第一篇：浅论以经济增加值(EVA)为核心的企业经营业绩评价(汇报稿081105)
一、经济增加值介绍
（一）EVA的产生
EVA（经济增加值）管理体系，是由国际知名的管理咨询企业斯腾·斯特公司于1982建立。目前国外许多大公司将经济增加值作为衡量企业业绩的指标引入公司的内部管理之中。而EVA价值管理体系在国内因引入的时间较短，因此将该方法运用到企业管理中的企业还为数不多。
经济增加值(EVA)之所以产生，根源在于现代企业两权分离制度，而直接原因则是传统评价指标难于正确评价企业经营业绩。
（二）EVA的意义 EVA的意义主要体现在： 1.正确引导企业的经营行为。
目前，以实现利润为主的传统业绩评价方法，在一定程度上导致了内部企业的短期经营行为，忽略了企业战略性竞争优势的取得。而从出资人角度出发的业绩评价方法，能客观分析企业经营效益和经营者业绩，能够正确引导企业经营行为，提高企业的持续盈利能力和未来价值。2.为出资人行使出资人权利提供决策依据。
由于出资人与经营者之间的信息不对称，出资人不可能拥有完全的经营过程信息。因此，通过开展企业业绩评价能够全面掌握企业经营管理状况和年度经营成果，正确行使出资者的各项权利。3.有利于促进与国际大公司的贸易接轨。
目前很多国际大公司都采用EVA价值评估体系，要促进我国的国际贸易，就要了解国际常用的价值评估方法，推动与国际大公司的贸易接轨。
4.建立为股东创造价值的理念，解决我国国有资产流失问题。我国公司制国企的大股东是国家，由于长期没有实质性地考虑对股东的投资回报，使国有资产大量流失，为股东创造价值的理念将会使这种情况在经营中得以最大限度的避免。
5.有利于完善国有企业经营者的激励制度，解决国有企业效率低下的问题。从国有企业的现状来看，不能正确对企业经营者的业绩进行评价，相应的经营者也不能获得相应的奖励，这就使得国有企业的经营者丧失了工作的积极性。只有对经营者的经营业绩进行全面、客观、正确的评价，建立有效的激励机制，才能激发经营者的积极性，从根本上解决国有企业效率低下的问题。
（三）经济增加值的概念
EVA是指企业资本收益与资本成本之间的差额。具体地说，EVA就是指企业税后营业净利润与全部投入资本成本之间的差额(包括借入资本和自有资本)。
（四）经济增加值的计算
EVA的计算是以传统的利润计算为基础，作了适当的调整。对于不同公司，这些调整是不同的。
（五）EVA计算对会计报表项目调整
概括起来讲，EVA的调整主要包括以下几大类: 1.资本化费用。如研究开发支出，对公司未来和长期发展有贡献的支出发挥效应的期限并非只是这些支出发生的会计期，全部计入当期损益显然不合理，而且计入当年费用容易打击管理者对此类费用投入的积极性，不利于公司长期发展，因此需要调整。
2.营业外收支。由于经济增加值EVA衡量的是营业利润，因此，所有营业外的收支、与营业无关的收支及非经常性发生的收支均应剔除在经济增加值EVA的核算之外，以保证最终核算结果能够真正反映公司的营业状况。
3.财务费用。财务费用包括:汇兑损益、债务的利息支出。
汇兑损益由于属公司正常运营以外发生的损益，公司并不能将此作为考核的一部分，否则会影响公司的EVA业绩的公正性。
至于利息支出，它属于资本成本的一部分，应统一在资本成本中核算。
4.会计准备。会计准备的计提是基于会计的保守和谨慎性原则，会计准备计提时将并未发生、今后或有发生的一部分费用提前计入损益，容易引起会计操纵和对营业状况的不真实反映。
5.无报酬要求资产、非营业性资产。这主要包括:在建工程、非营业现金等。由于在建工程在转为固定资产前不产生收益，不参加营业价值创造，故需要将其从资本总额中剔除。
6.无息流动负债。由于其不担负资本占用费用，因此，需从资本总额中减除，这样可以鼓励管理层合理管理净营运资产，避免占用过多的流动资金。
7.经营租赁。由于经营租赁也是一种融资行为，因此，也应按融资租赁的核算方法对其进行处理。这样可以鼓励管理层合理安排经营租赁活动，在满足经营活动的同时尽量减少融资的成本。
8.商誉。商誉是一种无形资产，表示了企业获得超额收益的能力。只有在企业合并时，才可将其作价入账。如果将商誉资本化，或作为当期费用冲减利润，都是对财务报告的一种扭曲。在EVA指标体系中，商誉被认为是类似股东权益性质的资本，它发挥效用的时期为未来的所有的会计年度，需要公司未来的盈利与之相匹配，因此，不应将其摊销或计入费用。应把商誉作为企业的一种永久资产不予摊销。
9.营销等投资性费用。
在实际中很多公司为建立新品牌、占领新市场、扩大市场份额、争取新客户而支出大量的费用。EVA模式指出，类似这样的支出应予以资本化，分期摊销。对于一家成长中的公司这样做就具有更大的意义，管理者就不会为了眼前更有利的利润表而放弃有益的营销支出。
10.递延税款。由于会计和税法不同，会计上有应交税款和递延税款两个项目。但从经济观点来看，公司应该从当前利润中扣除的唯一税款就是当前缴纳的税款，而不是将来可能缴纳的税款。
因此，计算资本和资本成本时把从过去利润中扣除的递延税款加到股东权益中去，即公司应该把税收也当成企业成本考虑进去。
11.EVA营业所得税。EVA营业所得税是指上述各项收支调整所带来的税收影响。
二、基于经济增加值的企业绩效评价体系
（一）绩效评价指标的选择原则
企业绩效评价是一项复杂的系统工程，若建立一套功能完善的绩效评价体系，主要是要确立指标体系的优劣评判标准。这些标准的建立应当符合如下原则: 1.准确性。企业绩效评估的准确性是指评估指标是否考虑了未来现金流量的金额多少、持续时间和风险大小。
2.战略性。绩效评估指标不仅适用于企业操作层面的需要，而且能够适应企业战略决策层面的需要，能够对整个企业的战略决策正确与否进行评估。
3.平衡性。指标体系应做到短期效益与长期效益相结合，防止经营者为完成短期目标而对现有企业资源造成破坏。
4.激励性。绩效评估指标体系设立的最直接动因是其激励作用。良好的指标体系应该能够激励员工创造佳绩，引导员工为创造价值最大化而努力。
5.简捷性。指标体系应当简便易行、便于投资者、管理者和员工之间交流沟通。
6.动态性。绩效评价指标应与企业竞争策略相结合。当企业的竞争策略、经营环境发生变化时，指标体系也应随之改变。
上述原则为管理者提供了指标选择的理想标准和基本分析框架。
（二）经济增加值在企业绩效评价中应用的前提条件
EVA作为一种有效的管理体系，需要具备以下几个前提条件: 1.彻底的授权和模拟的权益所有者地位
EVA管理体系认为:很多现代公司由于规模庞大，已经无法进行集权管理。公司必须实施彻底 2 的授权，采用经营单位的组织形式才能使EVA指标与相应的财务责任分解到下属员工层次，这也为EVA业绩评价体系和激励制度提供了良好的组织基础。
在一个高度分权化的管理体系下，模拟所有者的思维和回报方式，使经理和员工采取和股东一样的思维行事，像股东一样承担公司最终成败的风险。
2.股东利益与相关主体利益的一致性
对此，我们可以从三个方面来理解: 首先，公司是社会财富的创造机器，创造股东价值的过程也是为社会中的每一个成员创造价值的过程；
其次，公司是一组与各种利益相关人之间契约的集合，如果管理人员损害了任何一方的利益，该利益相关人就会中止交易，使得价值创造链中断；
再次，资金是公司获得投入要素的媒介，只有那些使投资者的投资回报超过成本的公司才能吸引更多资金资源。
（三）经济增加值绩效评价体系的构架
EVA绩效评价体系由评价目标、评价对象、评价指标、评价标准、评价方法和分析报告六个要素共同组成。
1.评价目标。绩效评价体系的目标必须直接服从和服务于公司的主要目标，而现代公司存在的根本目标就是为股东创造价值，公司是否为股东创造价值也就成为其业绩评价体系的主要目标。2.评价对象。绩效评价体系一般有两个评价对象:公司和公司经营管理者。EVA绩效评价体系主要着眼于对公司经营管理者的评价。
3.评价指标。将财务指标和非财务指标、静态评价和动态评价、有形业绩和无形业绩评价有机地结合起来。
4.评价标准。绩效评价标准是判断评价对象业绩优劣的基准。在公司绩效评价体系中常用的标准有年度预算标准、竞争对手标准等。
5.绩效评价方法。指对各种指标进行系统的、综合的分析，对企业的经营业绩做出全面的、合理的评价。在EVA基本比较的基础上，围绕EVA采用综合评分法来进行综合评价。
6.绩效分析报告。它是绩效评价体系的输出信息，也是绩效评价体系的结论性文件。以上六个要素共同构成了一个完整的EVA绩效评价体系。其中，以为股东创造价值为目的的评价目标是整个系统的中枢，决定了其他几个要素的内容和形式。
（四）EVA绩效评价体系的优点及局限性 1.EVA的优点
1）能够真实反映企业经营业绩。
只有考虑了权益资本成本的经营业绩指标才能反映企业的真实盈利能力。
2）能够尽量剔除会计失真的影响。
传统的评价指标都存在某种程度的会计失真，从而歪曲了企业的真实经营业绩。而EVA在计算之前对会计信息进行了必要的调整，从而能够更加真实、完整地评价企业的经营业绩。3）将股东财富与企业决策联系在一起。
企业EVA业绩持续地增长意味着公司市场价值的不断增加和股东财富的持续增长。所以，应用EVA有助于企业进行符合股东利益的决策。4）注重企业的长期健康发展。
EVA不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大短期效果，而是着眼于企业的长远发展，鼓励企业的经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发、人力资源的培养等等。5）有助于建立有效的激励报酬系统。
EVA能从股东财富增加的角度真实衡量经营者的经营业绩，通过将经营者的报酬与该指标挂钩，引导着经营者的努力方向。
6）它显示了与企业价值的一种强的相关关系。
EVA业绩的改善是同企业价值的提高相联系的。只有资本收益超过资本成本，投资者投入的资本才会获得增值，投资者才会加大投资，从而导致公司市场价值的提高。
2.EVA的局限性
尽管EVA有如此众多的优点，但其本身也存在着一些局限性，主要表现在: 1）学术界对于EVA的实证研究是有所限制的，而且结果大都是非结论性的。
2）计算EVA时所进行的必要调整可能并不符合成本效益原则。虽然调整的数量越多，计算结果越精确。但这样也增加了计算的复杂性和难度，并且妨碍了EVA的广泛应用。
3）EVA无法解释企业内在的成长性机会。由于EVA在计算时对会计信息的调整，可能去掉了经营者用来向市场传递有关企业未来发展机会的信息，进而降低了EVA指标与股票市场的相关性。
4）适用范围的局限。EVA只能用于有限范围的企业，而不适用于金融机构，周期性企业、新成立公司、自然资源公司等企业。
三、EVA在国有企业应用的对策措施
（一）当前国有企业应用EVA存在的问题及困难
EVA业绩评价与激励体系是一套以价值增值为导向的系统，但它有自身存在的适用范围和条件，按我国企业目前现状，实施应用该体系存在着许多问题及困难。
1.国有企业的约束机制不健全
在我国，国有资产管理部门是名义上的国有股权代表，但国有企业数目之多，要求其深入了解每个企业的情况，真正对国有资产保值增值负责是不现实也是不可行的。企业的管理人员实际成为了国有股的代表。
而国有企业的其他主要利益相关者如中小股东、职工和债权人等，对管理人员基本上没有约束力。国企高管人员的选拔和升迁，很大程度上是上级选派任命。只要与上级领导的关系好，企业的经营状况，对于管理者个人的收入和地位影响甚微。在这种情况下，将企业的发展寄希望于管理人员的个人素质和责任心，其结果也就可想而知。
2.国有企业的激励机制不健全 长期以来，国有企业一直宣传“奉献”精神，没有形成与企业高层管理人员对出资者的贡献相联系的制度化报酬。当他们的收入与所付出的劳动不相匹配时，管理人员为了满足个人利益，就会出现“转移资源”等腐败现象。
在约束机制与激励机制都不健全的情况下，国有企业的代理问题日趋严重。3.财务管理理念不符合自由竞争的市场规律
我国的企业，特别是国有企业，尽管经历多年的企业改革，但企业的经营者大都注重搞好企业与政府的关系，希望得到政府多方面的支持和保护。在这样的环境下，股东价值创造，这一管理理念、竞争理念相对较弱，人治色彩浓厚。但加入WTO后，中国企业所面临的是全球化的竞争，政府的庇护不再是一种优势，只有进行全新的变革，转变财务管理理念，才能面对全球化竞争带来的挑战。
4.EVA不利于指导具体的管理行为
EVA只能对全要素生产过程的结果进行反映，过于综合，针对性不强，不利于指导具体的管理行为。对于基层人员而言，很难分辨其工作行为与公司业绩之间的关系，大都只是接受上层指令，无法直接感受自己的努力与企业价值创造和经营业绩的相关性，无法激起全体员工提高企业价值的主观能动性。
（二）EVA在国有企业中应用的对策措施
1.运用EVA提高约束机制的有效性
在大部分国有企业的管理者心目中，股权资本是一种“免费资本”，可以无节制、无条件地利用。利用EVA指标评价企业的经营业绩，可以在一定程度上促使国有企业的管理者树立现代企业财 4 务的成本观，充分重视企业国有资本和其他股东资本的使用所必须支付的代价，强调国有资产的使用效率。进而，加速国有资本的合理流动，避免国有资本被长期低效占用或冻结，进一步盘活国有资产和优化国有企业资本结构，提高国有企业的经济效益。
2.运用EVA制定合理的报酬制度 以EVA制定的报酬制度，即企业将管理者每年为股东创造的EVA增加量的一定比例作为奖金奖励给管理人员，并建立一个虚拟银行，负责纪录每个管理人员的奖金情况。当EVA为正时，它会增加每个管理人员的银行余额；EVA为负时，就会减少银行余额，即抵减管理人员以前所获取的奖金。每年，该企业将以现金形式发给管理者银行余额的1/3，剩余的逐年累积。
这样就能够在一定程度上防止管理者的利润操纵和短期化经营行为。从而使因提前确认收益而增加的奖金必须去平衡以后期间减少的奖金，有效地引导管理者的行为符合股东财富最大化的要求。
3.运用EVA制定切实可行的指标考核体系
EVA是一套对经营者和各层管理者及员工均可适用的指标体系，特别是其“增加值”的管理理念，使企业的上上下下都围绕着同一个目标努力，即如果每一员工为企业创造了价值，则企业就会有新价值的产生，克服EVA过于统一和综合的问题，为EVA的全面进行打下基础。
四、EVA的实施及启示
（一）EVA的实施
EVA绩效评价体系的实施方案包括以下三个部分: 1.建立以EVA为中心的目标管理体系 要求按照EVA来做报表，年底以这些指标来考核业绩，为各个营运部门的员工提供了相互交流的统一标准，使得所有管理决策变得更有效。2.EVA与年薪制挂钩
建立了以EVA为中心的激励制度，使经理层更加注重资本利用率，理智的使用资本，弥补了原有年薪制下经理相互攀比争取投资的漏洞。由于考虑了资本成本的问题，管理者将更为理智审慎地利用资本，减少了投资的风险性，资本成本和他们的收入挂钩，对管理者每次决策都会产生影响。
3.组织结构改革
根据EVA绩效评价方案，使公司管理架构显得更加清晰和条理化，实现了流程再造。
经过EVA绩效评价的实施，企业的盈利能力大大增强，收到了较好的效果。
（二）启示
从企业的层面来看,推行EVA 管理是适应经济发展的需要。它可以解决企业所面临的若干问题: 首先是为了适应中国加入WTO 的需要。
其次,推行EVA 正是贯彻加强对国有企业国有资本金管理的要求。
再次,它也是实施国家关于企业绩效评价的指标体系和管理体系的要求。
最后, EVA 理论所指出的传统考核评价制度存在的不足,许多企业都在某种程度上存在,而且也是困扰企业多年,想解决而还没有解决好的一些问题。
从EVA的应用来看,在企业推行EVA 有以下好处: 1.可以改变企业经营的“成败观”和“盈亏观”。通过这种改变,来改变经营者的经营管理理念。
2.引入EVA 管理,可以使经营者们对投资和占用公司资源持更加慎重的态度,从而可以使公司的投资更加合理,资源的利用和配置更加有效。
3.通过EVA 管理的引入,可以进一步完善企业的激励约束机制,改进薪酬制,为长期激励机制的建立、防止经营行为“短期化”奠定基础。
4.引入EVA 管理后,可以使经营者们更加清楚他们应该对谁负责,对什么负责,这有利于建立和完善“出资人”制度,有利于完善企业内部的治理结构。
综合而言,EVA 管理可以促使企业的管理向着更加科学、精细的方向发展,最终体现“以财务管理为中心”的企业管理理念,这有利于企业迎接市场竞争的挑战。
五、结论
现代企业的最终目标是实现股东价值最大化，这就要求衡量企业业绩的指标应该准确地反映企业为股东创造的价值。经济增加值(EVA)比较准确地反映了企业在一定时期为股东创造的价值。目前，我国企业的经营者不注重股东权益成本，盲目融资和扩张，使得股东权益被逐步侵蚀。而经济增加值的引入，可以替代原有传统的业绩指标，有效地反映企业对资本的运用情况，遏制他们使用股东资金盲目扩张的行为。
以上是汇报的全部内容，谢谢大家。
第二篇：基于EVA的国有企业经营业绩评价研究
基于EVA的国有企业经营业绩评价研究
第一章EVA的基本理念
一．EVA的产生及理论来源
经济增加值(economic value added,EVA),是美国思腾思特咨询公司于1982年提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理体系、激励报酬制度以及决策机制。具体来说，它是基于税后净营业利润和产生利润的所需投入的全部资本成本的一种企业绩效财务评价方法。
从计算角度来看，EVA的计算值是由税后净营业利润减去资本成本的差额。资本成本既包括债务资本的成本，又包括股本资本的成本。而在现行会计制度下，债务资本作为当期费用直接计入当期损益，权益资本成本以收益分配的形式体现。由于未对权益资本的机会成本加以揭示，企业经营者不重视资本的有效使用，甚至存在滥用权益资本的情况。国外古。典经济学家意识到了这一个问题，从而提出了“经济利润”的概念。1890年，英国古典经济学家马歇尔把经济利润定义为：从利润中减去其资本按照当前利率计算的利息之后剩余的部分可被称为企业所有者的营业或管理盈余。这是EVA的研究起源，而其作为一种真正的业绩评价指标出现在世人面前，理论源泉可以追溯至经济学家莫顿·米勒和弗兰克·莫迪格莱尼于1958-1961年间发表的一系列研究学术论文提出的MM定理及由此推导出的公司价值模型。MM理论首先打开了企业全部资本成本的视野，综合考虑了企业的债务资本的成本和股权资本成本对企业价值产生的影响。1975年，威廉·麦克灵和麦克尔·詹森发表了代理理论的学术论文，指出代理问题是公司治理问题的关键。寻找一个能反映企业真实业绩的评价标准，建立一个与企业经营发展相适应的财务管理系统成为解决代理问题的重要手段。因此，EVA进入了人们的视野，为解决现行企业的代理问题提供了一种新的思路。费尔萨和奥尔森提出的净盈余理论为依据资产负债表和收益表数据来评价一个企业的市场价值提供了科学的数学模型，同时为EVA指标的提出积累了理论准备。
1982年美国思腾思特咨询公司结合理论和实践，认为衡量公司的价值不应当只考虑其现有的经营业绩，而且还应从股东角度出发，考虑股东投入企业的财富价值是否真正得到增长，为此正式提出了EVA的概念，并建立了EVA财务管理模式。经过三十年的推广，EVA在全球范围内被越来越多的企业应用于评价企业的业绩，而且出现了很多在管理应用EVA业绩评价方法而获得巨大成功的典范。
第三篇：率先应用以经济增加值为核心的财务管理
创新财会管理 助力改革发展 ——建设银行财会业务助推全行战略转型
根据最新披露的财务报告，截止2014年6月底，建设银行集团净利润1309.7亿，年化平均ROA1.65%、ROE22.97%，《财富》全球500强排名跃入前50，《福布斯》全球上市公司2000 强连续第二年排名第2位……，各项核心业务指标继续保持在全球银行业的领先地位。
从一家承担基本建设资金管理职能的专业机构转型为商业银行，再变身为第一家完成股改上市的股份制商业银行，从一家没有任何商业化经营经验的国家专业银行到财务业绩在业界持续保持领先的国际化、综合化商业银行，建设银行走过了一条不平凡的改革发展之路。而作为现代化商业银行经营管理的核心组成部分，建设银行的财会管理始终秉持改革精神，积极吸取国外先进经验，锐意进取不断创新，不仅为建设银行打造了一整套以经济增加值为核心、以激励长期价值创造为导向的财务管理体系，引领和推动了全行业务的战略转型，创造了骄人业绩，也为国内同业提供了大量可资借鉴和汲取的实践经验，有力支持了中国银行业商业化改革的进程和国际竞争力的形成。
率先引入经济增加值理念创新财务管理工具，将价值创造从口号转变成行动 为了真正引导银行按照价值最大化的目标展开经营活动，有效衡量价值创造的能力和成效，并将价值创造的目标切实转变为管理者和员工自主的选择和自发的行动，建设银行财会工作者率先迈出了管理工具创新的步伐。
1998年建设银行开创性地提出了编制综合性经营计划的思路，经过多年不断的研究完善与改进，目前形成了以经济增加值为核心的绩效评价与激励机制和以经济资本为核心的风险约束机制，涵盖全集团，分条线、分产品，业务财务相交融的综合经营计划管理平台，实现了业务与财务的战略性统一。一是实行经济资本预算管理，强化资本对风险资产总量的约束和对风险资产结构调整的引导，强化资本对回报的要求;二是坚持将经济增加值作为重要考核指标，引导并贯彻价值创造理念;三是创造性地将经济增加值与绩效薪酬分配挂钩，将薪酬分配中激励约束最有力的部分与价值创造直接紧密联系在一起，有效引导和规范经营行为。
率先引入经济增加值理念，并将其作为整个计划管理平台中资源配置和绩效评价的核心变量，客观上起到了引导银行内部各相关主体自发、尽可能多地创造经济增加值、进而为股东创造价值的作用。同时将经济资本作为抵御非预期损失而计算的虚拟资本，不仅为经济增/ 4
加值在银行内部的细化和分解提供了基础，而且通过将经济资本的分配与经济资本的回报联系起来，有效推动了银行风险资产扩张在质和量两个方面的有机统一，激励相关主体在风险约束和效益增长之间实现动态平衡，最终实现股东价值的持续增加。正如《财富》杂志所说：“EVA使完成价值创造从单纯的口号向有力的管理工具的转换有了希望，这一工具也许最终将使现代财务走出课堂，进入董事会会议室”。以经济增加值为核心的财会管理方法的实施，不仅成就了建设银行连续多年成为国内银行业核心财务效益指标最好的银行，更成为国内企业学习借鉴的蓝本。目前经济增加值管理已是国内大中银行经营管理中的常规选项，国务院国资委对管辖的大型央企开始采用EVA评价指标，一些大型民营企业也开始关注并进行有益尝试。
围绕价值最大化创新绩效考核工具，助力战略目标从蓝图转化为现实
“到2015年基本建成国际一流银行”，要通过走“综合性、多功能、集约化”的道路，向“国内最佳、国际一流”的目标迈进。王洪章董事长在2011年对建设银行未来五年做出了这一期许。但是如何将蓝图变为看得见摸得着的目标，有效地传导落实到经营的各个环节、各个岗位？需要一套定位准确、导向清晰、指标有效、落地可行的绩效考核体系进行引导与指挥。
多年来，通过率先运用先进的考核理念和工具，结合经营管理不断创新，并根据管理需求及时调整和优化，建设银行构建了一套以等级行、KPI以及EVA为核心，“三位一体”的绩效考核体系。其中，评价分行的整体经营状态，反映其在系统内的综合贡献程度和综合竞争力，目标是建立符合建行发展战略要求的内部分支机构等级体系，为内部管理和激励提供客观衡量标准；KPI评价分行当年经营业绩增长及计划实现情况，其指标设置反映了管理层的经营管理思路，目标设定反映了业绩目标预期水平，目标是落实分支机构的经营管理责任，增强全行完成经营目标的约束力；而EVA则以风险调整后的收益作为分行绩效薪酬总量分配的依据，考核分行经营行为的效果和效率以及平衡风险和效益的能力，激励全行员工关注于价值创造。
考核指标设计方面，在坚持激励价值创造的同时，近年来又着力从结果性指标不断延伸到价值创造源头，从经营成果到经营过程再到经营基础，沿着价值创造的链条不断上溯延伸，创造性提出“产品覆盖度”、“电子渠道占比”、“有效客户”和“战略业务收入”考核概念和考核指标，引领全行更为关注长期可持续发展的基础和能力。
经过十几年不懈的创新探索，建设银行已建立较为完善的以EVA为核心，以等级行和KPI考核为重要工具，覆盖整个价值创造链条、合理平衡短期和长期发展，兼顾效益与风险/ 4
的绩效考核体系，有效保障了全行战略和管理层意图的落实与传导。
潜心十年持续探究多维度盈利分析，率先搭建管理会计系统有效服务经营决策 互联网发展促使企业经营模式从传统的B2C转变为C2B，从批量化生产产品转变为个性化定制产品。这种模式下，要想赢得未来，首先必须赢得客户，必须能够比客户自己还要准确清晰地了解他的需求，为客户提供定制化、差异化的产品，银行业也不例外。在利率逐渐市场化、行业竞争日益激烈的环境下，要实现战略目标，需要清楚的回答“谁是我们的客户”，“客户的需求是什么”，“客户需要什么样的产品和服务”，这实际上是战略管理的延伸。而这些多维度的信息需求已远远超出传统财务会计的能力，需要我们具备从经营主体、条线、客户、产品、渠道等多个管理视角提供全方位、多层次、多维度盈利信息的能力，为业务发展提供基于数据和事实的有效价值判断依据，为经营管理决策和考核计量提供数据和支持，这些都依赖功能强大的管理会计系统的支持。
建设银行管理会计建设起步于2005年，由于系统建设专业性强、复杂度高，既要有科学的逻辑和方法论，更因其内生于内部管理需求，个性化强、差异化大，难以找到可直接借鉴的外部经验，具体实施中主要依靠了自主研究、探索与创新。近10年来，经历了从无到有、从理论到实践、从粗放到精细、从手工到系统、从应用较少到应用较多的发展历程，建设银行已在国内商业银行中率先建立了以价值创造为核心，以内部管理需求为导向的多维度、精细化、灵活化的管理会计应用平台，实现了银行业绩与经营价值多角度、分层次的真实展现。
目前建设银行在管理会计体系中建立了机构、条线、客户、产品、渠道等多维度盈利计量模型，不仅可以提供单一维度的盈利指标，还可以提供组合维度的盈利计量结果；设计了模型、方法、参数三统一的成本分摊方法，实现了各级机构、各类成本向客户、产品、条线维度的全面分摊；搭建了业绩分成平台，建立经营责任共担和利益协调机制，促进多方联动和整体合力形成；统一了近几年重点评价指标的业务规则和数据基础，解决总分行绩效评价没数据、取数难的问题；支持客户营销、客户和产品定价，改变了以前更多依靠主观经验推断的情况，为基于数据和事实进行科学经营决策提供了支持。
细处着眼全员参与推进精细化成本管理，领先一步打造了相对成本竞争优势
银行经营中会产生很多资金以外的成本，这些成本往往容易被人忽略。比如对客业务中，开立一个账户，会产成约5页纸的单据；销售一个理财产品，协议单据约10页纸；发放一笔住房贷款，整套合同近30页。这些纸质材料，最终都会变成纸质档案，被长期保管。几年前，建设银行一年增加的纸质档案就需要5万平米的保存空间，档案库成为各级行的一项/ 4
重要成本支出。但是这种支出，不仅对于建设银行而言是低效的，对于整个社会而言也可能是一种资源浪费。为解决这一问题，建设银行实施了会计档案保管战略成本项目，项目实施后减少纸质凭证77%，每年节约成本约2.6亿元。
这只是建设银行成本项目管理中的一个例子，早在股改上市之前建设银行就开始关注成本管理。虽然当时还处于利率管制和经济较快发展的环境，银行业收入和利润增长相对较快，成本压力相对不大，但是从国际经验看，成本管理是商业银行经营管理的核心竞争力之一，从国内情况看，商业银行目标市场和金融产品具有较强的可复制性，盈利端差异不明显，未来同业竞争的决定性因素很大程度上将取决于成本管理的能力。因此建设银行未雨绸缪，更早将注意力集中于成本管理，致力于建设一种以完善成本预算和落实成本责任制为主要内容、以提高单位成本产出效率和有效支持战略发展为导向、以科学成本分析和细化过程控制为手段、涵盖全员、全过程、全方位的全面成本管理体系，保持和强化成本优势，推动全行长期价值创造能力和持续竞争能力的提高，领先一步打造了相对成本竞争优势。多年来，在净利润持续增长的情况下，建设银行成本收入比指标持续下降，从股改上市前的46.87％降至24.17%，一直保持了同业领先的地位，成本产出效率不断得到提高。
成本管理是一种工具，而能否实现管理的规范化、精细化，需要集中统一的管理模式、管理流程予以支撑。在这方面，建设银行也倾注了巨大的努力。早在2006 年，借鉴国际先进经验，建设银行在国内同业中率先推行了经费集中管理与核算。按照“集中支付、集中核算”的原则，依托ERPF系统，在全行建立了各级经费共享中心，构建了财务事项从预算、支付、核算到报告的一体化全流程的管理架构。近年来，更是借助电子影像技术，实现了经费共享中心的一级行集中，取消了二级行及以下机构的经费账户，将经费事项的预算、报销与核算集中至一级行统一处理。这种高度集中化的管理模式不仅提高了财务管理集约化、专业化水平，更进一步保障了财务支出的规范性，为成本费用精细化管理奠定了坚实的基础。
“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海”。建设银行伴随着中国经济的改革变迁走过了六十个春秋，建设银行的财会管理在这一历程中也一直保持着改革和创新的步伐从未停息。目前建设银行正处于战略转型的关键期，建设银行的财会管理更将继续发挥专业专注的服务职能，以管理引领未来，以服务促进发展，为实现将建设银行建设成为“综合性、多功能、集约化”的世界一流银行这一战略目标而扬帆。/ 4
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