如何当好物业项目经理1

第一篇：如何当好物业项目经理1

如何当好物业管理处主任

一、理念的提升——以不断提升服务水平为指导思想

当好物业管理处主任，如何做好服务呢？首先，需要提升自己的管理理念，以不断提升管理处的服务水平为指导思想。理念是企业的灵魂所在，是员工自我实现理想的动力源泉。必须有“开拓创新、永创一流”的精神为理念，不懈追求更高的服务境界，激励管理处员工的创造性思维和创造力。在这种理念的支持下，才能意识到细微之处见精神、简单积累便专业，提醒每位管理处主任做事要从小事做起，从自我做起。同时，要去影响周围的一群人，不断提升自己的专业水平，来实现和打造一个敢于追求理想和有灵感、激情不断喷发的管理团队。具体来说，就是要以“没有最好，只有更好”为基础，引伸出六个方面的理念，即最优理念；探索、学习、创新、提升、领先理念；换位思考理念以及零磨合、零干扰、零缺陷等理念。

1、最优理念。即每位主任都有明确的职责范围，在服务过程中遇到的任何问题，都要设计出几套解决问题的方案，从业主的角度、经济的角度选择一个最佳的解决方案，达到最佳的效果。最优理念服务达到的效果是：当您在岗位工作的时候，优美的工作环境、适宜的温度、优良的空气质量使您尽享工作的乐趣；在您需要服务的时候，管理服务人员就会出现在您的身边，每个员工的工作都是一丝不苟、彬彬有礼且规范化、标准化。

2、探索、学习、创新、提升、领先理念。即在管理政府办公楼、住宅区、工业区、“农村城市化”自然村等领域进行不懈地探索，寻求适合这些领域的管理方法。通过学习国内外先进的管理理论与方法，与自身的实践相结合，创造性地提炼出独具特色的新的管理方法。将这种新的方法再运用到实践中，进一步升华提炼，达到管理水平不断提高并领先于行业的理念。

3、换位思考理念。即主任凡事首先都要先设身处地站在业主需求的角度进行考虑，再反过来考虑如何满足业主的需求，把业主的满意作为工作的出发点和工作的最终目标。“业主想到的我们已经做到，业主未想到的我们超前思维”，从而提供更适合业主需要的服务，满足业主的需求。

4、零磨合理念。即管理处主任在物业管理日常管理介入中，深入物业现场，了解和参与新型设备和智能化设备的调试，熟悉各项功能，站在业主的角度，发现影响使用功能的因素，及时提出合理化建议，将不利的因素消灭在萌芽状态。同时，还需充分了解业主的动态信息，新调任领导或新搬迁的业主要及时以走访的形式理顺各方面的关系，每天都需要走访不同的业主，使管理磨合期接近“零”。

5、零干扰理念。即主任应考虑所管辖的项目，特别是政府物业管理，充分了解和掌握有哪些工作，是在业主正常上班时间以外才能完成的。比如：大楼的油漆粉刷工作，通道的消杀等等工作会给业主带来工作上的干扰和给环境带来业主不适应的工作，需合理安排工作时间，如节假日或下班后，不能因不合理的安排工作而影响和干扰业主的正常工作。在保证用户正常工作的前提下，对会妨碍用户的维修保养工作，一律安排在用户正常上班时间以外（突发事件需紧急处理的情况除外）。同时，在维修保养工作中，维修人员必须先做好维修区域防护及警示等措施后，方可进行工作，维修完毕，立即清理现场，以避免造成污染和给业主带来不便。

6、零缺陷理念。即主任要求每一个员工都要细心谨慎，把工作上可能发生的缺陷（缺点）降低到“零”的一种管理方法。零缺陷并不是说绝对没有缺陷或缺陷绝对等于零，而是指以缺陷等于零为目标的管理理念，每一个员工都要在自己的工作职责范围内力争做到无缺陷，从而培养员工高度的责任感和严谨的工作作风，提高服务质量和项目的管理水平。

二、沟通能力的升级——以做好项目管理水平为前提

主任沟通能力的升级是必须的，也是一个持续的过程。沟通不是靠一个人的油腔滑调就可以的，而是要实实在在的工作，所以必须是做好项目管理水平为前提。有些项目主任是从基层员工晋升上来的，由原来的整天面对设备管理一下子需全面掌握人际关系的技巧；有些项目主任是转职过来的，对周围的环境不熟；特别是目前有一些工龄的管理处主任，缺乏一种前车之鉴，不肯思索，以管理处一天没有出现投诉在沾沾自喜，出现了应急突发的事情而不知所措，有之对员工大发脾气等等。从以上几点可以看出，沟通的能力升级很重要，我认为一个管理处主任的工作应该做到三个方面的沟通，即员工沟通、业主沟通、公司沟通。

1、员工沟通

为了畅通员工与领导层之间的关系，及时和更有效解决员工关心的问题。沟通方法通过基层例会、管理处例会，了解、掌握、及时地处理员工反馈的各类问题。建议每个项目管理处主任要召开月度员工大会和员工座谈会，每季度至少召开一次基层员工代表座谈会，收集基层员工的各类问题，如意见、投诉及合理化建议等，真实地反应出基层员工的呼声。

2、业主沟通

为了让业主与管理处之间架起一座心灵的桥梁，目的是让每个业主，特别是与物业有关的领导更了解和清楚管理处的个性化服务和特色。从某种意义上来说，就是和业主建立一种友谊上的关系。这样业主的需求能更充分的展现出来，同时，可避免一些工作上的误会。业主沟通最好每天坚持与一名或多名业主交流，以走访的型式为主，也可以电话的方式问候，带给我们业主一种温暖的感觉，更让我们的业主知道管理处在是做事情的，是负责任的管理处。

3、公司沟通

公司沟通是不可缺少的工作，也是管理处主任对自我工作肯定的必要手段。让公司的领导了解管理处最新物业动态和管理处所做出成绩。当然也是管理处的层面碰到某种问题不能左右时，更要让公司领导层给予研究和抉择，给予某种信息的指示，使管理处更有效率运作并提供保障。公司沟通的方法可以是随时的，比较有机动性，可以在召开公司例会的时候，可以是公司领导视察工作的时候，可以是因某种事情在公司的时候。方式也是多种多样的，比如向公司每周提交一份合理化建议（更有效的节能减排、提高员工的工作积极性等等方面均可），每月向公司提交一份管理处的最新工作总结。可以看出，与公司的沟通也是项目主任实现自我价值体现的一种表现。

三、有效处理投诉的能力——促使管理工作的良性闭环

业主的投诉的焦点主要表现在对管理处服务工作的不满意，业主的需求得不到满足，或某个问题的处理跟进程度不及时性都会引业主对管理处的投诉。很多管理处主任看到的投诉问题的直接性，没有看出问题的间接因素，问题的间接因素就是指管理处的能力，内部团队的建设和行之有效的处理问题方法（培训），本位理念的提升和沟通的能力升级存在差距等等。也就是说，有效投诉的出现可以理解成我们工作上的不足，没有达到业主的预期所产生的。那么，我们应该从哪方面做起呢？特别是管理处主任，关键是要做到未雨绸缪。

1、在本位理念提升和沟通能力升级的基础上更有效地处理业主投诉。其实最好的方法是把我们业主的投诉控制在萌芽状态，是最为有效的处理方法。从管理处的自身的管理服务品质提高、人员的素质提高上下功夫，提倡落实管理处的三会制度和三检制度。

三会是指早会、晚会和周例会。早会是由主任亲自组织，在每天管理人员上班前后管理处班组长以上在岗人员（含管理员）集中进行，由主任主持，内容主要为宣讲公司文化、理念与价值观、一天的简要工作安排等，能激励员工士气。晚会也由主任主持，内容主要是当天项目各项工作点评与总结，在每天管理人员下班前管理处班组长以上在岗人员（含管理员）参加。周例会也是由主任主持，管理处班组长以上在岗人员（含管理员）参加，会议主要内容为上周工作总结与回顾、公司最新动态与相关要求传达、下周工作安排布置等。

所谓三检是指早检、晚检、周检。早检是指每天管理处主任巡视现场一次。并填写《监督检查记录表》，对每天巡视的具体区域、巡视处理的问题、巡视时间段作详细记录。主任应将早检巡视区域合理分解至每个管理人员，并监督员工的执行情况。晚检是指每周主任到项目查夜岗一次。对夜间查岗，主任应在监督检查记录表上对查岗具体起止时间、岗位人员值勤情况、查岗路线作详细记录。还应将夜间查岗情况分解至班组长，并监督班组长夜间查岗的落实情况。周检是指每周管理处主任组织管理处内部各班组综合检查一次。对每周组织的综合检查，还应组织各班组针对检查出来的问题进行原因总结分析，提出纠正预防与改进措施，形成会议纪要存档并跟踪落实。检查内容包括清洁、绿化、电梯、空调等。

2、采用闭环控制模式

闭环是对工作过程的微观控制，主要通过个人、班组、管理处三级执行，通过自检、监督，任何一项工作内容均实施闭环控制。对照工作计划与标准，针对检查出的问题及实施过程中出现的新情况及时改进纠偏，控制工作按计划和标准实施。管理处主任应对管理处每一环节都进行严格的监督和考核，重点是对工作结果进行检查、分析和评价，提出改进措施，融入下一步工作计划与标准的订立中，形成一个严密的闭环。

3、定期做好投诉信息统计与分析

业主投诉是每个物业管理项目会碰到的问题，管理处客户服务中心通过各种渠道获得为主投诉的信息，需进行分类、整理，调度、协调责任部门处理，跟踪回访处理结果，重大事项向上级经理汇报，暂时无法处理的事项及时向业主做出解释或另行约定时间处理，管理处没有能力处理的问题及时向公司层面汇报。

客户服务中心每月、每季、每年对业主投诉的信息进行统计、归纳、分析，并形成报告报经理，季报和年报同时报公司。对于业主的有效投诉需实施首问责任制。管理处任何员工对用户的报修、建议、意见及投诉，在第一时间接受后，立即报告客户服务中心并跟踪落实结果，确保问题得到妥善解决，使业主满意。否则，管理处应对此视为服务质量不合格，按相应规定处理。

可以说，关于如何当好物业管理处主任的话题，解决方法其实是很多的。做好物业管理处主任必须结合自身的管理项目的特点，顺应当今科技型物业管理的发展，不断探索物业管理的精髓，跟随时代发展潮流，引领物业行业发展方向和树立本公司的品牌策略。在市场上能够稳扎稳打、处惊不变，将公司的利益和业主的利益立于不败之地，才是一个出色的管理处主任。

第二篇：如何当好IT项目经理

如何当好IT项目经理

在IT公司，IT项目经理起到非常重要的作用。

tuenhai一直在思考，如果是我，如何当好IT项目经理？

一.IT项目经理需要很专业的IT知识吗？

IT项目经理需要很专业的IT知识吗?是ITPUB上一个讨论帖子。

“我是从硬件工程师做到部门主管，对于项目管理,我觉得IT行业的项目管理与其他行业不同，他需要比较全面的IT背景知识。一个做ERP项目的项目经理，他无法完成一个金融中间业务的项目开发。同时在一个项目里会涉及到主机技术、网络技术、数据库技术甚至还有备份技术与容灾技术等，对于这么多的专业技术，是否需要该项目的项目经理对他负责的项目里所包含的技术有一个大概的了解。对于IT部门的管理者，我觉得光有很丰富的管理知识和经验不够，你必须在专业技术上面也要是很有权威的一个人，你要让小组的成员信任你，不光光是人品的问题、个人魅力的问题，对搞技术的人来说很重要的一条是在技术上让他服你（中国知识分子大多数有这样的毛病，外行不能领导内行）。”（mingsir,http://www.itpub.net/90577,1.html)

“我个人觉得其实项目经理不一定非要很懂技术，因为他的主要工作是项目的管理，目前国内的项目经理必须要懂技术其实是被迫的，很多项目组里都会有一两个技术好一点的，往往这两个人便是最难管的刺头儿，他们自认为在技术上是大拿，一般的项目经理不容易管他们。”（lonelywolf）

“我同意楼上“寂寞高手”的看法，技术对于一个项目经理是必不可少的，而且这种所谓的技术已经不同于我们所看到的一般的技术人员或者说是专业人员所具有的技术（在这里暂且称为“纯技术”吧）。前者应该是纯技术的一种升华，是内在的，所以从一个真正的项目经理身上我们看到的多是非技术技能，其实，非技术技能的发挥是建立在升华后的专业技术基础之上的。”（寄生虫）

“技术对于一个项目经理是必不可少的,而且项目经理应该有很广的知识面,对项目使用的技术会有哪些优点缺点,才能够决定什么时候使用什么技术,什么时候放弃某个技术而改用更适合的技术。”（gzllm）

“你认为一个项目经理应该具备的是什么？管理人的能力、协调能力„„

系统分析员、框架设计者、开发人员、测试人员等

这些所有的人员，他们都是具有具体的职责和任务的但这些人应该为项目的整个评估和进度做决定么？

建议当然是可以

可自己怎么来裁决？

如果项目经理所做的和技术相关联的决定由

其他人员

建议所获得

时间长了次数多了会不会出现一些问题呢?

不是要懂所有的知识

而是在宏观上要能把握

第三篇：浅谈如何当好项目经理

浅谈如何当好项目经理

近年来，我国建筑市场逐步发展、完善，施工企业内部经营机制改革日渐完成，施工总承包模式也成为了我国工程建设项目管理体制的主流。但施工企业已经适应了专业工程承包，习惯于单价合同、按图预算、按图施工、甲供材料和设备，对施工总承包项目管理的特性认识不足，往往会发生各种各样的问题和事故。通过学习，认识到项目经理在总承包项目中的重要地位，充分发挥项目经理的作用是总承包项目成败的关键。

项目经理的角色和地位

大型施工企业通常同时承包了一个以上的工程项目，企业最高管理者为了保证每一个项目的成功必须委托一个项目的全面领导者（项目经理）在企业的授权下全面负责项目的管理工作。

项目经理与施工企业关系：项目经理是企业法定代表人在工程项目上的全权委托人，对外代表工程企业与建设单位及分包单位进行联系，处理与合同有关的重大事项，对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。

项目经理与建设单位的关系：项目经理是与建设单位签订总承包合同的企业全权代理人，是总承包合同的第一具体责任人，同时也是建设单位与施工企业的中间联络人。项目经理应很好地处理项目部和建设单位的关系，对施工工程中建设单位或监理单位提出的问题应有权采取措施加以整改，保证工程施工的顺利进行。

项目经理与监理单位的关系：项目经理以及项目部应受监理单位的监督，对于监理单位提出的问题和要求应积极配合。

项目经理与管理团队的关系：项目经理有权组织和解散项目部，并有责任组建一支不超过20人的管理团队。管理团队有权调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、设备等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式。项目经理应担任管理团队的导师、领袖、成员和监督者，处于管理团队的核心领导地位。

项目经理与分包单位的关系：项目经理有权代表项目部在法律规定许可的范围内，将工程按部位或专业进行分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合要求的分包单位。项目经理有责任寻找和考核各分包单位并与分包单位签订分包合同，同时因为分包单位多、关系复杂、众多施工单位在同一时间与空间里交叉作业等特点，项目经理还应做好各分包单位之间的监督和协调工作，保证工程项目技术方案的实施和技术措施的落实。总之，施工总承包项目经理的角色和地位十分关键，它处于复杂关系网的中心地位，应负责项目的全方面的工作。

项目经理的个人素质和能力

项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响, 甚至导致项目的失败。

项目经理应具有较高的个人素质。施工总承包项目中，项目经理是最高领导者和管理者，处于核心地位，起着举足轻重的作用。实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目经理部比一个弱的项目经理领导一个强的经理部会使项目取得更大成就。特别是在市场经济环境中，项目经理不仅要具备一般领导者的素质，还应符合项目的管理要求。因此，项目经理应具备如下的个人素质：

良好的职业道德和敬业精神。积极、主动、勇于挑战和决策、敢于承担责任；有崇高的社会责任感和合作精神，努力完成自己的职责、全心全意、一丝不苟地管理工程；创新精神。不安于现状，努力追求工作的完美，追求更高的要求和目标。

诚实品格。为人讲信用，不推卸自身责任，言行一致；要正直，办事公平、公正，实事求是，不因受到外界的批评和不理解而放弃自己的职责；要以项目的总目标和整体利益为出发点，正确地履行合同，公平、公正地对待各方利益。

任劳任怨，忠于职守。在项目组织中，基于项目经理的角色特殊，常常处于矛盾的焦点，建设单位和职员都不能理解、原谅。有时责、权、利难以平衡，引起各方面的不满意。因此，项目经理不仅要化解矛盾，而且要力争使大家理解自己，要经得住批评指责，有容忍性。

项目经理应具有较强的综合能力。施工总承包项目相比于专业承包项目更加复杂化，大型化，因此项目经理不仅需要高水平的专业技能和丰富的工程经验，而且需要善于处理好各方面的关系，协调好各方面的工作。同时，项目经理还应具有较强的组织和管理能力，努力提高项目部的工作效益。最后，在这日新月异的工程界中，新技术、新工艺、新的管理理念和方法以及新的政策等都要求了项目经理应注重学习，关注业界内的动态。较高的专业技术水平。掌握工程中主要施工技术的操作原理，了解工程技术系统的开发基本原理，有能力组织施工技术的更新和改进；要有丰富的实际工程经验，在项目工作中有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力和独特的见解，能预见到工程中可能出现的问题和潜在的风险，并能利用类似项目成功的经验加以解决和避免。

善于处理人际关系。必须协调好远外层单位、近外层单位、项目系统内部等各方面的关系，其中包括人际关系、组织关系、供求关系、配合关系、约束关系等。项目经理是个属于权利交点的领导职位，对建设单位应靠说服力，对下属职员和分包单位应靠影响力，而不是靠权力和命令办事。同时，必须充分利用合同和项目管理、规则赋予的权力运行组织，充分发挥组织成员的积极性、主动性、创造性，提高项目组织的运转效率。

较强的组织管理能力。知人善任，敢于授权，能够组织各方面协调工作。项目经理应时常保持与业主的联系，服从业主的决策、指令，使业主满意，并获得业主的支持。要设身处地为他人着想，沟通企业各部门之间的人际关系，与外界、上层热情交流。在项目部内部要合理地分配工作，公平地进行奖惩。

注重学习。了解工程技术新动态，掌握项目管理的基本思想、管理方法和手段。要注重理论与实践的结合，要灵活运用所学知识，能够适应不同的项目协调和组织工作。

果断的决策能力。项目经理在项目的实施中充当决策者的角色，而项目经理的决策又无程序性，不断发生的各种非常规性事件更体现其决策的一次性特点。要使项目管理有规可循，需要项目经理既要稳妥决策、又要充分应用权变理论进行风险决策。及时决断，灵活应变就可以抓住战机；优柔寡断、瞻前顾后就会错失良机；而主观臆断、盲目拍板便会酿成失误。

项目经理应发挥的控制作用

项目经理应对项目质量进行控制。质量控制是工程项目的主要控制之一，是项目经理在工程管理的重点内容，它包括事前控制、事中控制和事后控制。为达到质量控制目标，项目经理应领导下属抓好对工程质量有重大影响的各个施工环节，按照质量标准与各分包单位签订质量保证合同，确保工程质量。项目经理博客

切实做好图纸会审工作。图纸会审是施工项目管理人员熟悉、审查设计图纸，了解设计意图和工程特点、掌握工程关键部位的质量要求及帮助设计单位减少设计文件差错的重要手段，是实现质量控制目标的关键，同时也可避免与各分包单位签订质量保证合同出现不必要的漏洞。

做好技术交底以及各分包单位的技术能力考核工作。技术交底是以设计单位提供的图纸、施工规划、工艺流程和质量检验评定标准为依据，编制技术交底文件。选定各分包单位应视技术能力与资质为首要条件，对于工程施工中的重要环节、重点工序的分包应首先注重分包单位的操作能力，一般情况均应采用招标形式确定分包单位。

落实好隐蔽工程的检查与验收和工程预检工作。隐蔽工程在被下一道工序隐蔽之前，应项目管理者联盟

经过严格的检查和验收，项目部应派技术人员对各分包单位的隐蔽工作进行监督，这样能有效地防止质量隐患。工程预检则是通过对后序各施工工序有重大影响的项目进行检查来防止可能发生的差错，从而避免质量事故的发生。

做好建筑材料试验和施工试验的技术管理工作。建筑材料试验和施工试验应该按照相应的程序对规定的建筑材料及施工半成品、施工成品进行性能测试和评定，是检查施工材料是否可用，施工试验项目是否符合质量要求的依据。对于施工材料由总承包单位提供的项目，项目经理应负责成立专门的部门从事建筑材料试验；对于施工材料由各分包单位独自提供的项目，项目部应有专门技术人员对其建筑材料试验进行监督和检查。

认真整理工程施工技术资料。工程施工技术资料是施工中有关技术、质量和经营活动的记录，也是工程档案的重要组成部分，它反映了施工活动的科学性、严肃性和完整性，是工程施工质量水平的实际体现，也是评定工程质量的基础。总承包单位应设有专门机构从事施工技术资料的整理，理论上要求各分包单位都应有专门人员从事技术资料整理工作，对于一些不能满足这一条件的小型分包单位，总承包单位应协助其完成这项工作。

实事求是地做好施工质量的检验与评定工作。质量检验是保证工程按相应的规范进行施工的有效途径之一，也是反映工程真实情况、判断产品是否符合质量标准、决定工程是否通过验收的基本依据。总承包项目经理应努力协调好监理单位、项目部以及分包单位工作，落实施工质量的检验与评定工作。做到实事求是、严肃公正、杜绝分包单位弄虚作假，真正发挥检验与评定工作的作用，确保工程质量。

项目经理应对项目进度进行控制。既要保证各项工作的深度和质量，又要缩短整个项目的建设周期，这是项目经理及全体项目部成员的重要工作目标。项目经理是以工程项目为对象，由项目经理为责任者和组织者，从工程的开工到竣工、交用的一次性全过程。这个“全过程”要求项目经理在工程质量、成本、工期及工程的文明施工、综合效益等多方面进行高效率、有计划的组织协调，并且处理好企业经营层与作业层及项目施工所涉及到的各种公共关系，并使之密切配合、紧密协作，这些很大程度上是通过施工组织设计来进行的。因此，由项目经理应主持编制施工组织设计并负担起进度管理责任，充分做好前期准备工作、统筹安排各分包单位的施工进度。施工总承包项目的施工组织设计与专业承包施工组织设计有着明显的区别，后者着重于施工单位的劳动力投入、各种机械设备等生产资料和生产要素的安排；前者应着重于合理安排各分包单位的协调配合，加强各分包单位的局部工期的控制和管理，避免由于个别分包单位的误工或工程停滞影响整个项目的总工期。因此，作为施工总承包项目经理应从总体上把握和控制，协调各分包单位有机结合，充分发挥各分包单位的工作效率，在保证施工质量符合要求的前提下，确保总工程如期完工。

项目经理应对项目成本进行控制。工程项目的管理，要求项目经理把成本控制放在首位，一旦成本失控，必然影响工程项目的成本目标和经济效益。施工项目费用控制可分为三个阶段的控制：前期成本控制、施工期间成本控制和竣工决算成本控制。

前期成本控制。好的开始是成功的一半，施工前期的成本控制直接关系到整个项目的经济效益，前期成本控制又分为以下两个阶段：投标阶段成本控制，施工总承包项目的投标工作十分重要，项目经理应积极参与投标活动，事先了解并掌握工程具体情况，对市场行情了

然于心，有条件情况下应预约好分包单位。对于大型复杂项目，项目经理应协同重要子项目分包单位一起参加投标工作。同时，项目经理还应熟悉招标文件及市场竞争机制，达到经济效益和竞争能力双赢的目的；施工准备阶段成本控制，在施工总承包项目的前期准备工作同样十分重要，项目经理应着手组织项目部具体各部门，并开展各子项目的分包工作。在此期间，总承包单位的身份等同于“建设单位”，因此项目经理应根据企业下达的成本目标，以实物工作法为基础，依据劳动定额、材料消耗定额和技术措施制定节约计划等文件，在确保施工质量和总承包单位经济盈利的前提下与各子项目分包单位签订施工分包合同。

施工期间的成本控制。施工期间的成本控制主要是施工过程中变更控制以及潜在风险的控制。施工过程中由于不可预测情况发生施工变更是不可避免的，做好施工变更控制十分重要。项目经理应成立专门机构从事变更审核工作，对于各分包单位提报的各种变更，总承包单位应严格审核，防止发生弄虚作假，多报虚报的现象。严格按照分包合同执行，本着实事求是的原则处理好施工工程中发生的变更，对于分包单位和总包单位对于合同的理解不一致的情况，应以协商为主，确保双方利益。

施工总承包项目中总承包单位在施工期间的成本控制还在于风险控制，总包单位有责任承担各分包单位潜在风险，这包括分包单位的运营不善带来的风险，分包单位的误工带来的工期延误风险，分包单位与总包单位发生纠纷带来的风险以及分包单位弄虚作假带来的风险等。因此，总包单位应严格监督各分包单位，对可能发生的风险做好预判，当出现意外情况时，总包单位应具备应急处理能力，避免事态严重从而影响整个项目的成本。

竣工验收阶段的成本控制。总包单位的竣工验收以及竣工结算工作是成本控制最后一环，也是整个项目经济效益最后的把握。在施工总承包项目中，总包单位不但要与建设单位做好最后的施工验收和竣工结算工作，同时还必须与各分包单位做好竣工以及交接工作。总包单位应首先与分包单位完成竣工验收和竣工结算，竣工验收的目的是确保能顺利通过整个工程的竣工验收；竣工结算的目的是获得工程实际成本的第一手资料，也是判定总包单位本项目的经济效益好坏的重要依据，是与建设单位结算的底码。最后，总包单位应如实与建设单位做好施工验收和竣工结算工作。一般情况下，总包单位要保证对分包单位质量验收条件不低于建设单位质量验收条件，确保过最后的质量关。最后的竣工结算工作应实事求是，严格按照总包合同的原则进行，对于特殊情况双方应本着互相理解，协商为主的原则解决，确保相互关系融洽的前提下完成成本控制的目的。

在工程保修期间，项目经理应指定保修工作责任人，责成保修责任人根据实际情况提出保修计划（包括保修费用），以此作为控制工程保修成本的依据。

总结

T 项目经理具有良好的素质和熟练的项目施工管理、经营技巧，可以为企业创造丰厚的利

润。我国是世界发展中国家相对于发达国家还有很大差距，单单指公路行业来说发达的美国所拥有的总里程就是我国的四倍之多。说以今后在很长的一段时间内要靠我们这些年轻的建设者去努力拼搏，奋力赶上。基础设施建设还有很长的路要走，所以我们要积极努力学习、在实践中锻炼自己，成长为一名优秀的项目经理更多的为国家和社会做出自己的贡献，实现自身的人生价值和社会价值。

第四篇：如何当好项目经理

摘要：项目经理应具备职业素养，有领导能力，懂管理，能够掌握房地产相关知识，熟悉物业管理相关的法律法规，有物业管理实践经验，能够带领员工完成管理指标和经济指标。

项目经理承担着一个或几个物业管理项目（本文以承担一个项目进行论述）的运营，通过合理调配资源，依照物业管理委托合同及相关法律法规，运用科学的管理手段，使设备设施能够正常的经济运行，为客户创造良好的工作环境，完成管理指标和经济指标，使客户与物业管理公司实现共赢。

怎样才能成为一名合格的项目经理呢？笔者认为：项目经理应具备职业素养，有领导能力，懂管理，能够掌握房地产相关知识，熟悉物业管理相关的法律法规，有物业管理实践经验，能够带领员工完成管理指标和经济指标。

一、项目经理应具备的职业素养．培养自身的职业素质。

作为职业经理人，应具有高度的事业心，讲职业道德，遵守行业规矩，以身作则，忠诚企业，成为诚实守信的典范，建立具有忠诚敬业的员工队伍，奉献于物业管理事业。

毛泽东同志针对党政军领导干部提出：“领导者的责任，归结起来，主要地是出主意、用干部两件事。一切计划、决议、命令、指示等等，都属于„出主意‟一类。使这一切主意见之实行，必须团结干部，推动他们去做，属于„用干部‟一类。”其观点对项目经理的主要职能，仍具有重要的现实指导意义。．建立忠诚敬业的员工队伍。

只有员工满意了，顾客才能满意；只有客户满意了，公司才能满意；只有公司满意了，员工才能满意。因此，项目经理要建立忠诚敬业的员工队伍。

1)构建稳固的合作关系。人们拥有一个共同的心愿，愿意在有发展的企业工作，愿意为制胜企业尽心竭力，并希望成为胜利团队的一员。员工愿意留在团队内，而不接受其他单位的聘用，因为员工每天与团队成员打交道，不愿意脱离良好的工作氛围。因此，项目经理需营造领导与其下属沟通的宽松氛围，在这种环境中起示范作用，聆听下属的意见，建立团结，员工乐于奉献的团队，使员工对企业产生归属感。

笔者所在的中湾智地物业管理公司（以下简称中湾）每年分批对员工进行拓展培训，通过背摔、逃生墙、钻电网等项目，培养员工团队协作意识，相信自己，相信团队成员，再大的困难我们也能够战胜它。参加培训的员工，在公司内刊蓝风上发表了自己的感言，参加拓展培训后团队意识加强了。

2)激励员工保持高昂斗志。员工不同阶段，其需求不同，管理者应认真研究其需求，有的放矢的激励员工。

有的员工过高地估计自己的能力，不能客观的评价自己的专业技能，产生抵触情绪，因此，管理者需要引导提高其专业技能的需求，通过全员考试，使其找到不足和差距，在工作中脚踏实地地工作，不断地学习，提高其专业技能。有的员工乐于接受挑战性的工作，就要为其创造挑战成功的机会，委以重任，给予最大的支持，取得的成绩要与团队成员共享，让员工感到他的努力是得到领导认可的。

霍尼韦尔公司为提高全球 5000 名员工士气，制定了一系列奖励制度。公司每年评选最佳经理奖，奖金为 3000 美元；最佳销售员奖，奖励免费度假旅游和最佳技术服务奖，奖金为 1000 美元。成就奖是满足个人荣誉需求的一个重要组成部分，能够激发员工的工作热情。

3)帮助员工做好职业规划。做好梯队建设，根据员工的特点，帮助员工分析哪些方面是他的特长，适合做什么，未来的职业方向应向何处发展。

在市场经济迅速发展的时代，大多数员工明白，要想生存或发展，就非提高其技能不可。企业出资为员工提供培训机会，有利于建立忠诚敬业的员工队伍。

二、项目经理的综合管理能力

物业管理的最高境界是无我，让客户感觉不到物业的存在。就像盐溶入水中，不品不知到盐的存在。如果物业项目没有盈利，这个项目不可能发展，也就达不到无我的境地。

1.经营能力。

物业管理费是物业管理企业赖以生存的基础，关系到企业的生存或发展，关系到物业管理项目是否有足够的资金按物业服务合同的约定实施服务，关系到对客服务质量的问题。因此，是项目经理最关心的经济指标之一。写字楼的物业费是按月收取的，作为项目经理必

须适时掌握费用收缴情况。物业服务费每月不低于 95%，全年不低于 98%。通过指标控制，让员工在费用收缴工作上，要有压力感，要有工作韧劲，同时培养客户物业服务的消费意识。

车场停车服务费收缴工作必须加强管理，保安部每日要与车场管理人员核对收费情况，每周保安部经理在周例会汇报临时收费情况，客服部汇报固定车位续签合同情况及费用收缴情况。做到心中有数，确保车场收费、运行正常。

项目经理可以利用物业的资源开展特色服务，微利收费，为客户提供优质、便捷的服务。比如客户单元内的维修服务，客户单元内的秩序维护服务，客户单元内的保洁服务等。

物业收入有了保证以后，费用支出应以量入为出为原则。成本支出是项目经理关心的另一项经济指标。台湾企业家王永庆说：“企业库房的管理搞好了，我保证有 10% 的利润能冒出来。企业经理如果能把人、财、物的浪费压缩 50%，这个企业肯定能够盈利。”他道出了管理出效益的秘诀。

成本的控制，浪费的控制对于物业管理企业尤为重要。一方面，加强预算管理，根据上一设备设施运行情况，合理编制设备维修、运行费用预算，其中能源耗用一般占物业费支出 45% 左右，因此在保证设备设施经济运行的基础上，挖掘节能降耗的潜力，减少成本支出。另一方面，培养员工、客户节约成本的意识，从细微处抓起，鼓励员工献计献策。

任何一家企业都有采购需求，选择供应商至关重要，企业应建立供应商档案，对合格供应商和有不良记录的供应商分别记录，实施动态管理，大额物品采购通过招投标方式进行采买。对于一些数额大且不常用的配件，物业管理企业可以通过商品团购进行采买。

项目经理可以利用管理软件，跟踪实际成本，分析运营成本及其变化，控制总成本。

2.管理能力。

对于物业前期工作，与正常运转项目的管理有很大的区别，项目经理需有前期物业管理经验，如果在人员招聘上不能满足项目的需要，是很难驾驭新项目的。项目经理要依据发展商的施工进度，制定各阶段的工作计划，确定工作方向。从搭建组织机构到人员就位，从规划设计到接管验收的工程人员的介入，从客户入住前期资料准备到投入正常使用，从制定

各部门运行文件到各部门人员对项目环境、设备设施的熟悉及运行手册的熟悉等等，计划进度都要有效控制，才能保证客户顺利入住。

例如中湾的新主楼项目的前期工程介入。各专业工程师在跟进工程设施施工、设备安装和装饰装修等工作中，从便于维修、使用和安全的角度，向开发商提出修改建议 37 项，得到发展商的认可。

参考资料 :

1.吴培良，《 企业领导方法与艺术 》，中国经济出版社，1998 年 3 月

2.[ 美 ] 佛罗伦斯.鲁宾著，黄哲译，《 气度 》，九州出版社 2004 年 3 月

3.王刚，《 把握好说话的尺度与办事的分寸 》，中国三峡出版社，2002 年 9 月

4.《 世界经理人 》 ,2006 年

第五篇：如何当好IT项目经理

如何当好IT项目经理

在IT公司，IT项目经理起到非常重要的作用。

tuenhai一直在思考，如果是我，如何当好IT项目经理？

一、IT项目经理需要很专业的IT知识吗？

是ITPUB上一个讨论帖子。

“我是从硬件工程师做到部门主管，对于项目管理,我觉得IT行业的项目管理与其他行业不同，他需要比较全面的IT背景知识。一个做ERP项目的项目经理，他无法完成一个金融中间业务的项目开发。同时在一个项目里会涉及到主机技术、网络技术、数据库技术甚至还有备份技术与容灾技术等，对于这么多的专业技术，是否需要该项目的项目经理对他负责的项目里所包含的技术有一个大概的了解。对于IT部门的管理者，我觉得光有很丰富的管理知识和经验不够，你必须在专业技术上面也要是很有权威的一个人，你要让小组的成员信任你，不光光是人品的问题、个人魅力的问题，对搞技术的人来说很重要的一条是在技术上让他服你（中国知识分子大多数有这样的毛病，外行不能领导内行）。”（mingsir,http:///work/zl/xiaocao/02_7_30_2_2.asp）

如果tuenhai在专业技术上够格，tuenhai有信心成为业界最优秀的项目经理之一。tuenhai之 所以有此信心，原因之一是tuenhai绝不会对项目文档的重要程度认识不足。

“文档从用途上分主要分为内部文档和外部文档。

内部文档包括： 项目开发计划； 需求分析； 体系结构设计说明； 详细设计说明； 构件索引； 构件成分说明； 构件接口及调用说明； 组件索引； 组件接口及调用说明； 类索引； 类属性及方法说明； 测试报告； 测试统计报告； 质量监督报告； 源代码； 文档分类版本索引； 软件安装打包文件。

外部文档主要包括： 软件安装手册； 软件操作手册； 在线帮助； 系统性能指标报告； 系统操作索引。”（《 有效的软件质量管理 》 苏黎虹 http://www.xiexiebang.com上的文章，tuenhai在网上是透明的）

从优秀IT项目经理到千万富翁的距离只有1m。

你要做的其实很少，也不是那么难：

第一，你是优秀的IT项目经理，这是前提.第二，你要找到一家前景很好的初创公司。

这个公司现在价值可能只有500W，三年后可能就是5亿了。

你要在初创时期找到并加入这家公司，并最大程度发挥你的专长，在这个同时，你自身也得到最大的锻炼和提高。

第三，也是相当重要的一点，公司boss为人非常好。（非常开明，非常大度等）

确保在你在公司做出极大贡献的同时，权益也最大化。

这种权益主要的形式就是公司的股份。（可能是期权形式）

因为你是创业功臣，在你的收益中，薪资所占的比重会微不足道。

3年后，你会发现，比你专业技能更强的牛人进来了，牛人技术确实很强，但因为进入公司时机选择得不如你好，牛人得到的除了薪资，还是薪资。而你，你完全可以去“笑傲江湖”，“环游世界”，只要你喜欢，你可以去做自己想做的任何事。

tuenhai比较懒，技术一般，管理也一般般。

有一天tuenhai突然顿悟，悟出事业成功的两个要素：

1.自己专业技能上过硬。

2.充分展示自己所掌握的知识和技能，以创造结识创业合作伙伴的机会。

一旦结识理想的创业合作伙伴，我的百万富翁之梦就实现了一半。

我的目标一开始就不是定位在打工仔，打工的话薪资再高也是非常有限的。

要上升到创业合作伙伴层面，就要处理好两个过程：

创业合作伙伴认可我，我认可创业合作伙伴。

这两个过程处理好了，成功就预期不远。

你可能已经发现了，网上许多地方都有“tuenhai”，这是tuenhai人生中的重大战略策划：

既然tuenhai自认为是优秀的，就要创造机会，让创业合作伙伴有充分机会认识到我的优秀。

一群同样优秀又技能互补的人一起创业，想来让人激情飞扬。

王侯将相宁有种乎！

如果你是优秀IT项目经理，读了本文，相信3年后，中国又多了一位千万富翁！