自持型与销售型商业物业的要点、难点及解决方案

第一篇：自持型与销售型商业物业的要点、难点及解决方案

目 录

商铺自持和销售的市场概况 商铺自持和销售的市场发展 商铺自持和销售的市场的现状 商铺自持和销售的利弊 商铺自持和销售的市场操作 商铺自持和销售的市场比例问题 未来发展的预测

一、商铺自持和销售的市场概况：

自持物业就是开发商拥有产权，投资者（包括但不限于开发企业本身）以长期租赁及/或股权、基金等形式进行投资的物业类别。这里所说的投资者包括：

1、资金投入者

1.1纯粹的资金投入者，他们负责买断长期的租赁权，之后由开发商及/或商业物业的经营者进行二次招商，投资者享受租金差；或者在取得长期租赁权后，通过自行转租、转让承租权等方式获取收益；

1.2 纯粹的资金投入者，他们收购项目开发公司的股权或投资于那些对项目开发企业进行投资的基金，通过项目开发公司的日常运营收取经营性股份收益并在他们认为适当的时候退出并享受股权/基金的溢价收益。

2、大型商业企业/商管企业，他们在取得较长的承租权后，通过自营、联营、转租等方式对商业物业进行经营并取得相关收益。

家乐福等大卖场经常以不超过2元/天/平方米的价格长期租赁上万甚至上两万平方米的的商业面积，除自营（大部分是与厂家的联营）外，黄线外的大量面积被分隔成商铺用于出租，在第一年租金的基础上，每年每平方米的租金都会上调一块钱。2006年在北京通州九棵树开业的家乐福是全球第一千家店，当时该大卖场三楼的商铺租金为每天每平方米4元，同年，北京中关村B1层的租金已经达到了16元，而位于北京双井地区的首层不临街的商铺租金更是达到了27元，远远超过了诸如新世界百货等大型商场的租金水平。

3、小型商业连锁企业，在获取长期租赁权后，或在自营过程中降低了成本，或将店铺交付加盟/代理商经营并获取租金差价。

中国改革开放后，商业活动日益繁荣，而开启中国现代连锁商业时代的，就是目前在中国大陆已经拥有超过3，000家餐厅的KFC。他们在1987年进入北京，而当时，作为第一家肯德基餐厅的房东的北京市宣武区饮食公司，甚至不知道该如何确定租金数目。这家餐厅开业后，只经营了十个月就收回了全部投资，不但为日后中国连锁商业的持续性发展打响了第一炮，也使得KFC这个在国外早已经被边缘化的品牌迎来了新生，同时也开启了新中国商铺正规长租的新时代。在中国出现大规模连锁购物中心以前，麦当劳曾经是世界上最大的房地产商，其通过购买及长期租赁商铺经营餐厅，掌握了全球超过10，000，000平方米的商业面积，并通过商业物业方面的收益获取了巨额回报：自持商业使得该公司可以将房屋租金控制在一定范围之内，并以此作为降低经营成本、提高经营收益的重要手段。十年间，中国的商铺租金处于一个快速上涨的通道上，而麦当劳公司则利用签署长期的租赁合同，将租金涨幅牢牢地控制在可以承受的范围内，以北京、上海等主要市场为例，十年前的房屋租金仅为现在的一半，只此一项，就可以使该公司的运营成本得以大幅降低。在国外，超过75%的麦当劳餐厅是由加盟商经营的，他们从麦当劳公司购买餐厅的经营权并向麦当劳公司支付房租，而麦当劳公司则一般可以收取到加盟餐厅年销售额的10%左右的金额作为房租，收益丰厚！

作为业主的开发商则以相对稳定的租金或溢价出售产权及/或公司股权作为收益。销售型商铺类型主要为住宅底商和社区商铺，其次为商业街商铺和专业市场商铺，综合体商铺和写字楼底商。

销售型商铺一般有业主自行出租、开发商或机构包租、开发商统一控制/管理下的出租。

二、商铺自持和销售的市场发展

中国自清朝起，就有了大量对商铺的销售记录。广州人的经商意识十分浓厚，“一铺养三代”这句俗话更成为当时广州人日常生活中耳熟能详的经验之谈。当时的广州和北京的部分商铺的销售价格换算成今天的币值都属于天文数字。

因为以往的商铺普遍属于小商铺，或销售或自持，都对市场没有太多的影响力，故此也没有人去过多地关注。而从1930年代开始，中国的大型民营百货的兴起，如上海的先施、永安、大新、新新百货，天津的劝业场、中原公司等，因为百货业态自身的要求，使得自持物业成为市场主流。

建国后，商业物业的国有化造成了国家/集体所有制企业长期持有商业物业的使用权而所有权归属国家/集体所有的局面。

改革开放初期，作为市政配套的商业大多以无偿划拨的形式交付给国有或集体所有制商业企业使用，而这些企业在后来的经营过程中，除自营商业外，也将部分商业面积出租给其他机构使用并获取租金收益，在这个时期，自持商业物业仍然占据着市场的主导地位。以北京为例，当时的市政规划要求在一定区域内需要配置一定面积的商业，这些商业一般是由政府负责建造，之后交给各个区域内的国有商业企业负责经营，比如在海淀区，一般就是交给超市发公司，在朝阳区就交给京客隆，等等。这些公司接手后，除了经营生鲜超市外，也会经营一些小百货，剩余的面积就开始逐步出租给一些小个体户，后来发现有利可图，就又开始缩减自营面积，引进一些配套的快餐厅、面包房甚至教育机构等。

房地产政策改革后，商业物业的销售开始火暴起来。大连万达、SOHO中国等商业开发企业通过成功的市场营销，将中国商业地产的价 8000 一路推高。2000年，潘先生开始销售北京现代城商铺，通过熟人关系打招呼可以以23，000到26，000元人民币/平方米的价格买到长安街上的一层的商铺，到了2009年，还是潘先生在北京三里屯的项目，商铺单价已经有窜升到110，000元的了。在这个时期，因为各种原因造成了国内大量商业项目以销售为主、销售不了的进行自持，同时，除传统的国有商业企业、大型外资商业企业（比如香港新世界集团等）自持商业物业以外，很多民营企业，最典型的就是大连万达，也开始从商铺销售转而自持，从所谓的一代店向三代店提升。

商业地产短期内的确不具备贡献很好的现金流的能力，然而从中长期来看，商业物业却会带来比住宅更为稳定的现金收入。

现在大多数房地产公司的做法，是逐步增加商业地产的比重，而非让其成为主要业务。比较典型的诸如上海的世贸集团、北京的国瑞城等。

三、商铺自持和销售的市场的现状

SOHO系为代表的作为地产商对商铺进行销售操作的成功成为大体量零售商铺的成功典范。从2000年的北京西大望路的现代城开始，SOHO中国先后又开发并销售了北京建外SOHO、东大桥的尚都SOHO（用粮票换鸡蛋的方式从任总手中购买的项目）、朝外SOHO、三里屯SOHO、光华路SOHO以及上海的东海SOHO等项目，他们的团队通过走出去、请近来等方法，有目的性的拜访几个重要客户比较集中的市场，如温州、太原、唐山等，将销售信息有针对性的释放，同时，对内采用末位淘汰的竞争机制，行之有效的把销售任务在比较短的时间内完成，极大的减少了资金压力，获得了很高的投资回报。

万达集团的一代店一般都建在城市的中心商业区，比如天津的和平路、沈阳的太原街，因为这些区域都是传统的商业中心，所以销售起来没有压力，商铺一般也都是在短期内就销售一空。

万达三代店有的会附带着商业街，这些零散的街铺一般都被零售了，因为万达自身的品牌效应以及万达广场招商比较成功，所以投资客也都会积极购买。

其他房地产公司的销售情况：喜忧参半！

目前也有已开发的一些商业项目，因为种种原因，土地没有进行招拍挂出让，只是开发商以承租土地多少年的方式进行开发，所以必须自持物业。比如利用旧厂房改造而成的家居卖场、创意园区；利用老街区改造而来的餐饮街等。

随着中国商业的发展，特别是商业地产企业自身的发展以及中国普通消费者日益高涨的购买力和购买需求，各级政府对自己辖区的规划及业绩要求，使得城市综合体开发用地成为目前政府供地的主要类型，换言之，就是政府和消费者对自持型商业的需求更为强烈。

2009年11月16日，万科总裁郁亮对媒体宣称：万科未来将加大持有型物业的储备。

保利地产从09年下半年开始，先后获得广州琵琶洲城中村改造、成都高新区综合体、福州103超高层地标等大面积商住混合用地。

华润置地在深圳、沈阳、重庆等地，通过参与城中村改造、代建公共建筑以及收购旧厂转性等方式，获得城中心区域的大量优质低价土地。

万达集团几年来对第三代万达广场的建设、经营都投入了巨大的人力和才力，目前以平均每年开业十几个万达广场的速度在中国大陆快速发展。

IKEA/TESCO/JIUSCO/银泰/中粮大悦城等商业公司在自建、合建、收购商业物业公司方面也都投入了极大的热情。

由此使得国内市场上自持型商业物业又开始占有了主导地位。

四、商铺自持和销售的利弊

从商业地产的市场发展来讲，真正的大型单体型商业项目都是以租赁为主，因为出售就会面临业主构成复杂、客户群体难把握、投资判断差异过大、很难再做高品质的后期维护等问题，而这些存在的问题也将直接导致业主的租金回报的巨大损失。比如北京知名的王府井世都百货，就在全力准备庆祝开业十周年之际，因为纷繁复杂的业主关系导致因突然遭到法院查封而被迫停业。

现在，越来越多的开发商选择自持物业，也是出于提升企业未来的抗风险能力。只租不售让开发商获得了长线回报，并通过与品牌店的合作，优化了项目的资产，受行业同期波动的影响小，也更具有抗风险能力。

按照以往的理解，商业地产开发会占用大量资金，投资回报周期比较长，并不被开发商和投资者看好。而万达仅仅凭借提供给投资者寥寥数页的私募备忘录，便在一个月内顺利完成资金募集，这让业界对商业地产的认识有了颠覆性的变化。

所谓商业物业的自持和销售其实是一个伪命题。

在商言商，开发商建造商业物业的根本目的就是盈利，而自持和销售不过是不同的营销手段，或者可以直白地说：销售是快速回笼资金的方式，而自持则是长期高回报地获得收益的方法。项目规模小，资金又比较紧张的开发企业，销售无疑是不二的选择，而那些项目规模很大，自有资金充足及/或融资能力很强的企业，尤其是综合性项目选择自持肯定是一个很好的出路。

发展综合性商业物业的确是开发企业未来重要的盈利增长点，房地产公司不但可以因为有大型配套的商业项目而大幅度提高住宅、公寓项目的销售价格，更重要的是可以跟资本市场的各种金融产品进行对接，这包括但不限于打包上市、与基金的合作等。

作为一般社区、商务区配套的小规模商业，因为日后运营所需要投入的人力、物力相对成本较高，所以应视具体情况考虑是自持亦或是销售。

五、商铺自持和销售的市场操作

开发企业可以根据自身的情况，选择以下一种或者几种方式的组合来进行运做：

1、项目整体出售。如国内很多和新加坡凯德公司合作的开发企业都是采用的这个方法。这个方式的好处是没有资金和销售方面的压力，也无须考虑组建专业的商业物业管理公司；弊端则是利润率不高，因为按照此种方式操作，开发企业其实变成了买家的工程总承包方。北京华联在前一个时期采用过这个方法和凯德合作，之后再返租一部分场地运营，既解决了资金紧张的问题，又可以利用商业经营提高收益。项目整体出售还有一种方式，就是打包上市。打散零售。商铺零售对项目的位置和定价以及销售团队的能力都是一种挑战。开发商零售商铺也有不同的态度，有的是能卖多贵就卖多贵，没有最贵只有更贵！有的企业则会根据租赁市场的行情，测算出一个相对合理的销售价格，带着租约进行销售，既解决了零售商铺的业态合理布局，又保障了买家的现实利益。

2、先经营后整体出售。北京华联和凯德合作的最早的几个案子就是如此操作的。华联把自己在经营中的卖场的产权卖给凯德，再从凯德手里返租，在不影响商业经营的前提下直接套现。

3、先经营后打散出售。比较成功的案子是北京的阜成门的万通商城。这个商场开始营业的时候是作高端百货的，当时经营的业绩很差，之后改成了小商品市场，一下就火起来了，这样运行了很多年，经营业绩一直不错，但是市场上类似的业态也多了。这个时候，市场方面宣布要把摊位零售掉，虽然很多商户对此不满，但也都硬着头皮接受了。在这个案例里我们可以看到开发商的操盘技巧确实很成熟，在自持阶段，在发现高档百货不符合市场需求就毅然调整业态，做出一个当时北京市场上还不多见的小商品城，当市场运营成熟后而市面上此种业态出现竞争的局面时，又当机立断的在一个相对高的价格上把商铺零售掉，手段很强！

4、自持。自持物业对资金有比较高的要求，所以要着重解决融资渠道。融资渠道主要有以下四种：经营性抵押贷款，评估增值再抵押，项目开发贷以及股权性/基金融资。这几种融资和退出的途径，对商业物业运作很成熟的企业来说都是可以实现的。

自持物业的优势，比如万达集团，他们所谓的三代店模式，就是通过建造并持有购物中心，以较低廉的价格拿到土地，再部分运用定单式商业模式吸引一些知名商家造势，之后便可以从大量的商户手中收取丰厚的租金回报，同时，因为土地价格低，所以开发商的投入也相应降低，而与商业同时建造的民宅、公寓等项目，因为毗邻万达商业广场，销售价格则肯定高企，仅这方面的收益就足以平衡商业方面的投入了。要实现以获取城市区域核心地段，用商业配套体现住宅产品溢价的目标，就必须培养一支属于自己的持有型物业经营团队。

无论自持还是销售，最终目标都是要利益的最大化，所以真正的问题就是怎么卖、什么时候卖以及卖给谁。

六、商铺自持和销售的市场比例问题

刚才讲了那么多，现在其实可以得出一个结论：商铺自持和销售的市场比例根本不是一个问题，也不应该成为一个问题！

商铺的自持还是销售还是要看开发企业的资金、对回报周期及收益的要求、有无商业运营团队以及这个团队的运作能力。

七、未来发展的预测

在不断上涨的租金压力下，零售商试图通过运作区域购物中心来提升商业升值空间。近两年很多零售业自建购物中心，未来可能会有更多零售商投身。国外购物中心超过百分之五十都是零售商自建开发的，只不过中国还处于商业地产时期，而商业地产的利润率高于零售业。在未来，随着商业地产时代逐步被地产商业时代所取代，所谓自持型商业物业必将成为主流产品，企业通过商业和物业（而不单纯是商业物业）的运作，通过物流和现金流的控制，完成对全产业链利润通吃，达到利益的最大化！

2004年，家乐福就开始论证在北京建造家乐福购物中心了，后来因为种种原因，这个项目没有进行下去，但是已经可以看到其全产业链通吃的野心了。宜家进入中国市场十年，一直本着谨慎发展的原则。此前有报道称宜家集团将联手宜家家居的兄弟品牌英特宜家集团，以49%和51%的股权关系共同投资打造英特宜家购物中心。目前，英特宜家购物中心在无锡和北京的门店已经进入实际的项目规划阶段，其中北京的门店计划在2014年开业。宜家沈阳商场总建筑面积达10.6万平方米的宜家沈阳商场共分四层，营业面积约为4.7万平方米，是目前亚洲最大的商场，而北京的这个IKEA购物中心建成后，计划商业面积将达到230，000平方米，相信其除自己卖场所使用的面积外，其余的商业面积一定是要用作出租收取回报的。目前在国内市场，来自日本的佳士客已经悄然开始了地产商业的运做。他们的购物中心里有自营的大卖场，有联营的百货业态，也有用于出租的独立店铺，他们用自营的卖场通过优质的产品和低廉的价格吸引客流，并以大客流吸引有品牌、有市场的商户进入购物中心，而这些商户的品牌和客流又反过来支持了卖场的经营，形成了规模巨大的良性互动。以青岛市场为例，佳士客购物中心的商铺租金已经达到了北京西单商圈的水平，而在拥有众多大卖场、竞争非常激烈的市场上，其卖场的销售也是异常火暴。佳士客公司一边押着卖场厂商的大量货款，一边收取着商户的高额租金，几乎没有承担任何的经营风险就赚了个钵满盆满，实在也是经营的高手中的高手了。

第二篇：关于沃尔玛商业型垄断的调查与分析

昆明理工大学城市学院

思想政治理论课实践教学

课程综合报告

报告名称： 关于沃尔玛商业型垄断的调查与分析

课程名称： 马克思主义基本原理概论

任课教师：

系

别：

专

业：

姓

名：

学

号：

2014年6月1日 关于沃尔玛商业型垄断的调查与分析

——垄断理论与沃尔玛企业结构、经营理念与管理模式的关系

目录

前言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

一、垄断理论及其产生原因„„„„„„„„„„„„„„„„„3

二、沃尔玛企业结构„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

三、沃尔玛经营理念与管理模式„„„„„„„„„„„„„„„5

结语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 前言

本次实践的主题为关于沃尔玛商业型垄断的调查与分析，时间为九至十六周，实践地点为昆明各大沃尔玛超市。

实践流程为：第九周，分组，自学第五、六、七章

第十周，自学，拟题

第十一周，自学，制定选题大纲和实践任务，制作

调研问卷，分配实践任务

第十二周，收集调研资料，撰写调研笔记 第十三周，收集调研资料，撰写调研笔记

第十四周，收集调研资料，撰写调研笔记

第十五周，撰写实践报告

第十六周，提交实践报告 关键词：垄断，调查，分析

现将此次实践活动的有关情况报告于下：

一、垄断理论及其产生原因

所谓垄断，是指少数资本主义大企业，为了获得高额利润，通过相互协议或联合，对一个或几个部门商品的生产、销售和价格进行操作和控制。

垄断产生的原因有以下三点：第一，当生产集中发展到相当高的程度，极少数企业就会联合起来，操纵和控制本部门的生产和销售，实行垄断，以获得高额利润。第二，企业规模巨大，形成对竞争的限制，也会生产垄断。第三，激烈的竞争给竞争各方带来的损失越来越严重，为了避免两败俱伤，企业之间会达成妥协，联合起来，实行垄断。

二、沃尔玛的企业结构

沃尔玛就是一个典型的商业型垄断企业。现在，就让我们来谈谈关于沃尔玛商业型垄断的企业结构的调查与分析，此次实践活动的有关情况报告于下：

传统的零售企业组织结构为“金字塔”型层次结构。在这种结构中，上下级间层次分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。但当前，零售业市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化，金字塔型的组织结构己明显不利于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛和家乐福纷纷减少企业的管理层次，向下分权，采用扁平化结构。在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面只设 四个事业部：购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务，下层就是庞大的分店。它设有的的职位为：总经理1人，常务和常务副总各2人，财务总监1人，下设人事部、财务部、行政部、防损部、白班或夜班收货部、夜班理货部、各商品部和前台收银部。众所周知，沃尔玛的各个分店具有较大的自主权，管理更趋扁平化。它表现在：⑪ 管理分权化。当前，管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。⑫ 重视员工培训。早在1975年，沃尔玛就成立了培训部门，培训对象面向全体员工，包括底层的营业员。沃尔玛为员工安排的培训有：入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等。⑬ 注重企业文化建设。正确、合适的企业文化，能大大提高员工的归属感和忠诚度，增强企业的向心力和凝聚力，促进企业的发展。沃尔玛非常重视企业文化的建设，他们不仅制定了切合企业自身的企业文化，而且通过各种途径加以强化，使之深入人心。⑭ 广泛运用信息技术。现代信息技术和计算机技术在西方零售企业组织管理中得到了广泛的应用，沃尔玛也不例外。沃尔玛对信息技术的运用，不仅高效提高了企业的管理水平和效率，而且还让它成为了国外零售企业获得竞争优势的关键之一。⑮ 重视供应链的管理。近几年来，消费者需求日益多样化，价格竞争激烈，企业之间的竞争已不是单个企业之间的竞争，而是整个供应链之间的竞争，这就要求企业在整个供应链上来提高效率、降低成本，重视供应链管理。所谓供应链管理是指将生产、流通和顾客消费与服务 等过程作为一个整体来计划、控制、协调，实现整个供应链的系统优化，从而使企业利益最大化。沃尔玛通过供应链管理，为顾客提供了物美价廉的商品和服务，更好地满足了顾客的需求，也增强了企业的竞争能力，同时也使沃尔玛与供应商的关系变得更融洽了。

三、沃尔玛的经营理念与管理模式

谈完了沃尔玛的企业结构，接下来我再来谈谈关于沃尔玛商业型垄断的经营理念与管理模式的调查与分析，此次实践活动的有关情况报告于下：

众所周知，沃尔玛在这几十年中有着非常迅猛的发展之势，是业界公认的零售业的一个奇迹，这是因为它有着先进卓越的管理模式与经营理念。

一、管理模式

1、店面设计标准化。所有新开业的零售店的店址选择都按统一标准，店铺面积大小、店铺装饰、商场货架尺寸、商品摆放位置、商品标牌放置等等都由公司统一规定。店铺的内部装饰、店面商标要求及商场货架尺寸都由公司统一设计和制作。

2、组织结构扁平化。它主要表现在五个方面：管理分权化、重视员工培训、注重企业文化建设、广泛运用信息技术和重视供应链的管理。另外，沃尔玛老总的办公室从来不关门，为的是鼓励和倡导公司员工与公司老板对话。

3、管理程序规范化。沃尔玛在管理上要求三个标准：一是日落 原则，即今天的工作必须于今日日落之前完成，对客户的服务要求在当天予与满足，绝不延迟；二是比满意更满意的服务原则，给予客户更好的服务，这种服务超过客户原来的期望；三是“10英尺原则”。要求员工无论何时，只要顾客出现在你10英尺距离范围内，员工必须看这个客户的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮助。

二、经营理念

沃尔玛通过倡导低成本、低费用、低价格结构，让利给消费者的经营理念，为不同的家庭收入阶层消费者开设了不同的折扣店、购物广场、家居商店、会员店等，它在经营商品品种选择上主要以销量大、周转速度快、购买频数多的中档商品为主，也适度兼顾高低档商品。沃尔玛成功的经营理念背后，还有十大经营法则：①控制成本 ②利润分享计划 ③激励你的同事 ④可以向任何人学习⑤感激同事对公司的贡献 ⑥允许失败 ⑦聆听公司内每一个人的意见 ⑧超越顾客的期望，他们就会一再光临 ⑨控制成本低于竞争对手 ⑩逆流而上，另辟蹊径，不墨守成规。由此，不难看出，沃尔玛在经营是的几个特点：

1、流通规模大，采取统一采购配送，订货批量大，从而降低了费用，实现了低价位经营。

2、企业经营中的科技含量高，沃尔玛公司在美国的总部，拥有仅次于美国联邦政府的最大的民用卫星通讯系统。拥有包括客户管 7 理、配销中心管理、财务管理、商品管理和员工管理的计算机系统，随时可以全面反映各种商品的进销存状态，对市场的应变能力很强。

3、企业坚持天天平价的经营原则和顾客永远是对的服务原则，给消费者带来了全新的购物感受。结语

沃尔玛能在这短短的的几十年中，以非常迅猛的发展之势在世界零售业中脱颖而出，成为世界零售巨头，这与它的企业结构和经营理念与管理模式是分不开的。

沃尔玛有着扁平化的先进结构，标准、统一、有序、规范的管理模式，本着“顾客永远是对的，顾客如有错误，请参看上一句”和“倡导低成本、低费用、低价格、让利给消费者”的经营理念，友善、热情对待顾客，就像在家里招待客人一样，让我们感觉到他们无时无刻不在关心我们的需要。因此，沃尔玛迅速抢占各国的高低档市场，垄断了零售市场,成为零售第一品牌，也成为了世界零售巨头。

沃尔玛的成功，告诉我们：任何时候都忠诚于自己的事业，全心经营,培养自己对事业的勇气和决心，有的时候也需要一种无畏的气势；遭遇危机决不退缩；不要害怕任何压力，坚持自己的经营原则；激励每一位同事，凡事与同事沟通；信任每一位员工，并且是绝对的信任；不放走任何一位人才等等。

第三篇：营销新策略 社交型商场人气与销售能否双赢？

营销新策略 社交型商场人气与销售能否双赢？

如火的夏季，逛街成了许多人又爱又恨的事情：窝在家里心有不甘，想出门又嫌天气太热。如果不是逛商场，而是去参加一些社交活动，相信好多人都很愿意走出家门。

为了突破品牌同质化，在激烈的市场竞争中找到出路，京城的传统商场正在摸索新的营销策略。记者注意到，为了将人们从家里“吸引”出来，增加商场的人气，今夏京城各大商场除了耗资装饰大堂、全面升级收款机设备还推出了丰富多彩的活动，比如悠唐广场推出了大型相亲活动，新奥购物中心推出了才艺大赛等。

业内人士表示，这种“社交经营”模式，如今已经被越来越多的商场所采用，“活动虽然会带来人气，却不一定能够提升销售额。若想人气销售双赢，商场必须充分发挥自己的优势，举办有创意有特色的活动，避免活动同质化。”市场

打社交牌 商场社区化

2013年下半年，北京预计新开业的购物中心将达十余家,据悉，筹备中的这些购物中心在装修、收款机等硬件设备的应用上都非常讲究。但是，一边是来自电商的巨大冲击，一边是商场品牌严重同质化，在市场消费能力渐弱的今天，如何留住顾客、延长顾客逗留时间、促进消费，是所有商场和购物中心面临的重大问题。

记者注意到，目前搞“社交经营”的商场越来越多。所谓“社交经营”，就是像社交网站那样，把顾客聚集在一起，形成一个由商场设计而成的虚拟社区。在这个虚拟社区中，商家靠各种各样的线上线下活动吸引顾客，从而保持较高的人气。

时尚购物中心悠唐广场就明确将自己定义为社交型商场，悠唐会定期举办各种社交活动。近期的活动包括2013朝阳时尚消费节、改装车派对、北京国际美食盛典系列活动、明星签售会等，都吸引了大批消费者前来捧场，活动期间所有收款机和收银台全面开工。据悠唐相关负责人介绍，每月11日，他们还会举办大型相亲盛宴“悠唐遇见爱”活动。

作为朝阳商圈乃至京城第一家一站式购物娱乐休闲中心，悠唐广场的定位为“都市白领的悠活天地”，其主要客群为22-35岁都市白领，致力为年轻的都市白领提供多样化的消费理念和国际性的时尚视野。悠唐相关负责人表示，在营销

推广方面，悠唐的主题活动突出了“主题化”和“娱乐化”，为消费者营造优秀的购物氛围，激发顾客更高的消费热情。

面临着周边众多商场、购物中心的竞争，悠唐在定位、业态布局、营销策划和收款机软硬件升级提高收银服务能力等方面作出全新的调整和升级。相关负责人表示，凭借着独特的商圈优势，悠唐通过引进优质品牌、优化品牌组合，提升消费带动效应，组织系列促销活动，力求将悠唐打造成社交化购物中心。除了悠唐，2011年开业的新奥购物中心也成了奥林匹克中心区的“新”风景。新奥购物中心融入了奥林匹克公园的特色与气质，将公园的造型语言延伸入室内空间，营造出自然、清新、闲适的公园情景。为满足顾客休闲娱乐的要求，新奥购物中心平均每个月都会举行一场主题活动。

上周三记者参加了在新奥购物中心举办的“最美夕阳红”才艺大赛。由于周三是工作日，当天到场的消费者并不是很多。不过在舞台上，参赛的大爷大妈们依然充满了激情，卖力地为大家表演。记者在现场看到，一位大妈正在表演快板书，一段精彩的“数唱老北京”赢得台下阵阵掌声。

对于新奥购物中心的这些娱乐活动，几位住在周边的居民都表示很感兴趣，也很好玩。但当记者问起是否会经常来参加活动时，家住附近的市民张女士则回答：“逛街的时候碰到有活动会看看，平时不会特意跑过来参加活动。”追访

人气飙升 销售额不见上涨

采访中记者注意到，虽然每场活动都会给商场带来巨大的人流，但各专柜的销售额却不见得都有所增长，收银机前排队结帐的人并没增加。

某商场一层化妆品专柜的工作人员告诉记者：“每次商场搞活动，的确会吸引大量人流，我们占据有利位置，客流量增加了不少，但是从总销售额上来看，并没有太明显的提升，来购买的主要还是老顾客。”

一位同样占有位置优势的首饰专柜工作人员也表示，搞活动时店里进进出出的人确实不少，“但看的多买的少，如果我们不搞大力度的促销，营业额不会有太大变化。”

而在悠唐广场的Zara专卖店，工作人员则表示，7月11日这里刚举办了大型相亲盛宴“悠唐遇见爱”活动，店里无论是客流量还是销售额都有很大的提升，“基本上来参加这个活动的都是年轻白领，有一定的消费能力，活动结束顺便逛逛，淘淘漂亮的衣服，使我们的销售额也提高了三成多，附近的一个装有触摸屏收款机的收银服务台全天都没停息，收银员忙得不可开交。”

记者随机采访了几名消费者，调查影响他们逛商场的主要因素。有七成消费者表示，逛哪家商场，主要还得看活动多不多、折扣大不大。还有一部分消费者表示，平时上班没时间，只会在自己家和单位附近的商场逛。

仅有两成消费者表示，会为了参加有趣的活动而选择商场。“对于我们这些单身女性来说，当然要选择多多参加社交活动了，这样才能有更多的机会嘛。下月悠唐相亲活动我还会参加，今天先提前逛逛，一是踩踩点儿，二是为自己置办一套漂亮的行头。”白领李小姐笑道。

分析

缺乏特色 创意活动是王道

新兴综合体商场不断崛起，传统商场正在升级转型。面对未来新老商场共同发展的局势，不少商家纷纷选择通过做活动招揽客流。近期，京城的商场都在举行大大小小的活动，比如国瑞正在举办“寻找国瑞好声音”活动，华联派出移动马戏团盒子进社区开启“寻鲜”之旅，亚洲最大的“疯狂抢钱机”亮相朝阳大悦城„„

业内人士表示，虽然活动众多，但季节性、节庆类的活动每个商家都会做，“比如七夕，很多商场都推出了以相亲为主题的活动，如果没有自己的特色，很容易就会陷入活动同质化的尴尬境地。”

这位人士表示，相亲活动是一种比较偏向社区公关类的活动，“这类活动最好由社区性购物中心举办，活动集中度和有效性会比较强，能赋予更多实质性的含义。”

此外，针对一些商场举行明星类的活动，他表示：“明星出现在商场，会聚集很多追星族，但这些人往往是“聚得快散得也快”，未必会对商品的销售产生带动性作用。”

专家表示，现在购物中心的活动更多地是为了聚集人气，虽然也会带来一定的销售额，但并不能实现最好的回报，“面对商场如今的同质化经营模式，只有好的创意活动才是王道，在吸引消费者关注的同时，还能为商场留住一定的客流。”

第四篇：北京市中学教师招考教育心理学复习要点：专家型教师与新教师的比较研究

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北京市中学教师招考教育心理学复习要点：专家型教师与新

教师的比较研究

1、课时计划的差异

2、课堂教学过程的差异(1)课堂规则的制定与执行

专家型教师制定的课堂规则明确，并能坚持执行，而新教师的课堂规则较为含糊，不能坚持执行下去。

(2)吸引学生注意力

专家型教师有一套完善的维持学生注意的方法，新教师则相对缺乏这些方法。

(3)教材的呈现

专家型教师在教学时注重回顾先前知识，并能根据教学内容选择适当的教学方法，新教师则不能。一般来说，在回顾先前知识方面，专家型教师都能够意识到回顾先前知识的重要性。

(4)课堂练习

专家型教师将练习看做检查学生学习的手段，新教师仅仅把它当做必经的步骤。

(5)家庭作业的检查

专家型教师具有一套检查学生家庭作业的规范化、自动化的常规程序。最后，教师纠正错误并给出正确答案，但没有记录每道题上学生的作业情况。

(6)教学策略的运用

专家型教师具有丰富的教学策略，并能灵活应用。新教师或者缺乏或者不会运用教学策略。

而新教师往往只注意课堂中的细节，也难以解释他们看到的事情间的联系。而专家型教师则试图从这些活动中做出推论。

3、课后评价的差异

在课后评价时，专家型教师和新教师关注的焦点不同。研究发现，新教师的课后评价要比专家型教师更多地关注课堂中发生的细节。而

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专家型教师则多谈论学生对新材料的理解情况和他认为课堂中值得注意的活动，很少谈论课堂管理问题和自己的教学是否成功。专家型教师都关心那些他们认为对完成目标有影响的活动。而新教师对课的评价却不相同：有的说了许多课的特点；有的对课的成功做了大致的评估；还有的集中关注于自己上课的有效性。

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