积极探索适合发展的管理经营模式 不断提升全省高校的后勤服务水平

第一篇：积极探索适合发展的管理经营模式 不断提升全省高校的后勤服务水平

积极探索适合发展的管理经营模式 不断提升全省高校的后勤服务水平

——在吉林省高校后勤管理经营模式研讨暨协会一届二次年会上的讲话

理事长 东北师范大学副校长 张治国

各位领导、各位理事、各位同仁、女士们、先生们：

根据协会秘书处的安排，经过与会代表的共同努力，大会圆满完成了研讨议程。这次会议，精心组织了吉林省高校后勤社会化改革十年成果展，通过大量图片，直观而全面地展示了全省高校后勤社会化改革历程，虽然只有11所高校参展，所展示的内容也只是我省高校后勤社会化改革的缩影，但令人十分振奋！

研讨会也开得十分精彩。前面，有7所高校围绕会议主题作了引路发言，其他高校也在小组会上就高校后勤管理经营模式等问题进行了广泛深入地交流、研讨，让我们分享了全省高校后勤社会化改革十年积累下来的宝贵经验，让人很受教育和启发，达到了预期的目的。通过深入交流、研讨，使我们在以下五个方面达成了共识：

1．深化改革，是高校后勤事业发展的不竭动力

30年的后勤改革，极大地调动了高校广大后勤干部、职工的积极性、主动性和创造性。这种建立在改革开放的基础上，与社会主义市场经济相适应的主体意识和创造精神，在高校后勤改革实践中得到了充分的证明。由此带来的巨变可以概括为：解放了思想，改变了观念，加强了管理，提高了质量。特别是近10年来的高校后勤社会化改革，取得了显著成绩，积累了宝贵经验，为学校各项事业的建设、发展提供了重要保障，为改革、发展、稳定做出了重要贡献，为今后学校各项事业的改革、发展奠定了基础。今年出台的《国家中长期教育改革和发展规划纲要》中关于“推进高校后勤社会化改革”的提法，更是对１0年来高校后勤社会化改革的充分肯定，也是一个明确的表态，这就是说，高校后勤改革不会走回头路。尽管认识还要提高，机制还要搞活，体制还要理顺，管理还要规范；尽管面临的制约因素很多，遇到的困难也很多，但只有改革，才有活力，才有出路，已经形成了广泛的社会共识。对于近年来出现过的部分高校相继收回已经分离出去的后勤经营实体、开始或准备着手清理进入校园服务的社会实体的现象，该如何认识的问题，通过研讨感到：各高校经济基础不尽相同，所处的地域和人文环境也不尽相同，在没有现成的理论和模式可模仿或利用、也没有成熟的经验和模式可借鉴的情况下，选择适合本校实际的改革步伐、套路和节奏是符合科学发展观的明智之举。如果要给这种现象定位，应该称作“收拳头”现象，而不应该看成是改革“回潮”现象，这就象田径赛跑，绕跑道每跑一圈都会回到起点，但回到起点次数越多，距离终点也就越近。收回拳头是为了更有力地打出去，从这个意义上讲，我们有理由相信：随着人文观念的成熟和对改革的认识更加理性，高校后勤社会化改革将更加稳妥地向前推进！只要我们继续坚持以中国特色社会主义理论体系为指导，贯彻实践科学发展观，切实遵循社会主义市场规律和教育规律，坚持从学校实际出发，认真总结高校后勤社会化改革的实践经验，转变观念，理清思路，在体制机制改革上下功夫，坚定不移地继续推进改革，高校后勤事业的明天会更加美好！2．规范管理，是高校后勤不同管理经营模式健康运行的重要前提 从全省情况看，高校后勤管理经营模式大致可分为三种：一是高校自主经营模式；二是高校经营实体与社会企业合作的经营模式；三是托管型经营模式。管理经营模式的多样性格局，是全省高校根据本校实际进行理性选择形成的，很难说哪种模式好，哪种模式不好，有些模式在现阶段运作起来很顺畅，但随着改革的不断深化，可能很快就会退出历史舞台，有些模式在现阶段运作起来困难很多，但随着形势发展，可能就会显现出很强的生命力。这里的关节点在于：任何管理经营模式，都要通过依法规范管理，最终才可能有效地提升后勤服务水平。从全省高校餐饮、公寓和绿化等专业的管理情况看，有三个问题必须引起高度重视：一是高校自主管理经营过程中，后勤服务体制、机制和监管体系不健全，现代企业管理制度尚未真正建立起来，粗放型管理手段，已经成为制约高校企业发展的羁绊；二是社会企业进入高校之初的托管协议文本存在漏洞和制度措施不到位，导致学校自主权部分丧失，管理难度增大；三是在制度措施比较完备和托管协议文本比较严谨的情况下的管理缺失，导致了相应的管理模式的终结。这三个问题的根源在管理不到位，不在模式。对照小平同志的“黑猫白猫”理论，可以得出这样的结论，那就是不管是什么模式，能够提升后勤服务水平就是好模式，而再好的模式，与其对应的管理不规范，也很难达到预期的效果。3．内涵发展，是高校后勤实体可持续发展的必然决择

去年，教育部明确要求，高校后勤社会化改革的基本任务要从外延扩张，重基础建设为主，向重内涵发展，重服务水平和管理效益的提高转变。这里强调的“内涵发展”，内容十分宽泛，作为高校后勤人，经过十年高校后勤社会化改革的风风雨雨，我们很清醒地意识到：高校后勤实体要实现可持续发展，首先要办好两件事，一是把自已的企业做好、做大、做强。通过导入优秀的运营机制，先进的监管体系，培养和造就一流的后勤人才，切实提升自主经营企业实力。自已的企业做好了，才能在市场上立足，才具有与社会企业同台竞争的能力；二是把校内服务的事情办好。校内服务是学校后勤实体的根基，根基不稳，就忙着到外面做事是做不好的，更何况，守着校内服务这样一个超稳定的大市场不做，或者是做不好，从而放弃或失去了与社会企业竞争的机会，是很不应该的。假如我们在失去了校内服务阵地之后，再到社会上去拣残羹剩饭，还美其名曰走向社会，这就是在自已骗自已。当然，内涵发展让我们有了底气之后，再走向社会，那才是功德无量、前途无量。4．公益属性，是高校后勤服务必须坚持的基本原则

对任何企业来说，利润诉求都是首要目标。社会效益与经济效益之间发生矛盾时，企业往往首先想到的是经济效益，这是正常的。但高校不同于社会消费市场，这种特殊的“姓教”属性，决定了以任何形式进入高校的企业都不能以短时间内赢取高额利润为目标。面对学校这个超稳定、低风险，而利润空间有限的市场，企业只有把服务师生作为自已的经营理念，通过提供优质的服务，才能赢得这个市场并获得长远合理利润。因此，学校应该在准入阶段严格把关，不能让希望一夜暴富的企业进入高校，也不能同社会企业坐在一张板凳上，社会企业喊不挣钱，我们也跟着呼应。该为社会企业说的话要说，该为社会企业办的事要办，该让社会企业明白的道理也得讲清楚，这个道理，就是到高校服务的所有企业，都必须承担起“三服务、两育人”的责任，都必须在遵循公益性原则的前提下，追求企业的适当利润，没有这个前提，政府、学校为师生的公益性投入就得不到回报，师生就会有意见，学校的稳定大局就很难得到维护。有的反映，社会企业在学校难以为济，正在纷纷离校，从全省情况看，“纷纷”还谈不上，个别情况可能有，但企业自身的原因可能大一些；也有的表示，希望政府尽快出台放开市场的政策，这也只是一种愿望，或者说是诉求；还有的讲，要同世界接轨，未来的趋势必然是放开校内市场，但我们自已相信现在的时机成熟吗？未来的事情不能拿到现在办，在现有条件下，在现行的政策框架下，高校后勤改革必须强调学校对后勤领域的主导权和可控性，积极探索教育公益性的新理念下后勤服务保障模式，始终把社会效益放在首位，体现公益性。这一点不能有丝毫含糊。

5.政府主导，是新型高校后勤保障体系的有力支撑

构建“市场提供服务、学校自主选择，政府宏观调控，行业自律管理，职能部门监管”的新型高校后勤保障体系，是高校后勤改革和发展的目标，这个体系框架，实际上就是一个既充分发挥市场机制对资源优化配置的作用，充分调动社会上的各方面资源，同时又用有效机制保障公益性的一个基本框架。在努力构建新型高校后勤保障体系的实践中，我们又不得不面对这样一个事实，这就是在5句话30个字的体系框架中，由谁来主导的问题，没有明确界定。那么，设想一下，依靠行业协会吗？从高校后勤协会章程中我们不难看出，它只是一个由高校后勤实体和管理部门及相关的社会团体、企业自愿组成的自律管理的行业性社会团体。权力有限，权威也有限，希望协会把高校后勤的所有事务抓起来，管起来，甚至解决所有希望得到解决的问题，显然不现实，充其量只是一种愿望；完全按市场规律办事，跟着市场走吗？在现阶段显然与公益性原则相矛盾。所以，“政府是高校后勤社会化改革的主导力量，协会是高校后勤社会化改革的重要推动力量”的定位是符合实际的。全省高校后勤人希望政府多为高校办实事，把该负的责任负担起来，出台具体措施，帮助学校解决困难，减轻压力。当然，这种主导不是“包办”，而是“引领”。有了这样一个定位，有了政府的主导，新型高校后勤保障体系才能充分发挥应有的效能，高校后勤协会才能用得上力、使得上劲，才有可能在充分发挥参谋助手作用、为高校后勤改革发展服务上有所作为。

经过十年的高校后勤社会化改革实践，从封闭走向开放，从垄断走向竞争，从计划指令调控走向市场有序监管，让我们在擦汗回眸时感到曙光就在前头。经过全省高校后勤同仁的大胆探索、理性思辩和交流研讨，让我们找准了高校后勤社会化改革的方向定位、认识定位和主导定位。如果说，这种研讨是基于理性思考后的梳理，必将在今后的高校后勤社会化改革进程中产生十分积极的影响，起到十分积极的作用。

关于这次研讨的收获还有很多，前面几位小组负责的同志也做了很好的总结，会后，协会秘书处还要将研讨材料整理下发，我在这里就不多讲了。

下面，我代表吉林省高等学校后勤协会理事会，向本次年会报告工作：

一年来，在教育部和省教育厅的直接领导下，全省高校同仁团结协作，锐意进取，为助推协会发展，提升全省高校后勤服务水平作出了积极贡献。1．行业指导力度进一步加大，专业管理工作很有招法

在上次年会和2010年度工作要点中，协会对各专业管理委员会的工作进行了统筹安排部署，全年先后召开了3次常务理事会和4次秘书长工作会议，也分别就专业管理委员会将要展开的工作进行了专题研究论证，9月20日，在通化召开的协会秘书长和专业管理委员会主任工作会议，专门听取了各专业管理委员会的年度工作报告。总的感到：各专业管理委员会工作活跃，思路清晰，成效明显。寓专会继续保持了行业引领地位。前期负责寓专会工作的北华大学欧阳军副校长和建新处长，为协会建设作出了突出贡献，为寓专会的持续发展打下了坚实的基础。这两位同志的工作变动后，继任的北华大学孙振良处长很快进入角色，带领寓专会同仁认真组织全省高校社会化学生公寓情况调研，提出了“校园文化进公寓”的长远建设构想，初步形成了全省标准化公寓、阳光公寓评比标准和实施细则；配合协会和省纤检处进行高校学生床上用品集中采购；目前，正在积极筹备召开推进校园文化进公寓现场会和分会2010年年会，工作扎实有效。伙专会注重学习借鉴，注重人员素质培养，注重维护大局，工作比较务实，先后4次组织参加了全国范围内召开的有关高校伙食工作会议，认真学习借鉴先进学生食堂管理经验；在吉林农业科技学院进行了食品安全法培训，参观了所在学校的学生食堂；组织了全省高校食堂和高校所在地市场行情调研，形成了《吉林省高校伙食经营管理模式的现状、存在的问题及展望》专题调研报告，为政府决策提供了依据；在反复调研论证的基础上，从维护全省高校稳定的大局出发，提出了较为稳妥的学生食堂主食价格调整方案，还联合部分高校食堂到大连进行鱼类食品采购，为下一步扩大采购规模进行了有益尝试，积累了宝贵经验。绿专会先后三次开会研究制定高校绿化管理评优方案；利用近20天时间，组织全省高校绿化联检，摸清了全省高校绿化底数，评出了校园绿化先进单位，正在汇总经验材料，准备10月末召开表彰大会，由于给本次大会让路，可能要延后召开。物专会的工作思路也已基本成形。专业管理委员会卓有成效的工作，为加速全省高校后勤社会化改革，提升全省高校后勤服务水平作出了积极贡献。节专会的筹备工作也已经进入倒计时阶段，与成立分会相关的各种资料、手续基本到位，甚至对分会的发展也有了很好的构想。筹备期间，吉林师范大学的祖国华副校长和赵经武处长吃了很多辛苦，拿他们的话说，节专会的成立，已经是“万事俱备，只欠东风”。对此，我们提前表示祝贺，也为协会的发展壮大感到由衷地欣慰！

2．协调行动号令进一步统一，涉及全局的工作比较稳妥

吉林省高校后勤协会成立两年了，两年的办会实践让我们更加深刻地理解了“资源共享，互利共赢”的内涵，也让全省高校后勤同仁空前团结。近年的物价持续上涨，给高校后勤工作带来的困难越来越大，尤其是给高校学生食堂带来的冲击越来越明显。作为高校，上要对政府负责，下要对师生负责，涨价可能影响稳定，不涨价可能要委屈经营企业。面对这样的两难选择，全省高校从稳定大局出发，积极研究对策，没有私自提价。伙食专业管理委员会在得到辽宁和黑龙江两省高校已于2010年4月中、下旬，对学生食堂主食价格进行调整的信息后，向协会提出了《关于调整省内高校学生食堂主食价格的指导意见》，对此，协会十分谨慎，先后两次召开常务理事会和秘书长工作会议，反复研究论证，并召开了由省教育厅发展规划处领导，协会常务理事单位的主管校长、集团总经理、后勤管理处处长和部分学生代表参加的听证会，反复讨论，进行粮食涨幅因素分析、成品售价因素分析和消耗总量因素分析，原则确定不高于邻省价格、不高于市场价格、略高于成本价格，选择适当时机、确定适当价格、采取适当方式调整学生食堂主食价格。《关于调整省内高校学生食堂主食价格的指导意见》经过5次修改后，才正式行文报送省教育厅，6月17日正式下发，要求省内高校经过校长办公会和党委常委会，研究确定实施方案，在确保稳定的前提下，从7月1日开始参照执行。指导意见提出的最高限价，也是一个比较保守的价格。各高校认真进行思想疏导和宣传解释工作，从随后反馈的信息看，反映比较平稳。这些做法，在教育部鲁昕副部长到吉林省进行学生食堂工作调研时，我作了汇报，也得到了肯定。学生床上用品已经连续三年进行了集中采购，今年的招标工作会议，是高校后勤协会和省纤检处联合召开的，我在会上谈了自已的想法，对中标企业和全省高校提了一些要求。这次会议也给全省高校学生床上用品采购提出了一个指导价格，各高校按要求进行价格控制和产品质量把关，基本杜绝了“黑心棉”和劣质产品流入高校，达到了各方满意、互利共赢的效果。在伙专会组织鱼类食品集中采购的问题上，也是本着自愿参与的原则，考虑到长途运输等因素，风险共担、利益共享，符合“学校自主选择”的要求，做法也比较稳妥。

3．学习调研领域进一步延伸，规范化管理思路逐渐清晰

今年，协会先后组织参加了5月份在北京召开的高等教育学会后勤管理分会第十次会员代表大会，6月份在扬洲召开的2010年全国高校后勤改革发展推进工作交流研讨会，7月份在天津举行的首届全国“农校对接”洽谈会暨高校后勤社会化改革十成成果展和9月份在新疆召开的中国高校后勤改革论坛。会后，参会的同志普遍感到，很长见识，学到了很多东西。在筹备参加开津会议过程中，协会本打算组织全省高校一同参展，但考虑到会议通知较晚，时间很紧，准备的难度也很大，就紧急召集了11所高校的同志开会，研究参展方案，逐个分派任务。这11所高校的同志接到任务后加班拍摄整理照片，赶制展板，圆满完成了任务，并派人加入协会组织的代表团参会，展示了吉林高校后勤社会化改革成果，学习了先进的高校食堂采购经验，也充分体现了全省高校后勤人的凝聚力和战斗力。在学习借鉴的基础上，各专业管理委员会进行的行业调研论证和后勤同仁结合工作实际进行的理论研讨工作也十分活跃。全年被各新闻媒体转发的高校后勤改革理论文章80余篇，其中，由东北师范大学后勤管理处原处长张常钟同志主笔的国家“十一五”规划课题，《高校后勤效率运作五个机制的研究报告》获一等奖，由吉林师范大学后勤管理处原处长张立君主笔的国家“十一五”规划课题，《高校后勤运作效率研究》获二等奖。由吉林医药学院后勤管理处处长陈联盟撰写的《高校后勤社会化问题探析》、《节约型校园建设与高校后勤管理》两篇文章，长春工程学院后勤管理处副处长李刚撰写的《新形势下高校后勤公寓工作的再探讨》分别获得三等奖。这些获奖文章，是全省高校后勤人聪明智慧的结晶，是对高校后勤社会化改革的理性思考，也是高校后勤规范化管理的清晰思路。讲到工作思路，还要再提专业管理委员会的工作。协会成立以来，物业管理委员会受行业交叉等因素的制约，展开工作难度较大，比如说，召集分会理事开会就是一件难事，是物业管理中心的主任参会，还是维修中心的主任参会？是负责公用楼的同志参会，还是请集团的领导参会？在这种情况下，物业管理委员会主任，长春理工大学后勤集团赵永成总经理进行了广泛的调研论证，虚心向兄弟协会取经，形成了分组管理的设想，在物业管理委员会下设动力组、家属物业组等几个小组开展活动。这样，就有可能破解所在专业管理委员会事难办、会难开等一系列难题，他们还计划筹建“后勤人之家”QQ群，进行联络交流和信息征集，并且在如何规避用工风险、规范临时用工、开展采暖技术交流等多个领域形成了很好的思路。有了明确、清晰的工作思路，我们有理由相信，专业管理委员会工作乃至协会的各项工作一定会更加扎实、有效。

回顾一年来的协会工作，应当说：成绩可圈可点，形势十分喜人。但有些已经列入计划的工作没有做，比如组织出国考察，受各种因素制约一直没能成行；有些工作还一直停留在务虚阶段；有的工作进展速度还不太理想。需要在下一步的工作中统筹考虑。

高校后勤社会化改革发展到今天，如何进一步深化，走出一条适合我省实际的可持续发展的路子，如何在相关政策不到位、物价持续上涨等制约因素很多的情况下，积极有效地开展高校后勤管理经营，提升后勤服务水平，需要我们冷静思考，继续探索。随着《国家中长期教育改革和发展规划纲要》的出台，推进教育改革的力度会比以往任何时候都大，推进高校后勤社会化改革的步伐也会进一步加大，在这样一个大背景下，教育部发展规划司韩进司长强调：今后一段时间，从宏观上判断，改革已经进入深水区，需要去解决体制机制中存在的深层次矛盾和影响教育健康发展的体制机制障碍，我们面临的任务将更加艰巨。如果说前一段时间是在顶层设计下不断在各个领域里探索，今后一段时间就应该是着力于围绕体制机制改革，系统地完善相关制度。韩司长的这段讲话，为下一步的高校后勤社会化改革发展工作重心作出了准确定位。我们应当认真理解，准确把握。下面我就稳步推进我省高校后勤社会改革讲几点意见：

既然高校后勤社会化改革进入了深水区，所面临的困难就更加难以预测。在这种情况，更需要突出一个“稳”字，因为大家都明白这样一个道理，那就是“发展离不开稳定，稳定才能发展”。正如温家宝总理所说的：“稳步推进改革，既要坚定，又不能操之过急，既要尽力而为，又要量力而行”。在深化改革过程中，要正确处理改革、发展与稳定的关系。既要坚持改革方向，积极推进，还要视情而动，稳步实施；既要充分利用市场机制，提高运行效率和保障质量，还要保证必要的投入和优惠政策，切实体现公益性；既要通过改革为广大师生提供优质服务，还要注意在改革中维护后勤职工的利益；既要设法通过改革实现管理水平跨跃式的提高，还要设法通过不断提高管理水平巩固改革成果；既要全面协调推进改革，又要根据实际情况，抓住牵动全局的主要方面和事关稳定的突出问题，着力推进，重点突破。结合我省高校实际，围绕构建新型高校后勤保障体系，重点要稳步做好三个方面的工作：

一是要稳步开放校内后勤服务市场。封闭校内市场是不符合发展趋势的，就是在目前情况下，封闭也是相对的，因为根据调查，全省所有的高校学生食堂都有引进特色档口的做法。这里所强调的“稳步开放”，就是要吸取我国改革开放初期盲目引资的教训，选择优质企业进入校园；就是要明确高校后勤行业的功能定位，选择竞争性、营利性或校内后勤服务水平达不到服务需求的行业开放；就是要根据校情，谨慎确定哪些行业可以先开放，哪些行业的哪些部分可以先开放；就是要在稳妥操控自主权的前提下开放，从而有效地保证高校后勤服务的公益性原则，有效地保证高校师生的合法权益。

二是要稳步剥离高校后勤服务经营职能。逐步完成由学校办后勤到学校管后勤的转变，管理工作也要逐步完成由管人到管事的转变。这里强调的“稳步剥离”并不是强调不剥离或者是没有成立后勤集团的都要成立后勤集团。我们说，改革有确定的方向，但没有确定的方式，完成这样一个转变需要一定的条件，比如“老人”安置问题，学校经济条件问题等等，要遵循“务本性”原则，也就是说，在改革战略设计上要充分考虑目标限制，不要求所有的学校一夜之间完成这种突变，甚至还允许部分高校在一段时间内不变或者是已经实施了几步再变回去，关键是要因地制宜，因校制宜。而且剥离的方式也可以自主选择。管理工作既管事又管人，麻烦很多，只管事不管人，是稳步剥离高校服务经营职能的重要环节，这种格局一旦形成，高校后勤事业将可能摆脱很多制约因素，健康向前发展。但完成这样一种转变，需要作出艰苦的努力，而且也需要一个渐进的过程。所以说，不能操之过急。

三是要稳步建立高校后勤市场监管体系。就南方高校和我省部分高校而言，可能需要完善监管体系。之所以提出要“稳定建立”，是因为我省大部分高校在市场准入、标准化管理等方面还处在尝试阶段，作为高校后勤协会的各专业管理委员会也还没有形成真正意义上的行业标准和管理细则，有些监管办法只是“拿来”、“借用”、“套用”，不一定适合全省所有高校的实际情况，个别高校新的运行体制、机制尚未形成，如果要真正突破旧的监管体系也尚需时日，所以，我们既要有完善高校后勤服务市场监管体系的紧迫感，也要把“适合校情”放在重要位置，稳步向前推进。

关于协会下年度工作安排，协会秘书处还要专门下发工作要点，在这里着重强调的是；要对高校后勤社会化改革充满信心，以满腔热情投入高校后勤社会化改革浪潮；要高度关注食品卫生安全，不怕矛盾，不怕麻烦，不怕困难，尽心尽责做好安全保障工作；要坚决落实高校学生食堂零租赁的要求，想方设法办好基本伙食档口，确保各种补贴到位，没有开设基本伙食档口的高校应当考虑尽快设立；要在学生公寓率先构建完成新型高校后勤保障体系，把学生公寓管理深入到学生寝室，切实提高学生公寓管理服务水平；要借助这次研讨会的东风，顺势推进高校后勤社会化改革理论研讨，各专业管理委员会可结合专业实际，选定研讨课题，协会也可以考虑设立研讨基金，给予理论研讨的立项经费支持和结题资金奖励；要继续坚持依法办会，加强廉政建设，加强协会自身建设，努力把我省高校后勤协会工作推向前进！

来源：吉林省高校后勤协会

第二篇：转变观念 规范管理 不断提升综合服务水平

转变观念 规范管理

不断提升**服务水平

**服务分公司

为切实把公司开展的“规范管理年”大讨论活动精神落到实处，我们**服务分公司结合自身特点，坚持以科学发展观为指导，以不断提升**服务水平为目标，以查摆问题、健全制度、规范管理、落实责任为重点，解放思想，转变观念，狠抓落实，努力在转变领导者的思想观念、改变经营者的行为习惯、提高操作者的执行能力、提升公司经济运行质量上下工夫，为进一步促进**服务分公司又好又快发展奠定了坚实的基础。

一、广泛发动、全员参与，努力在转变观念上下工夫 **服务分公司在接到九龙实业公司开展规范管理年大讨论工作通知之初，领导班子给予充分重视，在公司召开了办公会议，会上明确了09年的工作目标，提出了规范管理、细化服务的工作要求。**服务分公司成立的时间较晚，我们要在保持良好的经营状态的基础上更加在规范管理上下功夫、在细化服务上做文章，走出经验型管理模式，融科学化、1

规范化、精细化为一体，探索一条管理型服务的新模式，认识、思考、落实09年的各项工作任务。

在随后全公司上下开展的“规范管理年”大讨论活动中，首先，分公司以党支部为单位组织干部、职工认真学习有关文件，全面了解、掌握规范管理精神。其次，结合公司实际，制定相关专题进行广泛、深入的讨论，使全体员工对“规范管理年”活动的根本目的和重要意义、“规范管理年”活动主要内容和具体要求、“规范管理年”活动在今后公司的发展中如何发挥服务保障作用有了更深刻、更具体的认识。把全体员工的思想统一到“在思想解放上有新突破，在转变职能上有新举措，在工作作风上有新改进，在机关形象上有新气象”上来。

经过讨论员工深刻意识到**服务分公司是一个以后勤服务为主的单位，发展的最终目的是为实现九龙员工的全面发展提供优质的服务，保障九龙公司的各项工作顺利实施，九龙人的需要是我们的最高命令，让九龙人方便是我们的最高准则。在公司发展过程中，必须牢牢把握“以人为本”这一核心的服务理念，一切习惯和规则都要与之一致，否则就违背了我们的服务宗旨。

二、查摆问题、深挖根源，突出在规范管理上做文章 结合公司工作实际，全面客观分析现状，自上而下、自

下而上摸情况、摆问题、找差距。员工根据工作职责从本职岗位找差距；管理人员从自身工作范围找差距；各小队的负责人从管理服务理念、管理服务思路、管理服务制度、管理服务水平等方面找差距。查摆出的问题归纳起来主要有以下几条：

一、基础管理资料欠规范；

二、管理制度相对滞后；

三、员工主动服务意识欠佳。

针对查摆出的问题，分公司领导高度重视，召开分析座谈会议，深入挖掘问题根源，归纳起来主要包括以下几个方面：

一、**服务分公司成立于2008年5月，虽然在去年的基础管理年中我们完成了很多基础资料的建立，但是由于成立时间较晚、服务种类繁多、工作经验不足等原因，各项资料和制度不全、可操作性不强；

二、**服务分公司服务的种类多、范围广，其中相当一部分服务工作具有生活气息性强、循环重复性高的特点，员工工作兴致不高；

三、员工对自身的定位不足，没有认识自身工作性质、没有明确自身岗位职责，存在着出现问题相互推诿的现象。

今年，结合“规范管理年”活动分公司开展了以“向常规要秩序，向改革要方法，向管理要质量”为口号的制度查补活动，结合新情况对缺少的制度进行了制定、已有的制度进行修订、补充、细化，使之适合分公司的发展运行。各项规章制度建立时应注意其合理性、可行性、稳定性和发展性，避免朝令夕改，令人莫衷一是。工作质量要提升，必须落实

岗位责任制，否则制度等于一纸空文。在制度完善之后，公司组织工作人员学习岗位责任目标，坚持从严考核，实行量化评比，奖优罚劣，优质优酬。

三、制定措施、落实责任，重点在提升服务上求实效 **服务分公司针对存在的问题何原因，以达到人性化服务为目标，针对思想转变、规范管理和服务质量等方面，认真制定了整改方案、提出了解决方法、明确了整改责任人和整改方式，实行岗位落实责任制，避免问题出现时的扯皮现象。此外，将每项服务进行程序化的梳理，让每个步骤规范有序的进行，像齿轮一样环环相扣，服务水平节节提高。

生猪的繁殖、饲养是一个长期的过程，猪场生猪养殖成本中主要就是饲料部分。为了控制今年467头生猪的饲料量，降低成本提升公司效益，负责猪场管理的潘经理设计了一整套关于生猪喂养的程序化循环管理模式。首先，将生猪按照猪的大小进行分类，并确定喂养饲料的标准，形成猪场每周的饲料供给计划；然后，保管员根据周计划进行饲料配比出库；最后，由饲料加工车间严格控制饲料的拣斤、定量、包装，然后配送猪场，进行定时定量喂养。期间，生猪成长随时变化的饲料用量保管员会随时根据配比数据报送饲料出库表给生产车间，随时变化、随时配比，这样既节省成本和饲料又保证了喂养的效果。这样，每头生猪出栏时所消耗的饲料量与原来相比减少了40公斤。

民以食为天，服务队肩负着这个看似细小而责任重大的关键齿轮，一直是分公司服务工作的主要窗口。通过建立健全一系列的管理制度，服务队工作人员严守纪律、爱岗敬业、无私奉献，锻造出一支高素质的工作队伍。每个月通过发放意见卡的形式，广泛征求意见，认真对待，及时处理，确保食品卫生安全。每餐都有多种菜品以供选择，周末也轮流安排值班，给加班的员工提供服务。

在小饭桌用餐的孩子们都是九厂前线职工的子女，由于孩子们正处于长身体的阶段，因此餐餐配搭要符合营养膳食比例，食谱周周进行更新。孩子们的上下学安全问题也是小饭桌员工忧心的一个问题，有段时间曾经试着去接送，但是孩子的数量较多不便于管理。后来小饭桌负责人仔细的分析了孩子上学路段实际情况和员工不宜管理的原因，后与学校的相关领导沟通，由学校派两名老师每天护送孩子们上下学路上的安全，小饭桌为两位老师提供午饭和休息室，通过这个互利双赢的办法孩子们的安全问题终于得到了解决。在保证我们服务的同时注意到与之相联系的一环，将服务置于整体程序之中，延伸了服务链，使“以人为本”的服务理念得到运用和升华。

在规范服务的过程中，员工们逐渐的意识到服务也需要

创新，并不是单调的需求和给与的过程。经过规范管理年的自查、改进过程，公司逐渐培养员工的“六心”素质，爱心，主动解决服务中存在的问题；精心，每个服务工作要严肃认真地对待，按标准、按规范去实施；细心，服务全面周到，不能有任何疏忽大意和马虎；耐心，做细致的服务工作、遇到重复问题要耐心处理；放心，让每个得到我们服务的人感到安心、舒心；虚心，对于别人提出的意见和建议要虚心接受。

总之，通过“规范管理年”主题讨论活动的深入开展，我们**服务公司在解放思想、转变观念、规范管理、提升服务水平等方面取得了初步的成效，收获了一点有价值的经验。但按照公司党委、公司和上级领导的要求，与公司其他兄弟单位相比，我们在各项管理和服务工作中还存在很大的差距。今后，我们要以这次活动为起点，持之以恒地将规范管理年活动深入地开展好，努力为九龙事业公司的快速健康发展做出新的更大的贡献。

第三篇：积极探索管理经营模式 努力构建适合学校发展的后勤服务体系

积极探索管理经营模式 努力构建适合学校发展的后勤服

务体系

东北师范大学

伴随着国家改革开放的步伐，高校后勤社会化改革走过了10多年的风雨历程，取得了显著成绩，积累了宝贵经验，为高校改革、发展、稳定做出了重要贡献。东北师范大学从2000年起步，根据教育部等六部委《关于进一步加快高校后勤社会化改革意见》和《吉林省高校后勤社会化改革总体方案》，确定了“整体设计，分步实施”的改革思路，开始全面推进后勤社会化改革。通过分流重组，稳步剥离，从“小机关多实体”，到注册成立后勤服务有限公司，向着后勤服务体系“从管人到管事”的战略目标迈出了坚实的步伐；通过托管、租赁、承包等方式，引进社会企业，形成了“一校两制”、“一甲多乙”的后勤服务格局。

十年的探索与实践，走出了一条符合东北师范大学“校情”，具有东北师范大学特色的后勤改革与发展之路，逐步实现了四个转变：

一是管理模式逐步实现了从“养人办后勤”到“用人管后勤”的转变。

在养人办后勤的管理模式下，计划指令和行政管理机制是学校后勤运行的主要机制，随着市场经济的发展，这种管理体制和运行机制的弊端逐步显现出来，不但运行效率低，服务质量难以提高，保障能力跟不上需要，还消耗了学校领导大量的办学精力．后勤保障问题逐渐成为制约学校教育事业的发展的“瓶颈”因素。因此，在后勤社会化改革之初，学校按照总体设计方案，重新整合机关总务处和劳动服务公司等相关后勤机构，改建职能科室，成立了相关的多个服务中心，按“小机关多实体”的模式运行近一年后，彻底解散总务处，正式成立后勤管理处和后勤集团公司。由后勤管理处代表学校，在本部校区行使后勤服务监管职能；后勤集团下设6个服务中心，开始自主经营，独立核算，自负盈亏。此期间，学校在新创建净月校区过程中，大胆实践并成功地实现了后勤服务社会化。学校领导班子解放思想，坚持“发展是硬道理”的原则，突破旧有观念，从新校区建立之初就坚持服务社会化运作，引入社会企业办后勤，实现了“由管人到管事”的转变，不但提升了后勤保障和服务水平，也从根本上解决了大学办社会所形成的管理和经济负担，为高校后勤管理体制的改革与发展探索出了宝贵的经验。至此，学校“一校两制”、“一甲多乙”的后勤管理格局基本形成。在这种格局下，经营实体按约定范围开展后勤服务，后勤管理处和净月校区联合办公室按职责分工履行监督管理职能，协调解决后勤服务相关事务，就具体服务项目而言，管理部门只管事不管人。也就是说，只关注服务标的的发派和服务质量的验收，而不需要考虑用什么人，用多少人干活，只关注服务项目的资金投入核定，而不需要考虑每个服务人员得多少钱。彻底打破了传统后勤模式所形成的体制性障碍，从管理模式上为进一步提升后勤服务水平奠定了基础。

二是经营模式逐步实现了从独家经营到多家竞争的转变。

转变经营模式，首先涉及到的是校内服务市场的开放问题。在没有成功经验可借鉴的情况下，学校确定了选择竞争性行业，营利性行业先行开放的探索思路，在学校自主企业经营主导行业的前提下，先后引进了吉林天庭物业公司从事新校区校园保洁服务；引进吉林美晨服务有限公司经营新校区第二学生食堂；引进吉林群辉保洁公司管理新校区学生公寓；引进北京旭日集团公司经营本部校区南苑餐厅，随之又有10余家社会企业进入校园从事学生超市、保安、纯净水配送等后勤服务。形成了学校自主企业与优质社会企业同台竞争、共谋发展的局面。社会企业进入校园，打破了原有的独家垄断经营格局，增强了学校后勤集团的危机意识，也导入了社会优质企业的先进管理理念。在引进的社会企业中，吉林天庭物业公司实力雄厚，在全省设立了多个分公司，经过ISO900一400安全管理体系认证，他们挂牌服务的做法和规范化管理的理念受到推崇；吉林美晨服务有限公司率先将学生二食堂带入了高校A级食堂行列，其他学生食堂纷纷到二食堂学习借鉴管理经验，在食堂管理上起到了很好的引领作用，大大提升了后勤服务质量。一个以社会化为基本特征，服务内容完整，专业化程度较高并能较好地满足广大师生员工需要的高校后勤服务体系基本确定。

三是质控模式逐步实现了从“粗放型”监控到“契约量化评估”的转变。

社会企业引入校园，迫使原有的计划指令下的“粗放型”监控模式迅速退出历史舞台，进而转化为法律手段和经济手段相结合的有效监控。学校从7个方面制定完善了14种合同契约文本，进行量化定额和标准限定，包括学校后勤集团在内的所有校内经营企业，全部按鉴定合同。乙方按合同规范服务，甲方在对照合同实施日常监控的基础上，每年组织两次全校性综合检查评估，并开辟“绿色通道”，广泛收集全校师生对后勤服务的意见建议，作为综合评估的重要依据。评估不合格的企业立即退出经营；问题较多的企业限期整改；受到师生欢迎的企业将受到奖励。学校每年都要给提供优质服务的企业挂牌，给予优秀社会企业领导与学校内部员工同等的精神和物质奖励；为了鼓励学生食堂办好基本伙食档口，学校采取按就餐比例，下拨补贴经费的办法，让基本伙食办得好的企业得到了实惠。为了适当照顾学校自主企业，体现学校对校办企业的扶持，专门制定了同等条件下，校内企业优先等相应的优惠政策，增加了校内企业与社会企业同台竞争的底气和在激烈竞争中谋求发展的信心。学校新体育馆落成投入使用后，所有服务项目全部采取招标方式发派，结果，集团下属的公用楼管理中心成功地拿到了保洁、保安等服务项目，拓展了服务范围。

四是思维模式逐步实现了从“要我干”到“我要干”的转变。

应当说，高校后勤社会化改革带来的最大收益就是给人们思想观念带来的重大转变。现在回想起来，还能清楚地记得过去那种“干好干坏一个样、干与不干一个样、干多干少一个样”的消极状态。导致这种状态的根本原因是“大锅饭”模式下，从管理层到一线员工不思进取的消极心态。为了取消大锅饭，打破铁饭碗，学校抓住2008年后勤集团正式注册成立吉林省信诚高校后勤服务有限公司，取得独立法人资格的时机，实行全员内退，重新竞聘上岗。尽管学校制定了每人每年补贴1000元，鼓励老职工在校内竞聘上岗的照顾性政策，但重新上岗后的员工也同样面临着企业“自负盈亏”的现实，企业有活干，才有收益。活干得少，收益也相应地减少。这样一来，后勤集团的领导层需要谋求集团的发展；各个管理中心要考虑扩大经营范围，提高经济效益；企业员工要凭绩效保住“泥饭碗”。社会企业在干得不好就得退出的压力下，也能够自觉地遵守“保障服务公益性”等一系列约定，积极采取保就餐率、保优质率、保满意率的一系列措施，谋求企业发展的有效途径。东北师范大学在高校后勤社会化改革进程中，逐步实现的这些转变，有效地提升学校后勤服务水平，也让我们对进一步深化改革充满了信心。但面临的困难还很多，制约因素也很多。比如：学校的自主选择空间尚需拓展。往上看，政府的各种指令要求必须落实，而相关的优惠政策可能到今年底就会收回；往下看，企业在经济效益与公益性原则的矛盾中高度关注经济效益，一直向学校伸手要利益，师生在争取合法权益的同时希望得到更多优惠；往左右看，市场规律这只无形的手在起着无形的作用，让人欢喜让人忧。在这种情况下，学校的可选择余地十分有限。再比如：自主企业的身份尚需确认。从高校后勤服务的特殊属性决定了，高校后勤永远姓教，永远属校，作为后勤集团，应当是我国特有的具有公益性、服务性和非盈利性的特殊的第三产业实体。从我们学校看，后勤集团虽然取得了独立法人资格，但真正按现代企业模式去考量，还有很多地方需要进一步完善，甚至还很难说是一个真正意义上脱离了学校母体的现代企业，长远看，在企业利益和公益性原则的矛盾中挣扎，发展空间受到很多制约。还比如说：后勤事业可持续发展的深层次问题尚需探讨，诸如后勤“老人”的利益保障问题，后勤新生力量的培养问题，师生日益扩大化的个性化需求与后勤保障能力之间的矛盾问题等等，所有这些问题和矛盾，不可回避，也不能回避。这些出现在前进道路上的问题和矛盾，只能在改革前进的过程中逐步理顺和解决，只有在内外之间的平衡中确定改革的过程和力度，才是可行和稳妥的。高校后勤社会化的实现，必须具备相应的主客观条件，既要适应市场规律和社会需求，又要适应高校改革与发展形势。

作为东北师范大学，将着眼于为国际知名、国内一流的大学建设提供一流服务保障的目标，与已有的改革实践相衔接，与学校当前的实际情况相适应，遵循市场规律，坚持“三服务、两育人”的后勤服务理念，深入推进各项改革；坚持科学管理，提高专业水平，确保学校和师生利益；不断加强制度建设，努力建立和完善以各项制度为核心，职能部门、行业协会和师生共同参与的质量监管体系；走内涵发展和特色化经营之路，全面提升后勤生产力水平。具体工作中，要切实找准关系定位，正确处理好以下几个关系：

一是要正确处理推进改革与加强管理的关系。

改革和管理有着相互影响的作用，改革的步伐稳健了，会促进管理水平的提高，而管理水平的提高也有利于改革的顺利实施。因此，改革与管理应当协调发展，一方面应最大限度地不断强化管理，另一方面，要通过改革促进管理，尤其是要通过整合优质资源实现管理水平的跨越式提高。在管理模式乃至经营模式的选择上，我们有自主权，但这个自主权必须受到管理规律的制约，再好的管理经营模式，都必须依靠规范的管理，才有可能实现提升服务水平的目标。因此，我们将借助这次研讨会的东风，虚心学习借鉴先进的后勤管理经验，努力把东北师范大学的后勤事业推向前进。

二是要正确处理改革目标与实现途径的关系。

高校后勤社会化改革的目标是建立新型高校后勤保障体系，后勤改革目标一致，但各高校所处的市场环境不同，校情不同，实现途径也不可能完全相同，而什么样的管理模式才适合校情，适合发展？需要从服务和确保学校发展战略目标实现的高度加以审视和选择，只能在锁定既定目标的前提下，树立改革信心，大胆探索、尝试。从我们学校的实际情况看，将针对不同行业特点和不同校区特点，采取不同的改革步伐和节奏，努力在新校区和学生公寓率先构建完成新型高校后勤保障体系，为其他行业和老校区提供成功借鉴。

三是要正确处理管理体制改革与运行机制改革的关系。

东北师范大学的新老校区管理经营模式不同，后勤改革的节奏也不尽相同，改革的实践，使我们得到的一个重要启示就是在后勤管理体制改革中，旧的管理体制与运行机制不能合理对接，则不利于后勤资源的优化配置。管理体制和运行机制是高校后勤管理体系中相互影响的两个重要因素，相互促进也相互制约，在完成管理体制改革之后，必须有相应管理机制相配套；而先进的管理机制也同样不能在旧的管理体制上运行。二者达到和谐统一，才能实现管理效益的最大化。十年的后勤社会化改革实践中，我们为此作出了很多努力，但现在看，任重道远，还有很多工作要做。

四是要正确处理体现公益性原则与市场机制运作的关系。

高校后勤保障是在市场经济的大背景下进行的，不可能违背市场规律，企业要生存、要发展，需要经济利益做保障。而学校后勤服务如果不体现公益性原则，政府和学校的公益性投入就得不到保障；面对这样一对矛盾，我们一再提醒和教育进入校内服务的所有企业，要认清校内服务市场的“姓教”属性和低利润、超稳定的特性，通过提升服务水平体现公益性，通过低利润限定下的长线回报获取企业利益。

五是要正确处理保持稳定与改革发展的关系。

只有学校稳定了，后勤事业才有可能发展，而后勤事业的发展必将促进学校大局的稳定。今年按照省高校后勤协会统一部署，稳妥进行的学生食堂价格调整，可以说是帮助高校稳妥渡过了食堂主食价格的敏感时期，对照南方部分高校对食堂价格的一些过激反应，也让我们更进一步地体会到保持稳定的重要意义。因此，要始终围绕保持学校稳定的大局深化后勤改革，开展后勤工作，通过我们后勤人的拼搏进取，积极努力，为保持学校稳定大局做出应有的贡献。

来源：中国院校后勤信息网

第四篇：新时期高校后勤管理经营模式的解读

新时期高校后勤管理经营模式的解读

一、高校后勤社会化改革中高校后勤管理模式的演变

（一）我国高校后勤社会化的历史沿革。

新中国成立后，我国高校完全依靠国家财力，自办后勤。改革开放以后，高等教育事业发展迅速，后勤保障能力和质量逐渐成为制约我国高等教育事业发展的瓶颈。1985年《中共中央关于教育体制改革的决定》提出：“高等学校后勤服务工作的改革，对于保证教育改革的顺利进行，极为重要。改革的方向是实行社会化。”这是高校后勤社会化改革的第一次提出。1999年11月2日，第一次全国高校后勤社会化改革工作会议在上海召开；2000年1月14日，国务院办公厅转发教育部等部门《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》。以此为标志，一场轰轰烈烈的高校后勤社会化改革席卷中华大地。

（二）各高校在改革过程中经营管理模式的演变。

十年来，各高校审时度势，结合自身实际，就推进后勤改革、提高服务质量，进行了积极探索，为学校的稳定和发展作出了积极贡献；同时也积累了大量高校办后勤的经验，为进一步深化改革奠定了坚实的基础。各高校后勤管理经营模式大体上经历了两次重大改变，1．甲乙方的第一次剥离。2000年，根据教育部等六部委下发的《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》及国务院的要求，多数高校成立了校内后勤服务实体（后勤集团或后勤总公司），实现了后勤服务体系与学校行政管理体系和事业编制的相对剥离，普遍实行了“模拟甲乙方的校内分开型”管理体制。即后勤管理处作为甲方是学校的后勤行政管理部门，后勤集团作为乙方是学校后勤服务实体，两个机构同时向学校负责。后勤管理处代表学校将学校后勤经营服务职能以契约形式整体委托给后勤集团，并对后勤集团的经营服务情况进行监督，后勤集团根据提供经营服务的内容和质量合理取费。这次改革，不仅增强了后勤服务体系自身的实力，同时由于甲乙方分开所带来的服务实体的灵活性，为吸引和积累更多的后勤资源创造了条件，从而为高校扩招和办学规模的扩大提供了有力的后勤保障。

2．新一轮的后勤模式改革。经过前一次剥离，大多数高校后勤集团得到了很好的发展，为教学、科研的正常开展及师生员工的日常生活提供了较好的后勤服务，确保了学校日常工作有序进行。但是，随着高校办学规模的逐步稳定和高校自身经济条件的改善，这种简单甲乙方分离体制已明显不适应高校事业发展对后勤服务保障的需求。实践证明，这种“模拟甲乙方”管理体制存在许多弊端：一是分而不离，作为后勤服务实体的乙方，并未建立现代企业制度，实质上仍是学校的内设机构；二是甲乙方主体地位不平等，乙方最终要“以学校大局为重”，听命于甲方；三是甲乙方关系不顺畅，甲乙方从不同的角度出发必然发生分歧和利益冲突，加上甲乙双方同为学校内设机构，并无独立的法人地位，极易造成双方关系不顺畅，甚至矛盾突出；四是增加了中间环节和运行成本，学校对后勤服务实体的管理都要通过后勤管理部门来进行，而在机构设置上，后勤服务实体和后勤管理部门都是学校的二级单位，增加了学校的管理成本。

为此，全国许多高校做出了新的探索和选择，进一步优化后勤服务实体和经营职能。基本方式有以下几种：一是完全外包形式，引入社会上完善的服务体系，把后勤服务实体全部推入社会，实行市场化运作。二是提高自身条件，按现代企业制度注册具有独立法人地位的经济实体，将校内服务实体融入社会服务业；三是甲乙方重新合并，通过机构调整，进一步加强后勤的保障功能。也有很多高校把三者有机结合在一起。在退出纯经济属性和弱势服务项目基础上，集中发展校内后勤服务的公益性和强势服务项目。

这次改革是上一轮改革的延续，但比上一轮改革更坚决、更完善、更符合实际。经历了上一轮改革的摸索和发展，高校后勤不仅有了一定的实力，积累了不少经验，更重要的是对后勤改革有了新的观念和认识。同时，经过改革实践检验，高校后勤自身对后勤服务内容和项目也进行了一次很好的筛选，对哪些是优势，哪些是劣势，哪些该自己做好，哪些可以交给社会等等，也都有了基本的判断。所有这些，有利于推动高校进一步优化后勤管理和服务模式，并重新构建新型的后勤保障服务体系。

二、结合我校实际，浅谈新时期高校后勤管理模式的实践探索

1、我校后勤社会化改革的简要回顾。沐浴着全国高校后勤社会化改革的春风，按照全国高校后勤社会化改革会议精神要求和省教育厅有关规定，吉林农业大学结合后勤工作实际，积极探索新模式、新思路和新途径，稳步推进后勤社会化改革步伐。

2000年，我校改革后勤工作思路，进行了后勤社会化改革的初步探索，打破了完全靠学校吃饭的局面，积极与社会接轨，按照谁投资、谁受益的原则，向社会公开招标，引进社会资金1600万元新建了食堂、宿舍，开辟了社会化新路子。

2001年5月，根据《吉林省高等学校后勤社会化改革总体方案》文件精神，学校积极推进社会化改革进程，成立后勤总公司，服务范围覆盖饮食、动力、基建维修、宿舍管理、校园管理、交通、通讯、物业管理、幼儿教育等方面。后勤办与后勤总公司形成了甲乙方的经济契约关系。后勤总公司实现企业化管理，一方面学校给予后勤总公司一定的扶持政策，另一方面后勤总公司为学校教学科研提供服务保障。后勤总公司的成立标志着我校管理与服务、甲方与乙方彻底分开，后勤社会化改革迈出了实质性的步伐，实现了后勤服务的经营人员和相应的资源从学校行政管理系统中分离出来。10月，省教育厅后勤社会化检查组来我校对后勤社会化改革工作进行了检查验收并对我校完成目标管理情况给予肯定。11月，我校后勤社会化改革工作被省教育厅评为全省高校第一名，并在全省高校后勤社会化工作会议上做了经验发言。

2004年，为进一步推进社会化改革，实现后勤服务与市场接轨，学校开始把部分服务实体向成熟的社会单位转移。顺利实现了家属区供电管理向供电公司的移交，摆脱了困扰我校多年的线损、收费及用电分类等问题；通过公开招标，引进社会企业，转变了农大幼儿园的经营管理体制；2005年完成了供水、供暖向社会部门的移交。对自来水进行了工程改造，从此农大人喝上了放心水；供暖工作交由净月热力公司管理，至此，我校后勤社会化改革迈出了新的步伐。12月，我校被评为全国高等院校后勤工作先进单位。

2006年，学校深化内部管理体制改革，撤销后勤总公司，成立后勤集团，集团下设办公室、财务室、饮食服务公司、公寓服务公司、校园服务公司、运输服务公司以及基建维修中心、物业管理中心、商贸中心、供水中心等10个部门。集团立足于建立健全现代企业制度，提高服务功能，增强竞争能力，进一步完善了内部管理机制、健全用工制度、工资制度、财务制度、补助制度、奖金分配制度、就业保险制度等，建立了自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的企业运营机制，构建运转高效、行为规范、服务良好、适应事业发展的新型后勤保障体系。通过开展优质服务工作，进一步强化了为学校教学科研和广大师生服务的宗旨，在服务手段、服务水平、服务质量上有了较大转变，注重解决一些与师生密切相关的实际问题，规范服务行为、服务程序，努力构建后勤系统“素质佳、作风良、服务优、效率高”的服务环境，取得了好的实效。

我校的后勤集团的成立实现了社会化改革中我校后勤甲乙方的第一次剥离，在发展过程中为我校教学、科研的正常开展以及师生员工的日常生活提供了较好的后勤服务，为学校的快速发展提供了强有力的保障，发挥了不可磨灭的作用。但是，正如前面所讲过的：随着学校办学规模的逐步稳定和自身经济条件的改善，这种简单甲乙方分离体制已明显不适应高校事业发展对后勤服务保障的需求，后勤社会化管理模式的第二次转变势在必行。

2008年10月，学校党委在组织充分调研和论证的基础上，将原有的后勤管理处和后勤集团调整为基建规划处和后勤保障处，取消了甲乙方关系，我校的后勤社会化改革又进入新的发展阶段。可能很多人不理解，认为这样做是重走十年前的老路，是社会化改革的一次回潮，是改革不成功的表现。其实不然，我认为：从表面上看，这种管理体制好象是一分为二后再合二为一，似乎是简单的复原。而实际上，这种合二为一并不是简单的合并，它是在原有基础上更高层次的整合。目的在于使资源配置更加合理，指挥更加顺畅，行动更加快捷，保障更加高效。合二为一后的后勤运行机制仍然是企业化运行。“后勤一体化”管理体制绝不是要回到过去的总务处模式，而是要实行统一管理的企业化运行机制。后勤保障处实行“统一领导、集中管理、授权审批、分类核算”的财务管理制度，强化成本核算；通过后勤全员定岗、定责、定酬，实行严格的工作考核评估制度和科学合理的奖励惩罚制度，工资收入与工作表现挂钩，提高后勤职工的工作积极性；整合后勤人、财、物资源，科学设定经费指标，提高后勤管理水平，为全校师生提供优质服务保障，并积极开拓新的经济增长点，努力提高后勤经济效益。我校采取这种管理模式主要基于如下考虑：

2、我校后勤集团还不具备注册独立法人的条件。我校后勤的人员结构极其复杂，包括事业编职工、人事代理职工、集体职工、农场职工多种身份，农场改制后，后勤又承担了大部分农场职工的分流工作。一方面致使后勤人员不可能从学校完全剥离，另一方面致使后勤集团的团队整体素质处在一个相对较低的层次，不能适应现代企业管理的需要，没有一个高素质的团队，何谈把企业做大做强。如果企业不能做大、不能形成规模效益，在学校这个半封闭的市场，随着企业运营成本的增加，在学校维持稳定的情况下，企业的经济效益已不能满足企业自身发展的需要。

3、完全外包的形式暂时是行不通的。自2004年起，我校逐步把水、电、暖、幼儿园纳入社会体系，2008年我校又把家属区物业管理委托社会物业公司，今年又把所有学生公寓和部分教学办公楼对外公开招标，引入社会保洁公司进行保洁服务。这些完全社会化的服务有一个共性就是：社会上有相对较成熟的企业，社会化后能够提供更好的服务，并且不是衣食住行等涉及到学校稳定的基本保障服务。然而像食堂、公寓等与学校稳定息息相关、与师生联系密切的实体，在社会上没有形成成熟企业的情况下，不易盲目外包。

因此、我校采取了后勤一体化，甲乙方合并，提高保障能力，保留经营性单位经营方式，在条件成熟的前提下逐步外包的经营管理模式，但这种经营管理模式能否很好地满足学校事业发展对后勤服务的要求，其内部各要素运行能否达到预期的目的，不仅需要从理论上加强探讨和完善，更需要不断在实践中加以检验和修正。但在目前高校自有服务体系与社会服务体系无法完全并轨的情况下，这种探索未必不是一条出路。

三、关于后勤社会化改革的几点思考

1、社会化是后勤改革的必由之路。1985年《中共中央关于教育体制改革的决定》提出高校后勤改革的方向是社会化，经过20多年的实践证明，高校后勤改革的社会化方向是正确的，刚刚颁布的《国家中长期教育改革和发展规划纲要》也明确指出要“推进高校后勤社会化改革”因此后勤社会化改革的道路必须继续走下去，任何迟疑、等待观望、止步不前的言行都是不正确的。高校后勤社会化改革的目标是建立起适应我国社会主义市场经济体制和高等教育事业发展的新型高校后勤保障体系，其基本框架是：“市场提供服务、学校自主选择、政府宏观调控、行业自律管理、职能部门监管”。建立新型高校后勤保障体系是一个全新的课题，是一个较为漫长的过程，任重而道远，要达到这个目标我们还有较长的路要走。

2、实现后勤改革的社会化，成熟的市场主体是关键。要做到“市场提供服务，学校自主选择”，前提是要有合格的市场主体，否则学校就无从自主选择。后勤社会化改革虽然历经数年，但合格的市场主体仍然比较缺乏，无法形成可供学校自主选择的竞争群体，校园市场与社会市场不同，虽然也遵循市场经济规律，但更要遵循高等教育规律，体现公益性，并要承担维护学校安全稳定的责任。有些社会企业在进入高校市场后一味追求经济效益，忽视社会效益，影响了高校后勤的声誉和社会化效果。有些社会企业只重短期效益，资金投入、物资投入、经营策略不考虑长远规划，不利于高校后勤整体可持续发展。还有些社会企业热情有余而诚信不足，与高校合作讲感情、讲义气而缺乏必要的契约精神，不认真履行合作协议，违规经营情况时有发生。我校的社会化公寓问题就是这种不成熟市场的产物，个体老板为追求经济效益，不顾社会效益，不能为学生提供好的保障服务，出现了大量的问题，存在大量的安全隐患。所以今年我校毅然投入大量资金于2010年9月19日把11栋社会化公寓经营权收归学校。社会企业要成为符合高校服务市场的合格主体，需要政府、社会、高校等各方共同努力，从营造诚实守信的社会经营环境到帮助有实力的社会企业了解和熟悉高校市场特点，这是一个长期的过程。

3、后勤社会化的模式要实事求是，因地、因时、因校制宜。我国高校后勤长期坚持的“三服务、两育人”宗旨，即必须坚持为教学、科研和师生员工服务，坚持管理育人和服务育人，这是由高校后勤“经济属性、教育属性”的双重性所决定的。这个宗旨是我国高校后勤社会化改革的灵魂，必须坚持，不应动摇。因此在坚持社会化这个大方向的前提下，要实事求是，从实际出发，不照搬照抄，不僵化呆板、固步自封，要因地、因时、因校制宜，积极探索适合本地区、本学校实际情况的机制与模式。后勤采取何种组织模式只是后勤改革的形式，是外在表现，而不是实质，不是内涵，在众多的组织模式中也没有哪种模式就是标准或范本。学校采取何种后勤组织模式并不是改革的关键，改革的关键在于这种组织模式是否实行市场化的运行机制，是否能建立起新型的后勤保障体系。

高校后勤社会化改革是一项基础性和保障性的工作，也是一项复杂的系统工程，在我国没有既定的成功范例可循，但要善于在实践中摸索前进，只有坚持解放思想、实事求是、与时俱进的态度，因地、因时、因校制宜，才能走出一条适合自己的路。

第五篇：商会+协会 搭建新平台 不断提升流动人口管理服务水平

商会+协会

搭建新平台 不断提升流动人口管理服务水平

山亭区总人口50.9万人，其中流出人口8.5万人。针对流动人口日益增多、管理服务难度越来越大等新情况、新问题，山亭区深入调研，大胆创新，探索出一条“商会作载体、异地建协会、区域搞协作、群众得实惠”的流动人口服务管理新路子。

一、创新思路，顺势而为，拓展服务网络。山亭区是一个生态农业大区，林果资源丰富。从早期的水果自产自销到长途贩运、开办店铺、形成市场，水果产业带动流出人口不断增多，且大多聚集在北京、上海、南通、苏州、昆山等地。长期以来，山亭籍人员在当地自发组建的商会、老乡会等组织日趋成熟完善。针对这一情况，山亭区及时创新思路，主动嫁接融合，依托商会建协会、依托协会搞协管，把流出人口管理跟到流入地、把服务做到产业链上，着力破解流出人口管理难题。坚持“推选一名统领全盘的会长、配备一名专职负责的常务副会长、选好一个乐于服务的理事会、发展一支互帮互助的会员队伍、制定一套切实可行的规章制度、明确一处专属专用的办公场所”“六个一”模式，在苏州、南通、昆山等地，依托山东商会等社会经济组织，成立了山亭区长三角地区流动人口计生协会和协管站，在苏州德合集团、南通计生指导所、昆山欧曼社区分别设立办公场所，选举产生协会理事38人，配备协管干部16人，发展会员2.8万多人；在北京朝阳区西坝河街道、上海宝山区顾村镇等地，依托山亭老乡会、城市清洁联合会等组织，成立流动人口计生协会，以住址、车队为单位划分会员小组，发展会员

—1— 1950人。

二、完善机制，深化宣传，规范服务程序。坚持落实“五个一”，即给流出人口办理一份《婚育证明》、签订一份计生合同、约定一个联系方式、落实一项节育措施、定期查收一次《避孕节育情况报告单》，确保居住地点清、婚育情况明、证件手续齐。同时，强化“四卡”宣传，即送上一张“计生明白卡”，宣传计划生育法律法规，告知个人权利义务；送上一张“便民信息卡”，告知信息咨询、困难求助、帮扶代办等服务项目和办理流程；送上一张“服务监督卡”，公开户籍地和流入地计生部门、流动人口协会、协管站的办公地址、联系人、联系电话；送上一张“诚信教育卡”，把国策宣传、协会活动、遵章守纪、诚信经营等生产生活融为一体，引导流动人口争当计生政策明白人、务工经商诚信人、文明守礼现代人。近年来，共举办“浓郁乡情联谊会”、“幸福计生恳谈会”等活动130多次，310人获得流入地“文明市民”称号，780家商铺被评为“诚信经营户”或“水果放心店”。

三、协会搭桥，部门联动，强化服务维权。一是建立区域协作机制。与芜湖、苏州等省外17个地市签订了“双向管理”协议，依托当地服务资源，落实即时查体制度，有效解决了流动人口查体服务难、措施落实难、信息反馈难等问题。目前，共协助发放避孕药具“一卡通”2万多张，免费查环查孕5.6万人次，提供技术服务3.2万人次。流动人口查体及时率、准确率达到98%以上。二是建立工作联动机制。在上海闵行区、江苏港闸区等地，与公安部门联合开展“警计共建”，共享流动人口平台信息，极大缩减了流动人口身份认证、暂住证办理时间；与住建部门联合开展“房计联动”，“以房管人”，提供租房信息2450多条；与教育部门联合推行“教—2 — 计结合”，协调流动人口子女入托2260人、就近入学3480人。在南通市观音山镇、昆山市玉山镇等地成立流动人口维权中心，化解劳务纠纷78起。三是建立应急工作机制。在苏州8个水果批发市场、昆山15个企业园区等地，成立了47个“10分钟会员互联圈”，妥善处置生产生活中的各类突发问题。同时，区内10个乡镇街全部成立流动人口应急工作组，公开服务电话，推行“应急呼叫服务”；成立留守家庭互助组875个，落实“24小时无障碍服务”。设立儿童成长驿站208处，实行“定时定点接送”，推行“网络视频见面”，切实解除流出人口后顾之忧。四是建立帮扶保障机制。多方募集资金167万元，设立流动人口关爱基金，增强对意外伤残、困难救助的保障能力。开通“直通车”，对各项法定奖励资金直接兑现到个人账户。采取张榜公示、电话通知、短信告知等方式，确保“两免一优”（计生家庭免费参加“新农合”、免费办理“新农保”、优惠购置新农村社区住房）、“四项奖励”（晚婚、晚育、双女绝育、终生一女孩家庭重奖）等区级奖励政策落实。五是建立发展扶持机制。在北京、江苏等地，联合当地商会、老乡会，成立信用担保联合会，为经商业户提供资金信贷担保；联合人力资源部门、人才劳务市场，开设流动人口技能培训中心，订单培训、优先就业，有效缓解了流入地用工荒、招工难的压力，加快了流动人口的长远发展，得到了当地党委、政府及职能部门，尤其是计生部门的广泛赞誉和鼎力支持，人口计生与经济社会实现了良性互动、循环发展。

商会+协会是统筹解决人口问题、推进流动人口“一盘棋”的有益探索。实践证明，领导重视是前提。区委、区政府成立了一名副区长牵头负责的协调小组，先后多次深入异地调研论证、协调争

—3— 取、交流磋商；明确了区人口计生局局长亲自抓、1名副局长靠上抓、计生协1名副会长具体抓、乡镇街派驻2-3名协管干部专职抓的责任落实体系；同时，把流动人口经费全部纳入财政保障范围，优先安排、及时拨付，有效保障了各项工作的顺利进展。协会商会是载体。协会、商会都具有较强的凝聚力、号召力。山亭区长三角地区流动人口计生协会常务副会长、苏州山东商会秘书长郭继海原是山亭区一名退休县级干部，既精通行政业务，又具有较高威信，与山亭籍人员、当地职能部门联系密切。在他的组织下，不少知名私营企业主、个体老板成为协会理事、会员，各项管理服务措施得到有效落实。协作联动是关键。加强流动人口管理、深化服务落实，必须依靠户籍地和流入地的紧密配合。在多次真诚的协调争取下，苏州、南通、昆山等地党委、政府及职能部门，在人财物等方面都给予了全力支持。去年5月份，南通市人口计生部门又专程到山亭区观摩交流。真心服务是基础。秉承“融浓郁乡情、建幸福计生”的宗旨，流动人口管理服务网络不断延伸，推进了优质服务和科学管理措施的细化落实，流出人口充分享受了户籍地、流入地的关怀关爱。广大群众由个人偏见引发的抵触感向真心接受的认同感转变、流动人口由身在他乡的边缘感向温馨幸福的归属感转变。

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