线端子排到电能表的这部分计量装臵由营销部（客户服务中心）负责运维管理；客户资产专用

计费计量装臵（含PT、CT）由营销部负责运维管理；台变关口计量装臵从互感器至电能表部份由营销部（客户服务中心）负责运维管理；220-380V客户计费电能表以电表进线桩头为分界点，桩头以前由运维检修部（检修公司）负责运维管理，桩头以后（包括桩头故障处理及桩头接线）由营销部（客户服务中心）负责。调控中心负责在运行方式改变导致计量方式变化时（如变电站旁路带专线客户）及时通知营销部（客户服务中心）。

（五）强化管理，成立农村配网管理班

为了进一步强化农村配网管理，奉节供电公司全方位探索与实践“大检修”体系下的农村配网管理模式，在满足配网专业岗位职数配臵的前提下，在运检部成立农村配网管理班，配网状态检修专责兼任农村配网管理班班长，班内设臵运行管理专责工、检修管理专责工、指标管理专责工各1名，农村配网管理班配合配网检修、运行专业的管理，负责检修、运行、大修、技改、生产成本等日常事务性工作，及负责各供电所间低电压、GIS、PMS、高压故障率、低压故障处理时间、低压树障清理、状态检修、停电时户数等指标的同业对标管理，促进各供电所之间健康、协调、竞争发展。

四、“营配车间分离、班组合一”实施效果

（一）运维质量明显提高。

一是营配一体化后，充分调动供电所在当地的资源，对维护的线路通道清理比较彻底，线路跳闸的次数明显减少，2013年1-6月线路跳闸同期下降23%，配变烧损数量同期下降27%，低电压台区存量同期下降79%，配网运维质量得到明显提高。二是配网图实相符管理得到加强。由于营配一体化模式理顺了管理流程，新增客户资产统一纳入配电管理图纸资料管理（GIS系统），确保了图实一致，为安全生产和客户服务奠定基础。

（二）优质服务水平得到了进一步提升。

一是生产应急能力得到加强。营配一体化后，由于配电大修、技改项目、设备材料等由供电所掌控，因此减少了事故处理和应急工作的沟通环节，班组内部之间联系更加紧密，报修相应及时，避免了以前因管理界面不清导致故障不能及时消除，客户报修和反映问题得到及时响应，缩短了抢修和应急时间，缩短了客户的停电时间。2013年1-6月故障处理到达现场及时率100%，客户满意率100%，高压故障平均修复时间同期下降55%，低压故障平均处理时间同期下降77%，生产应急能力得到加强，大大提高了优质服务水平。二是业扩报装时限得到大幅度下降。营配一体化后，供电方案的审批、答复，施工图纸会审，施工管理及搭火等环节在供电所得到闭环，大大减少了跨部门之间的流程和协调工作，从业扩申请到送电工作日缩短到最快8个工作日，有效缩短了客户业扩报装的服务时间。三是综合停电时间管理得到明显加强。在平衡基建工程、生产大修、技改、业扩增容工程上能最大限度地达到统一时间，综合停电利用率提高，减少重复停电次数，提高了综合计划执行率；2013年1-6月用户停电时户数同期下降24%。

（三）管理水平得到提升

一是促进指标管理常态化。营配一体化后，可靠性、线损、供电服务等指标分解到运行班组和供电所，明确责任，促使配网各项指标管理工作步入常态化。2013年1-6月，可靠性指标上升了0.062个百分点，配网线损下降了1.35个百分点。二是生产运维材料、备品备件的统筹安排和使用，提高物资材料的利用率，节约生产成本。2013年1-6月，材料成本同期减少了21.3万元。三是实施专业化管理，公司专业管理直接面对班组，减少班组的管理层面，能将各种管理和要求切实落到实处，提高执行力。四是成立农村配网管理班，合理配臵，分工明确，作为运维部与农村供电所的日常联系桥梁作用，能在现有体制下（供电所营配合一，人财物归营销部管理的情况下）更好进行农网的专业化管理，提高效率，同时减少车间层面专业管理人员，达到减人增效。变革前后比较，配网中层管理人员减少了1名，专业管理人员减少了3名。