仓储物流企业典型案例分析

第一篇：仓储物流企业典型案例分析

四个案例分析：

仓库是保管、存储物品的建筑物或场所的总和。按照不标准可分为不同的类别：

按仓库在社会再生产过程中所处的领域分为:生产领域的仓库、中转仓库和国家储备仓库。

按储存物资的种类可分为：综合性仓库和专业性仓库。

按照储存物资的不同保管条件可分为：普通仓库、恒温恒湿仓库、高级精密仪器仓库、冷藏仓库和特殊仓库。

>按库房结构特点分为：地面仓库、地下仓库和半地下仓库。

除些之外还有一些其他叫法的仓库，如保税仓、中转仓等，配送中心在一定程度上也有存储的功能。

案例一：

深圳赛格储运有限公司下属的福保赛格实业有限公司（以下简称：福保赛格）。福保赛格在深圳市福田保税区拥有28000平方米的保税仓。公司的问题主要是保税仓的固定资产超过8000万，而每年的利润却不到500万，资产回报率太低。提高保税仓库区工作人员士气，努力增强服务意识，注重品质提升；增大物流增值服务的比例，大幅提高仓租费以外的收入来源，争取到更多利润贡献率高的优质客户，淘汰利润率低的C类客户等都是要势在必行的问题。

1．公司现状分析：

福保赛格的主要客户包括日本理光国际通运有限公司、华立船务有限公司、伯灵顿国际物流有限公司、华润物流等近百家外资、港资物流企业和分布于珠三角地区的制造企业。福保赛格面向这些企业，提供保税仓的长租和短租服务，并附带从事流通加工等物流增值服务。

福保赛格的在职员工约40名。包括5名管理人员，10名左右的叉车工人和搬运工人，另外还有报关员、报检员、客户服务人员、仓库管理员、勤杂人员（含门卫和设备检修人员）等约20多人。

福保赛格的赢利模式是以仓库库位出租为核心的物流服务项目的收费。基本收费项目是仓租费。另外还有装车、卸车、并柜/拼箱，对货品进行贴标、缩膜/打板、换包装、简单加工（如分包、重新组合包装、简单装配等），以及代客户进行报关、报检等服务项目的收费。主要支出是人工、水电、仓储物和设备折旧带来的维修维护费用等。

福田保税区的特点在于有通向香港落马洲的进出境通道（一号通道）和通向深圳市区的进出关通道（二号通道）。货物进出境只需向海关备案，而进出关则需要报关。客户可以利用保税区境内关外的政策优势，实现整批进境，分批入关的延迟纳税优惠，或反之提前退税的好处。

问题总结与整理：

福保赛格的仓库主要是平面仓，有部分库区采用立体货架。以托盘为基本搬运单元，用叉车（以及地牛）进行进出库搬运和库内搬运。一楼是越仓区，有五辆燃气动力的叉车。二楼到十楼为储存区，每层都有一到两台电动叉车（用蓄电池驱动）。有两个大型货运电梯上下。车辆停靠的月台有十多个车位，可以停靠货柜车、箱式车等多种型号的运输车辆。

福保赛格目前仍然是以订单为驱动，以业务为中心进行运做的仓储服务企业。还没有转型到以客户服务为中心。在该公司管理层的推动下，公司上下全体员工已经树立了全面质量管理的理念，并以ISO9000质量管理体系的要求建立了规范化的质量文档体系。但该公司尚未正式申请或通过ISO9000质量体系认证。

解决方案：

福保赛格及其母公司赛格储运有限公司在1999年开发过一套基于C/S体系的管理信息系统，后因结算不准确、系统灵活性差、不能适应业务变化等原因放弃使用了。自2002年底到2003年底，赛格储运有限公司与赛邦软件合作开发了一套全新的，基于Web的B/S体系的物流管理系统，覆盖了运输业务、仓储业务、财务结算等各个方面。从而实现了客户网上下单、网上查询订单处理状态、库存状态、帐单明细等，可以做到实时结算和预约结算。

福保赛格面临的最大的问题是如何提高资产回报率。保税仓的固定资产超过8000万，而每年的利润却不到500万。与运输业务相比（货柜车辆的固定资产只有1000多万，每年贡献的利润却达到2000万以上），资产回报率太低。提高保税仓库区工作人员士气，努力增强服务意识，注重品质提升；增大物流增值服务的比例，大幅提高仓租费以外的收入来源，争取到更多利润贡献率高的优质客户，淘汰利润率低的C类客户等都是可能的解决途径。

为了使得公司能够上台阶，提高保税仓的资产回报率，并在适当的时候通过ISO9000的认证。福保赛格希望通过内部实现全面质量管理来持续改进自己的管理流程，并通过信息化的手段来辅助管理的开展。他们所考虑的思路与前面我们所探讨的质量管理学大师戴明所持的观点有很多层度的吻合，首先他们希望建立现代的岗位培训制度，建立严谨的教育及培训计划。然后通过在部门中持续不断的开展培训和流程监控，消除内部部门之间的隔阂，提升所有员工主动为客户服务的意识，并且消除员工对于管理层的恐惧感，敢于提出自己的观点和看法；逐步取消妨碍基层员工的工作畅顺的因素、以及量化考核指标；并且通过最高层领导的积极参与，在企业内部形成一种计划、执行、检查、处理（PDCA）的全体员工认同的管理文化。对外开发更多的高端客户，树立以客户为中心的意识（强烈关注客户的满意度），提出“要把服务做在客户没有想到之前”的口号。通过内部的管理流程挖潜和对外客户的优质增值服务来获得新的竞争优势。案例二

富日物流于2001年9月正式投入运营，注册资本为5000万元。富日物流拥有杭州市最大的城市快速消费品配送仓。它在杭州市下沙路旁租用的300亩土地上建造了140000平方米现代化常温月台库房，并正在九堡镇建造规模更大的600亩物流园区。富日物流已经是众多快速流通民用消费品的华东区总仓，其影响力和辐射半径还在日益扩大中。

富日物流通过引入西方先进的第三方物流经营理念，聘请了职业经理人王卫安，成功地开拓了以杭州为核心的周边物流市场，目前已成为杭州最大的第三方物流企业之一。富日物流的主要客户包括大型家用电器厂商（科龙、小天鹅、伊莱克斯、上海夏普、LG、三洋等）、酒类生产企业（五粮液的若干子品牌、金六福等）、方便食品生产企业（如康师傅、统一等）和其它快速消费品厂商（金光纸业、维达纸业等）。

国美电器、永乐家电等连锁销售企业和华润万佳等连锁超市也与富日物流达成了战略合作关系。

富日物流的商业模式就是基于配送的仓储服务。制造商或大批发商通过干线运输等方式大批量的把货品存放在富日物流的仓库里，然后根据终端店面的销售需求，用小车小批量配送到零售店或消费地。目前，富日物流公司为各客户单位每天储存的商品量达2.5亿元。最近，这家公司还扩大了6万平方米的仓储容量，使每天储存的商品量达10亿元左右。按每月流转3次计，这家公司的每月物流量达30亿元左右，其总经理王卫安运用先进的管理经营理念，使得富日物流成为浙江现代物流业乃至长三角地区的一匹“黑马”。富日物流为客户提供仓储、配送、装卸、加工、代收款、信息咨询等物流服务，利润来源包括仓租费、物流配送费、流通加工服务费等，业务流程如下：

富日物流的仓库全都是平面仓。部分采用托盘和叉车进行库内搬运。少量采用手工搬运。月台设计很有特色，适合于大型货柜车、平板车、小型箱式配送车的快速装卸作业。

与业务发展蒸蒸日上不同的是，富日物流的信息化一直处于比较原始的阶段，只有简单的单机订单管理系统，以手工处理单据为主。以富日物流目前的仓库发展趋势和管理能力，以及为客户提供更多的增值服务的要求，其物流信息化瓶颈严重制约了富日物流的业务发展。直到最近开始开发符合其自身业务特点的物流信息化管理系统。

富日物流在业务和客户源上已经形成了良性循环。如何迅速扩充仓储面积，提高配送订单的处理能力，进一步提高区域影响力已经成了富日物流公司决策层的考虑重点。

富日物流已经开始密切关注客户的需求，并为客户规划出多种增值服务，期盼从典型的仓储型配送中心开始向第三方物流企业发展。从简单的操作模式迈向科学管理的新台阶，富日物流的管理层开始意识到仅仅依靠决策层的先进思路是完全不够的，此时导入全面质量管理的管理理念和实施ISO9000质量管理体系，保证所有层次的管理人员和基层人员能够严格的按照全面质量管理的要求，并且在信息系统的帮助下，使得富日物流的管理体系能够上到一个科学管理的高度。

案例三：浙江省义乌市联托运开发总公司运输分公司（即：联发快运）的中转仓。

义乌市联托运开发总公司是一家集义乌全市所有联托运线。义乌市联托运开发总公司是一家集义乌全市所有联托运线点开发、经营和管理于一体的综合性企业。该公司对义乌市的所有省外线路的各个托运点只是拥有管理权而无所有权，也不拥有省外运输的车队。但其下属的联发快运则直接经营省内运输业务，并在浙江省内几乎每个县市都设有货物收发点，实现定点、定时收发货物。联发快运通过自己的运输力量可以在不超过两天的时间内在浙江省内任何两个县市之间完成货物送达。而发往省外的货物则需要通过义乌中转，交由设在义乌的直达全国三百多个城市的托运点完成全程运输。因此，联发快运在义乌总部设有中转仓，以实现不同运输线路之间的货物中转分驳。由于货物在中转仓的停留时间短（通常只有几个小时），因此基本上没有正式的库存管理和库内管理（如比较正式的盘点、移仓作业）。

仓库也是采用两端通透型类似于越库区（CrossDecking）的设计，没有进行细致的库位划分。由于在义乌承接货物、跑国内长途的货车都是平板车等非集装箱类车型。

通常不采用托盘作为基本物流单元。也基本上不用叉车，而是以人工搬运为主。在质量管理上，有规范化的操作规程，但都是粗线条的，不够灵活和细致。过于强调低成本竞争，不重视对客户的服务。尚没有考虑通过ISO9000质量认证体系的贯彻和实施。

联发快运的管理层认为公司面临的最大问题是业务负荷远远跟不上运力。需要对货源和优质大客户进行深入挖掘。联发快运现在已经拥有的和可以整合的运力资源潜力非常巨大。具体办法包括转变以往等客上门的思想观念，加强服务意识，改革国有企业的人事制度等（义乌市联托运开发总公司是国有控股企业）。案例四：台湾世平国际公司(WPI)苏州分公司的统仓共配（VMI）服务。

随着大量台资、外资企业进驻苏州工业园区，苏州已经形成了电子元器件、芯片、电脑及电脑配件等硬件产品的庞大的企业生态群落。各企业之间存在着多对多的复杂的供销关系。在这一领域，存在着一个基本规律，那就是随着龙头企业的迁入，必将带动越来越多的上下游企业来苏州落户。从而使得苏州在IT硬件产品和电子元器件等领域的群体优势越来越明显。

这些企业对物流服务有着特殊的要求，原因在于随着分工的细化，这些电子产品、元器件、原材料和成品种类日益繁多、更新换代周期短、货品单值较高、周转迅速。制造企业为了尽可能的降低成本，减少库存对资金的占用，这些企业都强调准时生产（JIT）和零库存原则，要求供应商小批量、多批次、配合生产流程的频繁供货。

为了满足上述要求，统仓共配（又称：供应商库存管理，VMI）应运而生。其特征在于多个供应商共同租用一个公共仓库，面向一家或多家制造企业供货。当制造企业一次向多家供应商采购时，订单可以统一处理，从而在完成多对一的集中拣货和并单运输的同时，实现制造企业和供应商之间一对一的月度结算，由此大大降低了总体运输成本和交易成本，满足了制造企业的准时生产（JIT）的需求。

台湾世平国际公司是台湾著名的IT渠道/分销商。沿袭业已存在的伙伴关系，满足苏州台资企业的物流需求，在苏州开展了统仓共配型仓储为核心的物流服务。

世平国际的客户既包括像明基电通、高科（苏州）等在内的大批台资企业，也包括英特尔、AMD在内的跨国巨头。

世平国际运营的公共仓储是以托盘为存储单元的半自动立体仓。在单据、库位和货品上全面采用了条形码扫描读取技术，并拥有自动化辅助分拣系统。

世平国际拥有严谨细致的业务流程和仓库管理规范，并严格按照ISO9000质量管理体系中的规范进行全面质量管理。标准化程度高，并有很强的持续改进能力。

世平国际应用了国外某知名仓储软件企业的软件产品进行信息化管理。相关员工在系统使用上已经相当娴熟。

目前该公司面临的问题是如何低成本扩张，以进一步扩充仓储能力、提高信息系统的处理能力，以应付不断增长的客户需求。

第二篇：【案例分析】四种典型仓储企业实际案例

【案例分析】四种典型仓储企业实际案例

一、保税仓我们重点调研了深圳赛格储运有限公司下属的福保赛格实业有限公司（以下简称：福保赛格）。福保赛格在深圳市福田保税区拥有28000平方米的保税仓。福田保税区的特点在于有通向香港落马洲的进出境通道（一号通道）和通向深圳市区的进出关通道（二号通道）。货物进出境只需向海关备案，而进出关则需要报关。客户可以利用保税区境内关外的政策优势，实现整批进境，分批入关的延迟纳税优惠，或反之提前退税的好处。福保赛格的主要客户包括日本理光国际通运有限公司、华立船务有限公司、伯灵顿国际物流有限公司、华润物流等近百家外资、港资物流企业和分布于珠三角地区的制造企业。福保赛格面向这些企业，提供保税仓的长租和短租服务，并附带从事流通加工等物流增值服务。福保赛格的在职员工约40名。包括5名管理人员，10名左右的叉车工人和搬运工人，另外还有报关员、报检员、客户服务人员、仓库管理员、勤杂人员（含门卫和设备检修人员）等约20多人。福保赛格的赢利模式是以仓库库位出租为核心的物流服务项目的收费。基本收费项目是仓租费。另外还有装车、卸车、并柜/拼箱，对货品进行贴标、缩膜/打板、换包装、简单加工（如分包、重新组合包装、简单装配等），以及代客户进行报关、报检等服务项目的收费。主要支出是人工、水电、仓储物和设备折旧带来的维修维护费用等。福保赛格的仓库主要是平面仓，有部分库区采用立体货架。以托盘为基本搬运单元，用叉车（以及地牛）进行进出库搬运和库内搬运。一楼是越仓区，有五辆燃气动力的叉车。二楼到十楼为储存区，每层都有一到两台电动叉车（用蓄电池驱动）。有两个大型货运电梯上下。车辆停靠的月台有十多个车位，可以停靠货柜车、箱式车等多种型号的运输车辆。福保赛格目前仍然是以订单为驱动，以业务为中心进行运做的仓储服务企业。还没有转型到以客户服务为中心。在该公司管理层的推动下，公司上下全体员工已经树立了全面质量管理的理念，并以ISO9000质量管理体系的要求建立了规范化的质量文档体系。但该公司尚未正式申请或通过ISO9000质量体系认证。福保赛格及其母公司赛格储运有限公司在1999年开发过一套基于C/S体系的管理信息系统，后因结算不准确、系统灵活性差、不能适应业务变化等原因放弃使用了。自2002年底到2003年底，赛格储运有限公司与赛邦软件合作开发了一套全新的，基于Web的B/S体系的物流管理系统，覆盖了运输业务、仓储业务、财务结算等各个方面。从而实现了客户网上下单、网上查询订单处理状态、库存状态、帐单明细等，可以做到实时结算和预约结算。福保赛格面临的最大的问题是如何提高资产回报率。保税仓的固定资产超过8000万，而每年的利润却不到500万。与运输业务相比（货柜车辆的固定资产只有1000多万，每年贡献的利润却达到2000万以上），资产回报率太低。提高保税仓库区工作人员士气，努力增强服务意识，注重品质提升；增大物流增值服务的比例，大幅提高仓租费以外的收入来源，争取到更多利润贡献率高的优质客户，淘汰利润率低的C类客户等都是可能的解决途径。为了使得公司能够上台阶，提高保税仓的资产回报率，并在适当的时候通过ISO9000的认证。福保赛格希望通过内部实现全面质量管理来持续改进自己的管理流程，并通过信息化的手段来辅助管理的开展。他们所考虑的思路与前面我们所探讨的质量管理学大师戴明所持的观点有很多层度的吻合，首先他们希望建立现代的岗位培训制度，建立严谨的教育及培训计划。然后通过在部门中持续不断的开展培训和流程监控，消除内部部门之间的隔阂，提升所有员工主动为客户服务的意识，并且消除员工对于管理层的恐惧感，敢于提出自己的观点和看法；逐步取消妨碍基层员工的工作畅顺的因素、以及量化考核指标；并且通过最高层领导的积极参与，在企业内部形成一种计划、执行、检查、处理（PDCA）的全体员工认同的管理文化。对外开发更多的高端客户，树立以客户为中心的意识（强烈关注客户的满意度），提出“要把服务做在客户没有想到之前”的口号。通过内部的管理流程挖潜和对外客户的优质增值服务来获得新的竞争优势。

二、城市配送中心我们重点调研了杭州富日物流有限公司。富日物流于2001年9月正式投入运营，注册资本为5000万元。富日物流拥有杭州市最大的城市快速消费品配送仓。它在杭州市下沙路旁租用的300亩土地上建造了140000平方米现代化常温月台库房，并正在九堡镇建造规模更大的600亩物流园区。富日物流已经是众多快速流通民用消费品的华东区总仓，其影响力和辐射半径还在日益扩大中。富日物流通过引入西方先进的第三方物流经营理念，聘请了职业经理人王卫安，成功地开拓了以杭州为核心的周边物流市场，目前已成为杭州最大的第三方物流企业之一。富日物流的主要客户包括大型家用电器厂商（科龙、小天鹅、伊莱克斯、上海夏普、LG、三洋等）、酒类生产企业（五粮液的若干子品牌、金六福等）、方便食品生产企业（如康师傅、统一等）和其它快速消费品厂商（金光纸业、维达纸业等）。国美电器、永乐家电等连锁销售企业和华润万佳等连锁超市也与富日物流达成了战略合作关系。富日物流的商业模式就是基于配送的仓储服务。制造商或大批发商通过干线运输等方式大批量的把货品存放在富日物流的仓库里，然后根据终端店面的销售需求，用小车小批量配送到零售店或消费地。目前，富日物流公司为各客户单位每天储存的商品量达2.5亿元。最近，这家公司还扩大了6万平方米的仓储容量，使每天储存的商品量达10亿元左右。按每月流转3次计，这家公司的每月物流量达30亿元左右，其总经理王卫安运用先进的管理经营理念，使得富日物流成为浙江现代物流业乃至长三角地区的一匹“黑马”。富日物流为客户提供仓储、配送、装卸、加工、代收款、信息咨询等物流服务，利润来源包括仓租费、物流配送费、流通加工服务费等，业务流程图如下：富日物流的仓库全都是平面仓。部分采用托盘和叉车进行库内搬运。少量采用手工搬运。月台设计很有特色，适合于大型货柜车、平板车、小型箱式配送车的快速装卸作业。与业务发展蒸蒸日上不同的是，富日物流的信息化一直处于比较原始的阶段，只有简单的单机订单管理系统，以手工处理单据为主。以富日物流目前的仓库发展趋势和管理能力，以及为客户提供更多的增值服务的要求，其物流信息化瓶颈严重制约了富日物流的业务发展。直到最近开始开发符合其自身业务特点的物流信息化管理系统。富日物流在业务和客户源上已经形成了良性循环。如何迅速扩充仓储面积，提高配送订单的处理能力，进一步提高区域影响力已经成了富日物流公司决策层的考虑重点。富日物流已经开始密切关注客户的需求，并为客户规划出多种增值服务，期盼从典型的仓储型配送中心开始向第三方物流企业发展。从简单的操作模式迈向科学管理的新台阶，富日物流的管理层开始意识到仅仅依靠决策层的先进思路是完全不够的，此时导入全面质量管理的管理理念和实施ISO9000质量管理体系，保证所有层次的管理人员和基层人员能够严格的按照全面质量管理的要求，并且在信息系统的帮助下，使得富日物流的管理体系能够上到一个科学管理的高度。

三、中转分拨仓我们重点调研了浙江省义乌市联托运开发总公司运输分公司（即：联发快运）的中转仓。义乌市联托运开发总公司是一家集义乌全市所有联托运线义乌市联托运开发总公司是一家集义乌全市所有联托运线点开发、经营和管理于一体的综合性企业。该公司对义乌市的所有省外线路的各个托运点只是拥有管理权而无所有权，也不拥有省外运输的车队。但其下属的联发快运则直接经营省内运输业务，并在浙江省内几乎每个县市都设有货物收发点，实现定点、定时收发货物。联发快运通过自己的运输力量可以在不超过两天的时间内在浙江省内任何两个县市之间完成货物送达。而发往省外的货物则需要通过义乌中转，交由设在义乌的直达全国三百多个城市的托运点完成全程运输。因此，联发快运在义乌总部设有中转仓，以实现不同运输线路之间的货物中转分驳。由于货物在中转仓的停留时间短（通常只有几个小时），因此基本上没有正式的库存管理和库内管理（如比较正式的盘点、移仓作业）。仓库也是采用两端通透型类似于越库区（Cross Decking）的设计，没有进行细致的库位划分。由于在义乌承接货物、跑国内长途的货车都是平板车等非集装箱类车型。通常不采用托盘作为基本物流单元。也基本上不用叉车，而是以人工搬运为主。在质量管理上，有规范化的操作规程，但都是粗线条的，不够灵活和细致。过于强调低成本竞争，不重视对客户的服务。尚没有考虑通过ISO9000质量认证体系的贯彻和实施。联发快运的管理层认为公司面临的最大问题是业务负荷远远跟不上运力。需要对货源和优质大客户进行深入挖掘。联发快运现在已经拥有的和可以整合的运力资源潜力非常巨大。具体办法包括转变以往等客上门的思想观念，加强服务意识，改革国有企业的人事制度等（义乌市联托运开发总公司是国有控股企业）。

四、统仓共配（VMI）服务我们重点调研了台湾世平国际公司(WPI)苏州分公司。随着大量台资、外资企业进驻苏州工业园区，苏州已经形成了电子元器件、芯片、电脑及电脑配件等硬件产品的庞大的企业生态群落。各企业之间存在着多对多的复杂的供销关系。在这一领域，存在着一个基本规律，那就是随着龙头企业的迁入，必将带动越来越多的上下游企业来苏州落户。从而使得苏州在IT硬件产品和电子元器件等领域的群体优势越来越明显。

这些企业对物流服务有着特殊的要求，原因在于随着分工的细化，这些电子产品、元器件、原材料和成品种类日益繁多、更新换代周期短、货品单值较高、周转迅速。制造企业为了尽可能的降低成本，减少库存对资金的占用，这些企业都强调准时生产（JIT）和零库存原则，要求供应商小批量、多批次、配合生产流程的频繁供货。

为了满足上述要求，统仓共配（又称：供应商库存管理，VMI）应运而生。其特征在于多个供应商共同租用一个公共仓库，面向一家或多家制造企业供货。当制造企业一次向多家供应商采购时，订单可以统一处理，从而在完成多对一的集中拣货和并单运输的同时，实现制造企业和供应商之间一对一的月度结算，由此大大降低了总体运输成本和交易成本，满足了制造企业的准时生产（JIT）的需求。台湾世平国际公司是台湾著名的IT渠道/分销商。沿袭业已存在的伙伴关系，满足苏州台资企业的物流需求，在苏州开展了统仓共配型仓储为核心的物流服务。世平国际的客户既包括像明基电通、高科（苏州）等在内的大批台资企业，也包括英特尔、AMD在内的跨国巨头。世平国际运营的公共仓储是以托盘为存储单元的半自动立体仓。在单据、库位和货品上全面采用了条形码扫描读取技术，并拥有自动化辅助分拣系统。世平国际拥有严谨细致的业务流程和仓库管理规范，并严格按照ISO9000质量管理体系中的规范进行全面质量管理。标准化程度高，并有很强的持续改进能力。世平国际应用了国外某知名仓储软件企业的软件产品进行信息化管理。相关员工在系统使用上已经相当娴熟。目前该公司面临的问题是如何低成本扩张，以进一步扩充仓储能力、提高信息系统的处理能力，以应付不断增长的客户需求。SWOT分析优势（Strength）：上述四家典型的仓储服务企业都拥有一定的先发优势。因为这四家企业都是国内较早从事专业仓储服务的第三方物流企业，并率先进入了各自对应的细分领域，现已在市场份额、知名度、营业规模、效益指标等方面已经取得了较大的领先地位。对于绝大多数后来者而言，都要付出大得多的努力才能取得这四家企业的同等地位；劣势（Weakness）：与发达国家同类企业相比，上述四家典型仓储企业都存在总体实力弱、规模偏小、自动化程度不高、标准化程度不高、所服务的客户的信息化水平较低导致信息自动交换水平低，以及自身管理水平、服务水平和服务质量相对落后；

机遇（Opportunity）：随着国内经济总量的持续增长和国内制造企业的迅猛发展，以及越来越多的企业认识到第三方物流企业和专业仓储服务的优越性，使得上述四家典型的仓储服务企业面临更大的市场空间和持续高速扩张的机遇；

威胁（Threats）：根据中国加入WTO的相关协议规定，中国将逐步开放包括仓储、国内运输、快递服务等在内的第三方物流服务领域给国外竞争者。而一直对国内物流市场虎视眈眈的跨国巨头，如UPS、FedEx、DHL/敦豪等物流企业都必将在不久的将来大规模进入国内市场，抢占可观的市场份额，最终威胁上述四家企业的生存空间。)

第三篇：东风物流仓储案例分析

东风汽车公司物流仓储系统案例分析

一、案情描述

东风汽车的仓储系统设计的业务包括分公司生产部的总装作业部、销售公司的检查储运部和营销部。从总装作业部整车下线开始直至商品车发车为止是一条业务完整的仓库管理业务线。主要业务流程为：总装作业部整车下线；打VIN码、装配随车卡、填写入库三联单、计入装配台账；车辆调整；产品车、直接二类底盘车（若否，则外协、装大箱）；交检；合格（若不合格，则运往销售公司即储运部检查、生产期总装作业部，重回车辆调整）；入库（A库）；倒车；入车（发车库）；新车准备（若出现重大质量问题则返修）；出车（出车班）；承运单位借车；有无问题（若有问题，则返修）；办运单；办运输手续；领工具；离场。在整个整车仓储系统复杂，存在以下问题：

1、东风汽车物流仓储管理存在的细节性薄弱环节。原有的整车仓储业务流程存在着一些明显的管理问题。如库存信息不准；库存的盈亏不平衡；库存品种无法有效保管；损坏丢失严重；成品、零件的状态不能有效跟踪监控；数据不能高效共享而带来市场响应速度慢。这些问题可以归结为整车数据管理和整车仓储管理两个主要的问题。

2、整车数据管理问题。信息滞后。生产部总装作业部的装配下线信息不能及时传递到检查储运部和营销部，使得营销部总是不能及时获取检查储运部的可销售商品车信息。这种层层滞后给营销部的工作带来了极大困难，影响了销售额和客户满意度。

单据多，效率低。由于整个仓储系统中没有计算机网络传递信息。部门之间不得不依靠繁杂的单据控制业务过程。整车由下线到销售出库的过程中环节较多，这种靠手工手工单据交接的方式造成作业效率低。

数据易错。由于数据还不能共享，需要在多处进行手工记录，使得出错率大大提高。

3、整车仓储管理问题

仓库面积利用问题。新的发车库集中了过去分散在若干小库的车辆，面积较大。可停放三个品牌、百种车型的上千台车辆。如何根据不同车辆的外形尺寸和在库数量合理划分停车区域和区域内的停车车位。会在很大程度上影响到仓库面积的利用率。

入库车辆排放。由于车型比较多，入库又是连续进行的并且具有一定的随机性。为每一个入库车辆指定适合的车位至关重要。车位的指定既要考虑到车库面积的充分利用。还要坚固同类车型的相对集中以便于管理。

 出库遵从先进先出原则。当奥首部对任何一种车型的商品车开出提车单时，需要在发车库中迅速地找出符合条件的车辆所在车位。

 整车报表。下线数量、出库数量、发车库出入数量以及车位状态应当随时可以查询。

二、分析思考

1、根据以上问题，对东风汽车物流仓储进行管理优化，提出相关的解决方案。

2、通过此解决方案能够带来的改变。

三、思路

1、东风汽车整车仓储电子化管理项目信息化解决方案是在ES/1 Logistics，ES/1物

流（简称ES/）产品的强大物流管理系统基础上，使用ES/1系统自身的开发平台，根据汽 车行业仓储和物流管理的特点，形成的具有国际管理水平、在国内首屈一指的汽车行业整车 仓储物流管理方案。该方案以整车仓储自动化管理、运输管理为中心，向外可延伸到汽车的生产管理、库存管理、销售管理和财务管理，并可向ES/1 Logistics和ES/1 Manufacturing任意扩展形成汽车行业信息化的整体解决方案；通过全方位的条码扫描替代人工录入来管理所有仓库库存，实现根据规则自动建议入库位置、自动建议出库位置，达到最大化利用仓储空间和避免库区内倒车的管理效果，并通过库间倒车跟踪和长途运输跟踪来控制车辆运输时间和避免车辆损失，从而大大提高汽车行业整车物流的管理水平，减少庞大的管理费用；以生产管理为起点，采用最适合汽车行业的重复生产模式来管理生产作业的进度计划，并通过此计划自动生成车型与底盘号的对应关系，无需人工维护；该方案管理销售订单、运单、销售发票，应收账款，并可管理和控制在经销商仓库中的库存，保证企业资金顺畅，避免财务风险。

2、此方案为其带来了如下改变：

 储运部门方面。实现了仓库管理的电子化、自动化管理。车辆入库的放置库位和取

车库位的选择由系统自动提供，准确快速，大大提高了仓库管理的工作效率。同时仓库及其 它各个部门可以随时知道准确的库存情况。仓库通过销售数据和生产管理部门输入的作业计划，可以协调销售与生产，提前进行倒车和新车准备工作的安排。这样不仅没有了对数据的重复整理工作，还做到事前计划、事中控制和事后反馈。

销售部门方面。可以知道准确的仓库库存、近期的生产数量和库存中已在销售订单中售出但还未出货的数量。通过对库存的分析便于销售部门进行销售工作的协调，对时间长存货量大的车辆加强销售力度，对畅销的产品加大生产规模。

 生产部门方面。实现生产订单的电子化管理。可以提前安排好生产计划，也可以随时更改生产计划，以及时反映销售与市场的变化情况。

第四篇：企业物流案例分析

企业物流案例分析

创新的营销方式不可能是封闭式的，曾经被戴尔在全球演绎的炉火纯青的电脑直销就在sars期间被国内众多it厂商大玩了一回拿来主义。而事实上，在此之前，已经有迹象表明，包括ibm、惠普、佳能在内的it巨头们早已潜滋暗长着这种转谈，甚至有已经开始着手组建和重构相应的专门部门，虽然在对外宣传上普遍低调，但在不断扩大直销方式在整个销售中的比重。

一、好的模式人人想学，但胆子还不够大作为电脑直销的始作俑者，dell以这种区别于传统的营销方式改变it行业的游戏规则，并于去年跃居全球pc市场占有率第一位。而惠普、ibm等老牌厂商显然是受到新税力量的强烈冲击，这些老牌it巨头渐渐开始反省自己传统的营销方式，他们面对新形势的应对举动引人关注。

惠普在完成与康柏电脑的合并后，试图扩大在亚洲的品牌知名度。而惠普亚太地区人人系统集团的高级副总裁adriankoch就曾对《亚洲华尔街日报》明确表示：如果我们想要提高在该地区的市场占有率，直销绝对是策略中的一项关键因素。据悉，目前惠普通过直销方式销售的个人电脑占亚太地区总销量的7％左右，而该公司希望今年年底这一比例能够达到25％。显然，要完成这一目标，惠普还要显著地加大其产品的直销力度。

同样的情况也发生在ibm身上。多年以来，ibm一直坚定不移地采用传统销售法，然而据悉该公司在近年已在中国组建了3个直销中心，推行了一种综合直销战略。分析认为，是激烈的竞争压力促成了ibm直销中心的诞生。在高技术产品，每5年左右，毛利率就要减半。所以，像ibm这样的企业需要不断地争取在毛利率降低之前减少销售成本。

寻求销售方式创新的不只惠普、ibm两巨头，另一it巨头－－佳能也一直试图寻求着这种突破。多年来，由于政策的原因，佳能的产品进入中国相当的幽折：佳能中国生产的产品先由中国总代理，总代理再卖给各级经销商。好在佳能中国于去年终于获得了10％的内销权后，这一状况才得以逐步扭转。从今年1月份开始，我们新组建了营销部门，开始建立直销体系。

当然这对我们来说是面临的一个巨大挑战。包括it部门在内，我们准备重新组建组织构架，招聘更多的雇员，以及组建新的人事体系佳能中国有限公司的总裁兼首席执行官足达洋六如是表示。

二、学习先进不用遮掩，应该象佳能一样直言不讳事实上，正是竞争对手采取的直销式本身所具有的市场魅力让这些it巨头们的传统模式发生转变。惠普方面表示，以前用户购买惠普产品的主要途径是通过惠普渠道或合作伙伴，但有一部分客户特别是大客户希望与厂商直接接触以得到更直接的服务，针对这种情况惠普提出混合营销模式以满足客户的需求，就是为了带给客户更多的购买体验。

而这种所谓的混合营销模式其实指的就是分销加直销为主，直销为辅，但在今后，直销的份额是会不断加重的，毕竟有一些大客户对产品、服务都有特殊要求，这些问题如果由传统渠道来解决存在一定的困难，而惠普对此类的用户直销服务，则会满足它们不同的需求。但这是不是对戴尔销售模式的简单模仿呢？惠普方面显然不愿承认，他们称惠普直销与dell的直销模式是完全不同的概念，dell的直销模式完全不需要渠道，自己直接进行所有产品的直接销售，而新惠普的直销，则是对渠道的一个补充，补充渠道无法覆盖的领域以及引领渠道进入新的销售空间。

佳能在直销方面表述则更明确一些，他们认为戴尔的直销模式是将来其直销体系发展的方向，但他们同时也表示，佳能直销的概念是把产品通过自己的力量直接送到最终用户的手中，不会像戴尔那样根据订单量身定做。虽然目前佳能在中国已经取得了直销权，但还没有一个完整的网络来真正实现这种意义上的直销，主要还是通过经销商渠道来进行销售而佳能目前已着手一个完善的营销、服务、物流、it网络，为今后真正的直销打下基础。

戴尔直销的特点是根据客户的要求定制电脑，由厂家直接面对终端用户，这种方式由于可以减少中间环节从而达到降低运营成本的目的。这其实就是渠道扁平化的最大好处。事实上，it巨头们做出直销的选择也正是其渠道扁平化的一个过程，而这个过程却并不是一蹴而就的。ibm在其销售渠道选择上就曾做过多次不同的尝试，如早期的由几家总代理卖一种产品，或者一种产品由一家总代理包销，后来便是由一家总代理包销某一种产品的模式。

但是这些模式有一个共同的缺陷就是：长期以来ibm对市场的预测来自第三方分析报告，或者总代理和分销商的意见，包括ibm自己在内，都没有直接面对市场，对市场没有切实的把握，这样对渠道的控制面对市场，对市场没有切实的把握，这样对渠道的控制实际上相当的有限的。而当ibm开始采用直销的方式后，则不仅降低了渠道成本，同时还可以通过网络销售来加强对渠道的控制。在直销可能给公司带来巨大能量方面，佳能中国表现得似乎更为自信。

佳能在美国和欧洲基本没有什么工厂，而中国生产佳能全球60％的产品，利用这一优势，佳能正在进行一系列渠道扁平化的尝试。据悉，目前佳能中国的经销体系分为三层：第一层是一级总代理，之后是二级代理、经销商，然后是最终用户。而佳能下一步的动作则是准备把一级代理取消，通过二级代理、经销商服务于用户，此后二级代理也要逐步被取消，最后通过自己的渠道直接服务于最终用户。

三、直销带来的利益谁都想享受，但这必须有物流保障直接服务于用户是无可非议，但是这一直销方式的实现，却并不是轻而易举的，比如物流体系是否足够支持就是一个新的最大考验，也就是说，渠道是扁平了，但对配送能力的要求却比原先提高了。针对这方面问题，目前佳能已在中国成立了专门的物流部门，目标是在订单下达3天以内将货物送到目的地。

而到5月底，佳能已经在各大区域建立物流分销中心，北京、上海、广州的分销中心分别覆盖华北、华东、华南的客户，同时除了把部分业务外包给三菱物流外，佳能公司还使用自己的物流电脑系统来进行采购、仓储、处理客户订单和安排运输等一系列工作的管理。显然，一切还刚刚只是开始。从本意上讲，任何一个公司都希望通过自己的手来销售自己的产品，因为这样做明显有利于渠道控制。

而从目前的发展状态看，这一比例还是比较小的，惠普和佳能的直销比例均在10％左右，但随着渠道扁平化趋势在全球it市场的愈演愈烈，这一比例无疑会有增无减。创新的营销方式不可能是封闭式的，曾经被戴尔在全球演绎的炉火纯青的电脑直销就在sars期间被国内众多it厂商大玩了一回拿来主义。而事实上，在此之前，已经有迹象表明，包括ibm、惠普、佳能在内的it巨头们早已潜滋暗长着这种转谈，甚至有已经开始着手组建和重构相应的专门部门，虽然在对外宣传上普遍低调，但在不断扩大直销方式在整个销售中的比重。

一、好的模式人人想学，但胆子还不够大作为电脑直销的始作俑者，dell以这种区别于传统的营销方式改变it行业的游戏规则，并于去年跃居全球pc市场占有率第一位。而惠普、ibm等老牌厂商显然是受到新税力量的强烈冲击，这些老牌it巨头渐渐开始反省自己传统的营销方式，他们面对新形势的应对举动引人关注。惠普在完成与康柏电脑的合并后，试图扩大在亚洲的品牌知名度。

而惠普亚太地区人人系统集团的高级副总裁adriankoch就曾对《亚洲华尔街日报》明确表示：如果我们想要提高在该地区的市场占有率，直销绝对是策略中的一项关键因素。据悉，目前惠普通过直销方式销售的个人电脑占亚太地区总销量的7％左右，而该公司希望今年年底这一比例能够达到25％。显然，要完成这一目标，惠普还要显著地加大其产品的直销力度。同样的情况也发生在ibm身上。

多年以来，ibm一直坚定不移地采用传统销售法，然而据悉该公司在近年已在中国组建了3个直销中心，推行了一种综合直销战略。分析认为，是激烈的竞争压力促成了ibm直销中心的诞生。在高技术产品，每5年左右，毛利率就要减半。所以，像ibm这样的企业需要不断地争取在毛利率降低之前减少销售成本。寻求销售方式创新的不只惠普、ibm两巨头，另一it巨头－－佳能也一直试图寻求着这种突破。

多年来，由于政策的原因，佳能的产品进入中国相当的幽折：佳能中国生产的产品先由中国总代理，总代理再卖给各级经销商。好在佳能中国于去年终于获得了10％的内销权后，这一状况才得以逐步扭转。从今年1月份开始，我们新组建了营销部门，开始建立直销体系。当然这对我们来说是面临的一个巨大挑战。包括it部门在内，我们准备重新组建组织构架，招聘更多的雇员，以及组建新的人事体系佳能中国有限公司的总裁兼首席执行官足达洋六如是表示。

二、学习先进不用遮掩，应该象佳能一样直言不讳事实上，正是竞争对手采取的直销式本身所具有的市场魅力让这些it巨头们的传统模式发生转变。惠普方面表示，以前用户购买惠普产品的主要途径是通过惠普渠道或合作伙伴，但有一部分客户特别是大客户希望与厂商直接接触以得到更直接的服务，针对这种情况惠普提出混合营销模式以满足客户的需求，就是为了带给客户更多的购买体验。

而这种所谓的混合营销模式其实指的就是分销加直销为主，直销为辅，但在今后，直销的份额是会不断加重的，毕竟有一些大客户对产品、服务都有特殊要求，这些问题如果由传统渠道来解决存在一定的困难，而惠普对此类的用户直销服务，则会满足它们不同的需求。但这是不是对戴尔销售模式的简单模仿呢？惠普方面显然不愿承认，他们称惠普直销与dell的直销模式是完全不同的概念，dell的直销模式完全不需要渠道，自己直接进行所有产品的直接销售，而新惠普的直销，则是对渠道的一个补充，补充渠道无法覆盖的领域以及引领渠道进入新的销售空间。

佳能在直销方面表述则更明确一些，他们认为戴尔的直销模式是将来其直销体系发展的方向，但他们同时也表示，佳能直销的概念是把产品通过自己的力量直接送到最终用户的手中，不会像戴尔那样根据订单量身定做。虽然目前佳能在中国已经取得了直销权，但还没有一个完整的网络来真正实现这种意义上的直销，主要还是通过经销商渠道来进行销售而佳能目前已着手一个完善的营销、服务、物流、it网络，为今后真正的直销打下基础。

戴尔直销的特点是根据客户的要求定制电脑，由厂家直接面对终端用户，这种方式由于可以减少中间环节从而达到降低运营成本的目的。这其实就是渠道扁平化的最大好处。事实上，it巨头们做出直销的选择也正是其渠道扁平化的一个过程，而这个过程却并不是一蹴而就的。

ibm在其销售渠道选择上就曾做过多次不同的尝试，如早期的由几家总代理卖一种产品，或者一种产品由一家总代理包销，后来便是由一家总代理包销某一种产品的模式。但是这些模式有一个共同的缺陷就是：长期以来ibm对市场的预测来自第三方分析报告，或者总代理和分销商的意见，包括ibm自己在内，都没有直接面对市场，对市场没有切实的把握，这样对渠道的控制面对市场，对市场没有切实的把握，这样对渠道的控制实际上相当的有限的。

而当ibm开始采用直销的方式后，则不仅降低了渠道成本，同时还可以通过网络销售来加强对渠道的控制。在直销可能给公司带来巨大能量方面，佳能中国表现得似乎更为自信。佳能在美国和欧洲基本没有什么工厂，而中国生产佳能全球60％的产品，利用这一优势，佳能正在进行一系列渠道扁平化的尝试。

据悉，目前佳能中国的经销体系分为三层：第一层是一级总代理，之后是二级代理、经销商，然后是最终用户。而佳能下一步的动作则是准备把一级代理取消，通过二级代理、经销商服务于用户，此后二级代理也要逐步被取消，最后通过自己的渠道直接服务于最终用户。

三、直销带来的利益谁都想享受，但这必须有物流保障直接服务于用户是无可非议，但是这一直销方式的实现，却并不是轻而易举的，比如物流体系是否足够支持就是一个新的最大考验，也就是说，渠道是扁平了，但对配送能力的要求却比原先提高了。针对这方面问题，目前佳能已在中国成立了专门的物流部门，目标是在订单下达3天以内将货物送到目的地。

而到5月底，佳能已经在各大区域建立物流分销中心，北京、上海、广州的分销中心分别覆盖华北、华东、华南的客户，同时除了把部分业务外包给三菱物流外，佳能公司还使用自己的物流电脑系统来进行采购、仓储、处理客户订单和安排运输等一系列工作的管理。显然，一切还刚刚只是开始。

从本意上讲，任何一个公司都希望通过自己的手来销售自己的产品，因为这样做明显有利于渠道控制。而从目前的发展状态看，这一比例还是比较小的，惠普和佳能的直销比例均在10％左右，但随着渠道扁平化趋势在全球it市场的愈演愈烈，这一比例无疑会有增无减。

第五篇：仓储典型案例一

仓储典型案例一

仓库是保管、存储物品的建筑物或场所的总和。按照不标准可分为不同的类别： 按仓库在社会再生产过程中所处的领域分为:生产领域的仓库、中转仓库和国家储备仓库。

按储存物资的种类可分为：综合性仓库和专业性仓库。

按照储存物资的不同保管条件可分为：普通仓库、恒温恒湿仓库、高级精密仪器仓库、冷藏仓库和特殊仓库。

按库房结构特点分为：地面仓库、地下仓库和半地下仓库。

除些之外还有一些其他叫法的仓库，如保税仓、中转仓等，配送中心在一定程度上也有存储的功能。

深圳赛格储运有限公司下属的福保赛格实业有限公司（以下简称：福保赛格）。福保赛格在深圳市福田保税区拥有28000平方米的保税仓。公司的问题主要是保税仓的固定资产超过8000万，而每年的利润却不到500万，资产回报率太低。提高保税仓库区工作人员士气，努力增强服务意识，注重品质提升；增大物流增值服务的比例，大幅提高仓租费以外的收入来源，争取到更多利润贡献率高的优质客户，淘汰利润率低的C类客户等都是要势在必行的问题。

1．公司现状分析：

福保赛格的主要客户包括日本理光国际通运有限公司、华立船务有限公司、伯灵顿国际物流有限公司、华润物流等近百家外资、港资物流企业和分布于珠三角地区的制造企业。福保赛格面向这些企业，提供保税仓的长租和短租服务，并附带从事流通加工等物流增值服务。

福保赛格的在职员工约40名。包括5名管理人员，10名左右的叉车工人和搬运工人，另外还有报关员、报检员、客户服务人员、仓库管理员、勤杂人员（含门卫和设备检修人员）等约20多人。

福保赛格的赢利模式是以仓库库位出租为核心的物流服务项目的收费。基本收费项目是仓租费。另外还有装车、卸车、并柜/拼箱，对货品进行贴标、缩膜/打板、换包装、简单加工（如分包、重新组合包装、简单装配等），以及代客户进行报关、报检等服务项目的收费。主要支出是人工、水电、仓储物和设备折旧带来的维修维护费用等。

福田保税区的特点在于有通向香港落马洲的进出境通道（一号通道）和通向深圳市区的进出关通道（二号通道）。货物进出境只需向海关备案，而进出关则需要报关。客户可以利用保税区境内关外的政策优势，实现整批进境，分批入关的延迟纳税优惠，或反之提前退税的好处。

问题总结与整理：

福保赛格的仓库主要是平面仓，有部分库区采用立体货架。以托盘为基本搬运单元，用叉车（以及地牛）进行进出库搬运和库内搬运。一楼是越仓区，有五辆燃气动力的叉车。二楼到十楼为储存区，每层都有一到两台电动叉车（用蓄电池驱动）。有两个大型货运电梯上下。车辆停靠的月台有十多个车位，可以停靠货柜车、箱式车等多种型号的运输车辆。

福保赛格目前仍然是以订单为驱动，以业务为中心进行运做的仓储服务企业。还没有转型到以客户服务为中心。在该公司管理层的推动下，公司上下全体员工已经树立了全面质量管理的理念，并以ISO9000质量管理体系的要求建立了规范化的质量文档体系。但该公司尚未正式申请或通过ISO9000质量体系认证。

解决方案：

福保赛格及其母公司赛格储运有限公司在1999年开发过一套基于C/S体系的管理信息系统，后因结算不准确、系统灵活性差、不能适应业务变化等原因放弃使用了。自2002年底到2003年底，赛格储运有限公司与赛邦软件合作开发了一套全新的，基于Web的B/S体系的物流管理系统，覆盖了运输业务、仓储业务、财务结算等各个方面。从而实现了客户网上下单、网上查询订单处理状态、库存状态、帐单明细等，可以做到实时结算和预约结算。

福保赛格面临的最大的问题是如何提高资产回报率。保税仓的固定资产超过8000万，而每年的利润却不到500万。与运输业务相比（货柜车辆的固定资产只有1000多万，每年贡献的利润却达到2000万以上），资产回报率太低。提高保税仓库区工作人员士气，努力增强服务意识，注重品质提升；增大物流增值服务的比例，大幅提高仓租费以外的收入来源，争取到更多利润贡献率高的优质客户，淘汰利润率低的C类客户等都是可能的解决途径。为了使得公司能够上台阶，提高保税仓的资产回报率，并在适当的时候通过ISO9000的认证。福保赛格希望通过内部实现全面质量管理来持续改进自己的管理流程，并通过信息化的手段来辅助管理的开展。他们所考虑的思路与前面我们所探讨的质量管理学大师戴明所持的观点有很多层度的吻合，首先他们希望建立现代的岗位培训制度，建立严谨的教育及培训计划。然后通过在部门中持续不断的开展培训和流程监控，消除内部部门之间的隔阂，提升所有员工主动为客户服务的意识，并且消除员工对于管理层的恐惧感，敢于提出自己的观点和看法；逐步取消妨碍基层员工的工作畅顺的因素、以及量化考核指标；并且通过最高层领导的积极参与，在企业内部形成一种计划、执行、检查、处理（PDCA）的全体员工认同的管理文化。对外开发更多的高端客户，树立以客户为中心的意识（强烈关注客户的满意度），提出“要把服务做在客户没有想到之前”的口号。通过内部的管理流程挖潜和对外客户的优质增值服务来获得新的竞争优势。