关于实行以增加知识价值为导向分配政策的若干意见(2016.11.7)（范文模版）

第一篇：关于实行以增加知识价值为导向分配政策的若干意见(2016.11.7)（范文模版）

《关于实行以增加知识价值为导向分配政策的若干意见》（中办 国办2016年11月8日）

新华社北京11月7日电近日，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于实行以增加知识价值为导向分配政策的若干意见》，并发出通知，要求各地区各部门结合实际认真贯彻落实。

《关于实行以增加知识价值为导向分配政策的若干意见》全文如下。为加快实施创新驱动发展战略，激发科研人员创新创业积极性，在全社会营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的氛围，现就实行以增加知识价值为导向的分配政策提出以下意见。

一、总体要求

（一）基本思路

全面贯彻党的十八大和十八届三中、四中、五中全会以及全国科技创新大会精神，深入学习贯彻总书记系列重要讲话精神，加快实施创新驱动发展战略，实行以增加知识价值为导向的分配政策，充分发挥收入分配政策的激励导向作用，激发广大科研人员的积极性、主动性和创造性，鼓励多出成果、快出成果、出好成果，推动科技成果加快向现实生产力转化。统筹自然科学、哲学社会科学等不同科学门类，统筹基础研究、应用研究、技术开发、成果转化全创新链条，加强系统设计、分类管理。充分发挥市场机制作用，通过稳定提高基本工资、加大绩效工资分配激励力度、落实科技成果转化奖励等激励措施，使科研人员收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系，在全社会形成知识创造价值、价值创造者得到合理回报的良性循环，构建体现增加知识价值的收入分配机制。

（二）主要原则

——坚持价值导向。针对我国科研人员实际贡献与收入分配不完全匹配、股权激励等对创新具有长期激励作用的政策缺位、内部分配激励机制不健全等问题，明确分配导向，完善分配机制，使科研人员收入与其创造的科学价值、经济价值、社会价值紧密联系。

——实行分类施策。根据不同创新主体、不同创新领域和不同创新环节的智力劳动特点，实行有针对性的分配政策，统筹宏观调控和定向施策，探索知识价值实现的有效方式。

——激励约束并重。把人作为政策激励的出发点和落脚点，强化产权等长期激励，健全中长期考核评价机制，突出业绩贡献。合理调控不同地区、同一地区不同类型单位收入水平差距。

——精神物质激励结合。采用多种激励方式，在加大物质收入激励的同时，注重发挥精神激励的作用，大力表彰创新业绩突出的科研人员，营造鼓励探索、激励创新的社会氛围。

二、推动形成体现增加知识价值的收入分配机制

（一）逐步提高科研人员收入水平。在保障基本工资水平正常增长的基础上，逐步提高体现科研人员履行岗位职责、承担政府和社会委托任务等的基础性绩效工资水平，并建立绩效工资稳定增长机制。加大对作出突出贡献科研人员和创新团队的奖励力度，提高科研人员科技成果转化收益分享比例。强化绩效评价与考核，使收入分配与考核评价结果挂钩。

（二）发挥财政科研项目资金的激励引导作用。对不同功能和资金来源的科研项目实行分类管理，在绩效评价基础上，加大对科研人员的绩效激励力度。完善科研项目资金和成果管理制度，对目标明确的应用型科研项目逐步实行合同制管理。对社会科学研究机构和智库，推行政府购买服务制度。

（三）鼓励科研人员通过科技成果转化获得合理收入。积极探索通过市场配置资源加快科技成果转化、实现知识价值的有效方式。财政资助科研项目所产生的科技成果在实施转化时，应明确项目承担单位和完成人之间的收益分配比例。对于接受企业、其他社会组织委托的横向委托项目，允许项目承担单位和科研人员通过合同约定知识产权使用权和转化收益，探索赋予科研人员科技成果所有权或长期使用权。逐步提高稿费和版税等付酬标准，增加科研人员的成果性收入。

三、扩大科研机构、高校收入分配自主权

（一）引导科研机构、高校实行体现自身特点的分配办法。赋予科研机构、高校更大的收入分配自主权，科研机构、高校要履行法人责任，按照职能定位和发展方向，制定以实际贡献为评价标准的科技创新人才收入分配激励办法，突出业绩导向，建立与岗位职责目标相统一的收入分配激励机制，合理调节教学人员、科研人员、实验设计与开发人员、辅助人员和专门从事科技成果转化人员等的收入分配关系。对从事基础性研究、农业和社会公益研究等研发周期较长的人员，收入分配实行分类调节，通过优化工资结构，稳步提高基本工资收入，加大对重大科技创新成果的绩效奖励力度，建立健全后续科技成果转化收益反馈机制，使科研人员能够潜心研究。对从事应用研究和技术开发的人员，主要通过市场机制和科技成果转化业绩实现激励和奖励。对从事哲学社会科学研究的人员，以理论创新、决策咨询支撑和社会影响作为评价基本依据，形成合理的智力劳动补偿激励机制。完善相关管理制度，加大对科研辅助人员的激励力度。科学设置考核周期，合理确定评价时限，避免短期频繁考核，形成长期激励导向。

（二）完善适应高校教学岗位特点的内部激励机制。把教学业绩和成果作为教师职称晋升、收入分配的重要依据。对专职从事教学的人员，适当提高基础性绩效工资在绩效工资中的比重，加大对教学型名师的岗位激励力度。对高校教师开展的教学理论研究、教学方法探索、优质教学资源开发、教学手段创新等，在绩效工资分配中给予倾斜。

（三）落实科研机构、高校在岗位设置、人员聘用、绩效工资分配、项目经费管理等方面自主权。对科研人员实行岗位管理，用人单位根据国家有关规定，结合实际需要，合理确定岗位等级的结构比例，建立各级专业技术岗位动态调整机制。健全绩效工资管理，科研机构、高校自主决定绩效考核和绩效分配办法。赋予财政科研项目承担单位对间接经费的统筹使用权。合理调节单位内部各类岗位收入差距，除科技成果转化收入外，单位内部收入差距要保持在合理范围。积极解决部分岗位青年科研人员和教师收入待遇低等问题，加强学术梯队建设。

（四）重视科研机构、高校中长期目标考核。结合科研机构、高校分类改革和职责定位，加强对科研机构、高校中长期目标考核，建立与考核评价结果挂钩的经费拨款制度和员工收入调整机制，对评价优秀的加大绩效激励力度。对有条件的科研机构，探索实行合同管理制度，按合同约定的目标完成情况确定拨款、绩效工资水平和分配办法。完善科研机构、高校财政拨款支出、科研项目收入与支出、科研成果转化及收入情况等内部公开公示制度。

四、进一步发挥科研项目资金的激励引导作用

（一）发挥财政科研项目资金在知识价值分配中的激励作用。根据科研项目特点完善财政资金管理，加大对科研人员的激励力度。对实验设备依赖程度低和实验材料耗费少的基础研究、软件开发和软科学研究等智力密集型项目，项目承担单位应在国家政策框架内，建立健全符合自身特点的劳务费、间接经费管理方式。项目承担单位可结合科研人员工作实绩，合理安排间接经费中绩效支出。建立符合科技创新规律的财政科技经费监管制度，探索在有条件的科研项目中实行经费支出负面清单管理。个人收入不与承担项目多少、获得经费高低直接挂钩。

（二）完善科研机构、高校横向委托项目经费管理制度。对于接受企业、其他社会组织委托的横向委托项目，人员经费使用按照合同约定进行管理。技术开发、技术咨询、技术服务等活动的奖酬金提取，按照《中华人民共和国促进科技成果转化法》及《实施〈中华人民共和国促进科技成果转化法〉若干规定》执行；项目合同没有约定人员经费的，由单位自主决定。科研机构、高校应优先保证科研人员履行科研、教学等公益职能；科研人员承担横向委托项目，不得影响其履行岗位职责、完成本职工作。

（三）完善哲学社会科学研究领域项目经费管理制度。对符合条件的智库项目，探索采用政府购买服务制度，项目资金由项目承担单位按照服务合同约定管理使用。修订国家社会科学基金、教育部高校哲学社会科学繁荣计划的项目资金管理办法，取消劳务费比例限制，明确劳务费开支范围，加大对项目承担单位间接成本补偿和科研人员绩效激励力度。

五、加强科技成果产权对科研人员的长期激励

（一）强化科研机构、高校履行科技成果转化长期激励的法人责任。坚持长期产权激励与现金奖励并举，探索对科研人员实施股权、期权和分红激励，加大在专利权、著作权、植物新品种权、集成电路布图设计专有权等知识产权及科技成果转化形成的股权、岗位分红权等方面的激励力度。科研机构、高校应建立健全科技成果转化内部管理与奖励制度，自主决定科技成果转化收益分配和奖励方案，单位负责人和相关责任人按照《中华人民共和国促进科技成果转化法》及《实施〈中华人民共和国促进科技成果转化法〉若干规定》予以免责，构建对科技人员的股权激励等中长期激励机制。以科技成果作价入股作为对科技人员的奖励涉及股权注册登记及变更的，无需报科研机构、高校的主管部门审批。加快出台科研机构、高校以科技成果作价入股方式投资未上市中小企业形成的国有股，在企业上市时豁免向全国社会保障基金转持的政策。

（二）完善科研机构、高校领导人员科技成果转化股权奖励管理制度。科研机构、高校的正职领导和领导班子成员中属中央管理的干部，所属单位中担任法人代表的正职领导，在担任现职前因科技成果转化获得的股权，任职后应及时予以转让，逾期未转让的，任期内限制交易。限制股权交易的，在本人不担任上述职务一年后解除限制。相关部门、单位要加快制定具体落实办法。

（三）完善国有企业对科研人员的中长期激励机制。尊重企业作为市场经济主体在收入分配上的自主权，完善国有企业科研人员收入与科技成果、创新绩效挂钩的奖励制度。国有企业科研人员按照合同约定薪酬，探索对聘用的国际高端科技人才、高端技能人才实行协议工资、项目工资等市场化薪酬制度。符合条件的国有科技型企业，可采取股权出售、股权奖励、股权期权等股权方式，或项目收益分红、岗位分红等分红方式进行激励。

（四）完善股权激励等相关税收政策。对符合条件的股票期权、股权期权、限制性股票、股权奖励以及科技成果投资入股等实施递延纳税优惠政策，鼓励科研人员创新创业，进一步促进科技成果转化。

六、允许科研人员和教师依法依规适度兼职兼薪

（一）允许科研人员从事兼职工作获得合法收入。科研人员在履行好岗位职责、完成本职工作的前提下，经所在单位同意，可以到企业和其他科研机构、高校、社会组织等兼职并取得合法报酬。鼓励科研人员公益性兼职，积极参与决策咨询、扶贫济困、科学普及、法律援助和学术组织等活动。科研机构、高校应当规定或与科研人员约定兼职的权利和义务，实行科研人员兼职公示制度，兼职行为不得泄露本单位技术秘密，损害或侵占本单位合法权益，违反承担的社会责任。兼职取得的报酬原则上归个人，建立兼职获得股权及红利等收入的报告制度。担任领导职务的科研人员兼职及取酬，按中央有关规定执行。经所在单位批准，科研人员可以离岗从事科技成果转化等创新创业活动。兼职或离岗创业收入不受本单位绩效工资总量限制，个人须如实将兼职收入报单位备案，按有关规定缴纳个人所得税。

（二）允许高校教师从事多点教学获得合法收入。高校教师经所在单位批准，可开展多点教学并获得报酬。鼓励利用网络平台等多种媒介，推动精品教材和课程等优质教学资源的社会共享，授课教师按照市场机制取得报酬。

七、加强组织实施

（一）强化联动。各地区各部门要加强组织领导，健全工作机制，强化部门协同和上下联动，制定实施细则和配套政策措施，加强督促检查，确保各项任务落到实处。加强政策解读和宣传，加强干部学习培训，激发广大科研人员的创新创业热情。

（二）先行先试。选择一些地方和单位结合实际情况先期开展试点，鼓励大胆探索、率先突破，及时推广成功经验。对基层因地制宜的改革探索建立容错机制。

（三）加强考核。各地区各部门要抓紧制定以增加知识价值为导向的激励、考核和评价管理办法，建立第三方评估评价机制，规范相关激励措施，在全社会形成既充满活力又规范有序的正向激励。

本意见适用于国家设立的科研机构、高校和国有独资企业（公司）。其他单位对知识型、技术型、创新型劳动者可参照本意见精神，结合各自实际，制定具体收入分配办法。国防和军队系统的科研机构、高校、企业收入分配政策另行制定。

第二篇：以市场为导向的薪酬分配方式的改革(最终稿1)

以市场为导向的薪酬分配方式的改革

吴 汭

（中铝贵州分公司碳素厂，贵州 贵阳 550014）

摘要：本文针对中国铝业贵州分公司碳素厂在面临日趋激烈的市场竞争条件下，着眼内部，在薪酬分配机制上，大胆改革。建立市场化的激励机制、分配机制，稳定了员工队伍，留住了人才，充分调动了员工的积极性和主观能动性，使生产经营效果有根本性的好转。

关键词：内部利润 月度绩效 专业管理

中国铝业贵州分公司碳素厂，作为分公司四大主体生产板块之一，是1979年从日本轻金属和电极株式会社全套引进工艺及装备并于两年后建成投产的电解配套工程。在30年的生产、技改和扩建过程中，紧盯世界碳素前沿技术，先后从美国、德国、法国、瑞士等先进国家引进关键的生产及控制技术装备。整个生产系统完整配套，部分工艺与设备技术含量达到国际先进水平。国内首创并拥有自主知识产权的阴极碳块曾获得“全国优质产品银质奖”，2004年高石墨质阴极碳块系列产品研制开发成功，填补了国内此项技术产品的空白，首批产品销往印度。至今仍保持“贵州省名牌产品”、“全国质量稳定合格产品”等荣誉称号。

薪酬分配改革的背景

自从2002年以来，国内铝工业蓬勃发展，铝行业的产能逐年增加，导致市场竞争日趋激烈。尤其是2008年凝冻灾害以来，又面临着世界性的经济危机，导致中铝贵州分公司近几年来连续亏损。在员工连续降薪与高通胀的双重压力下，员工士气低落，情绪波动较大，导致各种问题和困难纷纷暴露出来。

在严重亏损和降薪的双重压力下，碳素厂的技术骨干和技术工人 流失严重。主要原因是“个人收入情况”与“个人在企业业绩”不对等而离开企业。这就给人力资源管理提出了一个亟待解决的问题——如何解决企业员工收入分配过低和存在的业绩与收入不对等的问题。

薪酬分配方式仍然具有大锅饭的性质，这主要体现在员工工资中的浮动考核比例只占工资收入的20%，后勤的收入与一线员工没有差距，而管理人员比一线员工收入高，导致一线缺员严重。工资收入没有充分做到以业绩体现收入，以效益获取报酬的原则，导致工作干好干坏一个样，体现员工在工作中混日子、讲安逸的现象多。没有形成学技术、比技术的良好氛围。

通过分析，我们认为：沿用原有的生产经营机制在短时间内不可能走出困境。必须大胆改革，勇于创新，模拟内部市场，全面承包经营，建立新的资源配臵和薪酬分配机制。

薪酬分配制度改革的内涵和基本思路

一、薪酬分配制度改革的内涵

在市场竞争条件下，企业要想生存，不能仅仅把眼睛盯在外部市场的产品竞争上，一定要在企业内部引入市场竞争机制来配臵企业内部资源。重点是人力资源的优化配臵，我们如何降低成本，如何优化岗位，如何将合适的人配臵到合适的岗位上，都是要靠市场竞争机制来解决。

市场竞争机制，本质上是优选优化的过程。优胜劣汰，好的留下来，不好的淘汰掉，这样的过程就是体现公平和效率的过程。产品的公开竞争，必然导致技术的进步、产品质量的提升和服务的提升，企业也才会提高效益。竞争就是促进人类进步的机制，竞争本质上是一个优胜劣汰的过程。

要扭转碳素厂亏损的被动局面，提高生产经营效益，完成承包指标，确保员工利益，人是最关键的因素，是统帅其他生产要素的重要因素。根据马斯洛的需求层次理论和亚当〃斯密在《国富论》中人的 利己性的论述。要提高员工的积极性，就要以市场化的薪酬分配机制引导员工积极创新创效，树立员工通过有效劳动来提高自己收入的观念。要利用人本身的趋利避害性来提高员工降本降耗的积极性，提高企业在市场竞争的竞争力。结合分公司要求的放权经营改革工作思路，碳素厂必须建立市场化的薪酬分配机制，实现“企业增效，员工增收”。

二、薪酬分配制度改革的基本思路

要在企业内部引入市场竞争机制，首先要建立市场化的激励机制、分配机制。分配机制的改革要求碳素厂在大班组建设、岗位优化配臵这项改革上取得突破的关键。只有优化岗位配臵，才能使各项管理取得明显的成效，才能在岗位薪酬分配改革中引入市场化的机制。

由此，我们认为：薪酬分配改革的基本思路可以概括为“形成一个机制、建立两个体系、落实五项管理”。其中“形成一个机制”是指建立内部市场机制，就是将企业内部各单位按照市场化的要求形成市场经济的关系，借助市场这只无形的手的调控能力，实现企业生产资源的最优配臵，实现利益最大化。“建立两个体系”是内部利润核算体系和绩效考评体系。“落实五项管理”是全员岗位成本管理，全员岗位设备管理，全员岗位安全管理，全员岗位质量管理和全员现场管理。

薪酬分配改革的内容和实施

一、薪酬分配改革的内容

碳素厂薪酬分配改革的具体内容就是以岗位优化定员配制为契入点，以关键核心岗位激励和绩效考核方式转变来构建企业内部市场，确定岗位经营主体，以营销中心的合同为主线，建立内部价格结算体系，按照市场化运作的原则，以订单的形式实现产品或服务在工序上下游的传递。依托财务核算单元，精细核算岗位经营成果，通过岗位绩效考核和内部利润考核，实现损益和考核明细到岗，实现岗位 的利权责有机统一。辅助以五项管理的专业化管理，确保企业的正常运转。

二、薪酬分配改革的实施

（一）形成内部市场机制

1、优化岗位配臵改革和大班组建设

要建立市场化的薪酬分配机制，优化岗位定员配臵必须优先考虑的，为碳素厂走入市场，真正建设一只纪律严明、高效精干的员工队伍和精于管理的管理队伍具有现实的意义。这样，碳素厂才能去迎接市场风浪的考验。

优化岗位配臵改革的目的不是一味简单的减人，而是重新优化人员组合，提高劳动效率。为此，要通过绩效的重新设定，用正向激励引导员工选择岗位。只有通过合理设臵岗位定员和岗位薪酬，员工自主选择岗位竞聘，在企业内部形成合理的岗位人员进入和退出的竞争机制，才能建设一支工作饱满、积极高效的一线员工队伍。因此，优化岗位配臵改革是薪酬改革的基础。

2、实行模拟市场，内部承包经营

实行模拟市场，内部承包经营就是组织管理市场化,即按流程建立市场链，环环相扣,使市场目标内部化，并细化到岗位，将市场效果直接与个人收入挂钩，通过整合企业机制与市场机制，使市场外部竞争效应内部化，既能实现各负其责，又能进行团队合作，充分调动员工的积极性。根据公司的决定，分厂建立了模拟内部市场，承包经营的机制。要确保承包经营机制的实现，必须重新制定薪酬分配的方案，确保“利权责”的有机统一。

首先是建立了内部利润的考核分配方式。根据分公司下达的内部利润指标，结合分厂各内部市场主体（各车间和提供主体服务的科室）下达了内部利润的预算指标，该指标结合了产品的市场价格情况。各车间根据分厂的预算指标，给岗位、机台下达了生产、消耗、质量指 4 标，根据岗位的指标完成情况，决定岗位员工的收入。确保薪酬分配的合理性。

其次是完善月度绩效工资的考核。改变了原先绩效工资仅占员工收入的20%的状况，从员工的固定工资中直接提取30%进入绩效工资，提高绩效考核工资的比重。现绩效考核工资占员工收入的40%以上。绩效系数的确定改变了原先根据单位整体情况核定绩效系数，而是在岗位优化配臵改革过程，核定岗位定员后，根据岗位测评的结果，核定车间的岗位、机台的劳动生产率和利益贡献率等指标，经过加权平均后测算出来的车间绩效系数。

第三是强化专业管理的考核力度。专业管理强化的主要方向就是要转变粗放型管理为精细化管理。通过对现场、设备、工艺、生产的精细化要求，通过对现场一线员工的作业规范的精细化要求，最终达到降本降耗、提质提产的目的。

（二）建立核算体系

我厂的薪酬分配体制改革在原岗位绩效工资的基础上，重新进行了细化。建立了和修订了内部利润、绩效工资的核算和考核体系。

1、内部利润的核算和考核（1）内部利润的考核分配 A、对主体生产车间的考核：

根据市场变化，结合分公司下达的内部利润指标，按季度下达考核指标预算，各车间内部利润指标分为A、B、C三档。

B、对辅助车间和职能科室的考核：

本单位指标、联挂指标结合分厂实际完成档级兑现其相应权重的工资总额，以主体车间各档的增资或减薪为基数，根据相应权重计算该单位的增资或减薪幅度。

内部利润的考核分配是为了模拟内部市场，培养员工和基层管理者的市场意识。通过市场机制的运行，降低产品的成本，确保产品在 5 市场的竞争力。生产市场需要的、顾客满意的优质产品。通过内部利润的考核，逐步培养员工的市场服务意识。让员工明白谁是我们的衣食父母。

2、绩效考核体系

（1）关键岗位津贴的评定和实施

由于关键岗位和关键技术人才收入水平与市场差距越来越大，大量的人才流失给贵州分公司碳素厂造成了严重后果。根据中铝总部“建立关键岗位、核心人才特殊保护机制”的要求，结合分厂岗位优化配臵改革完成后的要求，为留住关键岗位的员工和核心人才，分厂特制定此薪酬激励机制。

A、分配的办法

实行动态的薪酬分配办法。以岗位、机台的劳动生产率和利益贡献率等测定特殊岗位津贴上限，并实行浮动考核机制。使原来“钱随人走”的方式转变为“人随钱走”。

B、特殊岗位津贴的考核

根据各自的岗位说明书、《员工个人绩效管理暂行办法》和《薪酬管理办法》要求，结合个人出勤、工作业绩发放。车间员工的特殊岗位津贴以表彰岗位优秀员工和关键岗位员工为主要形式。

（2）月考核绩效工资的分配和考核

月考核绩效工资的指标体系根据各车间、科室在生产、经营过程中的性质和作用不同，分阴阳极两个板块联挂考核。根据月度绩效工资的兑现情况，进行考核。为鼓励减员增效，对车间、科室实行“增人不增薪，减人不减薪”的政策。

月度绩效工资体现了岗位的关键性和重要性。联挂相应的指标是为了体现员工的工作业绩，确保技术水平高、业务能力强的员工流向生产的关键和重要岗位。鼓励优秀员工学习和掌握企业的生产工艺技术。引导基层管理者按照正确的方向组织好生产，确保产品的质量符 6 合市场和顾客的要求。

（三）落实五项管理

1、专业管理的要求

强化专业管理，将班组建设、两化、无泄漏、现场管理、保密管理等工作纳入绩效考核。对日常管理过程中出现的问题，按照各项专业管理有关规定进行严格考核。为强化专业管理考核，分厂进一步完善了专业管理考核制度，优化专业管理考核，并且加强了执行力度。

2、强化内部质量控制管理

产品质量的优劣，不但影响产品产量、消耗和成本，而且攸关产品信誉和企业形象。分厂根据各项管理制度严格按照客户需求进行产品质量管理。同时分厂成立内部市场质量和指标控制委员会，对内部市场各车间有关质量判定、定损、定责等方面的问题、纠纷进行裁决。

分厂制定了工序间产品交接和服务制度。上工序产品交下工序后，由下工序按《碳素厂工艺技术规程》要求进行检查，并向上工序提出不合格品数量。如上工序对下工序提出的不合格品数量确认后无异议时，双方签字认可；如上工序对下工序提出的不合格品数量不予认可或存在异议时，由下工序在24小时以内报告分厂质量管理委员会，并申请仲裁。

薪酬分配改革的实施效果

1、生产经营效果逐步向好

阳极组装块每吨消耗石油焦938.58kg、沥青179.4kg，同比2010年分别降低了12kg、6kg。高石墨质阴极块（GS-3）每吨消耗无烟煤552.97kg、沥青275.34kg、人造石墨306.41 kg,同比2010年分别降低32kg、25kg、60kg。

累计单位产品制造成本组装块3559.75元/吨、阳极外销块3351.62元/吨、高石墨质块7415.72元/吨和糊料4571.74元/吨。均比2010年同期好转。

2、工程技术人员队伍和员工队伍基本稳定

贵州分公司碳素厂通过薪酬分配方式的改革，努力改善经营效果，逐步提高了一线员工和工程技术人员队伍的收入，稳定了一线员工队伍和工程技术人员队伍。

3、各项管理工作稳步提高

一是基础管理工作达到了物流有序、现场整洁的目的。分厂将现场管理等基础工作纳入日常管理和绩效考核，管理已形成常态。

二是各项费用逐步降低。2011年全厂大修仅发生五车间电收尘1项。

三是进一步提高了主要产品的合格率，使阳极外销合格率从78%提高到92%以上，阴极加工块合格率从68%提高到85%以上。

4、初步形成了市场化的绩效导向制度

由于实施放权承包经营的机制后，碳素厂从产品市场价格倒推工序产品制造成本，指标分解到岗，责任承包到人，形成来了“宝塔型”的承包核算体系。根据核算体系每月核算车间、班组、个人的市场业绩情况，根据绩效考核方案和内部利润考核要求，计算各个车间、班组、个人的月绩效工资和内部利润承包奖，当月及时兑现。绩效考核的导向作用充分发挥了效力，企业的内生动力随之提升，员工的价值取向也发生了深刻变化。2011年下半年碳素厂实现内部利润1185万元，在岗人员人均增资环比增加529元/人〃月，同比增长466元/人〃月。

5、员工观念逐步转变，企业持续健康发展

通过薪酬分配制度的改革，激发了关键岗位和一线岗位员工的积极性。由于薪酬分配打破了层级制的观念，一线部分关键岗位员工的收入超过了工程技术人员和主管层的收入，使一线员工的收入对企业外部和辅助后勤岗位有一定的竞争性，对于内部分配机制有一定的合理性，彻底打破了“大锅饭”现象。使工资收入向优秀人才和关键岗 8 位倾斜，根据各岗位业绩拉开了各岗位员工的收入差距。通过一年以来的运行，逐步转变了员工队伍的思想观念，使原先员工的“要我干”转变成“我要干”。

第三篇：《请给我结果》读后感 以结果为导向 实现企业价值

以结果为导向 实现企业价值

会议室里面对领导的提问解释着一个又一个未能达成目标的原因，办公桌前面对工作任务犹疑不决不知从何突破，同事小聚对公司内部的弊端缺陷侃侃而谈而现状从未改变。这样的场景每天都上演着。为什么会形成这样的企业文化呢？我常常感到困惑、压抑和迷茫。读了《请给我结果》这本书后使我豁然开朗，一切的根源就在于没有以结果为导向指导自己的思想和工作。

完成任务不等于结果。文中的第一个理念使我惊醒。回想起自己撰写月度运营会报告时，习惯性洋洋洒洒的罗列出本月完成的一项项任务和领导安排的各项工作，而殊不知完成任务并不等同于结果。完成任务，只是履行了应尽的工作程序，而完成的程度如何、效果如何、为公司创造了多大的价值，这些更为重要的问题却往往被忽略。当我们以任务为导向时，我们多半得到的是借口，完不成目标的原因成千上万，每一个都听似合理。但是如果我们以结果为导向，那么我们多半得到的是方法，想尽办法去达成自己的目标，只有想不到没有做不到，只有付诸努力，才能达到期望的结果。文中小和尚撞钟的故事提醒我，我们的工作不是撞钟，不是钟响就完成了任务。做任何事情都要思考，真正想要的结果是什么。没有明确的结果常常会导致没有功劳，只有苦劳，甚至没有苦劳，只有疲劳。

以结果为导向，首要是改变自己的心态，以结果心态决定行动。书中日产尼桑公司戈恩的事例使我震惊。对于陷入困境的尼桑公司，提出“全球销售量增加100万台，运营利润率达到8%，汽车事业净

债务为0”的“180”计划在我看来简直是不可完成的任务。但是戈恩做到了，不仅扭亏为盈，还改变了日产公司，创造了业界的奇迹。是什么造就了戈恩的成功呢？我觉得即是“结果心态”，没有“假如”只有“必须”的心态，不是“想要”而是“一定要”的心态。在执行工作时，不是考虑能不能成功，而是下定决心无论如何也要做。只有建立了必胜的信念和决心，才能以积极的心态去考虑问题，去寻找解决问题的方案，去实现结果。

建立了结果心态，还必须付诸行动。每个人都有完美主义因子，每件事都期待做到100分。但是追求完美是执行的敌人。我们往往会花费大量的时间讨论项目方案、计划以求做到最好。但是坐而言，不如起而行。行动不一定有结果，但是不行动就一定不会有结果。与其花费大量的时间于盲目追求完美，不如脚踏实地的付出行动，完美的结果永远是长期努力的结果，用实践不断修正和指导行动，迈出坚实的第一步，从0到1，逐步走向100。

在行动中我认为最为重要的是责任感。文中提到的“猴子”理论，我并非是第一次接触。但看完本书后，我才认识到自己以前对猴子的理解有误。我曾经认为，每一项工作都是一个猴子，每一个人身上都有许多猴子。我的工作动力即是摆脱自己身上的猴子，将猴子移交到上司或者下属身上。可以有趣的想象，整个办公室内无数只猴子在每个人的肩上上蹿下跳。而现在我认识到，猴子并不是一项工作，而是一种责任。每一只猴子都有自己的主人。领养了猴子，首要的便是锁定猴子的归宿，锁定责任，对猴子的去向进行追踪，发挥主人翁的精

神，改变“等着做”和“问着做”的工作方式，变被动为主动，有始有终，积极推进工作的进展，稳定有序的迈向结果的进程。凡是有计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果。

书中还有很多真知灼见都能引发我们的思考和反思。但是若没有亲身实践，一切的思考和认知都将是空谈，随着时间的流逝而逐渐被自己遗忘。读《请给我结果》真正想要的结果是什么？只是一次理论学习？只是为了交一篇读书心得？我想真正的结果是，建立以结果为导向的工作思路，将“完成任务≠结果”、“心态决定行动”、“行动决定结果”的理念实践在工作中，提高员工的执行力，建立强大的中层，造就强大的企业，实现企业及每一名员工的价值。最后以书中的48字执行真经共勉，愿我们每一个人都以结果为导向，塑造精彩的人生。

认真第一，聪明第二

结果提前，自我退后

锁定目标，专注重复

决心第一，成败第二

速度第一，完美第二

结果第一，理由第二

卢梅英

2014年7月18日

第四篇：以客户价值为导向,实现营销系统转型与结构优化.

成功的营销不是基于模式,而是基于能力。所以说,成功的营销模式不可能被克隆,能被克隆就没有了差异性,没有差异性就无效。它处于不断的变化和个性化过程中。

记者:中国企业的终端已显得越来越沉重。企业内部不满于营销费用的日益增加,一线人员为各种营销手段的乏力而苦恼。“差异化”是业内人提得较多的一个字眼,如产品差异化、渠道差异化等。我们发现已不能孤立地看待这一系列问题。有人提出改变企业的生活状态课题。对此我们应该如何认识? 彭剑锋:中国企业目前面临着全面的转型,而非单方面的转型。即战略意义上的转型。中国企业已从抢占市场空白的机会主义市场阶段,过度到一个新的竞争、均衡的状态,这就要求企业从战略的角度思考营销问题。应该说中国企业过去的成功都是某一个产品的成功,而并没有实现企业的成功。现在的营销不再是把一个产品做好的问题,而是要解决企业可持续发展的问题。这个转折力度很大,所以营销概念需要做彻底的变革。

企业是否实现了这种转型有很多标志,从营销角度来讲,营销不再是销售部门的事情,即要实现研发、生产、市场的一体化,企业要内生自己的营销能力。企业营销系统的构建要同企业的战略、企业的可持续发展结合起来,甚至包括同企业的核心价值体系的对接。这种营销理念不是口号式的,而是要渗透到整个企业的流程建设、组织建设、队伍建设过程中去,要真正落地,而不是在天上飘。

记者:《销售与市场》目前在连载贵公司高级咨询师包正先生关于深度营销的系列文章。其内容是否体现了您所说的这种理念? 彭剑锋:是这样的。实际上目前国内的营销理念处于两端,一端如包政提出的深度营销,一端如屈云波倡导、科龙实践的舒尔茨的整合营销。

关于渗透终端在实际操作中存在着误区,很多企业把掌握终端理解为拥有终端,所以出现了流通领域的过度渗透,也就形成了现在的终端包袱问题。华为和大唐电信在1995年规模大致相当,但现在华为是200多亿的销售额、大唐则只有20多

亿。出现如此大的反差是由于华为当时投入了许多人力去抢占市场空白点,进行集卷式的营销网络建设,实现了市场占有率的提高;然后到直销,华为建立了一个庞大的直销体系,渗透到终端上去。同样的道理促

成了海尔、TCL的营销模式。

现在,随着流通厂商越来越成熟,社会的信用体系的逐步建立,这就又回到一个基本问题,就是以影响终端、支配终端来掌握终端。空白市场已不存在,现在要做的是区域市场,各个区域市场要联动,所以提出了渠道结盟的理念;另外业务队伍要通过一种方式同消费者接触,产生一种推力和拉力,最终决胜于终端。这就是深度营销的意义。

另外一个理念,就是整合营销传播。整合营销传播的理论基础很好,比如说如何进行整个企业品牌的整合,如何提升品牌的价值,如何能够共享资源,如何提高整个营销组织同客户的沟通,同消费者的沟通,提供顾问式营销等。应该说,这些基于整合营销传播理论的基本思想,确实是中国企业今天需要提升的东西。但为什么今天整合营销传播的理念也走入了一些误区? 一方面是其思想、理念背离了中国企业的现实。在某种意义上,整合营销传播的实施需要有几个基础:一是要有很强的、素质很高的营销队伍。但中国企业的分配体系不合理造成最优秀的人才不在总部,而在一线,这就导致总部的人天天画图表、搞策划、找外脑,但就是不贴近实践。在国外成功的企业中,总部做MARKETING 的人数很少,但素质极高。中国不一样,总部待遇最低,结果素质低的人就留在了总部!由素质低的人指挥能力强的人去打仗,肯定不会赢。造成这种现象的原因是企业的价值导向错位,没有把营销放在很高的位置上,致使最优秀的人不能从事营销战略的制订。再就是劳动力市场上还没有发育出足够的做营销的专业人才、职业人才。

另一方面是整合营销传播要求企业建立理性权威。一个企业如果其内部的营销体系是人治的话,整合营销传播根本不会起作用。所谓建立理性权威,譬如企业推行客户经理制必须基于两个条件:第一客户经理必须有素质为客户提供一揽子系统解

决方案,这时候的销售员不再是简单的销售员,而必须是工程师加销售员的复合型人才;这时候他又必须要有理性权威,比如企业有五个事业部,客户经理就要能对五个事业部的产品进行整合。如果企业是诸侯式运作,老板都难整合,更何况客户经理?这就是屈云波到科龙后,说太事业部化了,太各自为政了,要进行整合的原因。但问题是他整合的权力基础即理性基础不存在。要整合一靠权力,二靠理性权威,在以权力为基础、没有建立理性权威的系统中,如何整合得了?除非老

板当客户经理,否则就建立人才价值本位,哪怕是个一线经理,为了客户,也可以把老板调动起来。所谓人才价值本位就是企业内部基于能力来调动资源,而不是基于权力。虽然权力很重要。

变革是深层次的。这里我不妨谈谈自己作为手机消费者的体感。我是中国最早使用手机的,中国的手机四万八时我就在用,到现在十几年了,我没有感受到中国电信服务的变化,每年三万多的话费跟每月二百块的受到的服务没什么差别。所谓的“沟通从心开始”不是成了空话吗?我说我现在很容易背判它,我如何有忠诚感?虽然中国移动提出以客户为导向,也搞了流程再造,但深层次的理念没有改变,员工的行为没有改变,光硬件好有什么用?所以说,简单的变革如流程再造在中国是进行不下去的,不从深层次去改变营销的最核心问题,营销只能停留在表面。

还有对先进营销理论的认识问题。国外的许多营销理念应该说是企业上百年的历史沉淀,即使包括科特勒、舒尔茨的东西,它在美国都没有实现,都只是一个最新的东西,结果我们把最新的、没有经过实践检验的东西一下拉出来放在中国企业用,中国企业是承受不了这种负担的。

记者:那么这种全面的、深层次的改革问题,在企业具体体现在什么方面? 彭剑锋:具体来讲,第一点,这牵涉到企业内部的运行机制、组织问题、价值分配问题。如果这些营销的深层次问题不能解决,不去内生企业营销体系的能力,只是简单地拉动品牌或者拥有终端,都会走进死胡同。

第二点是进行系统变革,这涉及到营销的组织体系,也就是说中国的营销体制往何处去的问题。过去我们一直讲,中国企业的营销体制走过了三个阶段,也就是三种模式,一种是以长虹为代表的“企业十大户”的高空动作模式,应该说这种模式过去是成功的,但它远离终端,对终端消费者不承担责任。所谓做大户实是投机,像郑百文目的是要获取现金流去做投机生意,再反过来补贴这个,没有把营销作为中国流通商的一项事业。这也是“企业十大户”模式最终失败的原因。也所以才有了海尔、TCL这类企业模式的成功,就是渗透到终端,自建营销网络。当然,这也正是其目前面临的难题。[3种模式?] 这一切源于流通企业的弱化。所以时代在呼吁流通企业的事业心、责任感与企业家精神(而不是仅仅做一个商人。

今后流通企业将会来自三个方面,一是在流通领域摸爬滚打过来的,如国美、苏宁;二是从生产厂商剥离出来的(把生产企业的营销网络改造成一个流通商,如果一个网络依附于一个企业,肯定死路一条;第三就是一些大的物流企业(这些企业以信息技术为基础,譬如国外的沃尔玛、麦德龙等,它们是流通企业,而已不再是简单的零售商,其包括组货、物流、品牌运作等动用信息手段的先进性,已使它们脱离了简单的零售商的范畴。

只有中国的流通领域真正实现了企业化运营,中国企业现阶段的营销问题才能从根本上解决。随之,整个企业的营销形态会发生变化,生产商同流通商之间的游戏规则会重新确定。企业要重新研究与流通企业的关系问题,我估计是要建立联盟或者定额的关系。

实施剥离牵涉到很多方面,我认为中国未来会出现专业的家庭、家电等按行业分类的服务商。加入WTO后,外国公司在中国建设营销网络的成本极高,而且效率不见得高,必须借助于国内的网络,这对于国内流通商来说是一个机遇。

第三点是要重新思考中国企业营销的组织体制。过去中国企业的营销有多种组织模式:一是独立的销售利润中心制,像海尔、TCL,上、下几级法人,从经营部到销售公司都是独立法人,是利润中心,如海尔的技工贸中心就是这样;二是像华为纯粹的办

事处形式,因为面对大客户,这时它是成本中心或费用中心;三是模拟利润中心,通过年终返利的方式运作。未来的中国营销体制究竟要采取什么样的组织方式,我认为要重新思考。一方面要深入终端,影响终端;另外一方面是要借助于终端,又不能拥有终端。这也是最近我们正在思考的问题。如果是独立法人,那它执行什么样的职责。这就涉及到现在许多企业搞的航空港,实际上航空港也涉及到组织体制问题、整合的问题,这涉及到一个销售区域销售平台的组织模式和它的管理系统。过去权力集中在总部,现在市场越来越区域化,竞争优势的体现也越来越区域化,这时在一个区域里的营销组织究竟承担什么样的功能,它同总部销售系统、管理部门是一种什么样的关系?营销总部和各区域各自如何定位?按照西方企业的营销组织的发展,区域公司有可能变成区域事业部,即从一个销售体系转为区域事业部,它甚至可以在当地组货。

还有就是营销总部同区域销售体系之间的关系,总部如何整合各个产品线,比如区域里面的公共品牌运作,区域里面的管理,组织协调,总部同它的利益关系,企业要重新研究总部的营销体系的定位、区域公司的定位,责、权、利的分配。另外还有总部内部营销职能之间的关系。也就是说销售与市场部门之间、销售管理部门之间的关系。

作整合营销传播一定要提升营销的地位。即指在企业中作营销的人员要前置,要从营销人员中产生大批的产品经理。目的是促使整个企业研产销之间的组织体系发生变化,做营销的人从研发开始就要关注产品,从产品设计开始就要溶入营销理念,如有关对客户的承诺、对客户价值的认定,再不能闭门造车。另外营销还要后置,就是要深入到终端上,真正了解客户需求,进行市场细分。这时营销的一项很繁重的工作就是要做好市场调研、市场分析、行业分析,这就是深度营销所做的另一端。

营销只有一端前置研发那里,一端延伸到客户那里,企业才能真正实现所谓的以营销、以企业的核心价值理念来牵引带动整个组织的发展。而营销人员要具有战略意识、竞争意识、经营意识、市场意识,同时又有专业知识。这部分人将来一定是企业内收入最高的。

第四点是队伍的建设。整个营销体系能力的提升,如果没有职业化的营销队伍,营销人员不从业余选手走向职业选手,一切都无从谈起。像我们和君大部分的时间是花在带队伍上。如果人的行为方式、理念跟不去,方案是没办法推下去的。这就需要整个营销系统重新研究价值评价分配体系。因为企业是个系统,各部分之间有互动的过程,因此企业又要建立分层分类的人力资源管理体系,建立一个分层、分类的价值评价、价值分配体系。企业要重新进行价值排序,重新建立一套凭能力、凭业绩吃饭的游戏规则。这就是我们所说的人力资源五套模型:即素质模型、职业化模型、KPI(关键业绩指标模型、中期述职报告,再到管理者业绩提升的五套系统。[这里好象有问题?]企业对待营销队伍要像对待客户一样,要分层、分类,如作市场策划的、作市场调研的、营销工程师、营销服务师等;整个队伍建设也要走专业化、知识化的道路,建立一套评价体系,给他们一个好的职业生涯。否则,他们干到一定程度会觉得没有前途。这需要不断对营销人员进行培训、开发,整个组织要变成学习型组织,企业自己要内生经验和知识。

第五点是企业营销体系的信息化改造,即如何运用互联网经济的一些规则,来改变传统的营

销体系。其实信息系统也是理性权威确立的一个基础,中国企业为什么是人治的呢?因为信息是通过人来传递的,而信息会在传递过程中丢失、失真。理性权威的树立建立在信息对称的基础上。目前中国企业的营销体系存在着信息的严重不对称,不是说对客户不对称,甚至企业内部运行、分公司运行相互都不知道在干些什么。

但现在在信息系统的建设上有误区。国内许多信息系统,不管是做ERP还是BPR,其建立不是为了企业的经营目标想、营销理念,而是为信息系统而信息系统,为IT而IT,为流程而流程。所以许多企业做信息系统做不下去,徒增了许多负担,提高不了效率。所以不能说一些企业不重视信息系统,它们已为信息化付出了昂贵的代价。说中国企业制度成本高,而信息化成本、引入整合营销传播的成本更高。有些企业动辄千万元做的系统也没见有多大的作用。

另外是重建基于信息系统的物流系统。物流是中国营销体系的一个黑洞,像目前海尔的价值链再造,都是试图在用信息系统来提高物流的速度。物流现在也面临重新制订游戏规则的问题。传统的物流方式,包括传统意义上所谓的库存在时间、空间范围内都发生了变化,企业必须重新思考这些新问题。

第六点是重新认识营销的定义。今天已不能单独按职能把营销从企业中割裂开来,它一定是以客户为导向的是研、产、销一体化运作。中国企业一直没有解决研、产、销的脱节问题,一直找不到一个组织方式来解决产、销之间的脱节。

这涉及到整个企业的组织体系的变革、内部价值链的整合问题。企业要真正实现研、产、销一体化,就要重新审视人力资源价值链系统。整个内部价值链的整合要基于三个效率,一是点的效率,就是价值创造上的效率,要找到关键的成功点;第二是线效率,即各个价值点之间的衔接,要缩短时间和距离并协同,就是速度、质量和成本;三是价值链的几个板块之间的协调问题。这是企业内部整合的三个基点。

今天企业的竞争实质上是一个价值链同另一价值链的竞争,即一个企业如何在成本、时间、质量三个方面产生差异超越竞争对手。企业要进行跨团队、跨职能的企业内部合作,即矩阵合作或网络式合作,产品经理制要打通,找到点,在线上缩短流程时间,通过有效方式整合

资源,通过全方位系统整合来提高系统效率。

第七点是价值链的外部整合。就是说在产业之中,一个企业处于什么样的位置。这涉及企业的营销模式问题。营销学的理论有竞争导向、有客户需求导向,竞争导向最终要回归到客户导向。因为竞争的基点还是满足客户需求,还是争夺客户,这是营销学的最基本的命题。现在中国企业从整个组织的运行、员工理念、员工心态,即整个营销体制没有解决客户价值、客户需求、客户关系问题。所以,产业价值链需要整合,要正确认识你的企业在产业链中处于何位置,在营销上跟哪些企业是竞合关系,跟供应商之间是什么关系。另外牵涉到到中国企业的成长模式问题。中国企业的成长模式前20年都是一个内成长,就是靠一个技术转化为产品,把一个产品做

大,包括TCL,虽然业务范围很广,其实说白了还是一个彩电企业,它不是一个真正意义上的多元化企业。要从产品成功走向企业成功,就要在整个产业价值链上整合。

怎样寻找到自己在产业价值链上的位置?这就涉及到企业的资本扩张,以此实现企业的外部扩张。中国流通领域未来要发生变化,一定要运用资本杠杆来整合流通领域,以及整合中国的产业领域。我们过去一直不太重视资本运作,但现在也有一种偏向,就是看资本运营来劲,就一头扎进去,把其它的扔了;还有一种倾向就是不敢跟金融打交道,不敢运用资本的杠杆。未来的整合,外国资本进入中国最大的威胁就是运用资本的杠杆整合国内企业,以符合其整体战略,就像达能收购乐百氏与娃哈哈,不允许互相打,打得没利润,要求你要么区隔市场,要么合并,如果这两条达不到,那么何伯权就下台。其实道理很简单。包括营销体系的改造,中国企业要关注入世后外国资本对流通领域整合所带来冲击。

目前,终端以包政为代表,真正深入了解终端;高端以屈云波为代表,一直奋力推进整合营销传播。这两人都对中国营销学起到了真正的推动作用。整合营销传播虽然在实施中有挫折,但这是方向,是必由之路。不是屈云波错了,而是方法、方式不对,没有基于中国企业本身的现实和发展阶段,忽略了企业文化与企业价值链交织在一起的矛盾、障碍。实际上,中国企业营销体系的效率空间是非常大的。我认为中国企业的营销要重建理念,重建效率。理念太乱了要梳理,成本太高,要提高效率,这是中国企业营销的核心问题。现在是深度营销要向上个层面提升,整合营销传播要往下伏,二者要实现对接,一个推力、一个拉力。否则一个上面飘,一个下面爬,是不能产生好效果的。

记者:关于企业的理性权威,从目前来看,无论是实际表现还是认识上,距离都非常大,实现起来难度也会很大,因为意味着对企业领导的一种颠覆。如果企业想往这方面迈进,有哪些可操作的方法? 彭剑锋:从根本上讲,理性权威的确立不存在所谓的对企业家的颠覆,而是有利于企业家的稳定。但为什么会有这种感觉?是因为企业家和管理者的角色发生了错位。诺基亚提出:“以价值观为基础的领导,以事实为基础的管理”,前者就是企业家的

角色定位,后者就是管理者的角色定位。作为企业家就是要建立企业的核心价值体系,思考企业的战略问题,要成为企业的导航员而非冲锋队队长,事无巨细什么都管。他应该发挥企业家精神,要具有创新、承担风险、系统思考与洞察能力。作为管理者也不能一天到晚思考老板的事,甚至连员工都在思考老板的问题。企业家是如何做正确的事情,管理者是如何把事情做正确。这个工业文明基本的命题在中国企业还没有解决好。其次是就要求信息要对称。而信息要对称就要解决计划、目标、预算、统计、审计等一系列问题,这是个闭合循环。也只有信息对称,才能杜绝黑箱操作,老板才能知道下属在做什么,也才敢放权。再次是要基于员工素质。现在企业普遍的作法是舍得在项目上投资,而舍不得在人力资源开发上投资,包括培训等。这又涉及到第四个问题,即要建立知识管理平台,要内生经验和知识。所谓的学习型组织,就是说企业内部要分享经验,要学习。第五方面是企业家本身要转型、企业家要学会同空降部队打交道,要学会同职业经理人打交道。因为目前中国的职业经理人在某种意义上还不是真正的职业经理人,也处于转型时期。这是现实,从企业家来讲,是企业家精神过度[?],职业企业家精神不足;从经理人层面讲,是业余经理人过剩,职业化的职业经理人不足,包括在外企干过的人。因为早期外企在中国都是设立办事处,并没有真正经营企业。

记者:您认为一个合格的职业经理人应具备什么样的条件,中国企业在选择职业经理人上,您有何建议? 彭剑锋:我认为职业经理人应具备三条:第一是管理知识的积累、经验的积累。即要真正懂管理,要有统筹管理企业的经验,有驾驭各种矛盾的能力,管理技能要职业化;第二要有职业精神,就是要敬业,要有责任感,要能够合作、协同、创新;第三要遵循职业规则,要有职业道德(像带走一批人拖垮企业的做法就是不懂游戏规则,要知道站在企业的角度去思考问题(而不是把企业当作“玩票”把自己的理想拿过去试一把,要为企业创造价值。实际

上目前中国职业经理阶层的确存在一些问题。这就是从深层次来讲,中国企业为什么一定要解决客户价值问题,包括学术界、咨询界都没有解决好这个问题,没有建立客户价值导向,而是自我导向,这是深层次的文化问题。文化是营销的假设系统，是心理契约,是习惯性的行为方式、思维方式,中国营销最终的核心在于文化的变革。

记者:您谈到组织体制变革的模式,包括总部与分部、企业内部职能部门之间,及企业与外部之间,如何锁定在客户价值上? 彭剑锋:实际上我们现在研究营销的组织体制是三个层面,一个是产业的组织形态,如何运用特别联盟的组织方式在整个产业价值链上去共享资源,如共同采购、共享一个市场系统,共同进行客户资源的调查等;二是企业内部面向客户的价值链的流程和组织形态,它追求三个效率(速度、成本、品质、五种差异(市场、客户价值、价值链活动、协同、价值链外部连接异;第三层面才是营销部门本身的组织体系,这就涉及做营销的定位、功能定位,与其他职能、专业部门的关系,营销总部与区域销售平台之间的关系,是航空港方式,还是海尔那样整个价值链重组,统一物流。各种组织形态不太一样,但所有的概念都统一于客户。我所说的是客户价值,不单是客户需求,因为有些时候是要创造需求的,有些产业如高新技术产业客户不能提出需求,厂商只能创造需求,手机产品的不断推陈出新并不基于客户需求。

中国企业面临的困惑一是管理成本居高不下;二是企业越做越大,整体运行速度减慢;三是整体质量差,产品不稳定,基本是小儿多动症,没有系统质量。

记者:讲到终端,这一直是企业头痛的问题,一方面优质终端是稀缺资源,另外企业在终端是一种肉搏的“贿赂性销售”。企业陷入了一个怪圈,不做是等死,做是找死。深度营销理念在解决终端上有哪些显效的方法? 彭剑锋:终端的掌握方式有多种,可以通过服务力、品牌力、专家力、销售力、渠道力去掌控一个终端。例如我们做的浙江的一个酒业企业。浙江酒店的进场费非常高,最多是两万多,像伊犁特曲花近千万买断了了五百多家酒店的进场费。而我们的客户企业资源和品牌力都较弱,在这种情况下,我们在产品和专家力上进行突破。我们给业务员培训的是酒店管理知识,通过酒店老板提供专业的酒店管理增值服务。我们开了一个酒店管理研讨会,把想要进入的

目标终端都请过来,把酒拿出来请他们品尝,展示我们的卖点,但不是宣传酒,而是讲酒店如何竞争,当地的饮食消费习惯如何,如何定位酒店、流程再造,然后定期发给他们有关酒店管理的小册子。从这个案例看,对终端的掌控不光是资源整合的问题,基于客户价值是最重要的。

中国一提营销就是品牌加渠道。当然如果没有品牌的拉力,做深度营销也做不起来。关键是如何把二者结合起来,以成为基于客户价值的这样一个系统的方式传递给企业。成功的营销不是基于模式,而是基于能力。所以说,成功的营销模式不可能被克隆,能被克隆就没有了差异性,没有差异性就无效。它处于不断的变化和个性化过程中。

第五篇：财政部 教育部关于建立完善以改革和绩效为导向的生均拨款制度加快发展现代高等职业教育的意见

财政部 教育部关于建立完善以改革和绩效为导向的生均拨款制度加快发展现代高等职业教育的意见

财教[2014]352号

国务院有关部委、有关直属机构，各省、自治区、直辖市、计划单列市财政厅（局）、教育厅（教委、教育局），新疆生产建设兵团财务局、教育局：

根据《国务院关于加快发展现代职业教育的决定》有关精神，为促进高等职业教育（以下简称“高职教育”）改革发展，整体提高高等职业院校（含高等专科学校，以下简称“高职院校”）经费水平和人才培养质量，促进高职院校办出特色、办出水平，现就建立完善以改革和绩效为导向的高职院校生均拨款制度提出如下意见：

一、意义和原则

（一）意义。

高职教育承担着优化高等教育结构和人力资源结构的重要职责。近年来，通过各级政府和有关方面的共同努力，我国高职教育经费投入总量持续增长，推动了高职教育事业实现快速发展，培养了大批高素质技能型人才，为实现高等教育大众化和推进我国经济社会发展做出了重要贡献。

但是，由于多种原因，目前高职教育投入仍然不同程度地存在一些突出问题：多渠道筹措经费和财政生均拨款稳定投入机制还不够健全，高职院校总体投入水平仍然偏低，区域间差异较大；财政投入激励高职院校改革的导向作用不够明显；高职教育经费绩效管理基础薄弱，等等。新形势下，建立完善以改革和绩效为导向的高职院校生均拨款制度，进一步加大高职教育财政投入，逐步健全多渠道筹措高职教育经费的机制，鼓励引导社会力量举办职业教育，有利于推动高职教育深化改革，整体提高现代职业教育办学水平和人才培养质量，优化高等教育结构，培养更多高素质技术技能型人才；有利于高职教育更好地为深入实施创新驱动发展战略，加快转方式、调结构、促升级提供人才支撑；有利于促进就业和改善民生。

（二）原则。

1.明确责任。按照现行财政体制和职业教育“分级管理、地方为主、政府统筹、社会参与”的管理体制，地方是建立完善所属公办高职院校生均拨款制度的责任主体，省级要统筹推动本地区全面建立完善公办高职院校生均拨款制度。中央财政引导各地建立完善公办高职院校生均拨款制度。举办高职院校的国务院有关部门是建立完善所属高职院校生均拨款制度的责任主体，并负责落实相关经费。

2.多元投入。处理好政府与市场、政府与社会的关系。坚持政府投入的主渠道作用，优化财政支出结构，不断加大财政投入力度，新增财政投入要向包括高职教育在内的职业教育倾斜。同时，防止财政“大包大揽”，充分发挥市场机制作用，积极引导社会资本投入，进一步完善多渠道筹措高职教育经费的机制，鼓励企业和社会力量采取直接投资或捐赠等形式参与举办职业教育，促进高职教育经费投入稳定增长。

3.促进改革。发挥财政资金的激励导向作用，建立完善高职院校生均拨款制度要与深化校企合作等制度改革创新相结合，形成激励相容、奖优扶优的机制，促进高职院校面向市场、面向就业，改革创新人才培养模式，提高人才培养质量。

4.注重绩效。切实提高财政资金使用效益，建立完善高职院校生均拨款制度要与强化绩效管理相结合，将绩效理念和绩效要求贯穿于高职教育经费分配使用的全过程，体现目标和结果导向，加快发展现代高等职业教育。

二、主要内容和措施

（一）地方为主建立。

1.明确实施范围。各地建立完善高职院校生均拨款制度，应当覆盖全部所属独立设置的公办高职院校。举办高职院校的国务院有关部门，应当参照院校所在地公办高职院校的生均拨款标准，建立完善所属高职院校生均拨款制度。

2.科学合理确定拨款标准。各地要根据本地区经济社会发展水平、职业教育发展规划、专业办学成本差异、财力状况以及学费收入等因素，同时，统筹协调公办高职院校与本地区公办普通本科高校、中等职业学校生均拨款水平以及民办职业学

校举办者生均投入水平，因地制宜、科学合理地确定高职院校生均拨款标准（综合定额标准或公用经费定额标准），并逐步形成生均拨款标准动态调整机制。

3.发挥导向作用。各地在建立完善高职院校生均拨款制度过程中，在注重公平的同时，要切实体现改革和绩效导向，以学生规模存量调整为重点，促进高职院校加强内涵建设。防止出现吃“大锅饭”和盲目扩招的问题。要向改革力度大、办学效益好、就业质量高、校企合作紧密的学校倾斜，向管理水平高的学校倾斜，向当地产业转型升级亟需的专业以及农林水地矿油等艰苦行业专业倾斜，引导高职院校合理定位，办出特色和水平。

（二）中央财政综合奖补。

从2014年起，中央财政建立“以奖代补”机制，激励和引导各地建立完善高职院校生均拨款制度，提高生均拨款水平，促进高职教育改革发展。中央财政根据各地生均拨款制度建立和完善情况、体现绩效的事业改革发展情况、经费投入努力程度和经费管理情况等因素给予综合奖补。综合奖补包括拨款标准奖补和改革绩效奖补两部分，由地方统筹用于支持高职教育改革发展。

1.拨款标准奖补根据各地提高高职院校生均财政拨款水平的具体情况核定。2017年各地高职院校年生均财政拨款水平应当不低于12000元。年生均财政拨款水平是指政府收支分类科目“2050305高等职业教育”中，地方财政通过一般公共预算安排用于支持高职院校发展的经费，按全日制高等职业学历教育在校生人数折算的平均水平，包括基本支出和项目支出。中央财政统一以省份为单位考核，不要求对辖区内高职院校平均安排。

2017年以前，对于年生均财政拨款水平尚未达到12000元的省份，中央财政以2013年为基期对各地生均财政拨款水平增量部分按一定比例给予拨款标准奖补。具体奖补比例，根据东部地区25%、中西部地区35%的基本比例以及各省财力状况等因素确定。对于年生均财政拨款水平已达到12000元且以后不低于这一水平的省份，中央财政给予拨款标准奖补并稳定支持。2017年，对于年生均财政拨款水平仍未达到12000元的省份，除不再给予拨款标准奖补外，中央财政还将暂停改革绩效奖补；教育部将在下一招生计划安排时予以必要限制，并对其高校设置工作予以调控。财政部、教育部将从生均财政拨款制度建立与完善、预算安排等方面，加强对各地高等职业教育投入情况的监测。

2.改革绩效奖补根据各地推进高职院校改革进展情况核定。从2014年起，教育部每年从优化专业结构、深化校企合作、加快教学改革与产业转型升级衔接、加强双师型教师队伍建设、鼓励社会力量兴办高职教育、提升高职院校社会服务能力等方面，对各地推进高职院校改革的进展情况进行监测。中央财政依据监测数据和相关统计资料，选取体现改革绩效导向的因素分配，并适当向高等职业教育改革成效显著的省份倾斜、向年生均财政拨款水平率先达到12000元且稳定投入的省份倾斜。2014—2017年，改革绩效奖补资金规模根据中央财政财力状况和各地高等职业教育改革进展情况等因素确定。2017年以后，当各地年生均财政拨款水平全部不低于12000元时，中央财政将进一步加大改革绩效奖补力度。

三、工作要求

（一）切实加强组织领导。各地财政、教育等相关部门要落实工作职责，健全工作机制，共同推进建立完善高职院校生均拨款制度。尚未建立高职院校生均拨款制度的省份要尽快出台，已建立生均拨款制度的省份要进一步完善相关政策措施，逐步提高投入水平。举办高职院校的国务院有关部门，也应尽快建立完善所属高职院校生均拨款制度。

（二）强化省级督促引导。省级财政、教育部门要积极督促和引导举办高职院校的市、县级政府，落实建立完善所属高职院校生均拨款制度所需经费。同时，要加强对民办高职院校的规范管理和科学引导，制定完善相关政策，积极探索通过政府补贴、购买服务等多种方式，鼓励企业和社会力量参与举办职业教育，促进民办高职教育发展。

（三）着力推进改革创新。各地、各有关部门应积极推动高职院校围绕发展现代高职教育转变办学理念，以服务经济社会发展为宗旨，以促进就业为导向，合理确定办学定位，调整和设置专业，强化内涵建设，改革人才培养模式，积极推进校企合作制度化，将产教融合理念贯穿于人才培养工作各个环节，大力推进高职教育改革创新，促进各高职院校在不同层次、不同领域办出水平、办出特色。

（四）积极开展绩效评价。各地、各有关部门要积极探索建立高职教育经费使用绩效评价机制，制定科学合理的评价指标和管理办法，扎实开展绩效评价工作，并充分利用评价结果，调整完善支持所属高职院校改革发展的政策措施，不断提高经费使用管理水平。

（五）切实加强管理监督。各地、各有关部门要充分发挥现代信息技术的作用，进一步加强基础管理工作，确保学生数等信息真实准确。要加大对高职教育经费使用管理情况的监督检查力度，督促所属高职院校严格执行《高等学校财务制度》、《高等学校会计制度》等相关规定，建立健全相关管理制度。高职院校要切实加强管理，完善经费使用内部稽核和内部控制制度；强化预算管理，防范财务风险；积极配合审计、监察等部门开展相关检查，对发现的问题及时整改；按照有关规定公开财务信息，自觉接受广大师生员工和社会监督，确保经费使用安全、规范、有效。