“互联网+”背景下怎样运用CRM改善企业的客户关系管理水平

第一篇：“互联网+”背景下怎样运用CRM改善企业的客户关系管理水平

“互联网+”背景下怎样运用CRM改善企业的客户关系管理水平

一块平淡无奇的石头在不同的人眼里可以有不同的价值，有的人把它垫在脚下当作前进路上的铺路石，而有的人把它捡起细心打磨，精心雕琢，最终成就一块价值不菲的璞玉，他们同样发现了石头的价值，不同的是二者对石头所具有价值的洞察力相差甚远。对于企业的客户资源也是如此，企业经营者早已认识到客户关系的重要性，但是在客户关系管理方面的能力却是天壤之别。如今互联网的变革带给我们种种机遇和挑战，企业如果能够借助信息技术的力量则可乘势而起，如果固步自封则会被时代所淘汰。

把握客户的商业哲学

现代商业早已不是生产与销售，需求与供给这么简单。随着生产力水平的提升，商品供给远超人们日常所需，行业内商业竞争愈演愈烈，企业占据优势的卖方市场逐渐转变成以消费者为中心的买方市场，“顾客就是上帝”成为每一个经营者的商业信条，对于企业客户的开发、维系和价值发掘也逐渐形成新的管理理念。客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)就是在这样的时代背景下提出的。

所谓客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)就是为企业提供全方位的管理视角，赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。客户关系管理的一个重要理念是“企业新客户的获取固然重要，但是保留老客户比争取新客户更加重要”。有这么一组显示企业老客户重要性的数据广为人知：一个企业争取一个新客户的成本是保留老客户成本的5倍；客户流失率降低5％，其利润对应增加25％～85％；一个满意的客户会带来8笔潜在的生意，一个不满意的客户则可能影响25个人的购买意愿；如果忽略对老客户的关注，大多数企业会在5年内流失一半的顾客。另外，不同客户对于企业的价值也是不同的，帕累托法则揭示出企业80%的利润来源于数量相对较少的20%的客户，显然，如何甄别客户价值，对不同价值的客户进行相应的投入成为企业经营和营销管理的重要内容。随着客户关系被人们逐渐地重视，顾客资产（Customer Equity）亦成为衡量企业价值的重要维度，既包括企业当前通过客户可获得的盈利，也包括顾客一生中为企业带来利润的折现净值，良好的顾客关系将会为企业带来更高的价值。可以说，用更好的方式与客户进行有效沟通并维系良好联系，帮助其实现价值并为企业带来利润正成为现代企业经营的商业哲学。

信息技术与商业哲学的结合：客户关系管理系统

客户关系管理重要性不言而喻，然而企业在管理经营过程中的实际问题却使客户关系管理变得难以实现。首先，客户资源往往是一线人员的个人积累无法转变成企业客户资源，销售人员之间的配合和管理者的统一把控都很难实现。一旦销售人员出现变动和问题，很容易造成客户流失，对企业利润造成影响。如何形成属于公司的客户资源，并合理管理，使一线销售人员有效地配合，实现公司利益最大化成为管理者普遍关心的问题。其次，销售经验和问题的积累往往局限于个体，无法形成企业本身的知识管理系统，不断重复错误造成的客户流失成为企业潜在的成本。另外，企业辛辛苦苦收集到的客户信息多数没有得到有效利用，很多客户信息成为尘封档案无人问津，投入无法形成有商业价值的产出，造成资金和人力的严重浪费。

对于以上种种问题企业已是司空见惯，单纯的靠领导者管理能力做出的改变也是收效甚微，究其根本在于庞大的数据量和业务信息早已超出人力所能控制的范围，所谓“巧妇难为无米之炊”正是如此。另一方面，随着网络技术和信息技术的深入发展，很多企业也加快了企业信息化的步伐，IT部门成为企业重要的支撑部分，企业的办公自动化程度、员工计算机应用能力、企业信息化水平都随着信息化的深入不断提升，然而销售、营销和服务部门的信息化程度仍然不能适应业务发展的需要，一个能够满足营销管理所需的自动化应用系统成为营销人员和技术人员的广泛心声，客户关系管理系统（CRM）即在此背景中应运而生。

CRM基于以客户为中心的商业哲学和文化，在客户生命周期内，实现市场、销售和客户服务的全面协调和整合，使企业在每一个环节都能维持与客户进行有效的联系，最终实现客户价值和企业价值的最大化。借助CRM可以在多方面为企业带来价值。首先，CRM可以实现企业流程再造，规范企业流程，企业与客户之间的可以实现全时段无距离限制沟通，大大提升企业的响应速度；其次，CRM可以帮助企业提升对客户的洞察能力，数量庞大的客户信息以数据的形式存储在企业的数据库中，基于大量数据的分析可以为企业决策提供科学的支持，同时，运用CRM的数据挖掘工具，有效挖掘客户的价值，使企业充分利用现有客户资源，创造更多商机；另外，公司运用CRM可以把握分散在一线销售人员手中的客户资源，对员工进行有效管理，从而合理配置企业资源抢占市场；最后，CRM的运用可以大大降低企业运营成本，由于工作流程的规范使员工避免了不必要的错误，降低员工培训成本，减少了不必要的时间投入和人力成本。根据对那些成功地实现客户关系管理的企业的调查表明，每个销售员的销售额增加51%，顾客的满意度增加20%，销售和服务的成本降低21%，销售周期减少了三分之一，利润增加2%。

国内市场的CRM提供商

国内方面，主要分为三大阵营：以用友、金蝶为代表的传统企业系统解决方案提供商，以瀚资、百会为代表的中外合作提供商，以销售易、纷享销客为代表的轻型营销服务提供商。其中国内传统解决方案提供商均从提供企业资源计划(Enterprise Resource Planning, ERP)解决方案做起，具有国内稳固的市场资源和客户关系，在业务实施方面也具有丰富的行业经验。中外合作提供商则是基于国际知名服务商的CRM系统进行本土化的二次开发，是国际服务商在国内的代言人，具有很强的技术优势和本土优势。而轻型营销服务提供商则是中国“互联网+”浪潮中诞生的专为中小型企业提供营销管理服务的新兴企业，他们具有移动化、社交化、低成本等特点，将CRM的理念带到传统企业未曾涉及的中小型企业。三大阵营的现状正如后汉时期三国鼎立的局面，每一阵营都在各自所擅长的领域开拓对应的市场，在激烈的市场竞争中占据一席之地，然而这样的局面可能不会朝着三国归晋那样发展，在这个变化莫测的时代，任何一个巧妙的切入点都会瞬间颠覆现有局面，可以说这是一个好的现象，只有在激烈的竞争和无尽的探索中事物才会有所进步。

国际方面，微软、SAP、Oracle、Salesforce，这些都是比较知名的CRM系统解决方案提供商，2015年5月，全球领先的商业软件评测机构G2 Crowd发布了最新的CRM软件春季报告中，Salesforce、Zoho CRM、微软Dynamics和Nimble被视为行业领导者。而国内CRM市场近两年来也愈发受到国内外解决方案提供商的重视。Salesforce的市场定位是大型企业服务商。在2006年就进入中国，但国内用户对CRM市场及SaaS模式软件的认同度远低于欧美市场，早期阶段并没有取得明显成果。随着近两年国内CRM市场的成长，Salesforce开始被更多企业所关注。Zoho CRM则定位于中小企业的CRM系统服务，Zoho进入中国市场的方式是与国内企业进行深度合作，在品牌知名度方面表现一般。软件巨头微软Dynamics凭借着品牌及渠道优势，在培育CRM市场方面发挥了举足轻重的作用，近两年更是将Dynamics视为主打产品，在国内市场上也有明显发力，在第八届中美互联网论坛中更是加强了与国内互联网企业加强合作，在本土化以及服务覆盖全面化采取积极的策略。国际巨头在国内市场的竞争可谓十分激烈，但是历史上很多国际巨头企业在进入中国市场时曾因水土不服而铩羽而归，所以我认为国际CRM服务商成功抢占国内市场的关键点是“本土化”，只有在把握国内市场环境基础之上才能结合企业优势施展拳脚，否则一切都是纸上谈兵而已。

CRM系统的选择

如今互联网技术已深入人心，越来越多的企业领导者开始关心企业的信息化进程，然而面对纷繁复杂的CRM解决方案，怎样选择一款适合企业自身特点并能够有效实施的系统让善于经营的企业领导费尽心思。个人认为企业在选择CRM时应重点考虑如下几个方面：

首先，CRM要跟企业实际运营结合，不能过度追求CRM功能齐全，忽视了针对用户和面向客户的基本功能。CRM系统的应用目的就是更好地管理客户，实现价值最大化。而不同类别的企业的工作重点也是不一样的，比如房地产行业比较注重营销团队工作效率的提升，家电行业需要管理好合作渠道，金融行业则需要与客户建立稳固的关系。明确企业所处行业特点以及工作流程再进行CRM的选择才不会舍本逐末，顾此失彼。

其次，注重开源节流。选择CRM时应该从长远角度去看，一方面不能仅仅看它的投入成本，还要看部署时间快慢与否，售后服务到位与否，这些潜在的人力成本和时间成本即总占用成本（TCO）要尽可能降低。另一方面就是采用此系统后的企业利润能够实现多大的增长，能否实现投资收益率最大化。

还有，决定系统能否成功运行的重要因素就是系统的使用者能不能接受CRM的操作界面和流程，日常应用和企业级应用相比有个很大区别，企业级应用一般用户学习成本比较高。我们不需要太多说明就能够很快地上手类似足迹、Instagram等应用，但CRM系统的在企业一线员工的部署就需要培训和适应的过程。一般人们接受一件新鲜事物时都会有一种抵触心理，如果能够给使用者一种熟悉的感觉，会比较容易让人接受，企业级的系统部署也较容易成功。在这一方面微软Dynamics CRM可谓具有得天独厚的优势，其界面可识别性相当高，使用者早已习惯了微软的软件和操作流程，而微软也抓住这一优势不放，它的每款产品都有明显的微软风格。最后，系统数据的安全性，系统使用的稳定性。这些都是企业持续稳定发展的基本保证，一般没有强大实力作支撑的企业是做不到的。

CRM部署及未来发展方向

CRM的实施第一步就是进行系统部署，目前CRM的部署方式主要有传统的本地部署方式和新兴的SaaS模式。CRM本地部署就是将CRM系统安装在本地服务器，数据以及运营可控性都比较强，比较适合资金实力较强、服务要求较复杂、对安全要求较高的企业。SaaS模式则是在线租用服务商提供的CRM系统，不需要购买服务器、雇佣IT人员、升级维护，进而成本大大降低，而且运行稳定性很高，缺点则是数据往往不可控，服务与企业要求契合度较低，适用于灵活轻便的中小型企业。随着企业管理要求的提升以及人们对互联网认识的不断加深，SaaS模式正在被越来越多的中小企业所接受。

另外还有一种是CRM本地部署与云端结合的模式，顾名思义，这样的方式一方面拥有本地的数据库，可控性较高，另外一方面又可运用云端服务器进行运营，大大提升了稳定性，而且从整体层面看，使服务器资源得到了充分利用。可以说这种本地与云端相结合的部署方式兼具本地部署可控性较强与SaaS模式轻便灵活的优势。在这一方面的领先则是微软，它率先提出将其Dynamics CRM与其云端Azure相结合的思路，即Dynamics CRM云解决方案，根据不同企业的情况可提供公有云、私有云和混合云三种不同模式之间的自由组合。

可以说微软在引领行业趋势方面起着举足轻重的作用。由于微软丰富的产品服务以及强大的技术支持，其CRM系统和Office365、SQL、Azure、Dynamics AX的结合都是可以实现的，这也是微软在竞争激烈的CRM市场中能够占据领导者行列的核心优势，或许CRM与其他程序服务的融合是CRM发展的一个趋势。其次是多客户端展现，尤其是移动端，使企业更灵活，反应更敏捷，随着智能手机、平板的普及，企业软件的移动化会是未来发展的趋势，灵活办公、移动办公将成为CRM的基本属性之一，SaaS模式正是这一趋势下的典型代表；另外，CRM趋于使企业与消费者之间的关系更为密切，CRM的功能更偏向于与社会化媒体（微博、微信、贴吧等）的结合，使营销人员利用更多的碎片化时间加强与客户之间的联系；最后是BI（商务智能）的深化应用，激烈的行业竞争使CRM提供商为企业提供更全面具体的数据分析工具，以便帮助企业深度挖掘客户价值。

运用CRM进行客户关系管理已经成为一个现代化企业的典型特征，而随着国内企业在各行各业竞争的加剧，与客户进行更好地沟通，交付客户价值并构筑自身竞争壁垒将是企业在竞争中取得优势的重要途径。唯有深入的洞察力和巧夺天工的工艺水平才能让一块铺路石散发出璞玉的光彩。所以对于你的客户资源，你愿意怎样雕琢呢？

第二篇：互联网背景下华为企业的发展战略研究

互联网背景下华为企业的发展战略研究

摘要 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。在互联网时代，越来越多的企业涌进互联网市场的同时也鉴证了越来越多的企业在激烈竞争中日益消亡，那么企业如何才能在互联网背景下转型成功实现可持续发展呢？

本文以华为公司为例，重点分析它的互联网发展环境下制定的战略，概述华为在发展的道路上是如何制定正确及有效的发展战略的，指出发展战略的重要性，并叙述华为公司在转型时期遇到哪些问题以及这些问题的原因。最后对华为所制定的发展战略进行建议。

前言

在互联网日益发展的今天，各个传统行业迸发出强烈的互联网转型意愿，互联网以及成为了企业最根本的商业思维。因此，互联网必须是一种内生的商业思维，今天，我们已经处在无处不在的网络连接中，也处于各种各样的信息的包围中，信息时代，对任何产业和任何企业，“Internet+”都会成为传统企业的创新焦点，或者说传统企业和传统产业要借助Internet来实现重构，驱动数字世界和物理世界的深度融合，呈现出新的发展趋势。

本文选取华为公司作为互联网背景下企业发展战略进行研究，应用企业战略管理的基本理论和分析方法，从行业的特点出发，结合当前互联网行业发展的趋势、国内通信行业发展形势以及互联网业务的发展趋势，深入探讨了华为企业在互联网转型时期面临的问题以及采取的发展战略。最后，提出了对华为公司未来发展战略的构想及建议。

一、企业简介

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。华为2015营业额为3900亿，在《财富》中世界五百强企业名列第315位。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。

二、华为战略

2.1华为公司发展理念

华为将继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。在互联网时代，传统行业的界限越来越模糊，互联网行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦数据、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连接、业务类型也从传统的电信业务转向融合的信息通信技术业务。

2.2.互联网时代下华为发展战略选择

华为为了适应互联网时代的发展浪潮，在2013年底发布了一份名为《用数字赢未来，数字化重构新商业》的行业趋势报告。报告对互联网和大数据对于传统产业的颠覆性影响给予了充分支持，并毫不犹豫地提出：未来的企业，无论从事的什么行业，也无论企业的规模大小，首先是一个“高科技企业”，不能充分利用信息技术实现业务升华和改造的企业，在信息时代是没有生存空间的。

我认为，在互联网时代，华为之所以能够迅速崛起，源自于它的五个大战略。

2.2.1 成立运营商BG、企业业务BG和消费者BG 2011年，华为进行业务架构调整，进行新业务布局，华为成立了消费者BG和企业业务BG（业务集团）该BG将华为终端公司、互联网业务部以及旗下海思公司的消费者芯片业务整合在一起，力图复制苹果垂直一体化的商业模式。华为制定了要在云、网络传输和终端三方面突破的“云管端”一体化战略。这其中，消费者BG（consumerbusinessgroup）是指是企业消费者业务，是华为的一个业务集团，经营模式为B2C。而这与华为多年主要经营模式B2B不符，这意味着华为准备进行营销转型实验。

转型实验的最终成果是：华为消费者BG首席执行官余承东在新年致辞中说到，华为消费者BG销售收入超过200亿美元，同比增长近70%，仅以一年时间就实现了第2个百亿里程碑的突破。

。2.2.2成立荣耀，开展互联网营销。

在华为内部高层们纠结如何进行互联网时代下的转型时，任正非拍板了荣耀作为电商品牌的独立。他明确指出包括荣耀在内的华为终端业务“不要盲目将三星、苹果、小米作为目标，别让互联网引起发烧，要以利润为中心。”不得不承认华为荣耀3C是华为手机崛起的一个起点，它模仿小米进行互联网营销，追求性价比，开展抢购模式，迅速的制造起自己的影响力。

华为消费者BG的 CEO、华为终端公司董事长余承东在微博上被称为余大嘴，拥有很高的人气。网络营销的占地也随着小米从微博转到微信、QQ空间等。结果是吸引了大批粉丝，网络营销很成功。

2.2.3减少对运营商销售的依赖。

华为手机的销量很大程度上是依赖于运营商，以前华为的部分营销模式是存话费送手机，给消费者的感觉是很廉价，不属于高端机。这给未来的手机业务带来很大的不确定性，并且也不利于自身品牌的树立。所以，华为把荣耀单独分离出去，针对荣耀系列进行线上销售，这样不仅拓宽销售渠道，还在线上手机市场占有一席之底，对最大的竞争对手小米造成巨大的冲击。

2.2.4精品战略，发布高端机。

从2013年开始参展CES发布Ascend Mate 1开始，精品不断。而之后华为P6是当年最薄的一款手机，是华为进军高端的开始，并且取得大卖，依然是目前国内最畅销的热门机型之一。单款销量已超过400多万台，销往全球100多个国家和地区，极大提升了华为手机品牌在全球市场的知名度。之后的mate

7、P7以及现在最火的P9即使价格超过3000，依然供不应求，这是目前最成功的国产高端机之一，它成功的奠定了华为高端机的形象。

除此之外，华为2016年在4月5号在英国伦敦召开发布会正式推出P9。可以说，华为手机无论是在设计风格还是造机工艺上都已达到很高的水准，而且各方面的优势也是显露无疑。华为精品战略的实施，在成就自身的同时，也带动国产手机呈现欣欣向荣的发展趋势。2.2.5拥有核心技术，众多专利，顺利全球化。

华为非常重视核心技术，技术投入国内第一，并且具有强大的研发团队（近40000名研发人员），保证了其卓越的创新能力，长期坚持投入不少于销售收入10%的费用用于研发，无论是总额还是比例都在全国电子百强企业中排名第一。华为的发明专利位于世界前列。而拥有众多专利的华为，在全球化的进程中也很顺利。在全球化战略中，和各国的运营商一直保持不错的关系，有利于迅速铺开销售渠道，扩大海外市场知名度，在全世界树立品牌形象。

当然，除以上五条之外，华为公司迅速崛起的原因还有很多，在平时作业中也分析到过很多，例如有全员持股战略、市场主导战略等。但是以上五点是我认为在互联网时代下华为采取战略中最重要的。

2.3 战略成果分析

（1）华为公司近财物状况

由下表我们可以看出，在2015年，全球生产智能手机的公司开始进入缓慢增长期，连苹果公司的销售量也未能达到预期的数量。但是我们发现，由于华为公司及时调整了互联网时代下的发展战略，使得华为在这一年的销售业绩明显与其他厂商不同。华为发布2015年经营业绩，实现销售收入3900亿元人民币，同比增长30%。然而国内华为的最大竞争对手小米的年收入与华为相差3250亿元，净利润更是相差的多，小米的净利润只有3亿，是华为的240分之一。

（2）华为公司市场占有率

由下表可以看出，华为市场占有率逐年提升，从14年的6.2%到16年的9.3%，已经成为继苹果三星之后的第三大企业，前五大手机商只有华为的销量出现大幅增长，15年至16年，iPhone市场占有率下滑0.7%、三星市场占有率下滑2.6%、只有华为市场占有率稳步提升。2016年与2015年相比，华为销量增长53%，达到历年来销量最佳。

三、存在问题

在互联网时代下，企业之间竞争的思路之一就是靠强调性价比，企业为了竞争甚至不惜为消费者提供免费服务，希望以此来形成用户规模，然后靠增值服务来获取利润。小米就是一个典型的例子，小米在2010年横空出世，以互联网模式进军传统制造产业，5年内的公司估值超过创业三十年的联想，跻身国内互联网公司前五。成为目前华为国内最大的对手。

然而互联网时代对华为的冲击很大，主要是两个方面的问题。

（1）正在转型期的华为要不要进入互联网行业？

因为华为曾经成立过互联网业务部，包括SNS社区爱米网，本地生活服务爱米live、移动搜索等数十个项目，但是收益并不大。何况在互联网转型期阶段，华为担心多年的客户业务和互联网业务之间有冲突，因为华为多年来销售是依靠运营商的，如果这时将运营商销售改为线上销售，可能会有销量下降到情况产生。其次是因为互联网业务毕竟与华为主业务相差太远，华为主要业务是为顾客提供移动通讯终端产品。若华为将重心转移至互联网服务，需要在互联网业务上投入许多的研发，这样不仅会造成成本增加，导致投入——产出性价不高，还可能会对华为的主业务造成一定程度的冲击。

任正非很快觉察到了这种矛盾。他说：“公司员工要在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，当四面八方都喊响创新的时候，就是我们唱响葬歌的时候。”

（2）华为终端如何与携互联网模式异军突起的小米竞争？

华为公司以前的最终战略目标是成为像苹果、三星这样经历九死一生依然屹立不倒的公司。但是小米的异军突起却抢占了国内市场，华为不能视而不见，如果华为希望能在电商市场中抢占一席之地，就需要与小米竞争，这意味着华为需要放弃一部分线下销售量来填补线上市场的空白，由于在互联网时代下，企业之间竞争的思路之一就是靠强调性价比，企业为了竞争甚至不惜为消费者提供免费服务，所以华为为了竞争线上市场的份额很有可能会降低自己的利润。这与任正非强调的“不要盲目将三星、苹果、小米作为目标，别让互联网引起发烧，要以利润为中心。”矛盾。所以华为当时面临两个选择，要么依旧只做线下电信设备业务，要么牺牲部分利润来争取电商市场中的一席之位。

四、原因分析

造成华为在互联网业务转型中犹豫不决的原因是华为高层对于互联网业务的认识一直不太统一。造成华为高层与互联网业务的员工在观念上有很大差别。毕竟，纯粹的互联网业务与华为传统的电信设备业务相差实在太远，华为高层在早期其实并没想好是否要进入互联网这个领域。

在做互联网业务时，华为的互联网业务员工感受到他们与华为高层之间的固有观念的巨大冲突，这些冲突主要包括：

1.华为高层认为电信设备市场的进入门槛很高，具有很高的进入壁垒，所以在国内市场上生产电信设备的厂商为数不多，然而在互联网市场，群雄割据，大量厂商在互联网市场上进行营销，采取低价策略，导致大多厂商只有营销额而没有赚取利润。因此华为高层认为华为在电信设备市场中占有巨大优势，所以他们并不想以转型互联网业务为由牺牲线下市场的优势。导致华为高层对互联网市场并不看重。

2.电信设备市场的销售模式是B2B，华为多年靠的是运营商销售，已经适应B2B销售模式的华为高层只需要满足市场上几百家大客户的不同需求就可以了，而互联网市场销售模式则是B2C，华为并不能同时满足所有用户的需求，所以需要从数亿用户的需求中挑出最主流的需求予以满足。

3.电信设备市场的需求相对稳定，对华为高层来说，他们仍然习惯用电信设备市场的经验来管理互联网业务。例如，互联网的项目经理们可以做出未来5年的市场计划，但是互联网市场则随时变化，公司并不知道明年甚至下个季度会发生什么样的变化。

4.华为的人力资源制度也存在问题。华为在人力资源管理上已经形成了按资排辈、按岗定级的体系和制度。一名刚刚毕业的大学生，哪怕他再优秀，刚加入华为时也只能定一个较低的级别，拿到一份较低的薪酬。对于有志于从事互联网的人才来说，华为这家公司并不具备多少吸引力。所以华为很难从市场上招到最优秀的人才，反而有很多优秀人才流失到了腾讯等互联网公司。另外新员工与老员工的团队文化、思维模式、工作积极性，以及因组织结构带来的人员配置方面的矛盾越来越明显，庞大的老员工群体工作现状和文化积淀，严重影响了年轻员工的工作积极性和职业发展渠道。而这又与任正非推崇的企业管理中的“危机意识”、“竞争意识”，以及公司能上能下的人力资源管理策略相违背

五、对策建议

华为在跻身全球电信设备厂商前列的同时，也把整个电信设备制造市场从高利润时代拉到了微利时代，由于华为和中兴的介入，使得中国电信运营商采购设备的成本大大降低。在打败对手的同时，也把自己带入了一个不得不面对的境界：如何在日趋激烈的竞争中生存。

5.1高层人才战略建议

任正非在华为通过他的个人权威和煽动性的写作，启发着员工的创业激情，但这是一个危险的信号。一旦员工对他失去信任，华为就会“树倒猢狲散”。同时，这是一种短视行为。不要过度依赖创业领袖，应该培养职业经理人执掌高层管理岗位，适当增加如李开复这样的空降兵。

5.2 与中兴合作建议

目前，市场有报道称华为和中兴在海外打价格战，这有好处，激发了斗志，有华为的地方就有中兴，他们两个一起打的时候最终还是落到了中国企业的手里。但有增加了内耗，同时由于国际电信巨头的合并，使得华为和中兴追赶他们历程又一次拉长。如果两个公司形成一个联合体，将节省研发成本，在全世界都有实力的研发队伍，组成联合体也避免打价格战”。5.3 人性化管理建议

华为应该更加考虑到人性化的真正内涵。人除了物质之外，还有其它层次的需要，物质是第一性，精神是第二性，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。

结束语

通过对华为公司的互联网背景下发展战略的研究，我们可以得知，随着互联网+观念的逐渐深入，我国通信市场在互联网业务市场中竞争激烈，不少厂家都面临着如何在危机中求生存的现状。华为作为国内生产通信终端产品的领导者，不仅在国内外的传统电信设备市场中赚取很大的利润外，为顺应互联网时代而产生的荣耀系列更是打消了华为转型前的顾虑，不仅没有影响其传统电信设备业务，反而能够运用互联网业务来宣传自己，使得华为品牌深入人心，有助于以后获得长期发展。因本文研究的是互联网背景下华为企业的发展战略，所以有关华为其他方面的发展战略并没有做过多描述，重点在于描述华为在互联网时代下转型遇到哪些问题以及任正非如何正确领导华为公司成功渡过转型期。应用所学战略管理的知识，采用理论结合实际的方法进行研究分析。希望通过该企业发展战略的研究，及提出的改进建议，是华为公司克服发展中的艰难万险，在竞争中不断的壮大。

参考文献：

《用数字赢未来，数字化重构新商业》，华为官网，2013年12月。

《移动互联网时代华为终端发展战略研究》，曹雷，北京邮电大学，2014年。

第三篇：互联网 模式下企业提案改善平台设计研究范文

“互联网+”模式下企业提案改善平台设计研究

【摘 要】论文结合作者多年的精益生产领域的工作经验，首先对我国大多数民营企业提案改善制度流程存在的问题进行总结概括，然后结合“互联网+”的创新理念提出基于信息化平台下的提案改善设计方案，最后阐述该方案的创新点。论文的方案和思路对提升企业的管理运营水平有一定的借鉴和帮助。

【Abstract】Based on the author's experience in the field of lean production for many years，this paper summarizes the problems existing in the proposal improving system of most private enterprises in China，then puts forward the design scheme of proposal improving based on the information platform combined with innovative ideas of “Internet +”，finally，the innovation of this project is expounded.The program and ideas of this article have a certain reference and help to enhance the management and operation level of the enterprise.【关键词】提案改善；合理化建议；精益生产

【Keywords】proposal improvement； rationalization proposal； lean production

【中图分类号】TP311 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）05-0095-02

提案改善介绍

1.1 提案改善介绍

提案改善活动是在企业发展战略框架下，系统性引导各级岗位员工通过精益管理理念和IE手法，持续改善“人―人”、“物―物”和“人―物”关系，实现个人素质和工作绩效一起成长，推进企业管理创新、技术创新和经营模式创新。让专业的人和不专业的人、能力强的人和能力不强的人，通过提交“问题票”、“提案卡”或“提案改善计划书”等形式，人人都能参与改善，人人都能获得成就感。

1.2 提案改善实施现状

这边以杭州老板电器股份有限公司为例，提案改善从2009年实施开始，已经走过了7个年头。员工依据提案改善平台，不仅实现了自身的创意价值，每年还为公司创造了丰厚的效益。随着公司不断的快速发展和壮大，烦琐的流程让提案改善的周期越来越长（见图1），同时暴露出了很多问题。

①流程烦琐，需要经过多层级审批，涉及审批部门众多。②周期长，生产部内部月度上报生产中心，生产中心季度上报人事部门。③进度无法有效掌握，员工提案到责任实施部门时，未落实责任人和截止时间。④未形成提案数据库，提案以纸质形式上报，无法快速搜索。无法转换为公司知识库，无法对其他人员有所参考和借鉴。⑤被动改善效率低下，提案部门被动寻找责任部门进行提案实施，对责任部门未形成有效约束力。⑥跨部门沟通难，跨部门、多部门沟通协作效率低下，部门之间存在职责不明，相互推诿的情况。目标设定

以转变改善模式（被动改善→主动改善）为基础，以简短流程、及时反馈、考核机制、任务细分、管控进度等改进方向为支柱，以快速响应的最终目的，构造新型提案改善实施体系。方案说明

3.1 运作流程介绍

3.1.1员工提案改善流程

员工发现问题或改善后通过手机端或移动端APP进行数据收集（拍照/拍视频），提出的改善通过软件后台传输到主管。主管进行审批，未通过的提案说明原因并及时反馈给员工。通过的提案，则汇总到问题墙。

各周边业务部门每天定期通过APP在问题墙上面领取各自部门的问题，并填写改善实施行动计划、责任人、承诺完成日期等信息，这些信息也会实时传递反馈给员工和主管。同时每个部门领取的任务将自动汇总成一张甘特图，用于管控各任务进度。

当领取的任务完成后，软件后台会自动推送通知问题提报部门和人事部门，由人事部门进行奖励积分的发放。

月度、季度、等，软件会自动统计各部门、各责任人的任务完成率、及时率、提案件数、人均提案件数等，并自动输出相应报表。用于部门及各责任的考核依据。

3.1.2 班组长及以上提案改善流程

班组长及以上员工通过软件客户端提报改善提案，软件后台会自动推送到IE进行初步审核，未通过则直接反馈提案人。通过的提案，会自动推送参与评审的各科部级领导软件端，由各评委进行评审，不通过的提案则反馈给提案人，通过的提案再进行打分确定提案等级。评审后结果直接输出给人事和提案人，进行相应奖励积分发放。

3.2 功能模块展示

新型的提案改善平台，不仅彻底改变了传统的作业流程，并且通过互联网技术在以往的基础上增加了一系列新的功能。（详见表1）创新点

4.1 知识管理

本质上提案改善是知识创造的过程，通过“互联网+”的提案改善平台，改变传统的提案数据资料收集方式。有效提案可以快速在员工间流传，成为知识分享的来源。然后通过提取与散播等移转的程序，可以纳入组织成为资产加以管理、施行与使用，实现知识的分享与使用，把员工知识转化为公司财务，带领组织更努力朝向更好的表现前进[1]。

4.2 外部信息共享

通过公司内部改善案例交流分享、外部同行业类似案例的改善交流以及外部有创意性的案例分享。用于激发员工的创新性思维，促使员工在现有基础上进行原始创新，或者引用外部广阔的资源进行集成创新。利用互联网庞大的资源为我所用。

4.3 透明化企业管理

通过“互联网+”的平台，各部门的任务完成率、问题解决及时率、改善效果等各项业务能力指标均公开透明的显现出来。以前隐藏在冰山下面的推诿扯皮、进度不定、职责不明、不作为等危害组织健康发展的各项因素全部暴露并得到有效改善。有效汇集各部门的力量，劲往一处，利出一孔。?结

基于“互联网+”的提案改善平台，打破了传统提案改善的申报及实施流程。有效解决了传统提案推进方式中流程复杂、周期长、效率低下及信息不对称的问题。通过互联网的技术，重新定义了提案改善的实施流程，改变传统思维模式，实现提案改善的快速响应和有效实施，同时实现了组织的知识管理和创造，把员工的个人知识和技能有效转化为公司无形财富。

【参考文献】

【1】张升飞.提案改善与知识管理之关系探析[J].商场现代，2010（627）：35.