农村商业银行怎样应对当前的内部挑战和外部压力(12金融本科张永东)

第一篇：农村商业银行怎样应对当前的内部挑战和外部压力(12金融本科张永东)

目 录

一、当前农村商业银行面临的主要挑战和压力 „„„„„„„„„„„„„1

（一）当前农村商业银行面临的内部挑战 „„„„„„„„„„„„„„„„1

（二）当前农村商业银行面临的外部压力 „„„„„„„„„„„„„„„„2

二、当前农村商业银行面临的主要挑战和压力的原由分析 „„„„„„„„„2

（一）缺乏来自股东的约束力 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

（二）缺乏防范风险的自控力 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

（三）缺乏应对市场的竞争力 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

三、解决当前农村商业银行面临挑战和压力措施 „„„„„„„„„„„„„4(一)坚持扎根县域，找准市场定位 „„„„„„„„„„„„„„„„„„4(二)坚持深化改革，完善法人治理 „„„„„„„„„„„„„„„„„„4(三)坚持经营转型，走特色发展道路

„„„„„„„„„„„„„„„„„4(四)坚持精细管理，有效防化风险

„„„„„„„„„„„„„„„„„„4(五)坚持以人为本，努力提高队伍素质

„„„„„„„„„„„„„„„„5 参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 后 记 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8

【内容摘要】农村商业银行是深化农村金融改革的产物，在新形势下已发展成为支持县域经济发展的主力军，它肩负着服务“三农”，支持地方经济发展的重任。本文从农村商业银行面临的内部挑战和外部压力入手，分析成因，并结合保康农村商业银行实际情况，提出扎根县域、转变经营理念、完善法人治理结构、全面深入转型的应对策略，从而达到防范和遏制农村商业银行经营管理风险，全面提升市场生存和竞争能力的目标。

【关键词】农村；商业银行；内部挑战；外部压力

农村商业银行怎样应对当前的内部挑战和外部压力

农村商业银行是由辖内农民、农村工商户、企业法人和其他经济组织共同入股组成的股份制的地方性金融机构。其前身是农村信用社，后经股份制改造后组建而成。它与国内其它股份制商业银行相比，除了“国有”和“地方”性质不一样外，其主要区别就是发展历史的差别和面对客户群体的区别。因此，农村商业银行自成功改制后在县域飞速发展的同时，面临的内部挑战和外部压力仍然无法规避经营规模小、服务品种多、服务面积广、资金底子薄、防风险能力差等先天因素形成的内部和外部风险。

一、当前农村商业银行面临的主要挑战和压力

当前，大部分农村商业银行组建历程较短，且法人分散、各自为政。在强化内部控制风险点管理上，和预防出现漏洞的环节和部位上都还存在许多薄弱环节，面临诸多挑战和压力：

（一）当前农村商业银行面临的内部挑战。

1.法人治理不“精致”的挑战。“三会”制度形同虚设，形似神不似，未能真正发挥作用。首先是股东大会的权力虚置。虽然形式上股东大会对农村商业银行享有最高权力，但实际上却被管理层架空。其次是董事会不对社员大会负责。董事会常凌驾于股东大会之上，虽然减少了代理成本，却容易产生职权的过分集中、独断专行等弊端，使农村商业银行的决策缺乏民主性，形成风险隐患。最后是监事会名不副实。监事会没有常设机构，监督作用非常有限。这种三会制度功能的丧失导致农村商业银行现存的法人治理结构流于形式，与现代公司治理要求存在很大差距。

2.内部管理不“精细”的挑战。由于组建初期的农村商业银行对于内部管理尚处于摸索和磨合期，各项内部管理举措百废待兴，各层次管理意识和管理水平达不到应有的层次，形成粗放管理风险。主要风险点有：一是管理风险。因部分管理层法纪观念淡薄，管理水平低、要求低，检查监督不力等因素产生的风险隐患。二是操作风险。由于基层员工责任心不强，警惕性不高，专业水平低，违反规定操作，而产生许多风险隐患。如未按规定使用印、押、证，对重要物品领取和交回未及时登记，内部往来业务核算及对账不合规等。三是服务风险。由于服务竞争激烈，服务对象复杂，服务设施不适应形势 要求，产生了许多风险隐患。四是科技风险。由于科技开发、管理、应用与业务发展和人员素质不同步，产生了许多风险隐患。随着电子和网络快速发展，银行的操作平台也发生了根本性的变化，系统的疏漏和技术支持的相对不足，产生操作风险的危害性加大。五是业务创新形成的风险。由于银行新产品、新业务的发展与经营管理和业务素质不同步，产生了许多风险隐患。如员工素质无法满足新业务快速发展的需要，由于新业务培训少，人员调动比较频繁，容易产生风险隐患。

3.人力资源不“精良”的挑战。主要表现为农村商业银行员工队伍人数不足，相比国有商业银行和全国性的股份制商业银行，农村商业银行平均每个网点的员工人数明显偏少，且部分岗位大面积出现青黄不接的现状。同时，农村商业银行的员工队伍素质不高，业务和管理人才缺乏。尽管近年农村商业银行十分重视人才的引进和培养，但人力资源方面的差距仍然十分明显。同时农村商业银行在人力资源方面还面临与其他金融机构和企事业单位的竞争，部分年纪轻、学历高、能力强的农商行员工流向其他金融机构或企事业单位时有发生。人力资源方面的差距制约了农村商业银行内部控制的有效性。在当前各项业务快速发展的大环境中，人力资源不足的风险因素，势必影响到农村商业银行的健康发展。

（二）当前农村商业银行面临的外部压力。

1.利率市场化的压力。央行决定自2013年7月20日起放开金融机构贷款利率管制，取消金融机构贷款利率0.7倍的下限，由金融机构自主确定利率水平。这一决定意味农村商业银行过去依靠存贷款利差来实现盈利的模式已无法保持经营盈利的持续增长性，利差收窄、利润压缩的残酷现实已经来临。不计成本盲目扩张反而可能会因定价水平落后而形成被动书面。农村商业银行的发展方式、业务模式、内部管理都面临前所未有的转型压力。

2.存款保险制度的的压力。取消贷款利率7折下限是利率市场化的第一步，最终以取消金融机构存款利率为终结。而全面终结利率限制后，金融市场必将引入的是存款保险制度。就长远分析有利于银行业竞争，有助于改善资产质量，提高服务水平。但就短期来看，农村商业银行面临财务成本增加、破产风险增加、市场竞争增加等三大压力。

3.新资本协议的压力。据《中国银行业实施新监管标准的指导意见》(银监发[2 011〕44号)，农村商业银行也应当落实“《新资本协议》与《第三版巴塞尔协议》同步推进，第一支柱与第二支柱统筹考虑”的总体要求，从公司治理、风险计量等方面不断强化风险管理，在2016年年底前建立与本行规模、业务复杂程度相适应的全面风险管理框架和内部资本充足率评估程序。相对而言，农村商业银行风险管理水平低，实施新资本监管标准的工作压力大，主要表现在：一是承担资本补充压力，短期内经营成本加巨；二是需要提取更多的一般风险准备，减少了未分配利润；三是风险量化手段增加，推动风险计量模型和管理工具等建设，增加了管理压力。

二、当前农村商业银行面临的主要挑战和压力的原由分析

（一）缺乏来自股东的约束力。农村商业银行的股东大会、董事会和监事会在实践中不能有效发挥作用，对经营管理层不能形成有效制约。主要是因为农村商业银行的股东一般包括本地集体企业、民营企业、中小企业、个体工商户、当地居民和银行员工。地方集体企业和农村商业银行同属地方管理，在行政关系上是平级，因此地方国有或集体企业一般不愿较多介入农村商业银行的经营管理。本地民营企业注重的是农村商业银行的分红和是能否得到贷款支持，并不真正关心农村商业银行的经营管理。虽然整体本地中小企业、个体工商户和当地居民股东数量众多，在农商行的占股比例较大，但是，具体到每一户占股比例很小。同时对银行经营管理不熟悉，在股东大会上发言权很小。内部员工股东在农村商业银行中占有一定比例，但在董事会和监事会中，银行员工对银行经营管理层的牵制作用很小。由于股东没有动力或能力积极参与农商行的法人治理，股东大会不能有效发挥作用，成了走过场。股东大会对董事会和监事会几乎是放任自流，没有任何要求。由于没有来自股东的压力，董事会和监事会在工作中也难免懈怠，对经营管理层不能形成有效制约。

（二）缺乏防范风险的自控力。农村商业银行面临挑战和压力的形成有其客观原因和主观原因。就单位而言，是由业务发展不适应、制度不健全、管理不到位而形成；就员工而言，是由于少数员工放松思想改造，工作责任心不强、业务不精、思想道德滑坡而形成。具体表现在：一是风险点重视不够。基层农村商业银行把完成上级下达的指标和任务为第一要务，对风险点的认识不到位，重视程度不够，对风险点的控制常常是说起来重要，做起来次要，忙起来不要，没有从根本上解决风险点的认识问题，制度观念不强，有章不循，违章操作时有发生。部分单位领导更多注重业务扩张和客户需求，相对忽视风险控制和内部管理，一味地为了目标任务的完成，单纯地追求业务指标，在效率和风险控制的选择上普遍存在效率偏好，而不是风险控制优先。二是管理不够。管理层检查多但流于形式，没有查出或纠正操作中存在的问题。各种类型的检查太多、太杂，基层行、网点疲于应付且无新意，真正解决问题的却不多。三是素质提升不够。业务人员对新业务的掌握达不到要求，业务处理风险增大；部分行管理人员参加培训后不进行具体的业务人员培训，或者培训内容大打折扣，造成一线操作人员对新业务不熟悉，潜藏着风险隐患；有的业务部门举办新业务培训班，未通知稽核检查部门参加同步进行学习，影响监督效果。四是新业务知识普及不够。随着各代理、代缴、代汇、银联、理财、手机银行、网上银行、支付宝等新业务的开展，风险点也随之增多。对于银行核心系统的升级完善和业务操作规章制度的制订修改等方面也提出了更高的要求。

（三）缺乏应对市场的竞争力。农村商业银行起步较晚，资金、规模、技术、信息网络、业务品种和人才等方面都难以与外资银行和国有商业银行相比拟。与外资银行相比，资金、规模、业务品种几乎处于绝对劣势。与国有独资银行比，国有商业银行分支机构多，在国内基本形成了较为完善的网络服务体系。农村商业银行的网络局限在一定的范围内。国有银行有国家作为后盾，有资本金的补充机制，农村商业银行只能通过私 募扩股、留存收益、股东以部分红利转注等渠道补充资本金。因此农村商业银行抗风险能力弱，一旦遇到经济和金融波动，必然首先受到冲击甚至破产倒闭。同时，由于国家高度重视“三农”工作，持续出台优惠政策，吸引众多国有银行重新布局县域，不断争抢农村商业银行的“根据地”内的大中小型企业及农村经营大户。先天不足的农村商业银行，面对激烈的市场竞争，频现举手无措的窘态。

三、解决当前农村商业银行面临挑战和压力措施

（一）坚持扎根县域，找准市场定位。坚持“立足社区，服务三农，服务中小企业，服务县域经济”的市场定位，把服务实体经济作为全局工作的重中之重，以支农服务为载体，合理调整信贷投向，叫响“支农服务的主力银行”和“小微企业的伙伴银行”两大品牌，按照做优农村、做强乡镇、做大城区的思路，有效拓展贷款服务领域，大力推行金融全覆盖工程，打造最具特色和市场竞争力的业务品种，确保县域内阵地不丢失，客户不流失，业务持续健康发展。

（二）坚持深化改革，完善法人治理。一是引进高素质股东。要通过改善现有股权结构，减少股东数量、增加持股比重，真正实现股金资本化，吸收那些产权清晰、趋利性强、有良好管理水平的民营企业入股，以股权为纽带保持话语权，提高股东参与农村商业银行的经营管理的兴趣和水平。二是加强董事会、监事会建设。股东大会要选择有能力、有动力履职的人选担任银行董事和监事。提高在职的本行董事和监事科学决策能力和监督管理能力。建立董事会和监事会议事规则，构建“三层一层”之间协调制衡的治理文化，建立明确的信息沟通制度，以确保银行董事和监事及时掌握农商行的经营管理情况。三是优化现行的薪酬分配和激励机制。以技能和竞争力为基础制订薪酬标准，并与可衡量的业务目标如资产质量、经营成果等挂钩，从而激励职工不断地发挥自身的主观能动性。

（三）坚持经营转型，走特色发展道路。一是经营理念要转型。由“规模速度型”向 “质量效益型”转变。摒弃贪大求洋一味追求“块头”的“政绩工程”意识，树立讲质量、求效益，可持续的发展理念。二是经营模式要转。树立以客户为中心理念，加大多无化业务拓展力度，把农村商业银行传统的“存、贷、汇”功能向一站工式综合金融转变。三是管理模式要转型。以市场和客户为中心，整合管理流程，实行机构扁平化管理、业务垂直化管理、风险集中化管理。四是盈利模式要转型。健全中间业务的组织管理、业务发展、资源配置、考核激励机制，在业务领域上统筹传统业务和创新新型业务，实现新型中间业务的突破，确保收入渠道多元化。五是服务模式要转型。大力拓展网上银行、电话银行、手机银行等虚拟银行，普及电子银行业务的覆盖面和使用率，引导客户把离柜业务发展为服务的主渠道。

（四）坚持精细管理，有效防化风险。一是围绕内控建设要求，构建完善风险点管理体系。构建一套科学、全面、系统、高效、制度化、规范化、法制化的内部控制体系，确保国家法律法规和内部规章制度的贯彻执行，确保各种风险控制在规定范围之内，确 保发展战略和经营目标的全面实现，确保内部资源效率的提高和各项业务的稳健运行。主要围绕内控“三道防线”，即：建立一线岗位双人、双职、双责为基础的第一道监控防线；建立相关部门、相关岗位之间相互监督制约的工作程序作为第二道监控防线；建立以内部监督部门对各岗位、各部门、各项业务全面实施监督反馈的第三道防线。同时，要建立各项具体实施细则，确定各部门风险点防范岗位及各岗位和每个员工在业务各个方面的职责权限，将内部权限控制体系从纵向和横向两方面覆盖所有领域，达到相互分工分离，相互配合制约的内在要求，形成“责权分明、平衡制约、规章健全、运作有序”的内部控制体系。二是建立良好的内控文化氛围，不断提高员工的合规操作意识。要从根本上防范风险，关键在于在商业银行建立良好的内部控制文化，提高员工的合规操作意识，形成自觉主动依法经营的普遍氛围。银行内部控制要充分体现我国传统文化的以人为本思想，强调思想沟通和情感交流，员工相互支持，相互激励，形成内部凝聚力。在这种文化氛围中，员工的积极性被充分调动，会计内部控制成为银行员工自愿的行为，员工自我控制、自我管理、自觉地按照规范行事，成为一种潜移默化的习惯和文化，共同努力实现银行内部控制的目标。三是建立严格的监督检查制度，加大监察力度。工作中最大的漏洞是管理上的漏洞，风险点最重要的防范是责任防范。应建立检查排查责任制和引咎辞职责任追究制，只要责任到位，制度到位，漏洞隐患就会无处可存。针对当前基层银行存在的检查、排查不落实的问题，要进一步完善检查、排查工作制度，建立检查排查责任制度和引咎辞职责任追究制，为检查、排查的规范化开展、把案防措施落到实处提供制度保证。进一步贯彻落实“谁主管、谁负责”的原则，种好“责任田”，增强领导干部案防责任意识，形成齐抓共管的防范机制。四是提升各个层次的内控执行力。首先，提高领导决策能力。领导决策能力是执行力的前提，在实行决策前，应当多作调查研究，充分听取基层和群众的意见，并尽量把各种可能存在的风险因素都预测好，确保决策的科学性。其次，要强化管理人员的执行力。业务主管部门要切实履行好自律监管职责，要对照自律监管的要求，认真做好事前、事中和事后的监管工作，突出对重点业务、重点环节、重点岗位、重点时段的控制与防范，监管内容要全面，工作要扎实，防止出现空档。再次，增强操作人员的执行力。通过综合发挥合规教育、制度约束、经济激励等方面的作用，使一线操作人员对内控由主要依靠外部约束转为更多地依靠内部自觉，并对内部控制方式、方法与手段形成整体认知，从而增强操作人员内控的执行力。

（五）坚持以人为本，努力提高队伍素质。一是通过外引内培，改善现有员工素质结构。在员工招聘中，不简单追求高学历，应选择学历适当、学习能力强、可塑性强的人选。同时制定人才队伍建设培养规划，定向跟踪培养提高高管队伍、科技队伍、营销队伍素质，使他们成为精管理、懂科技、会营销的复合型人才。二是加大对新业务的培训力度。加强对一线人员的培训，使其熟悉岗位要求和相关的规章制度，提高风险意识，把各项规章制度按要求落到实处，确保对一些违规行为能够及时纠正、制止，真正起到相互监督、相互制约的作用。同时加强对后台监督和检查人员的培训，努力提高检查人 员的业务水平和善于发现问题的能力，建立一支具有较高业务素质的、专业的、权威的例规检查队伍。三是建立人才激励机制。除了岗位培训和学历继续教育之外，推行岗位轮换制度，以培养出更多的业务能手和管理人才。并想方设法用机制留住有用的人，用绩效淘汰平庸的人。确保想干事的员工有平台，能干事的员工有舞台，干成事的员工上奖台。

参考文献

1.纪志宏，《农村金融的市场化改革》，《中国金融》，2013第15期 2.黄敦福，《农商银行风险管控之我见》，《地方金融》，2013第8期 3.杨贵院，《流程银行建设路径选择》，《中国农村金融》，2013第14期

4.查宇申，《巴塞尔协议Ⅲ对我国地方法人银行的影响》，《武汉金融》，2013第8期

后 记

本文在撰写过程中，得到张运明老师的精心指导，他治学严谨，在繁重的教学事务中，抽出时间给予我悉心指导、提供无微不至的帮助，我们学员会永远铭记在心，在此表示衷心感谢。