一、请阅读下列案例材料并回答有关问题： 沃尔玛的内控经验 沃尔玛

第一篇：一、请阅读下列案例材料并回答有关问题： 沃尔玛的内控经验 沃尔玛

一、请阅读下列案例材料并回答有关问题：

沃尔玛的内控经验

沃尔玛百货有限公司，由美国人山姆·沃尔顿在1962年创立。在短短的几十年内，沃尔玛从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成世界上最大的零售企业。1991年，沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。2002年《财富》杂志评选的“世界500强企业”中，沃尔玛更是以2189.12亿美元的销售收入独占鳌头。

资料一：

沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢？沃尔玛强大的物流信息系统在其发展过程中起到了举足轻重的作用。沃尔玛有80000多种商品，为满足全球4000多家连锁店的配送需要，沃尔玛每年的运输总量超过780000万箱，总行程达65000万千米。没有强大的信息系统，它根本不可能完成如此大规模的商品采购、运输、存储、物流等管理工作。早在20世纪80年代沃尔玛就建立起自己的商用卫星系统。在强大的技术支持下，如今的沃尔玛已形成了“四个一”，即：

“天上一颗星”---通过卫星传输市场信息；

“地上一张网”---有一个便于用计算机网络进行管理的采购供应网络；

“送货一条龙”---通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货；

“管理一棵树”---利用计算机网络把顾客、分店或山姆会员店以及供货商像一棵大树一样有机地联系在一起。

如此庞大的信息系统，沃尔玛是采用什么方法对它进行控制，使得整个系统如臂指使呢？相当大的功劳在于沃尔玛所建立的与信息系统相适应的控制活动。

我们知道，在20世纪80年代初期，一家企业建立一个卫星系统几乎是不可想象的。因此，在刚提出要建立本企业的卫星系统时，山姆.沃尔顿本人是不太赞成的。他认为目前的信息系统已经可以使沃尔玛在同业中处于领先地位，不必要再将如此多的资金投进去。然而，公司的其他高层，包括几位董事和技术总监，深知投资新技术对对公司发展的重要性，他们勇于不断地向山姆施压，以大量的数据证明了建立卫星系统的可行性以及将会给沃尔玛带来的巨大效益。在其他高管的不懈努力下，山姆终于被说服了。意见统一之后，沃尔玛立刻花费大约7亿美元建成目前拥有的计算机和卫星系统。可以说，如果没有高层人员当初的卓识

远见，如果没有他们对信息系统的强大支持，沃尔玛绝不可能有今天的规模和地位。

资料二：

每次有哪位主管想建立新系统，山姆总要求他们认真地对应用这个系统可能带来的风险进行评估，并且谨慎地推行系统的应用范围，循序渐进，逐渐推广。1981年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。公司限定几家商店，在收款台安装读取商品条码的设备。两年后，试验范围扩大到25家店。1984年，试验范围扩大到70家店。1985年，公司宣布将在所有的商店安装条码识别系统，当年又扩大了200多家。到80年代末，沃尔玛所有商店和配送中心都安装了电子条码扫描系统。一个系统从实验到全面应用相隔差不多十年时间。其风险意识之强由此可见一斑！

资料三：

在建立了卫星系统后，沃尔玛针对这个交互式的信息系统重新设定了一系列的控制活动。在沃尔玛总部，高速计算机和各个发货中心及各家分店的计算机联接，商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入计算机，再由计算机进行分类统计。当某一货品库存减少到一定数量时，计算机会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货，总部安排货源后，送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的计算机安排发送时间和路线。这样，从商店发出订单到接到货物提上货架销售，一整套工作完成只要36个小时。

根据资料一回答以下问题：

1.资料一主要强调的是内部控制的哪一个基本要素的重要作用？

2.为了建立强大的信息系统，沃尔玛做了哪些工作？

3.结合内部环境的相关理论知识，对沃尔玛建立卫星系统一事谈谈你的看法。

根据资料二回答以下问题：

4.资料二主要强调的是内部控制的哪一个基本要素的重要作用？

5.一个系统从实验到全面应用相隔差不多十年时间说明了什么问题？

根据资料三回答以下问题：

6.资料三主要强调的是内部控制的哪一个基本要素的重要作用？

7.这些控制活动主要体现了哪个控制目标？为什么？

二、请阅读下列案例材料并回答有关问题：

中航油倾覆之谜

2004年11月30日，中国航油（新加坡）股份有限公司（以下简称“中航油”）发布了一个震惊世界的消息：因其从事石油衍生品交易造成5.54亿美元巨额亏损，严重资不抵债，已向新加坡高等法院申请破产保护。中航油曾在6年间创下资产增值800倍的商业奇迹，业务从单一的航油进口逐步扩展到国际石油现货和期货贸易，公司2001年在新加坡交易所主板上市，2002年被评为新加坡“最具透明度”的上市公司，同时被誉为中国企业“走出去”战略棋盘上的“过河尖兵”明星企业。然而，短短一年之后中航油就濒临破产边缘，中航油事件被称为新版“巴林事件”。

随着该事件调查的深入，许多问题开始浮出水面：2003年起，中航油擅自从事我国政府明令禁止的石油期权投机业务，从最初的200万桶发展到出事时的5200万桶，并且一直未向母公司---中国航油集团公司报告，母公司也没有发现。直到保证金支付问题难以解决，导致经营难以为继时，中航油才向母公司报告。在中航油内部，原总裁陈久霖把持着公司业务决策的“绝对权力”，可以擅自决定从事明显违反国家规定的投机业务，进行场外交易，并使交易总量超过交易现货。在投机业务出现亏损之际，陈久霖可以擅自决定斩仓、持有还是增持头寸，而不必通过董事会的讨论和批准，他同时进行决策管理和决策控制。当陈久霖经常以“赌徒心态”经营公司，谋划“发展”之时，在中航油危机显山露水之日，陈久霖的疯狂举动并没有受到制止。中航油的风险控制哪里去了？它是否缺乏内部控制制度？非也，中航油拥有国际著名会计师事务所安永为其量身定制的风险管理办法，并采用了当今世界最先进的风险管理系统---Kiodex Risk Workbench系统。那么，中航油悲剧值得人们痛彻反思的又是什么？

请根据材料回答以下问题：

1.结合材料分析中航油的行为主要违反了哪些控制的基本目标？

2.结合材料，从内部环境各个要素的角度分析造成中航油悲剧的原因。

3.既然采用了当今世界最先进的风险管理系统，为何仍未能阻止其悲剧的发生？

4.如果你是母公司中国航油集团风险控制的负责人，结合案例中的控制缺陷，谈谈怎么做才能防止此类悲剧发生？

第二篇：第5章库存控制与供应链管理 案例一： 沃尔玛供应链管理的成功之道

第5章 库存控制与供应链管理

◆案例一：

沃尔玛供应链管理的成功之道

经过四十余年的发展，沃尔玛已成为世界知名的连锁零售商。沃尔玛取得成功的原因之一在于他们努力践行着那句口号“天天平价，始终如一”。为实现这一口号，沃尔玛严格控制供应链每一环节，从而可以低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。

在供应链的管理过程中，沃尔玛的战略恰恰应了中国的一句老话“磨刀不误砍柴工”。它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效运转。

早在上世纪80年代初，沃尔玛便采用电子化的快速供应这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入其中。这一模式使沃尔玛将销售信息、库存信息、成本信息等与合作伙伴交流分享。可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个飞跃。

沃尔玛具体做法是：通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解沃尔玛的销售状况，把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划。供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业更有效率。

沃尔玛在接收货物时，用扫描仪读取货物的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致，利用电子支付系统向供应方支付货款，并把ASN和POS数据比较，迅速知道商品库存的信息。沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，供应方决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频度小数量进行CRP（连续库存补充）。

如此运作，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了 成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低价格进货。

目前沃尔玛对其供应链管理系统还融入了无线射频识别技术RFID。采用这一技术旨在监督和跟踪控制每一个产品，控制物流环节中的产品缺失与质量监督。这一技术的应用最初在供应商那里反响并不好，大部分供应商反对采用这一技术。因为这不是一次简单地在商品包装上贴标签的措施，而是对于整个供应链上游的技术性整合，这方面的成本投入与工作方式的转变都是巨大的。但由于沃尔玛的坚持，随着时间的推移，越来越多的供应商采用了这一技术。

从强制性采用RFID这一技术可以看出，沃尔玛对于供应商要求之严格，并且其对供应商严格要求的标准也被多家企业借鉴。我们从沃尔玛官方网站就可以看出其对于供应商的要求严格之程度：供应商对当地法律的遵守情况；供应商对其雇工制定的劳动时间、是否存在种族歧视；供应商的工作环境尤其是环保要求；与沃尔玛合作的商业机密保密情况等均做了明确严格的要求。不仅如此，沃尔玛每年还为其供应商进行相应的培训，并且将培训的结果公之于众。

从上世纪80年代物流管理理念的创新，到当今作为RFID的主力倡导者，可以说，沃尔玛不是将物流管理一味地作为成本中心加以缩减，而是将其不断改造更新成为企业的核心竞争力，最终成为企业的重要利润来源。

◆ 思考题

1．结合案例分析沃尔玛供应链管理的成功之处？

2．比较沃尔玛与国内的一些超市在供应链管理方面有哪些不同。

◆案例二：

摩托车自行车专营商店，是一家批发和零售各种型号摩托车、自行车及其零配件的商店，每年销售各种类型摩托车约7000辆，自行车30000辆，年销售额近5000万元。过去几年产品畅销，商店效益好，但是管理比较粗放，主要靠经验管理。由于商店所在地离生产厂家距离较远，前几年铁路运输比较紧张，为避免缺货，商店经常保持较高的库存量。近两年来，经营同类业务的商店增加，市场竞争十分激烈。

商店摩托车经销部新聘任徐先生担任主管，徐先生具有大学本科管理专业学历，又有几年在百货商店实际工作的经验。他上任以后，就着手了解情况，寻求提高经济效益的途径。

摩托车自行车采购的具体方式是，参加生产厂家每年一次的订货会议，签订下的订货合同，然后按期到生产厂办理提货手续，组织进货。

徐先生认为摩托车经营部应当按照库存控制理论，在保证市场供应的前提下，尽量降低库存，这是提高经济效益的主要途径。

二、经济订购批量的计算

商店销售不同型号的摩托车，徐先生首先选择XH公司生产的产品为例，计算其经济订购批量。(一)已知条件

徐先生为计算XH公司供应的摩托车的经济批量，收集了如下数据：

1．每年对XH公司生产的摩托车需用量为3000辆，平均每辆价格为4000元。2．采购成本。主要包括采购人员处理一笔采购业务的旅费、住勤费、通讯等费用。以往采购人员到XH公司出差，乘飞机住宾馆、坐出租车，一次采购平均用16至24天，采购员各项支出每人平均为6700元，每次订货去二名采购员，采购成本为：

6700×2＝13400(元／次)。3．每辆摩托车的年库存维持费用。

(1)所占用资金的机会成本。每辆摩托车平均价格为4000元，银行贷款利率年息为6％。所占用资金的机会成本＝4000×6％＝240(元／辆.年)(2)房屋成本(仓库房租及折旧、库房维修、库房房屋保险费用等平均每辆摩托车分担的成本)。商店租用一仓库，年租金52000元。仓库最高库存量为700辆，最低时不足l00辆，平均约为400辆，因此，每辆车年房屋成本可取为130元／辆.年。

(3)仓库设施折旧费和操作费。吊车、卡车折旧和操作费平均10元／辆。年。(4)存货的损坏、丢失、保险费用平均20元／辆.年。以上各项合计年保存维持费用为： 240十130十10十20＝400(元／辆.年)(二)经济订购批量的计算

徐先生将以上数据代入经济订购批量计算公式，计算出经济订购批量以及订购间隔期、订购点、年库存维持成本等。1．经济订购批量＝

2．每年订购次数＝3000/448?7(次)3．订购间隔期。神州商店每周营业7天，除春节放假5天外，其他节假日都不停业。年营业日为360日，订购间隔可用下面公式算出。订购间隔期＝360/7＝52(天)若采用定期订购方式，订购间隔为52天，即每隔52天订购一次。4．订购点。若采用定量订购方式，则要计算出订购点。

徐先生为计算订购点量，需要订货提前期的有关数据，他了解到订货提前期由表4-2-1所示的几个部分组成。表4—2—1 订购提前期的组成

采购准备时间 与供应商谈判时间 供应商提前期 到货验收 4天 4天 15天 2天

其中采购准备工作时间，包括了解采购需求、采购员旅途时间。供应商提前期指与供应商谈判结束到摩托车到商店仓库所需的时间。由表4—2—1可算出，订购提前期为25天。

若安全库存为40辆，可用下式算出订购点。订购点＝(25′3000÷360)+40?250（辆）

5．年库存维持费用。年库存维持费用等于年订购成本与年保存费用之和，即： 年库存维持费用＝7×13400十(448/2十40)×400＝93800十105600＝199400(元／年)经过上面的数据收集、分析与计算，徐先生对库存各种费用的大体情况，以及在哪些方面可以来取措施，降低费用，有了一个初步的认识。

◆思考题：徐先生的计算有什么不符合实际的地方，他建议的改进措施是否可行，为什么？