效能拷问执行力(行政机关执行不力的“病理”分析)[合集5篇]

第一篇：效能拷问执行力(行政机关执行不力的“病理”分析)

效能拷问执行力——行政机关执行不力的“病理”分析

所谓效能，一般来讲，就是指办事的效率和工作的能力。行政机关的效能建设，就是要注重行政效率，讲求行政效果，追求行政效益，提高执行能力。因此，从这个角度讲，效能就是效率和能力的集合体。执行能力，甚至执政能力都是能力的范畴。从根本上讲，加强机关行政效能建设，是提高执政党执政能力建设的重要途径。当然，如果细分的话，我们也会发现，效率高低和执行能力也可以互为表现形式和动力源泉。实践证明：效能建设，贵在执行。近年来，行政机关上下都很重视执行，但层层都感觉执行不到位，而且互相都在为执行责怨。效能低下，是“执行难”，还是“执行不力”?根在决策，还是根在执行?我们透过行政机关执行不力的“病理”分析，就可以看出效能建设到底应该拷问执行什么?

一、问行政管理体制。

社会深刻变革，行政职能转移分化，基层政权组织功能弱化，社会利益主体多元化，利益关系复杂化，毫无疑问使传统压力型的管理体制和管理方式受到冲击。一是政府职能转变不到位，销蚀执行力。“下级服从上级”是党的组织原则，上级组织决策一旦形成，不理解要执行，有困难的创造条件克服困难也要执 q。总感觉政府无所不能、包揽一切的历史进程似乎尚未走完，面对无限的社会需求，政府职能向市场、社会和企业分化转移不够彻底，越位、缺位、错位现象时有发生 ；超出职责范围和承受能力管不了、管不好、不该管、无钱管的事情，通过“一票否决”的方式把责任和结果强压下来，“理解的要执行，不理解的也要执行”，难以执行到位。二是传统管理方式方法创新不足，影响执行力。我们党来之不易而又行之有效的“理论联系实际”，“密切联系群众”、“民主与集中”、“抓点示范”的方法，不知不觉被“以文件贯彻文件、会议贯彻会议、以与执行机关签发责任状落实与上级下达。的意见很难采纳，主要目的是把上级的会议精神传达下去，红头文件转发下去，执行责任分解下去。近年来片面强调领导班子年轻化，导致班子成员有资历、能力、政绩和经验的执行型干部减少；强调高学历，导致班子成员中执行经验丰富的干部失去了应有位置。如此被“ 优化”的班子结构，难免使决策打上脱离实际的“衙门”烙印。

三是决策的合法性合理性存在偏差，使执行行为被异化。行政法制化合理化是行政执行效率的前提和保障。一些地方长期不把依据国家发展规划，充分体现民主意志，反复经过科学论证的《国民经济和社会发展规划纲要》作为执行、监督、考核的依据，而是照抄、照搬、照套上级改革、发展、稳定、安全、信访、民生的执行指标，忽视了区域条件、发展基础的差别化管理 ；层层加码下达 目标任务，并实行“一票否决”，与基层实际情况存在巨大反差。这些“明知不可为而为之”的行为举止，既不合理、也不合法。于是“上面不讲理，下面难讲法”，“一级哄一级，层层哄上级”。四是决策层不为执行层分忧担责，使执行者被边缘化。一些决策机关强调执行，却只停留在公文的下发、会议部署、精神传达上，对执行却放任 自留，听之任之，坐等执行结果，难免会偏离决策 目标价值。一些经济基础薄弱地区，决策者对执行者常常持如下态度：在经济社会发展上不排忧解难，他们“不管过程，只认结果”；在重点工程项 目建设上不调度、不协调，“反正竣工时我们来剪彩”；在基层改革大事上不分忧担责、保驾护航，却反复强调“摆平就是水平”；对信访安全稳定工作不提神鼓劲，“无事就是本事，妥协就是和谐”，最后还不忘丢下一句狠话“此事办不好，在上级免我之前，我先免了你!”

三、问决策执行主体。提高执行力的关键是提高执行队伍的整体素质。“什么种子发什么芽”，什么素质的干部队伍会干出什么样的执行业绩。而在执行过程中表现在执行主体上的问题并不完全那么简单。一是“一把手”不是执行主体，但执行能力被无限放大。“一把手”在领导体系和执行过程中都有承上启下的重要作用，毋庸置疑。但“一把手政治”却是不折不扣的体制弊端。“老大难，老大一抓就不难”只是个误区，什么都要“一把手”亲自过问，副职的职责、权威被削弱；什么会议都要“一把手”作重要讲话，造成“一把手”到会的就快落实，一般领导到会的慢落实，没有领导到会的可落实可不落实。什么事都要“一把手”到场，片面夸大了“一把手”在执行层的作用，忽视了班子其他成员特别是整个公务员队伍的执行作用，而他们才是真正的执行主体。从上到下，只重视主要领导岗位“精英”的培养、选拔和交流，干部队伍的整体资源没得到“激活”和优化配置，不少公务员的成长都处在一种自生自灭的状态，素质难优化，执行力难增强。二是执行主体队伍整体素质令人堪忧，但执行的整体力量被长期忽视。基层单位是党的各项政策法规、工作指令的落脚点和执行单元。基层干部队伍是最广大的执行主体，然而几十年积淀的这支队伍已无结构优势可言，他们在生活上长期处于封闭和超稳定状态；在思想观念上始终处于保守僵化状态；在工作上被动处于服从和执行状态，在成长上无奈处于自生自灭状态。几十年始终在同一个地方、同一个岗位上工作，在岗提高无路，职务晋升难求，在位的下不去，无为的出不去，优秀的进不来，也上不去。人满为患，官多兵少，多数干部成长无动力，执行乏能力，创造少活力。三是激励执行的机制不健全，推动执行的作用被淡化。激活用人机制，激发执行主体队伍的整体活力是提高政府执行力的根本之策。而现实生活中，确存在“做的不如看的，干的不如跑的”、“干好干坏一个样，干与不干一个样”诸多不良现象。公平公正的用人机制没有建立，岗位之间缺乏正常交流，干部队伍缺乏合理流动。上级只下达目标任务，不创造公平竞争的晋升机会，考核结果与升降去留没有真正挂钩。用人导向缺乏正面激励。一味强调年轻化和高学历，则导向大家去改年龄、补文凭；不重资历、能力培养，政绩创造和经验积累，热衷于“一考成名、一考升官”。“考而优则仕”，挡住了绝大多数踏踏实实的执行型干部成长进步的道路，过早有了“船到码头车到站”的颓废心态。四是执行行为功利化现象突出，执行目的被人为扭曲。地方各级政府既是上级政策的执行者，义是本地区利益的法定代表人，在国家利益和地方利益发生冲突时，特别是人权、财权和资源配置权受到冲击时，地方本位主义占了上风，国家政策法规在这一地区的执行效果难免受到影响。“数字出官，官出数字”，一些地方盲目攀比gdp增长比例，不顾全局利益，打法律的“擦边球”，钻政策的空子，踩纪律的“红线”，为“数字经济”而不惜以牺牲资源和环境为代价。一些领导干部和工作人员“不给好处不办事，给了好处乱办事”，置党纪国法于不顾，滥用职权、乱用职权，进行权钱交易，不计权力行使后果，不可避免地出现趋利行政、违法行政和行政不作为，以致违法犯罪率居高不下。

四、问监督评价机制。

压力产生动力，动力激发活力，活力凸显效力。监督、督查、问责、激励是提高政府执行力的有效措施。但在实际执行过程中其效率却不明显。一是监督评估执行的内容不集中，使执行力考核缺乏针对性。政令不统一，政令难畅通。在管理体制机制不顺，职能职责定位不准的前提下，对执行机关的监督和评价的范围、标准也不很规范；有的把公共政策的贯彻落实，年初党委政府的工作要点，会议文件下达的各种任务甚至党委政府组成部门的工作责任，统统纳入执行监督考核的范畴。“上面千条线，下面一根针”，都是重要工作，叫执行层无所适从、无所执行 ；都有领导讲话，都要求“一把手”亲 自过问，轻重缓急，难理头绪；有的把应该系统内执行的部门业务工作纳入全局工作监督评价内容。严重偏离具有法定执行效能的本地 《国民经济和社会发展规划纲要》，我行我素，另搞一套。二是监督评估执行的制度机制不够健全，使执行力考核存在随意性。

第二篇：执行力与执行不力的原因

执行力与执行不力的原因

执行力是这几年企业在管理上另一个热点话题，中国人学习管理像赶集，集市上什么流行就买什么，自己到底要买什么，并不太明确，到了集市，看到什么再买什么，就是说目的性购物意识并不非常强。企业管理有相通之处，无论中外，无论国营还是民营，提到任何一个管理问题大家都会深有同感，于是社会由一些培训机构与学术机构发起的一些热点管理问题，大家就一起响应，如多年前的企业文化，A管理模式，学习型组织，流程再造，到现在执行仍然是一个不降温的管理问题与话题。中国的文化导致执行力不可能到位，这是由情、理、法社会伦理决定的。前两天有做HR的朋友在群里说起她们公司的执行力不好，我简单说了几点，昨天又与一朋友说起执行力问题，还提到人性化的问题，总感觉人性化了执行力就做不好，不人性化吧员工经常说公司管理太严，总之最后是公司的执行力不好。看来他们是没有解决好刚柔并济的两手抓问题。

我在博客上转载了《执行力差是谁的责任》一文，文中提到执行力差的原因由五个因素构成：

1、员工不知道干什么。

2、不知道怎么干。

3、干起来不顺畅。

4、不知道干好了有什么好处。

5、知道干不好没什么坏处。

应该说总结的不错，基本把执行不好的原因说出来了，但仍然没有说从根本解释清晰执行力的根本问题。应该说执行力差有内在原因与外在原因。作者提到这五点全是内在原因，并不是外在原因，在企业当中执行不到位，是企业总体管理不良的结果，所以才会导致执行力差，就是说在很大程度是外部原因导致执行不到位，而不是员工本身原因导致执行力不倒位。看麦当劳、肯德鸡、仙踪林、必胜客这些快餐企业，员工同样是中国人，一进这些企业，全是人才，餐厅管理的非常好，执行非常棒，难道他们挑到中国最优秀的员工吗？肯定不是，是这些公司管理的好，是管理系统做得到位，是训练与流程到位，是指导与现场管理到位，所以进去人才执行力好，我有个同事，从肯德基出来和我们在一起工作，也没有就感觉到她的执行力有多好？只是在肯德基管的严，要求细节到位，这说明什么，是企业本身原因造成普遍执行力不好，并非员工本身原因造成执行力不好。

说了别人的不是，那我先要总结一下执行不力的原因，大多数原因是企业管理系统做得不健全而造成执行不力，属于公司层面的大环境问题，属于执行力的外在因素，而具体在执行过程中每个岗位做得好不好，属于执行力的内在因素，应该说执行力有公司执行力和员工执行力之分。所以说影响企业执行不力的因素非常多，方方面面都会对执行力有不同程度的影响与改变。

一、影响执行力的外在因素：

1、企业文化涣散：我们新到一个公司，看看这家企业的内部管理，以及企业文化就知道执行力如何。企业文化与内部管理对执行力来讲是一个大环境问题，企业文化这块做得不好，想要有一个好的执行力，我个人感觉是白日做梦。内部管理一团糟，大家都不负责，安排了事可做可不做，做好做坏一个样，得不到检查与反馈，得到不到相应的奖惩，怎么可能好！

2、目标不明确：从战略管理来讲，战略对执行力有一个非常高的要求，没有执行的保障，战略就是一纸空文，就是画了一个大饼，大家望梅止渴而已。所以在具体计划、安排任务时，让所有员工明确为什么做这些事，意义何在，为什么一定要做好，得到大家的重视，强调结果，强调责任。对于有些项目来讲，就是战前动员，鼓足干劲，大家都冲锋在先，这样执行力就肯定好，怕就怕在谁也不明白为什么这做这些，至少动力是不足吧。

3、组织不严密：做跨部门的事务时，一定要明确谁来负责这件事，谁对这件事说了算，谁来协调这件事，出了相关问题找谁。这是好多民营企业执行力普遍不好的一个首要原因，一个字就是“乱”。乱得让人摸不着头脑，乱得人让想不明白为什么，很简单的事搞得异常复杂，其实就是组织不力、职责不明而已。

4、流程不明确：在做任何事时都会有一个明确的流程，对于日常事物来讲，就是步骤，先做什么，后做什么的问题。对于大型活动来讲，就应该让上升到流程上来讲执行，来讲计划与调控、进度管理等问题。把每个细节尽可能明晰化，更要做一些充分的沟通、培训、训练后再来执行，做起来就非常顺畅。

5、标准不明确。这是在执行过程最小的事，也是最容易导致执行结果不理想的关键所在。其实就是要把事做到什么程度，用什么来衡量。经常是这样的对话：做了吗？做了！做得怎么样，按您说的做了，领导过去一看，什么与什么！？没有标准就达不到领导的要求，还有在时间上的保证，到底最后要在什么时间完成。

6、制度不合理。想把执行力做到位，相关的制度一定要合理，要在做事之前把游戏规则定好，免得大家把事没做好，归为领导事先没有说明白。相关的制度应该包括考勤、考核、奖惩、标准、责任、进度、时间、细节等等细具体的事物。造成执行力不好的原因一是这些规则没有明确，二是与原来一些制度冲突，三是不同事物衡量的标准不同，相关的制度没有及时变通。

7、管理层次多。这个原因在有些企业文化好的公司应该不明显，但在企业文化差的企业的就特别显，层级多了，一级问一级，一级顶一级，一级托一级，最后可想而知了。时间成本大，沟通成本大，耗费的精力大，上面的力度总是到不了基层，执行力能好才怪。

二、影响执行力的内在因素：

1、不知道怎么干。对于不同岗位的人来说，经常会面临如何组织，如何管理，如何跟进一些问题，大到总经理要跟进部门经理的工作，小到班组长要跟进基层员工的日常工作。在具体完成工作当中应该如何抓，如何管，如何做好细节问题，并不是只有基层员工才有这些事，任何人都会面临这样的问题，尤其是新事物时更突出。这里面涉及到怎么认识这件事，如何来具体分解，分配、落实，具体事物如何办，方法是什么，技巧是什么？程序是什么？这是在具体做事时面临执行不力的主要障碍，用5W1H理解更容易些。

2、不知道干什么。其实在大多数企业里面，一般员工还是知道要什么，还没有糊涂到一点也不知道自己要干什么，如果真到这个地步，一是直接上级要回家了，二是这个员工需要培训了或换人了。

3、不知道干好的标准。在讲外在因素时提到过这个，但在内在因素时成会面临这个，这个一是需要组织人要把标准制定出来，二是具体做事的员工要知道标准是什么，要掌握标准，以便指导自己的具体行动，避免与标准差距太大。能按标准完成了就那是执行好的表现。

4、不知道责权利与奖惩。在组织一件事时，先明确目标，再分配任务，再责任到人，并把流程与责任界定清晰，把完成标准与时间说明白，这个事基本就可以操作了，但还有一样，那就是做好了有什么说法，做不好有什么处理。先把丑话说在前面，以免执行不好时，大家有怨言，责怪领导事先没有说明白。

我想把这四点搞清晰了，具体执行层面的人应该就没有执行问题了，这是理想层面来讲执行的，但在实际过程中，问题的复杂程度、难度，人员的能力差异、心态问题、环境、资源问题都会影响执行力，这需要领导现场具体及时地解决问题，才能保证执行力。

三、与执行力有关的问题

1、纪律问题：当一个公司的处于人治，制度起不到作用或没有制度时，纪律在人们的心目中的份量就差多了，只所有还有所忌惮，就是怕扣钱，就是怕老板，严重者怕走人。其实在执行当中，纪律应该是放在第一位，没有纪律什么事也做不成，当然纪律是所有文化、制度、流程、考核综合体现而已。

2、能力不够：领导安排的不错，大家也都听明白了，但就具体做事的人经验不足，动手能力弱，也会影响势力。这体现在招聘了不合适的人，另一个原因就是这个员工需要培训了。

3、心态不好：在具体做事过程中，每个执行人的当天心情，心态都会影响到执行力的问题，这个不可忽视，一定会影响工作效率。

4、过程不配套：干什么事，都需要多面的支持才能完成，领导要把环境问题、材料问题、时间问题、工具问题、人员问题、分工问题等等事先安排好，当遇到没想到的事时，要及时现场协调、指挥、沟通、直到到问题解决了，把进度赶上。

5、用人不当：在没有合适的人选时，使用了不合适的人来执行任务，执行力会大打折扣。

6、授权不明确：这个在执行过程也是一个非常关键的问题，授权不明时，管也不是，不管也不是，会影响执行力。

7、过程无监督：任何事情都要有合理的监督。不管过程就想要有个好结果，做起来还是比较难的。

8、激励不够：激励不够时，在一定程度上会影响执行，有些事比较复杂，需要技术，需要花更多的精力与时间和与外部协调，花的很多时间与精力做完的事，一定要在过程中与结果后进行必要的激励，不然下次没有人这么卖命的完成上面安排的工作，尤其是新任务。

9、薪酬待遇：这是在激励上能起绝对作用的经济杠杆，要合理的应用，更能提高执行力。

10、细节问题：其实前面都提到过很多，都是有关细则问题，在这里单独列出来就是要告诉管理者，除了大的宏观要注意，小的细节也不可放过。

总之，执行力的好坏是一个大环境与具体执行人的匹配度的问题，涉及的问题非常多，但组织与协调好了外在因素后，再来落实内在因素，相应执行力会有很大程度的提升。当遇到企业文化本身就缺乏执行力时，想提升执行力那就需要一定的时间，并有CEO来亲自抓，制造执行力氛围。

第三篇：执行不力的原因分析

执行不力的原因分析

执行不力，很多管理人员将此原因大部分归罪于领导力，说是某某人水平不行，领导能力太差，很多的规章制度在下面都执行不了，从而导致许多问题的发生，或者使问题长期存在得不到解决。

其实并不然，执行不力，领导力是一个很重要的一方面，但并不是很主要因素。影响执行的是一综合性的因素。主要包括以下三个方面：１、执行对象或目标的合理性

执行的对象一般是公司流程、制度之类。首先要说明的是，科学性并不一定是合理性。科学是带有普遍意义的，它是原理性的，抽象性。但合理性则不同，它应是科学性与企业实际环境相结合的综合物。甚至，有时合理性看起来像是超越常规性的科学的。最明显的举个例子，海尔发展之初，张瑞敏规定“不准在车间大小便”。这种规定，你说很科学吗？就算是当时，还有几个企业是这样子做规定的？

很多的企业都犯有这个毛病，照搬别人企业的规章制度，特别是知名成功企业的规章制度。这种制度也许很全面很科学，但自己公司真的适用吗？有必要做的那么详细复杂吗？还有，小规章制订的太多，太随便，经常改动。等等。这些都是影响到执行力的基础。

２、执行本身的机制问题

执行的机制应是一个上升的机制，有能予员工一定压力的机制。这种机制可以参考红绿灯的方式来制订，制订时考虑到压力的程度问题。什么是红绿灯方式呢。开车闯红灯了，一般进行扣分罚款处理。这首先就能杜绝大部分司机的闯红灯行为。可是就有一些人无所谓，我有钱，罚吧。那么，几次后，分就扣完了。再闯，就要扣证。扣证后，还照开，那对不起，要到拘留所蹲几天了。可以看出，红绿灯的机制是非常有效的。影响到扣照，这个压力就没有几个人敢乱闯红灯了。同样的道理，企业里的执行机制也要采取相应的执行机制。３、才是领导力的问题

领导力是最后的问题，只有前面两个都失效后，才是领导力发挥作用的时候。想想，公司制订的制度很合理，员工有什么理由不执行。如果员工不执行，就会受到执行机制的处罚，员工也会被强制的自我执行。只有当两者都无用的时候，管理人员才通过个人的影响力让员工执行。

就三者的重要程度而言，可以这样说，第一个，合理性它是执行力的基础；第二个，执行机制是解决执行的主要途径；而第三个，领导力，它主要解决执行机制的执行就可以了，让执行回到正常的轨道上来。

当然，影响执行力的不只是上面的三个因素，比如还有员工的执行意识问题等，但主要还是上面三个因素。解决好了上面三个因素，那么执行不力的现象就不会发生，就算发生了，那还在可控范围之内

第四篇：制度执行效能监察对提高企业执行力作用

制度执行效能监察对提高企业执行力作用

摘 要：作为一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的规章制度，如果不能得到强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。执行力是企业获取成功的一个必要条件，执行力也是企业综合竞争能力的重要体现，企业的成功离不开良好的执行能力。本文提出制度执行效能监察直接关系到企业各项制度的执行水平，关系到企业综合管理能力的改善，对于企业强化内部管理、提高市场竞争能力具有重要意义。

关键词：制度执行；效能监察；企业执行力

一、企业制度执行不到位的主要原因。

企业制度执行不到位原因多种多样，但是分析起来，主要有以下几种：

一是制度本身的问题。制度出台时不够严谨，有些方案没有经过充分的讨论或论证就出台了，缺少针对性和可行性，结果导致政策变换比较频繁，连续性不够；或者制度的执行过程过于繁琐，执行成本过高，甚至导致企业运行效率下降，从而使执行力出现问题。

二是管理者没有持续跟进。大的方面表现为对政策的执行不能始终如一地坚持，存在虎头蛇尾的现象；小的方面表现为检查反馈工作时前紧后松，跟进不够。

三是执行过程中，缺少良好的方法。表现为一是沟通协调不好，企业员工对政策没有充分的理解，没有准确把握政策的内涵或主旨；二是员工创造力有待提高，政策执行过于死板，缺乏对政策准确把握下的执行灵活性；三是相应的培训缺乏针对性和有效性，有时候培训甚至流于形式。

四是缺少科学的监督考核机制，由于对执行力的检查不到位，考核不兑现问题依然存在，因此执行不力现象屡次发生就成为必然。

二、开展制度执行效能监察的必要性。

（一）开展制度执行效能监察是加强企业管理的需要。没有规矩不成方圆，但是有了制度不执行，或者执行不到位也会使企业步入危机。企业作为社会经济组织、市场竞争主体，为保证其遵照国家法律和市场经济规律的要求，实现自身经营目标，确保企业的计划和发展战略的最终实现，就需要根据企业自身的特点，制定科学有序的规章制度，明确全体员工或内部机构在企业生产经营等方面所应当遵循的准则。企业规章制度制定并颁布实施以后，全体员工就要严格按照规章制度去执行，不折不扣地抓好贯彻落实。而制度执行效能监察的目的就是通过对企业现行管理制度进行清理、评估，查找制度本身存在的缺陷以及执行过程中存在的问题，分析原因，加强整改，不断提高制度的执行力。从而真正形成依制度办事、靠制度管人，用制度规范行为的管理机制，提升企业管理水平，提高工作效率和经济效益。

（二）开展制度执行效能监察是完善制度体系本身的需要。任何一个企业，要搞好管理，必须有一套完整的制度体系来支撑。开展制度执行效能监察，通过对企业所有的规章制度进行全面梳理，可以从总体上把握企业制度建设的概况，发现制度建设中的盲点和薄弱环节，找出制度体系中存在的不足，提出监察建议，查漏补缺。对已经不适应企业管理和发展要求的制度要废止，对存在缺陷、容易导致产生管理上漏洞的制度进行修订完善，对企业改革发展及经营管理需要而没有的制度及时建立。同时，建立与管理制度相配套的工作流程。通过完善制度体系和规范办事程序，堵塞管理漏洞，规避经营风险。

三、加强制度执行效能监察，提高执行力的几点思考。

制度执行效能监察是现在对企业监督体系进行创新的产物，它在创新中产生也必将在创新中发展。而提升执行力，则要求从整体上提高经营和管理的效能，这对企业效能察提出了新的课题。基于对国有企业开展效能监察工作的认识和实践，笔者认为加强效能监察，提升执行力主要应把握以下三点：

（一）坚持制度创新与监督检查相结合。开展效能监察，提升执行力，必须进行制度创新。一方面，国有企业须借助于系统管理的作用，建立科学、完善的管理制度。用制度来保证执行力的提升，用制度统一员工与组织的执行行为，用制度建立一个对执行力的奖罚机制。通过不断完善相关制度，实现有序管理，按制度办事，从而将制度和执行力落实到位。另一方面，效能监察要在原有制度的基础上，结合深化企业改革的新形势以及企业效能监察的性质、特点，与时俱进，大胆创新，完善操作规程，规范监察行为。企业纪检监察部门要以效能监察为切入点，在职责范围内，督促检查制度落实及执行力的落实。

（二）坚持强化管理者执行力与绩效考核相结合。管理者决定了整个团队的执行力，执行力的实施要靠领导者与员工之间的沟通和示范来推动。因此，一个优秀的企业领导干部，可以产生的巨大示范和凝聚作用，有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。企业纪检监察部门在开展效能监察中，必须对企业领导班子和管理者进行全过程的廉政勤政监察，调查了解管理者履行职责、落实执行力情况，全面掌握其思想、品质、能力、作风，坚持以事实为依据，客观评价管理者，根据管理者业绩实施奖惩。积极通过绩效评价和责任追究，如建立领导干部廉政勤政履职奖惩办法，将自律、监督、惩戒、奖励等制约机制有机结合，惩防并举，促进各级管理者廉政勤政，高效优质地工作。以促进领导干部廉政勤政和追求绩效。成“效能优先”的价值观，也让员工强化对目标的认同和凝聚，最终提高执行的意识。

（三）坚持分工明确和优势互补相结合。企业效能监察涉及面广、技术性强、任务繁重，仅靠纪检监察部门“单兵作战”远远不够。拿执行力来说，没有企业各部门的扎实管理和紧密协作，就难以顺利进行，也很难取得成效。因此，纪检监察部门不能包办代替，一定要发挥各业务部门的积极性，充分考虑业务部门所具有的规律和特点，依靠他们的有效参与，把常规性的监察方法、手段，同业务部门的考核测评结合起来，做到既明确分工，又优势互补，形成整体合力，更好地完成以效能监察促执行力提高的任务。国有企业效能监察工作目前已形成“行政领导负责、党政齐抓共管、纪检监察组织协调、职能部门各负其责、员工群众积极参与”的效能监察管理体制，保证了上下目标一致，关键是形成工作合力，不断取得工作实效。