绩效管理寓言故事之：兔总经理的困惑（精选）

第一篇：绩效管理寓言故事之：兔总经理的困惑（精选）

绩效管理寓言故事之：兔总经理的困惑

南山住着一群兔子，在兔总经理的领导下，过着丰衣足食、其乐融融的生活。可是最近一段时间，兔总经理发现兔子采摘回来的食物越来越少了——原来很多兔子在偷懒。

兔总经理很生气，它发现偷懒的兔子不仅自己消极怠工，而且对其他兔子还宣扬“干多干少都一样”的负面思想。于是兔总经理决定奖励那些表现好而且不乱说话的兔子，给它们最爱吃的胡萝卜。

一只小灰兔得到了兔总奖励的第一根胡萝卜，结果引起了兔群的轩然大波。几只老兔子在把小灰兔嘲弄了一番之后，还责问兔总奖励小灰兔的理由。兔总说：“我认为小灰兔表现优秀，很听话，如果你们积极表现，自然也会得到奖励。”

兔总此话一出，兔子们开始研究获取胡萝卜激励的秘诀，几乎所有的兔子都认为：只要善于在兔总面前表现得好一些、多说一些好话，就能得到奖励。于是，日久天长，在兔群中兴起了当面一套、背后一套的变脸式工作作风——当面是兔子背后是魔鬼，极尽阿谀奉承之能势、弄虚作假的风气盛行。

兔总请来了咨询公司，从咨询公司的调研分析报告中知道了兔群的现状，很受不了，为了改革弄虚作假的作风，兔总废除了按照“是否听话是否表现好”进行奖励的做法，让咨询公司制定了一套有据可依的激励办法。办法规定：兔子们采集回来的食物必须经过验收考核，按照完成的数量来进行奖励。一时间兔子们的工作效率为之一变，食物采摘大丰收。

兔总经理没有得意多久又犯愁了：兔子们的积极性在盛极一时后很快又变差了。兔总经理感到奇怪，调查发现，原来最近一直干旱，南山的食物早已被过度开采得差不多了，兔子要到很远的西山才能采摘到食物，有兔子指责他的政策——不考虑爬山的因素、不考虑干旱的因素，激励没有增加，只考核食物采摘量的方法是短期和片面的。

兔总觉得很有道理，陷入了沉思，难道用咨询公司制定的考核方案也不行吗？有一天兔总发现小红兔虽然没能完成月度采摘任务，但小红兔是多次带病去采摘食物的，兔总经理对小红兔带病工作的行为大加赞赏，给了小红兔双倍的奖励。此例一开，兔子们又开始大吵大闹，一到月底考核，说情者有之，抱怨者有之，辞职者有之，弄得兔总经理烦躁不安。

兔总经理想用时间来消化这些矛盾，但随着时间的推移，局面越来越恶化了，如果月底没有高额的奖励，谁都可以抱怨，谁都可以说上自己有多辛苦干得多好得到的太少之类的废话，谁都可以把咨询公司的考核方案大骂一顿。

无奈之下，兔总经理宣布：不用考核了，取消咨询公司的咨询方案，制度一出，兔子们很高兴，一些老兔子拍着胸脯纷纷向兔总经理表示，一定会努力工作，而且会干得比以前更好，并赞扬兔总是一个善于创新、人性化管理的高手。

一个月后考核时，兔总发现所有的兔子居然没有一个如期完成任务的——不是有很多兔子向他保证会干得更好吗？兔总经理气坏了！兔子们私底下嘲笑他说：“这个傻瓜，既然已经提前把奖金发给我们了，还不用考核，谁会费劲爬山头去折腾呢？谁去不是傻瓜吗？”

思考：这是一个关于绩效管理的寓言故事，兔公司的考核系统：从无——有——无，从失败——成功——失败，这个生动的演绎过程说明了哪些问题？ ——为避免干多干少一个样，总经理开始激励表现好的员工 ——单评德能勤绩，导致员工只注重自己的行为表现，当面一套背后一套，激励政策失败

——改变绩效体系评价标准，以KPI为导向，业绩大幅度提升 ——环境变化，KPI和激励政策未及时修正，出现很多问题了

——时间长了之后，绩效体系和激励政策出现疲态，公司无奈下放弃绩效管理系统

——绩效改革彻底失败，最后的结果是员工只要高薪激励，不要考核，改革了一圈，又改回去了

第二篇：我的班级管理之困惑

我的班级管理之困惑

一年四班陈丽丽

担任班主任工作已经有一个月了，期间发生了太多的事情，也遇到了很多的问题，这让我不得不反思，反思我作为一名新班主任在管理班级的时候到底出现了哪些问题，怎样才能把这些症结都一一解开？本来是要谈自身亮点的，但想了很长时间，我确实想不出自己在班级管理上有哪些亮点可言。现在的我困惑大于收获，所以就暂且谈谈我的困惑吧！

困惑之一要数我们班的纪律问题了，每次一到我开会不在的时候，班里就炸开了锅，任凭我走的时候怎么强调“不能闹”“要安安静静写作业”，回来的时候还是乱哄哄一片，但是七班王老师的班里就安静得多。我自认为是一个比较严厉的老师，但是孩子们现在似乎都已经习惯了我的“严厉”，我说得再大声他们也已经不是很在乎了；我也试着转变方法，用“哄”的，但试过几次之后发现，我只要柔和那么一点，孩子们就又疯起来了。我知道打压是个笨方法，也不是什么长久之计，但我实在是找不出更好的方法来了，看着王老师班里那副井然有序的景象，我确实是困惑了。都说班级管理要“软硬兼施”但怎么软怎么硬，这个度确实很难把握。

困惑之二要数课堂了，课堂管理是班主任工作很重要的一个部分，班里的孩子会不会听课，能不能在课堂上管好自己，最主要的还是看班主任对学生的纪律管理。怎样才能让孩子们在课堂上井然有序地开展活动？高老师跟我提过，王老师的课堂秩序非常好，小孩子们都很听话，开展课堂活动的时候也不乱。美术老师也跟我说，一年级最喜欢上七班的课，孩子们都很听话，有问题有想法都会先征得老师的同意再下笔，而四班的孩子差不多都是率性而为，想干什么干什么。差别究竟在哪里？怎样让孩子们学会听课？学会上课呢？这又是一个亟待解决的难题

困惑之三就是我们班的卫生问题，我们班的地上总有很多的废纸，孩子们的水也经常洒在地上，每天放学孩子们收拾完书包，我总能看见有很多的废纸堆在地上，这倒还好说只要捡捡就好了，但是这水洒在地上，孩子们再用脚一踩，瞬间我们教师就成“山间小道”了。这个问题我在班上已经强调了很多遍，不准往地上扔纸，喝水的时候

一定小心别撒地上，但总是见效甚微。还有桌子，本来我都给摆得整整齐齐了，可是孩子们早上一来又全给弄乱了。感觉就是我不断地在收拾，孩子们不断地在破坏。我知道这样很累，但是我又实在挑不出我们班懂事的，能帮我管理管理班级的孩子，这又牵扯到培养班干部的问题。

班干部没有天生的，需要我们班主任老师的悉心培养。但是我在班上确实很难找一个有担当，有发展前景的好苗子，可能是我没有一双善于发现的双眼吧！看着王老师班里的几个挺管事的小学生，我就一阵羡慕：怎么我们班就没有这样的孩子呢？到底这个班干部应该怎么去挖掘？怎么去培养？

倒了这么多的问号其实也没将我心中的困惑倒净，每一个大的困惑里都包藏着一个个的具体小问题，我知道作为一名新教师出现各种的不解疑惑总是难免的，解决它们将是一个痛苦而艰辛的过程，希望各位老师能够给我一些指导，让我的班主任成长之路能够越走越宽，越走越亮堂。

第三篇：绩效管理之绩效沟通篇

绩效管理-------绩效沟通篇

环宇赛尔 王梁

引子：说到绩效管理，常听人说起的是绩效评估、绩效工具、绩效体系、绩效实施等等。相对于这些为人熟知的技术性的绩效硬件，绩效沟通与辅导作为绩效管理的软件却越来越被人忽视甚至淡忘了，许多人说绩效管理无非就是扣钱、走形式，就是想撵人，这是很多企业引入绩效管理后对大家对绩效管理的各种负面认识，究其原因是多方面的，但是没有一个良好可行的绩效沟通机制一定是企业绩效导入失败的一种重要原因，因为绩效沟通是绩效管理的灵魂。失去沟通，绩效管理就沦为一个繁琐而无用的报表，失去了他应有的价值甚至会给企业带来各种负面伤害。

绩效管理是企业对员工价值进行评价的平台，同时也是实现企业管理各个环节相互沟通、协同合作的平台。员工通过它来肯定自己的工作价值也通过它来了解自己工作的各种不足及素质短板;上级通过它了了解部门成员工作的重心，评定员工工作能力及工作成效，合理分配资源及提供支持，了解部属的长处与不足并据以提供各种激励与辅导。绩效沟通借助绩效平台实现了双向沟通，双向管理，双向了解的作用。

一、绩效管理过程的沟通

绩效管理遵循PDCA的工作循环可以简单描述为绩效计划设定----》绩效项目实施--------》绩效结果评估及反馈--------》绩效总结与改进四个循环环节，而绩效沟通作为绩效管理的核心贯穿整个绩效循环的各个环节。

先来关注下绩效计划设定环节绩效沟通吧。曾经听一个员工向我抱怨，我最近正在忙这个项目，领导却不断给我安排另外的工作，最后自己的工作没有完成，领导安排的事情也没有做好，绩效当然做不好了。这种情况就是绩效计划设定环节双方的沟通不够所致。绩效计划的设定来源于公司战略，部门考核周期内工作重点，岗位职责及岗位目标任务，由于个体的态度、知识、和技能的不同，在制订计划是总会出现偏差或遗漏，在综合考虑员工意愿、能力、知识及公司要求、部门目标的基础上上下级之间应充分沟通，并给予培训、引导，协助员工设定目标，制订方案，根据重要程度安排轻重缓急，共同确定节点，了解并提供达成目标所需要的各种资源等。简单的说计划环节的沟通就是一个双方共同提出需求并最终达成一致目标的过程，在这个过程中下级需要充分的阐述自己的计划及实施方案、流程等，上级需要根据公司级部门工作的重点给予方向性的引导并提供对应的支持、指导下级进行目标分解及关键指标确定等并对绩效计划的可行性进行评估。在这个阶段应尽量采用会议沟通及双向沟通、多向沟通等较为正式的沟通形式。以使本部门成员互相之间充分了解并达成共同的目标有利于部门成员间互相协助及合作。

绩效实施阶段。应该说这是绩效沟通容易被忽略的阶段，我曾见到某些人绩效计划提交后就没有再打开看过，只有到月底绩效评估的时候才会再次打开，然后发现某项计划已经无法完成，某或者已经撤销、甚至有人直到月底才发现有项工作应做而未做等等。类似现象在各部门之间都时有发生。这都是忽视绩效项目督促所造成的。所以绩效实施阶段的沟通有两个目的，第一个目的是督促员工做好绩效节点控制，纠正绩效实施阶段的跑偏现象，根据外部环境变化合理修正绩效计划及实施方案，确保绩效项目按计划实施。第二个目的是员工与部门主管之间就项目实施的个人困难及外部阻力进行沟通，帮助员工分析并解决项目实施的内、外部阻力对绩效项目提供必要的资源支持。这个时期应采用单对单的的私下沟通，有利于双方充分交换信息、及时发现绩效问题并作出合理应对。

绩效评估与反馈阶段。这是部门经理最为发愁的问题，也是绩效管理实施中的难点。很多经理都不愿公开评估下属，极力避免直接的绩效沟通，担心会因此导致争吵、纠纷等尴尬场面。为此有些部门会采用轮流坐庄、暗箱操作、根据远近亲疏打人情分等形式来应对绩效评估。这也是为什么每次绩效评估后会有部分员工含恨而去的原因之一。其实绩效评估这

个环节在公开、公正、透明的前提下最重要的是要做到对评估结果进行及时、有效的沟通反馈。一方面在绩效评估环节上下级之间应进行正式的双向沟通，双方互相阐述对于绩效结果的认定依据及评估意见，分析绩效项目实施的得与失。另一方面上级应对绩效评估结果进行客观的说明，帮助员工做到“得不骄，失不馁”，对评估结果正确对待，明白评估结果“对事不对人”及引导员工将关注重点放在如何改进与提升方面。这个时候对待评估结果不够理想的员工应采用“激励为主，劝勉为辅”的沟通方针。需要说明的是在绩效评估与反馈环节部门主管应允许员工持有不同意见，若员工的意见合理则应予以采纳；若有失偏颇，则应加以正面回应，做到有理有据、公平公正。

绩效结果分析与改进阶段。绩效结果分析与改进其实和绩效评定及反馈是分不开的，这里把它单列处理是想说明在这个环节，双方沟通的重点已经发生了变化。在这个环节双方主要围绕“能力、态度、行为、业绩”进行绩效沟通。这是整个绩效管理最有价值的工作之一，也是绩效管理的价值所在。在这里绩效双方应根据绩效评估结果结合员工能力、态度、行为、业绩四个方面分析员工的长处与短板，针对员工个人能力缺陷提出改进建议及安排相关的能力提升辅导。同时不要忘了绩效改进是双方共同的责任，作为绩效的双方，上级主管也要通过绩效结果分析了解自己的短板及管理缺陷加以提升与改进。

二、绩效沟通的原则

为了充分发挥绩效沟通的作用，我们还要遵循以下几个原则。

1、以人为本的原则。绩效管理的核心是“人”，其目的是对企业人力资源的整合。企业通过绩效管理对人力资源进行挖掘、整理进而培育、实现人力资源增值的目的，不能简单理解为企业对员工的核查、质询、与评价。

2、绩效沟通应以反馈、激励、辅导为主。绩效管理不是为了惩罚，也不是单纯的业绩评定，而是通过绩效平台让大家发现不足并加以改进，重点是关注个人素质的提升及员工行为的改变。使”人”这一企业的重要资源在绩效改进与提升中进行升值进而达成企业战略目标实现企业利益最大化。因此管理者需要对员工的主要工作及其表现有着比较全面的了解、客观的评价，能够恰如其分的评价下属的工作表现，发现其情绪的变化、能力的优缺，真实的进行反馈，适当的进行激励和辅导。这是管理者在进行绩效沟通之前就要明确的。

3、绩效沟通应全面。绩效沟通是信息双向流动的过程，管理者首先针对的工作任务、流程，对事不对人，客观准确的分析、反馈、评价，以利于今后工作的完善、提升。管理者不仅仅要清楚员工个人的工作和绩效、职业生涯等职业要素，还要了解员工的想法、思想动态、日常管理中的问题和员工的意见、抱怨等等非职业要素。

企业通过双向互动的绩效沟通过程，不回避、不走过场、不形式主义、不做表面文章，绩效管理不再是个难题，它会变成更加自然和睦，成为助推企业整体经营业绩提升和构建企业有序竞争氛围的人才资源管理工具。

第四篇：企业文化咨询之绩效管理

企业文化咨询之正视绩效管理

文章导读：大多组织在创建绩效衡量系统时，为追求短期的利益，不仅希望用高的指标来代替管理，而且往往完全依赖于“绩效导向”的结果指标，但这些指标衡量是滞延的绩效，并不包含过程指标，往往也会限制企业的预测能力。那么在企业文化咨询与企业文化建设中，该如何正确对待绩效管理呢？此文将为您一一作答。

绩效管理不是高危压力的管理，“人力资本是主动性资本”，物质资本只有通过人力资本推动才能运转起来。但在不少企业，作为主动性资本的企业员工，却受到处处的监控，有位企业的员工称自己为“天天如履薄冰”。员工一犯错误就对其进行惩罚，往往会采用消极对抗方式，或不敢再轻举妄动，这对创新精神是一种扼杀。

在员工面对挫折的时候，领导者如何处之？韦尔奇用自己得到“中子弹杰克”绰号的亲身经历写出挫折者的心声：“当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。这时最需要的是鼓励和自信心的建立。”倘若韦尔奇当时因实验室爆炸被公司严加处罚，也可能GE就少了一个传奇式的人物，也可能GE也难有今日的辉煌。

这种管理也会造成一些影响长期经营绩效的负面文化。安然公司的问题，其实也是只许成功不许失败的过度竞争压力带来的问题。当高危压力使人们不负重荷之时，往往就会用谎言代替真实，用规避“竞争”代替努力，这时，企业的危机其实已经四伏。

卓越企业善于从现状寻找更佳方案，出色地完成任务，把绩效管理的高指标只是作为一种激励手段。在一些跨国公司，建立一种平衡绩效的考核方式，即把有利长期目标与长期利益的因素先找出来，在制定绩效考核时特别加以强调，而对短期的任务性指标，则强调员工与过去相比的努力程度，同时通过一些文化的手段来减少负面的因素。

在深圳邮政局，高层领导曾给我们讲了一件事：邮电分家后的邮政系统面临一个历史的低谷，在转型时期，员工情绪复杂，士气低落，甚至营业亏损一个多亿。在这个时候，他们开始了“令人羡慕的企业是什么？”的大讨论。员工们对这一话题十分有兴趣，在参与的过程中，高层领导开始考虑要进行企业文化系统工程的建造，但作为国有的单位，而且邮政是自上而下的一个完整的体系，要自搞一套，困难也很大。

但等待中，上面还是没有行动，而基层的问题每天都在发生。如何办？最后他们还是选择了开始搞企业文化工程建设。在2004年，当他们预期目标是

2.7亿时，接到开会通知，会上下达的任务指标却是大大超出他们的想象。怎么办？“两个基层领导，都是那么大个的男人，在此前，我们分配任务时，已经压得透不过气来，都流了眼泪，他们两头受压，增加的任务再分摊到他们身上，肯定更是受不了。

怎么办？我们只能把高出预期的任务先留下来，再作他议。当时我们拿到这个任务书时，在广州市还不敢拆开，回来后的第二天才拆开看。心理压力太大了。我们好多花季少女都快变成黄脸婆了。”但深圳邮政高层领导最后还是解决了这个难题。通过企业文化凝聚人心，用人性管理代替压力管理，用文化力量催化创造的力量。不仅完成了当年的任务，而且还超出了原定的期望。三年内就从一个亏损1.2亿的单位成了毛利达3个多亿的单位，在全国同类城市中名列前茅。

第五篇：企业文化咨询之绩效管理

企业文化咨询之绩效管理

文章导读：在企业管理中，突出了目标管理与绩效管理的要求后，也会遇到一些其它的问题：以什么样的理念指导绩效管理？绩效管理的目的是什么？是任务指标，还是人本身？高的指标可以激发员工的潜能，但是当员工陷入高指标考核带来的困惑时，如何去解决？那么在企业文化咨询与企业文化建设中，该如何解决这类问题呢？此文将为您一一作答。

在调研时，一个设计院的员工谈到，现在是“人员青黄不接，任务年年增加，休假制度几年都落实不下来，员工怨声载道。领导搞的月产值结算，分配罗嗦还反复无常，矛盾交给下面，还搞科室承包，工资奖金成本全包了，但又没有用人权，走的人多了，又没有新的进，压力大得睡不着觉。一把手什么都要管，开会又多，白天出工不出活，晚上来加班，领导还认为好。年轻人是拿多少钱，干多少活，讲道理反感。

为企业服务，企业又回报什么给我们？干多了，什么时候都是被告。业主要求高，对服务性行业的人还另眼相待，支过来吆喝过去，素质低的业主说话又难听，心里抵触情绪真的大，怨气大着，管理层光是出台罚政策，用干不好就罚的手段对付我们，一出错就罚，不干不用罚，不罚就不是管理？！抽烟、开会迟到、打手机，都罚款。抓来抓去也还是那几个。干的累，回来也没个温暖，罚这罚那，心里酸酸的。自豪感根本说不上，跟同行比也是差得远。现在是想当官，就提调走，包准。大不了，也就是走，天空大着呢！此处不留爷，自有留爷处。”

一些企业大谈以人为本，但为了交付合同，完成生产任务，用加班加点方法和无情无义的制度来管理员工。员工们认为干得多，干得辛辛苦苦，一肚子怨气，还得不到体恤，这样的企业太没有意思，这就与企业的以人为本相距太远。其实问题的背后，还是没有以人为本。讲的以人为本，但实际还是任务为

本，利润为本。合同虽然重要，但员工的精神状态与心理状态去关心了没有？谁去解决他们面对的问题？绩效管理不仅是对目标任务的考核与评价，更重要是激励员工的手段，同时，绩效管理还应解决让人如何去完成绩效的问题。

绩效管理是让员工不断超越自我，如何利用管理科学解决目标管理这个问题，即如何把考核的高指标变为激励手段而非强制性手段？竞争的压力使企业在追逐成本降低的同时，还必须年年增加经营的业绩，而最后的结果是基层的员工不堪重负，难以承受这一种压力。

具有挑战性的目标与任务指标在一定程度上可以产生压强效应，激发出人的潜能，但高指标的考核，在增加企业与社会财富的同时，也使精神疾病患者年年增多。如何解决这一对矛盾？还是看看成功的企业是如何做。在通用电气，业绩文化是其企业文化三大法宝之一，但通用在每年的业绩考核中，不仅仅以是否实现了目标业绩为标准，而是将指标与去年同期相比，如没有完成任务，会充分考虑造成指标未完成的原因，是环境因素还是个人因素。

如是个人问题，则分析员工与以前相比是否有较大进步，并且以正面的奖赏形式对员工在成长中遭遇的挫折进行鼓励。通用的绩效管理是让员工不断超越自我。如，韦尔奇提出了“扩展”的概念，意思为：“当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。”

“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。”原来在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。这种激励就是让员工尽可能自己找到解决问题的办法，从而得到精神需求的满足——自我成就感。

再如，美国三M公司的管理者认为人性是不完美的，人是可能犯错误的，因此三M把“允许有合理的犯错次数”作为一种管理理念加以倡导。在这样的环境中，企业目标的完成是人心的一种认同与归向，是对人的能力的挑战，是对人的潜力的开发，而不是压迫与痛苦。

小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

多年来，上员凭借对中国企业形态、消费者以及本土市场的深刻理解，致力研究解决本土公司在改革重组中的文化整合问题，以及面对市场的品牌传播问题„„