第一篇：万达恒大绿地等房地产企业为什么纷纷进军金融业务？
万达、恒大、绿地等房地产企业为什么纷纷进军金融业务？
本文预计将发表在《中国房地产》（市场版）2016年第11期。原文题目《房地产企业转型金融业务的背景与模式解析》。近期，诸多房地产企业纷纷进军金融行业，相关新闻引起广泛热议。万达入股百年人寿、东营商业银行等，恒大在互联网金融、保险等金融板块都有动作，旗下寿险在A股掀起举牌之风，绿地则持有互联网金融平台绿地金服；而近期中国泛海收购美国最大的长期护理保险公司Genworth Financial,Inc，新华联控股则举牌了北京银行。
那么，房地产企业为何纷纷选择转型金融业务？当前有哪些转型金融业务的模式？房地产企业转型金融过程中，会面临哪些风险？本文试图来解答以上问题。01 转型原因：行业遇增长瓶颈，金融带来机遇
（1）房地产行业面临增长天花板，房企盈利能力下滑。2015年至今，在持续的货币宽松、信贷增产、政策松动的强刺激下，房地产行业进入小周期上升阶段，市场交易行情持续复苏，房企资金链明显好转，收获了靓丽的成绩单。但是从长期来看，除一线城市和少数核心二线城市出现供小于求的情况，大部分城仍然市面临库存积压、降价难销的困境，去库存依旧是未来长期主题。同时，天价地王频频出现，地价涨幅持续高于房价涨幅，房地产企业盈利空间继续缩窄在所难免。
传统房地产企业面临销售规模增长的中长期瓶颈，依靠简单拿地、开发卖房的盈利模式将难以持续。从上市房企财务数据看，自2011年以来，房地产企业销售毛利率从接近40%的高位持续下降至28%，销售净利润率从16%下滑至不足10%，行业盈利空间持续被压缩。虽然近两年房地产行业明显回暖，但多数房企增收不增利，2016年一季度行业销售净利率为9.68%，同比下降了3.3个百分点。今年一季度房企盈利继续出现分化，四分之一的上市房企销售净利率高于10%，而另有四分之一的房企却已经为负值。
（2）部分房地产企业负债率高企，急需改善融资结构。房地产企业传统的重资产模式，必然会导致高杠杆和负债率偏高，而房企的主要融资渠道为债务融资（银行贷款、委托贷款、公司债等）。去年以来信贷政策宽松，银行贷款利率多次下调，房企融资成本明显降低，同时A股再融资渠道也在放宽，房企融资冲动强烈。2016年1-6月，上市房企发行公司债、企业债、超短融等信用债超过2500亿元，远高于去年同期水平，代表房企发行公司债的票面利率普遍在3%-4%之间，较去年明显降低；2015年28家上市房企定向增发募集资金超过1200亿元，今年上半年又有20家房企定向增发700多亿，另有25家房企正处于审批流程中，部分房企甚至连续推出定增方案，房企资金饥渴可见一斑。（注：10月底，上交所、深交所对房地产公司债券分类监管；同时，监管层加强对房地产行业资金来源监管，房企内外现金流遭遇双杀。房企分化将进一步加剧）
房地产企业融资的增加，造成部分房企资产负债率居高不下。上市房企资产负债率持续升高，2015年达到76.64%，比2014年提高1.8个百分点。绿地控股、泛海控股等部分房企的资产负债率超过了87%，远高于行业平均值，其负债以债券、银行贷款等为主。房企负债率高企，意味着企业偿债压力巨大，同时会影响企业后续再融资的安排，因而急需开拓融资渠道及创新融资模式。
（3）房地产与金融合作密切，金融创新浪潮带来发展机遇。房地产行业与金融行业都是传统的资金密集型行业，二者合作广泛而密切，在国外的行业分类中，房地产行业直接被视为金融的一部分。一方面，房地产的资产属性使其成为金融领域最重要的抵押品和融资工具；另一方面，房地产企业通过发债、IPO、定增等传统方式融资，同样离不开金融机构的支持。
近几年，随着金融市场管制逐步放宽，金融创新尤其是直接融资渠道拓宽，互联网金融如火如荼，金融行业迎来新一轮发展阶段，也为房地产行业带来变革的机遇。以P2P、众筹等为代表的新型互联网融资方式，为房企将重资产的房子、土地转换为轻资产提供了便利。金融创新也在推动房地产资产证券化不断发展，譬如ABSMBSCMBS、类REITs、公积金贷款证券化等产品开始涌现，这为房企开辟了新的融资渠道，有利于提高资产流动性。在“地产+金融+互联网”大融合的趋势下，部分房企借助金融创新力量，加速战略转型，目标成为产业金融集团或其他类基金投资管理机构，也变得顺理成章。
02 转型之利：一举多得
（1）企业利润多元化，谋求高投入高回报。
房地产企业转型金融业务，最主要的目的是寻求更大增量市场，突破现有行业发展瓶颈，拓宽企业利润来源。而金融行业门槛高、资本金数量大、盈利能力强，正符合房企未来战略需求。部分投资于金融行业的房企，已经获得丰厚回报。泛海控股的民生证券公司已经成为其利润主要来源，2015年证券公司营业利润占比达到51.2%；绿地控股的全资子公司绿地金控去年实现净利润30 亿元，占比上市公司净利达40%。
（2）拓宽融资渠道，调整融资结构，降低融资成本。房企直接参与金融业务，将融资渠道从银行、公司债扩展至信托、私募基金、保险、REITs、互联网金融等领域，并且不断发展出融资租赁、房地产资产证券化、P2P与众筹等新型融资方式。而以债权融资为主的融资结构，也悄然发生改变，股权融资占比大幅增加，房地产股权投资基金开始兴起。直接参股或控股金融机构的房企，享有更多融资便利，入股保险的企业将有可能获得大量低成本、长期限的保险资金；对入股银行的房企而言，一方面其在地产开发周期中的融资需求皆有所满足，包括前期拿地保证金、开发贷、销售期按揭贷款以至于在持有运营阶段的经营性物业抵押贷款、社区金融服务等，另一方面也可对房企产业链的上下游企业提供融资服务。
（3）推动房企经营模式转型。
传统房地产企业多为重资产模式，即企业投入大量自有资金用于拿地、开发项目；但是借助金融创新方式，房地产基金、众筹等多种融资渠道获取资金，将项目大部分权益打包转让，一方面使企业债务出表，从而优化房企财务报表结构，另一方面使企业专注于设计、建造、招商及运营管理等环节，使企业经营模式向轻资产模式转换。03 转型模式：三种类型 各有千秋
（1）成立金融控股平台，统筹金融业务，获取金融全牌照。房地产企业转型金融最直接的模式就是成立金融控股平台，独立开展所有进入业务，通过多种渠道布局，目标是获取金融领域全牌照。采用这种模式的多为房地产龙头企业，如万达集团、恒大集团、绿地集团等，它们未来谋求房地产业务与金融业务板块的协同效应，力求打造金融地产财团的发展模式。万达集团在2015年正式成立万达金融集团，目前已经拥有网络金融、保险、投资等子公司，今年上半年收入155亿，发展极其迅速。恒大集团成立恒大金融集团，先后获得保险、银行等业务牌照，设立恒大金服公司涉足互联网金融，其中“恒大人寿”借助亚冠决赛高调亮相，引起广泛关注。绿地集团将金融业务作为三大新业务版块，成立金融控股集团，进入包括互联网金融、私募基金、小贷/担保等多个领域，并参股东方证券、上海农商银行、锦州银行等金融机构。（2）参股控股金融机构，扩大金融布局。
部分中型房企由于自身实力有限，但是在金融行业拥有一定的经验或资源，选择直接参股或控股金融机构的方式，以“地产+金融+X”为战略目标，逐步转型金融业务。一般而言，房企主要通过认购上市金融机构定向增发的股份或二级市场收购、收购非上市金融机构股权等手段，获取金融机构的参与乃至控制权，快速开展金融业务；或者联合其他房企、资本共同发起设立寿险、财险、再保险、民营银行等公司，从而获取金融牌照，扩大金融领域布局。
泛海控股是典型的转型金融业务的房地产公司，从2014 年起加大了在金融领域的投资，在“金融+房地产+战略投资”的战略转型思路指导下，先后收购并增资民生证券、亚太财险、民生信托、民生期货等，设立基金、投资管理公司、民金所等子公司，联合其他民企发起成立寿险、再保险公司等，不断完善金融版图。（与泛海类似的是新华联控股，施行“文旅+金融+地产”战略，与泛海共同发起多家金融公司，最新动作是举牌了北京银行。）
互联网金融平台则是房企转型金融的热门路径。今年以来，就有金地集团、碧桂园集团、佳兆业等房地产企业纷纷上线互联网金融平台，推出众筹、首付贷、供应链融资等各类金融产品。2016年9月，泛海控股设立民生金服控股有限公司，也建立了互联网金融控股平台。
（3）与金融机构合作，创新发展房地产金融产品。虽然很多房企意识到金融业务的价值，但是出于自身实力、整体战略等多种原因，难以直接参与金融业务，所以选择与外部金融机构合作，实现地产与金融的创新结合。房地产公司与券商、基金合作推动房地产资产证券化，将成熟物业等存量资产打包发行房地产投资信托基金（REITs），房企实现商业物业项目的投资退出，提前变现租金收益，缩短投资回报周期，提高资金运用效率，加速轻资产化转型，而REITs投资人享受租金、物业升值等带来的投资收益，丰富资产配置品种，实现双赢目标。例如，2015年万科地产与鹏华基金发起的国内首只公募REITs“鹏华前海万科REITs”，以不高于基金资产50%的比例投资于万科前海企业公馆股权，运作一年的投资收益达到了9%，而同期的同期沪深300指数下跌近19%。房企与P2P、众筹等互联网金融平台的合作，有些集中于首付贷、众筹购房等产品，虽然能帮助房企提高成交量，推动项目去化，加速销售资金回笼，但是存在助长房价上涨和涉嫌非法集资等法律风险，部分地区已经叫停。而现在房企与互联网平台的合作，更加重视场景与金融的结合，挖掘消费金融潜力，譬如围绕购买房地产过程购房、装修、物业管理的消费需求，借助互联网为客户提供金融解决方案。（10月13日，国务院办公厅发布《互联网金融风险专项整治工作实施方案》的通知，要求房地产开发企业、房地产中介机构和互联网金融从业机构等未取得相关金融资质的，不得利用P2P网络借贷平台和股权众筹平台从事房地产金融业务；取得相关金融资质的，不得违规开展房地产金融相关业务。）此外，多家房企引入保险等机构作为战略投资者。保利地产引入泰康人寿、珠江人寿、安邦保险，远洋地产引入中国人寿等，推进地产与保险在战略层面的长远合作，二者在融资、运营、业务开拓方面实现协同发展。譬如在当前热门的养老地产领域，保险作为低成本长期资金的投入者，地产企业作为养老社区的承建者、运营者，双方的结合将带来持续良好的效益。
04 转型风险：不可忽视
房地产与金融虽然都是资金密集型行业，但是二者在政策监管、市场竞争等方面存在很大的不同，房企转型金融业务过程中不可避免面临诸多风险：
（1）金融行业竞争激烈，转型金融同样面临盈利困难的风险
以寿险业为例，2015年上海人寿、恒大人寿、人保健康等均出现净利润亏损亿元以上。我国经济进入新常态后，金融机构不良贷款处于上升通道，房企转型金融不得不面临这个风险。我国银行业不良资产总量和占比最近几年持续双升，不良资产率已经突破2%，银行利润增速出现锐减。（2）我国金融机构牌照采用审批制，获取牌照的难度极大，通过发起设立金融机构获取金融业务牌照的房企不得不面对漫长的审批过程，也有可能无法通过审批。监管机构对产业资本获取金融牌照采取严格审核的态度，譬如目前有200多家企业排队申请保险牌照，但保监会15年至今年上半年仅批准24家筹建，对发起企业提出财务报表良好、有持续出资能力、股东社会信用要好、有专业人才队伍等多项要求。（3））热门的房地产互联网金融，目前并没有严格的行业规范，也缺乏相关法律的监管和约束。
部分房企的互联网金融产品甚至存在自融问题，即旗下平台将募集资金投入到关联公司的房地产项目上，而这种隐蔽的风险很难被监管部门及时发现。有些互联网金融平台的房地产P2P产品还存在资金监管缺失、重复抵押等问题，面临房价下跌、逾期等风险，如果因此出现兑付问题，对行业发展和房企品牌都是巨大伤害，投资者更是面临严重损失。（注：见上文，《互联网金融风险专项整治工作实施方案》中叫停了互联网金融）
（4）从监管层面来看，房地产参股金融，受到住建部、央行、证监会、银监会、保监会等多个部门的监管，涉及多个部门的协调，有可能存在一定的监管空白。
而房地产与金融作为关联度很强的行业，二者的融合，存在影响金融系统稳定的隐患——以房企入股银行为例，房企可能一定程度上影响银行的决策，银行信贷政策、利率政策、风控机制独立性减弱，如果房企或银行一方发生问题，风险将会叠加放大。
05 转型建议：战略先行，重视人才
房地产企业纷纷切入金融业务，企图从“地产+金融”的融合中获取企业新的发展动力，再加上“互联网”的因素，地产与金融的创新更是层出不穷。房企在转型金融业务过程中，应该在如下四个方面努力：
（1）制定转型金融业务的战略目的，做好顶层设计规划，譬如选择整体转型金融业务还是走产融结合，选择战略投资或者财务投资，实现全牌照的金控集团还是集中某一行业深耕等。
（2）结合企业自身的运营模式、资本实力等条件和优势选择实现路径。以国有大型房企为例，它们资金实力雄厚、股东背景强大，可以直接获取金融牌照，甚至直接成立金控集团，在发展房地产主业同时，做大金融业务，推动企业跨越式发展。中小房企则资本有限，可选择互联网金融平台，开展金融创新，服务地产业务发展。
（3）建立符合金融行业特点的人才管理与激励机制。金融行业是资本密集型+知本密集型行业，人才是核心资源。房企需要建立起市场化的激励机制，完善职业上升通道，并着手培养地产+金融的复合型管理人才。
（4）建立地产业务与金融业务的隔离机制，在分业监管的模式下还应建立不同金融机构间的防火墙机制。企业内部建立严格的风险控制体系，对房地产与金融机构间、不同金融机构间的关联交易建立审查制度和机构，在符合法律规定的情况进行关联交易，并向监管部门报告。
面对房地产转型金融业务的浪潮，政府也应与时俱进，制定相应的政策，及时引导和监管“地产+金融”的创新。对于房地产主导的金融控股集团，由于其控股的金融机构属于不同金融行业，监管层面需要加强协调。应严格控制企业关联交易，加强信息披露；对房企与关联金融机构间的资金流动及时跟踪监测，严控同一控制人下不同金融机构的监管套利，保障房企与金融机构在合法合规的轨道上运行。
PS:最初成文于今年七月，短短几个月，房地产相关政策已经发生了巨变。。所以内容与现在政策相比，有诸多谬误之处，请见谅。特别感谢民生银行李婧、长江证券周晶晶两位朋友对本文的贡献。作者简介：岳磊，CFA、中国精算师，就职于银行，产品经理一枚。目前已在《中国银行业》、《银行家》、《清华金融评论》、《金融博览（财富）》、《中国房地产》等期刊发表多篇文章。
第二篇：房地产产品线(20130819)—万科恒大等企业产品系列化标准化揭秘及启示..（本站推荐）
我们先来看两个案例——
万科在北京房山有两个楼盘，一个是“中粮万科长阳半岛”，一个是“京投万科新里程”。长阳半岛是中粮地产和万科合作开发的百万平米大盘，项目从2010年7月面市以来，销售额超过50亿。“新里程”项目距长阳半岛很近，是一个有1000余套房的小项目。如果你对照新里程项目的户型，你会发现几乎所有户型都能在毗邻的长阳半岛中找到同样的户型。也就是说，新里程的户型几乎就是从长阳半岛项目“搬”过来的。
同属“华南五虎”的恒大，2011年实现合约销售额803.9亿元，同比增长59.4%；实现营业收入619.2亿元，同比增长35.2%；净利润117.8亿元，同比增长46.9%。更值得关注的是，2008-2011四年间，恒大的销售额平均增长率高达133.6%。但是，假如你到长春、沈阳、石家庄等城市的“恒大•绿洲”看看，并认真对比一下各个项目的楼书，你会发现这些在全国都叫做“绿洲”的项目，无论是会所、售楼处，还是户型、外立面，几乎都是一模一样的。或许不同城市的“绿洲”业主不知道，但许多业内人员可能知道，各个“绿洲”就是一套标准图建出来的。
其实，不只是万科和恒大。据2011年底中国房地产业协会和兰德咨询联合发布的《房地产开发企业产品线研究绿皮书》报告显示，目前房地产业界的几乎所有一线房地产开发企业都已经形成了多个产品系列和多条产品线，并在不同城市的不同项目上进行着标准化连锁、复制开发。例如：
■ 万科的城市花园系列，四季花城系列，金色系列、TOP系列；
■ 恒大的华府系列、绿洲系列、金碧天下系列；
■ 保利的花园系列、林语系列、山庄系列；
■ 绿城的玫瑰系列、丹桂系列、百合系列、御园系列； ■ 万达的广场系列、华府系列；
■ 龙湖的滟澜山系列、天街系列、大城小院系列，等等。
而且，不仅是一线房企，就连第二、第三梯队的大中型房地产企业，以及相对低调的央企地产企业，近年来也逐渐形成了自己的产品系列，也开始了标准化产品线的连锁、复制开发。例如，金地的“格林”系列（格林小镇、格林春天、格林春晓等），世茂的滨江豪宅系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅），阳光100的新城系列，世纪金源的“世纪城”系列等。地产央企中，如华侨城的“华侨城”系列，中粮的“大悦城”系列，华润置地的“万象城”系列、“橡树湾”系列，等等。
那么，为什么业绩优秀的知名房企都在推行标准化产品线的连锁、复制开发呢？事实上，与其说这些企业有先见之明，还不如说是总结经验教训和相互学习的结果。
我们知道，房地产企业的开发模式按照产品的标准化程度划分，可以分为两种模式，一种是机会导向下的差异化开发模式，一种是战略导向下的标准化开发模式。
所谓差异化开发模式就是在多项目同时开发的情形下，各个项目的规模、产品类型、档次等差异较大。例如，既有商业地产项目，又有住宅项目。住宅项目中，既有高端项目，又有中低档项目。高端项目中，既有公寓项目，又有低密度项目。当然，既有本地项目，又有异地项目。我们试想，如果各项目有较大的差异性，那么各个项目产品设计和管理方式上也必然有较大的差异性。这就意味着，企业不得不面对不熟悉的市场，设计、开发、销售不熟悉的产品。进而意味着，企业总是要不断面对大量层出不穷的新问题。
事实确是如此。因为项目差异性大，致使每个项目都经历长达几个月的设计期；因为设计不一样，致使设计变更、工程洽商较多，工期和成本难以有效控制；因为产品不一样，致使难以推行集中采购或战略采购，导致不仅没有成本优势，还常常质量不合格、供应不及时、维保不到位，等等。同样因为项目差异性大，也就难以形成统一的成本标准和营建标准，更难以形成统一的推广、营销和招商模式，致使每个项目都有不同的设计方案、成本方案、营销方案……致使中高层管理人员总是陷入方案讨论、会议争辩之中，导致工作反复、效率低下、扯皮推诿、难以考核等。目前，许多企业都是这种差异化开发模式，这也是企业日常工作千头万绪、问题层出不穷，普遍感觉非常忙、非常累的主要原因。
反之，如果企业实行标准化开发模式，明确几个产品系列，并形成每个产品系列的产品标准，继而推行标准化的连锁、复制开发，因为每个产品线下所有项目的产品几乎是统一的，那么设计、管理和营销模式也几乎是统一的，因此可以视为一类项目。如此，无论企业有多少项目——哪怕有几十个、上百个，就相当于只有几类项目，因为每类项目可以采用同样的开发和管理模式，所有开发管理工作就比较容易、轻松了。
难以想象，像万科、恒大这类在全国几
十、上百个城市，同时进行着一两百个项目开发的企业，如果不划分产品系列，不推行标准化产品线开发，其管理难度将有多大？！要想使产品不走样，制度能落地，执行能到位，几乎不可能的！
正如恒大主席许家印所说的：“我们相信，产品线种类越少，标准化程度越高，集中采购、招标才有实际意义，才能降低成本，实现规模效益。”近几年来，恒大已建立起了绿洲、华府、金碧天下等几条产品线，并在二三线城市可怕地、简单地、纯粹地复制着几条产品线。这种复制开发模式正是支撑恒大业绩快速增长的根本。
其实，一线房企现今之所以推行标准化产品线的复制、连锁开发，也是在经历了早期差异化开发模式的痛苦折磨后，而下决心走标准化开发模式之路的。这就要求“三多”企业（多项目、多城市、多类型）应吸取一线房企的开发经验，尽快转变开发模式，实行战略导向下的标准化开发模式，即推行标准化产品线开发。
推行标准化产品线的复制、连锁开发，除了可从根本上降低开发管理难度和成本费用外，还有利于缩短项目开发周期，提高开发效率，进而可大幅度提高周转率和财务杠杆率，并最终可以大幅度提高项目的投资回报率。为什么这么说呢？
我们知道，房地产开发企业的核心要义就是投资回报率。投资回报率f=利润率×周转率×杠杆率。利润率可以理解为项目回报，即每100元的投资到项目结束时可以赚多少钱，比如净利润率是20%，意味着项目结束时可以赚20元。周转率则是从投入100元到收回120元需要多长时间，如果用2年收回（周转率是0.5倍），年化回报率是10%，如果用3年收回（周转率是0.33倍），那么回报率就降到6.67%了。所以，在不考虑财务杠杆的情况下，利润率和周转率共同决定了回报率。其实利润率是没有时间概念的（周转率有时间概念）。虽然房地产开发的利润率比较高（一线房企2011年的平均净利润率是15%），但因为项目开发周期通常要三、五年，所以年化利润率并不高。那为什么开发企业还能赚到很高的投资回报呢？秘密在于周转率和杠杆率。例如，2011年销售额前五强的房地产企业，都是高周转率的企业。2011年利润率比较高的企业，如中海、恒大，都是高财务杠杆率的企业（一般企业是两三倍，有些企业是五倍、八倍以上）。所以，房地产开发企业要投资回报率，最现实、最可行的办法就是提高周转率和杠杆率。
在现行的政策环境下，如果按照传统的开发模式，即通过“招拍挂”方式获取土地，再按传统方式进行规划设计和工程招投标，在满足预售条件后开始预售……则周转率通常在0.25倍左右，杠杆率通常是2-3，（即投入100元，回报200-300元）。如果按中间值计算，在净利润是20%的情况下，年化的回报率f=20%×0.25×2.5=12.5%。如果推行标准化开发模式，周转率可能提高到0.3倍，杠杆率可能提高到5，在净利润也是20%的情况下，年化的回报率f=20%×0.3×5=30%——是12.5%的2.4倍。
那么，推行标准化开发模式是怎么提高周转率和杠杆率的呢？举例来说，在差异化开发模式下，项目开发周期是48个月（4年，周转率0.25倍），而标准化开发模式下则可以较容易地缩短到10个月。因为前者在获取土地后，单单设计工作就要短则半年，招标又还要几个月——有的甚至一年还开不了工。而在标准化开发模式下，就完全不一样了。以某一线企业为例。该企业通常在获取土地后，一个月内就能实现样板区和一期的全面开工建设，因为图纸是从标准库中“搬”来的，无需设计；因为是标准化设计，所以成本也是大致一样的，再加上有长期合作的施工总承包单位，因而也无需进行工程招标。这样，就能实现6个月左右就开盘销售。另外，该企业在一期开盘时，通常遵循“低价”策略，月去化率可实现60%左右。收到销售回款后，该企业再支付工程款和大部分土地出让金。这样，就能用较少的资本金撬动一个项目——杠杆率能实现成倍地提高。在多年从事房地产产品线研究与咨询的过程中，兰德咨询每年都会对不同企业、不同项目的投资回报情况进行精细化测算。在不同额开发模式下，测算的结果甚至比上面的2.4倍还要大。例如有些产业地产项目（如工业地产、旅游地产、港口物流地产等），虽然周转率较低，但杠杆率有的能达到20以上。兰德咨询的另一项专题研究表明，当企业的产品标准率达到50%时，回报率可超过行业平均回报率一倍以上！
综合说来，进行标准化产品线复制、连锁开发有六大好处。
在一线房企的标杆效应影响下，近年来，已有越来越多的中小房企也开始推行标准化。兰德咨询曾在2004年参与过某著名标杆企业的战略制定，并最早提出“产品系列”的概念；2006年又进一步提出产品模式和管理模式的“双模式”概念；2007年，在行业内率先开展房地产产品线研究与咨询工作；2011年底，联合中房协推出了《房地产开发企业产品线研究》（绿皮书）专题报告。多年来，兰德咨询在房地产产品线研究与咨询方面，已为三十多家一线品牌企业和十多家区域性优秀企业提供过咨询服务。公开资讯显示，目前房地产市场上，除了一两家营销代理机构有房地产产品系列化咨询业务（辅业之一），而且仅做了一两家企业的咨询外，兰德咨询是唯一将“产品线研究与咨询”作为核心主业的专业咨询机构，市场占有率超过90%以上。
更值得一提的是，在多年的房地产产品线研究与咨询实践中，兰德咨询已形成了比较成熟的“4S+4化”理论和方法论。“4S”是指参照SPCE（发达国家跨国企业运用的产品研究理论）思想，贯通“企业总体战略→产品战略→产品标准”。“四化”是指系列化、标准化、一体化、闭环化。其中，产品系列化是指针对特定目标客群和特定土地属性、具有相似或相同的功能或风格特征的系列产品组合。产品标准化是指对产品线中的产品标准进行总结和提炼，形成产品技术标准和实施标准，达到复制、连锁开发的条件和程度，并持续完善的过程。一体化是指在产品线研究与咨询过程总，我们遵循“一体化结合”：未来市场需求（客户导向）&企业资源能力，产品策划&营销策划，产品技术标准&连锁开发实施标准。闭环化就是从产品战略、产品线规划，到标准建立、实施的持续完善过程。下见图。
实践证明，兰德咨询独有的“4S+4化”理论和方法论，再加上我们13年来所形成的以研发、技术见长的咨询特点，所有咨询项目都取得了比较满意的咨询效果。例如，我们为绿城集团咨询后，2011年绿城实现毛利约74.08亿元，同比增长117.8%；实现净利润41.18亿元，净利润率翻了几倍，增长至18.7%。虽然其负债率依然偏高，虽然其业绩的取得并不完全得益于我们的咨询工作，但也直接有关。近年来，有不少中等规模的企业，甚至中小企业也开始找到我们。例如，某开发商在一个三线城市成功开发了一个30万㎡楼盘后，计划在五年内将项目复制到至少五个三线城市，十年内要布局全省15个地级城市。可见，越来越多的房企已开始认识到推行标准化产品线开发的必要性和重要意义。
可能有人认为，房地产企业推行标准化产品线的连锁、复制开发是否对客户不负责任，是否影响产品的市场竞争力。这其实是对产品标准化的认知误区。事实上，产品标准化包括产品技术标准和连锁开发实施标准。产品设计标准是产品技术标准中的四项标准之一。标准化设计蓝图属于产品设计标准范畴。但即便是标准化设计蓝图，也不是简单、机械地复制，其必然是具有竞争力或开发前景的产品。没有开发商会愚蠢地复制不具竞争力的产品。另外，复制有一个基本前提，必须是同一个产品系列内的项目。举一个简单的例子：某个企业有三个产品系列，一个是低密度系列，一个是综合体系列，一个是城市公寓系列。假如低密度系列中有一个地中海式420㎡的独栋别墅，图纸已经非常成熟，而且颇受客户喜欢，那么，这个别墅的蓝图就可以转化为标准化“白图”（隐晦性术语），应用到其他统一风格的低密度项目中去，而绝不可能复制到城市公寓项目中去。其次，鉴于房地产项目之间总有或多或少的差异，所以是不可能做到百分百复制的。可复制的比例就是产品的标准化率，比如50%。
可以说，推行标准化产品线的连锁、复制开发对企业有利无弊。但作为业内唯一一家专业提高房地产产品线研究与咨询的专业机构，兰德咨询也反对那些机械的、简单的复制，毕竟不同项目的地域、地块特点不同。只有以客户为中心，兼顾企业利益和客户利益，兼顾产品创新和产品标准化，才是责任之举。
对大多数具有差异化开发模式特点的“三多”企业来说，可以先通过研究产品战略，梳理、规划出几个产品系列，在确定形成几条产品线。建议在三、五年内，先从建立
一、两个标准化产品线开始，标准化率目标可以设定为35%左右（净利润率可以提高至少五个百分点）；十年内，力争形成3-5条产品线，产品标准化率争取达到70%以上。如果这样的话，即使将来行业平均净利润率已降至10%左右，自己企业的净利润率也有可能达到20%以上。
其实这一结果在现阶段就能得到充分验证。例如，有的企业毛利润30%，有的企业可以达到50%；有的企业净利润率不到15%，而有的企业却能超过30%。所以，建立并推行标准化产品线开发不是能否问题，而是战略眼光或思维认识问题，是否付诸行动问题。
我们知道，企业战略目标的实现有四个基本保障要素：项目（Project）、产品（Product）、流程（Process）、人（People）。这正是在业内被广泛知晓的“兰德•4P模型”。近年来，随着我们“4S+4化”理论和方法论的逐步成熟，以及咨询经验越来越丰富，兰德咨询又在产品标准化的基础上，融入了我们已从事了13年之久的流程管理体系咨询和人力资源咨询，形成了“房地产开发企业标准化体系”咨询产品。其核心内容是：产品标准化+流程标准化+人力资源标准化。如此，在项目开发实践中，因为有了产品标准，在组成一种有配置标准的团队，再有精细化的流程体系作为保障，就能实现在不同城市的连锁、复制开发（“攻城掠地”），就是实现企业“高效运营+利润倍增”。
综上，我们从分析万科、恒大等一线房地产企业推行产品系列化、标准化的缘由和经验说起，对比了差异化开发模式和标准化开发模式的迥异结果，并介绍了一般企业建立并实施标准化产品线的理论、方法、路线图。
最后我们要说的是，面对新的市场环境，每一家房地产企业一定要警醒地认识到：市场形势和竞争格局确实已经发生了根本性变化；如果没有“归零”的心态和勇于创新、转型、变革的勇气，就极有可能不进则退，甚至被洗牌出局。反之，理清思路，以实现“高效运营+利润倍增”为目标，从产品标准化切入，变心动为行动，就完全可以实现逆市突破，迎来企业发展的新阶段、新境界。
点击咨询 