金华地区客户关系管理分析[推荐]

第一篇：金华地区客户关系管理分析[推荐]

金华地区客户关系管理分析

摘要：客户关系管理是 IT 技术和电子商务的整合，是一种商业哲学和企业价值形成的艺术，是企业树立“以客户为中心”的发展战略，目前，我国的多数烟草公司已认识到大力实施和推进“客户关系管理”是烟草企业服务营销战略的一个重要组成部分，是中国烟草企业真正达到“卷烟上水平”的必由之路，是建设新型终端不可缺少的前提条件。但是在实践中依然存在众多问题。这里借对金华烟草公司客户关系管理为范本进行了研究和分析,力图在烟草行业客户关系管理理论研究方面有所收获。

关键词：上水平；客户；客户关系管理；终端建设

正文

进入新世纪，企业之间的竞争越来越激烈，要想在市场经济大潮中立于不败之地，做大做强企业，取得持续健康的发展，客户资源是最为重要的资源，拥有良好的客户资源是企业的核心竞争力所在。当前，烟草行业正紧紧围绕国家烟草局提出的“卷烟上水平”的要求，深入推进市场化取向的各项改革，加快推进技术创新、管理创新和营销创新，提高行业整体竞争力。

同时，烟草商业公司加快市场经营主体建设，培育充满生机与活力的烟草商业公司，通过几年的努力，以金华市公司作为例，各地烟草公司特别是沿海发达地区的烟草公司都已经初步建成了一个建立了以“电子商务、现代物流、服务营销”三项重要工作为支撑的卷烟销售网络，其基本覆盖了城乡市场。但是，这样的卷烟销售网络跟现代卷烟客户关系管理企业的标准与要求相比，特别是和国家局提出的卷烟上水平管理上水平的要求还有相当大的差距。若要通过客户关系管理带动提升现有工作的话，则需要做更多的工作。

1、现阶段工作存在的具体问题

现阶段工作存在的具体问题很多，而进行梳理之后，发现金华市公司存在对客户关系管理存在阻碍作用的主要集中在一下几个方面

1.1客户基础信息档案不完整

建立健全客户档案资料是开展客户分析评价的基础。以金华市公司的情况为例，目前还没有 建立起完整的客户档案，虽然每个客户名义上有基础信息，但是存在不完整，分散的情况，没有集中所有客户资料的统一的信息平台，尚不能形成在营销、物流、专卖、服务中心等部门，各个部门均没有客户完整的资料，如客户往来账目信息在财务部门，送货路段信息在物流部门，而卷烟销量信息在营销部门，同时，客户经理对客户基础信息变更维护不及时，掌握不牢，难以为所辖区的卷烟零售户提供个性化服务,服务方式单一，缺乏对零售户深入分析研究，不能有效地指导客户经营。当前，金华烟草公司客户的基础信息分散，客户档案没有完全建立，客户基础信息零散，公司对客户没有一个全面准确的了解，公司的管理层、客户经理、业务人员难以开展有效的客户评价、管理和服务工作。

1.2 客户价值评价体系不完善不统一

开展客户评价是识别客户的前提。金华市烟草公司不同时期、不同县级公司有不同的客户评价体系，自成一家，现在经过市级公司的协调，形成了较为统一的客户评价体系，但是仅仅涵盖经营能力与守法程度两方面，一些重要的客户评价指标，如衡量客户价值的贡献度、影响度、信用度等都没纳入客户评价体系，不符合烟草行业客户的特点。由于没有有效的客户价值评价体系对客户进行评价，金华市烟草公司仍然存在对其客户识别不明晰，对客户价值挖掘不够，分不清最有价值的客户、潜力客户和问题客户。

1.3 客户需求分析不到位

由于对客户的价值重视不够，对价值客户识别不清，金华烟草公司提供的服务没有针对性，缺乏个性，难以达到超越客户期望的效果，不同区域不同类型的客户期望的服务是不同的，需求各异，有的客户看重卷烟配送的及时性，最担心断档脱销，有的客户看重紧俏卷烟，想赚取更多的利润，有的客户看重交易的方便性，要求网上订货电子结算货款，要提高客户满意度和忠诚度，必须要充分分析客户需求，否则，公司不能根据客户不同需求提供个性化、差异化的服务，造成客户满意度和忠诚度不高，服务等营销资源的利用不合理。

1.4 客户赢利水平较低

随着社会经济的发展，消费水平的不断提高，带动销售数量和结构提升，永州烟草公司的利润持续增长，而烟草公司的零售客户盈利却不多，其主要原因是一些省外不适销对路的货源供应市场，卷烟零售价格的放开，客户之间的恶性竞争以及个别客户经营不善所致，依据烟草专卖法的规定，当地卷烟零售客户只能从当地烟草公司购进卷烟货源，一些客户不理解，由于归责心理，自然地把卖烟不盈利的责任归结到烟草公司，造成公司与客户同盟关系不紧密，客户配合度和满意度下降。只有建立了双赢利益机制，才有牢固的客户关系。

1.5 客户沟通协调机制不健全

金华市烟草公司在企业管理处下辖投诉中心，具有客户投诉处理的职能，负责对客户的投诉进行处理，起到了下情上达，及时处理的作用。但是在沟通协调方面没有专职的部门负责，客户与公司见得沟通协调通道较少，使得因服务人员个人原因造成的信息堵塞传达到客户时变成了公司行为，这一点严重损害了金华市烟草公司的服务形象，影响客我关系。

1.6 激励约束机制不健全

金华市烟草公司对客户经理的考核激励约束机制不健全，客户服务人员责任心不强，公司在员工关系管理上做的不够，客户经理是公司直接面对卷烟客户的一线员工，其素质参差不齐，服务技巧不强，没有较好的工作责任心，公司主人意识不强，许多服务工作都是被动开展，处于应付了事，对客户的服务态度不好，拜访次数不到位，服务不是真心实意，对公司的客户服务政策和要求执行不力，服务措施落实不到位，不能满足客户服务需求。

2、具体原因

经过对以上问题的分析后认为，造成这些情况的原因有以下几方面

2.1 对实施客户关系管理的重要性认识不足

由于金华烟草公司长久以来实行烟草专卖制度，使得烟草公司为客户服务的观念相当淡薄；虽然近年来通过很多客户服务举措强化了客我关系，但是在内心深处对实施客户关系管理的重要性认识不足。公司的员工中的思想观念与经营理念还停留在传统商业批发企业的阶段的不再少数。烟草企业员工对以客户为中心的经营理念从内心认同的较少，对客户关系管理缺乏理解与认同。使得企业的可持续发展没有得到保障，企业的无形价值、附加价值、长远价值都没有得到开发和利用。

2.2 金华烟草公司内控机制不完善

金华烟草公司内控机制还很不完善，客户关系管理没有及时配套相应的内控制度。内控制度建设滞后，使得客户关系管理从管理制度层面开始一直至操作层面，不能真正从一切以客户为中心、提高客户的满意度出发。用老办法进行客户关系管理，内控制度缺乏对客户关系管理的实用性和可操作性，甚至客户关系管理的具体操作要求与所依据的内部控制基本制度发生抵触。比如一些部门从自已的的利益出发及便捷来对待客户，销售人员往往仪从完成销售定额的角度出发，在销代过程中缺乏和后台支持人员的沟通，让客户在购买之后才发现服务和产品并不像当初销售人员的描述那样，因而产生不满意的感觉企业的这些问题不解决，由于缺乏系统性、长期性、针对性的内部控制制度，因此，金华烟草公司的客户关系管理 很难得到落实。

2.3 人才素质不能适应客户关系管理系统

客户关系管理是 IT 技术和电子商务的整合，客户关系管理是一种商业哲学和企业价值形成的艺术，随着客户关系管理建设工作的不断深入，我们发现，制约着卷烟销售客户关系管理建设的最大瓶颈是人力资源。熟悉 IT 技术和电子商务的人才不多，从公司领导到基层，从机关、内勤到营销一线的操作人员，对客户关系管理一知半解。其主要原因是我国烟草行业部分员工年龄偏大，文化偏低，在多年以来烟草行业计划经济下的经营模式管理下，烟草企业员工对以 IT 技术和电子商务为基层的客户关系管理经营理念知之甚少。

2.4 客户关系管理系统与现行信息系统不融合

烟草销售网络还存在营销水平低，是指卷烟销售网络运行过程中，重订货、轻服务，重销售，轻分析。服务水平低是指服务观念淡薄，没有理解到为客户提供优质和全面的服务是提高客户满意度和忠诚度、增加市场份额的主要途径，服务范围狭小，服务内容单一，缺乏针对性。管理水平低是指网络运行管理粗放，对运行质量缺少有效控制，不规范运作时有出现。金华市曾经上马过客户关系管理系统的专职系统，后被全省统一的分型的OA、专卖、业务、物流等分系统取代，随着客户关系管理的逐步提升，作为客户基本信息的客户资料越来越全面、细化，各级部门为了提高客户服务质量和能力，都将客户资料作为管理和服务的最根本依据，与此同时，我们也看到客户资料还存在许多不到位的地方，影响了烟草工作人员管理和服务的效率：一是资料不全面。一份全面的客户资料应该包括客户基础资料、信用资料、经营资料、销售业绩统计及客户动态变化情况及分析，其中前四项资料基本能够到位，而客户的动态变化情况及分析这一部分资料很少甚至没有，而正是这一项内容真正动态反映了客户日常经营、守法经营的发展变化。二是资料更新不及时。客户资料涉及到多方面的内容，要求各个关系部门对客户的变化情况随时进行更新才能保证客户资料的价值，在我们工作中往往只有直接部门和人员会将客户动态信息随时更新，其他部门或人员所获得的信息由于未能及时传递反馈导致客户资料数据得不到及时更新，从而降低了客户资料的价值。三是资料不规范。主要现象是对于同一项内容的输入没有固定格式，导致相同内容出现不同形式的记录，增加了数据分析和统计的难度。

3解决方案

根据金华烟草公司客户关系管理中存在的问题和原因，笔者尝试设计了具体的完善客户关系管理方案。

3.1 建立合理科学的客户经理考核体系和激励机制

对客户经理的考核不能过高地强调销量的考核，因为客户经理的工作还包括服务客户、商品陈列、库存指导、培育品牌等工作，过份注重销量考核会造成客户经理盲目追求销量指标的完成，使零售户依照客户经理的意愿而非零售户自身的实际需求进货，无法积极配合公司统一的策略进行宣传，造成卷烟市场结构畸形发展。因而特别要加强对客户经理在指导客户经营、提升客户级别等方面的考核，只有客户级别提升了，只有客户自主经营能力得到了提高，只有给客户带来更多的利润，才能使客户听我们的话，按照我们的经营思路和经营方式来运转，才能把市场牢牢地掌控在我们的手中。

3.2 构建一流网建营销团队

客户经理作为卷烟营销网络的具体操作者，对卷烟商业流通领域发展的贡献十分显著，但由于其任务艰巨、工作时间长、要求高、考核严，使很多人望而生畏，稍有能力的就在劳动组合中被其他的岗位挑走，使得基层的营销队伍基本上一年一变，很不稳定。所以我们要特别注重“客户经理”队伍的稳定，防止人才流失。同时，要以“卓越销售”、“一三五工作法”等先期时间有所成效的理论和实际做法来武装和加强客户经理团队的作战能力，以IT技术和电子商务技术为切入点加强其维护客户关系管理的能力。

3.3 用“卓越销售”服务和指导客户

客户关系管理的重要一条，就是是保证零售户的利润。零售户赚的钱多了，客户的满意度也就上来了。零售户之所以选择烟草公司，是因为还能保持一定的利润。我们应当要用“卓越销售”的理念来服务客户、指导客户经营。从形象指导，到经营分析，经营理念的灌输等多个方面加强指导，使得客户从中受益，进而强化现有的客户关系，从而达到“客户关系维护”的作用。

3.4 树立和谐营销观念

营销道德是指营销活动中所应遵循的道德规范的总和。遵循营销道德，树立和谐营销观念，使营销人员个人、企业和顾客利益保持一致，从而有利于提高企业的经济效益和社会效益。一是守信。在现代营销中守信是居于举足轻重的地位，已成为竞争的一种重要手段，只有守信，才能为企业和营销人员带来良好的信誉，才能在竞争中立于不败之地，才能赢得客户的认知和赞同。二要负责。客户经理的一言一行都代表着企业，不仅要对企业和社会负责，也要对客户负责，要向客户如实介绍卷烟品牌的优缺点，向客户提供真实有效能满足其需求，并能带来利润的卷烟品牌，千方百计地为客户排忧解难，赢得客户的信赖，提高客户的忠诚 度。三是公平。客户不分大小，不论男女老幼，不论亲近远疏，都有充分的权利享受有他们应得到的服务。譬如在货源分配上，要向客户公开，增加透明度，对所有客户要一视同仁，不能拉关系、走后门将有效货源、高利润货源进行暗箱操作，要做到公平、公正、合理供应。从长远来看，遵守营销道德，坚持守信、负责和公平的道德原则，对客户经理、企业、客户

乃至整个社会都是有百利而无一害的。

3.5、建立相应的内控制度

同时，为确保客户关系管理方案的有效贯彻实施，需要相关制度跟进，客户关系管理系统会使一些业务流程发生新的变化，要有相应的制度作为支撑点，并严格落实制度。当前，金华市烟草公司正按照国家烟草局的部署，开展 ISO9001 质量体系贯标认证工作，以此为契机，凡事要按流程操作，还要实行痕迹化管理，便于事前控制，事中修正，事后反馈，实现客户服务制度化、规范化、标准化。

结论

总而言之，我们只有充分认识客户关系管理在销售网络建设工作中的重要作用，只有按客户关系管理的要求、内容，结合本企业实际制定具体的操作措施，客户关系管理才能取得成功，发挥其巨大的功效，我们的客户才能更加信赖和依靠我们，才能留住客户、稳定客户、发展客户，才能在竞争中立于不败之地，抢占更多的市场份额。

参考文献

[1] 丁建石.客户关系管理[M].北京大学出版社.2007.1 [2] 丁秋林.客户关系管理[M]，清华大学出版社，2002.01 [3]（美）皮泊斯，容格斯著，郑先炳，邓运盛译.客户关系管理[M].中国金融出版社.2006.1.[4] 于森.客户关系管理核心思想浅析[J].商业研究.2009.3.[5] 周亚宁.供水企业客户关系管理的实践与成效[J].上海水务,2004,(01).[6] 刘蓉.我国电信企业客户关系管理(CRM)[J].决策与信息,2004,(08).[7] 马刚.客户关系管理[M].东北财经大学出版.2008.3.[8] 杨路明著，客户关系管理[M]，重庆大学出版社，2004 [9]（美）贝里，（美）利诺夫著，袁卫等译.数据挖掘——客户关系管理的科学与艺术[M].中国财经出版社.2009.1.[10] 毛家瑛,柏子康.图书营销中的客户关系[J].编辑之友,2005,(02).[11] 邵健.港星公司客户关系管理研究[D].南京林业大学.2008.6.[12] 丁士海.阜阳卷烟厂客户关系管理实施方案初探[D].南京理工大学.2003.12.[13] 雷扬.客户服务管理[M].电子工业出版社.2004 [14] 姚仁杰.CRM 实施中存在的问题及对策分析[J]．企业活力，2007.6.[15] 王必昌.必联公司客户关系管理研究[D].上海交通大学.2007.6.[16] 郜立国.L 卷烟厂客户关系管理系统规划[D].兰州大学.2008.4.[17] 赵建州.加强烟企业理的建议[J].中国烟草.2004.13 [18] 吴清，刘嘉.客户关系管理[M].复旦大学出版社.2008.8.[19] 马岩.烟草行业客户关系管理系统设计与实现[D].山东大学.2007.4.[20] 杨娉.论商业银行的客户关系管理[J].商业研究,2006,(09).[21] 闫茁.客户关系管理在奥迪品牌营销上的应用[D].吉林大学.2006.12 [22] 周洁如，庄晖.现代客户关系管理[M].上海交通大学出版社.2008.1.[23] 付向锟.对南方卷烟厂客户关系管理 CRM 系统的规划与建议[D].西南财经大学.2003.11 [24] 李玉辉.关系营销的战略价值及其开发[J].江苏商论.2004.(7)[25] 邢志刚.IT 企业的客户关系管理研究[D].大连海事大学.2009.6.[26] 刘美蓉.营销自动化—客户关系管理浅谈[J].江苏商论，2008.10.[27] 秦俊玲.烟草行业客户关系管理建设研究[D].北京交通大学.2006.11 [28] 王玉麟.烟草控制框架公约对我国烟草业的影响及应对措施[J].中国烟草，2009.3 [29] 道冰川.客户关系管理在中国银行业的应用研究——中、西方银行业比较分析[D].西南

财经大学.2007.4.[30] 沈琴,黄萍.《一对一营销的四步走》[J]，销售与市场，2006（7）[31] 孙占军.吉东种业有限责任公司客户关系管理研究[D].吉林大学.2009.5 [32] 王建民.基于客户关系管理的天津市卷烟营销体系构建研究[D].天津大学硕士学位论 文.2006.7.[33] 陈玉胜.细节决定成败[J].中国烟草.2008.11.[34] 孙震.济南烟草公司客户关系管理应用研究[D].山东大学.2007.3.[35] 中国烟草在线，http://www.xiexiebang.come.Psychology&Marketing[J],(October 1997).[47] Michael A.Jones, David L, Mothersbogh, Sharon E.Beatty.Switiching Barriers and Repurchase Intentions in services.Journal of Retailing[J], 2000.[48] Heygate R.CRM one,two and three,Accenture Research Journal 2000(12)[49] MapX Onlinc He1p Mapinfo corporarion[M],2002.[50] Oliver.R.L.Measurement and evaluation of satisfaction processes in retail settings.Journal of Retailing[J].1982.[51] Denise D.Schoenbachler, Geoffrey L.Gordon.Trust and Customer willingness to provide Information in Database-Driven relationship Marketing.Journal of Interactive Marketing[J], Vo1.16:2-16(Summer)，200243

第二篇：客户关系管理 分析

以江宁大学城肯德基餐饮店为目标市场

（1）描述当前客户：年龄段18—24岁。性别：男。收入：1000—1200元/月（父母提供）。文化水平：本科。职业：在校学生。民族：汉。社会阶层：学生。生活方式：周一至周五上课，时间比较零碎，周末有假期，可以休闲娱乐。

（2）客户来自何处：国内。

（3）客户买什么：首先是产品，即具体的食物。其次是提供的服务，肯德基餐厅是一休闲娱乐的场所。

（4）客户每隔多长时间购买一次：受资金的限制，是否购买应该是临时决定的。频率是随时的。

（5）客户买多少：按数量决定。需要多少数量，就购买多少内容。

（6）客户怎么买：现金支付。钱货两清的方式解决。

（7）客户怎么了解“我”的企业：了解方式的多样的。主要的途径有广告、电视、网络和口头等方式。

（8）客户对“我”公司、产品、服务怎么看？

对肯德基公司，总体印象还可以。尽管“苏丹红”、过期食品再“利用”等事件的影响，但是处理及时，态度诚恳也算博得了大众认可。在产品上看，汉堡，薯条，可乐还是其主力销售食物，也是其最核心的产品。此外，在中国区，还推出了符合中国消费习惯的食品，比如午餐的“饭”系列，还有早餐的“粥”系列。都是以中国传统食品为雏形的，融入了中国特色。肯德基的服务相对于其他同等级的餐饮行业还是相对杰出的。那里干净、卫生、整洁，服务人员会第一时间清扫干净。

（9）客户想要“我”提供什么：肯德基在当前提供食品为主营业务，这符合美国文化中的“快餐文化”。但在中国这片土壤中，古典的儒家文化还是深入人心的。因此，如果能将文化融入餐饮中，将会提升肯德基的文化品位。比如，在就餐的店中提供图书，杂志等等。

（10）“我”的市场有多大？

在江宁大学城这块地区，大学生群体有25万左右，所以市场十分庞大。大学城周围的住宅区已陆续兴起，今后会有很多居民入住，居民的小孩将是这一地区的潜在客户，数量也会非常庞大。

（11）在各个市场上，“我”的市场份额是多少？

在江宁大学城附近的肯德基餐厅，文鼎广场有一个，义乌小商品市场有一个。虽然市区也有一定的分布，可是这2个餐厅是主要的肯德基消费地区。当然，其也有可替代品，比如麦当劳餐厅，在这附近，也有1-2个麦当劳餐厅。因此，肯德基的市场份额估计能占到总市场的30%—40%。

（12）“我”想让市场对“我”的公司产生怎样的感受？

肯德基当初的定位是食品餐饮业，但如今按这一功能定位的公司战略已到了一个瓶颈。因为公司留给我们形象就是一个餐饮店。但在实际运营中，来肯德基的人中有一部分人并非是在消费，而是打磨时间或者等人，借用了这一场所。而仔细推敲后，正式由于肯德基的名声已深入人心，并且由于肯德基选址比较靠近闹市区，方面学生见面，因此在这一方面，比较具有优势。

江宁大学城的肯德基餐饮主要是针对大学生群体的，在满足他们食品消费的同时，兼具了休闲场所功能的效果。因此市场定位因更加贴近大学生的生活品味才能更融洽的接受，面对竞争对手（麦当劳），肯德基要有差别服务。提出更多针对大学生的产品服务。

我的淘宝小店，欢迎光临的哦。

第三篇：客户关系管理案例分析

客

户

关

系

管

理

案

件

分

析

案例一

在美国航空业流传着这样一个故事：西南航空公司遇到了一位误了班机的乘客，而该乘客要去参加本最重要的商务会议。于是，他们专门调拨了一

架轻型飞机，将该乘客送往目的地。正是这样竭尽全力“讨好”乘客的法宝，使这家原本不起眼的小航空公司跻身于美国前四大航空公司之列。

航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分巨大的。另外，航空公司还必须提供超级的服务。航班延迟、行李丢失、超额订票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空公司。对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。然而在西南航空公司，这却是一个每天都在追求的目标。比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所做出的反应是非常迅速的：有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的是那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。于是，为了适应这些学生的需要，西南航空公司就把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。

案例二

2000年8月，海尔在全球开展的“我的冰箱我设计” 海尔冰箱B2C产品个性化定制活动。哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要,想要一台左开门冰箱,他首先想到了海尔,到海尔网站一看,果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需求下订单后，海尔冰箱公司立即组织技术人员进行技术攻关。为了满足用户的个性化需求，海尔冰箱事业部经过紧张的现场研制和技术改造，克服了一系列技术方面的难题，4天后终于生产出了完全符合质量标准的左开门海尔冰箱。

目前海尔的国外客户只要根据当地气候、电压条件及风俗习惯订购特需冰箱，海尔均能在一周内拿出样机，一月内组织批量生产。海尔电子商务的推出，解决了家电产品在新经济时代如何满足消费者个性化需求这一难题，真正实现了生产厂商与消费者之间的零距离。“假如你想要一台三角形的冰箱，你只需打开互联网上的海尔网站，根据网上提供的模块，设计你所需要的产品，那么7天之后这台冰箱就可以送到您的家中。”海尔首席执行官张瑞敏在许多场合都要举这个例子来说明海尔以定单生产为中心的管理革命。能洗地瓜的洗衣机、能打酥油的洗衣机、三角形的冰箱等个性化产品，成为海尔发展的活力源。

案例三

泰国东方酒店的成功秘密，从一个经典的故事说起。

企业家张先生到泰国出差，下榻于东方酒店，这是他第二次入住该酒店。次日早上，张先生走出房门准备去餐厅，楼层服务生恭敬地问道：“张先生，您是要用早餐吗？”张先生很奇怪，反问：“你怎么知道我姓张？”服务生回答：“我们酒店规定，晚上要背熟所有客人的姓名。”这令张先生大吃一惊，尽管他频繁往返于世界各地，也入住过无数高级酒店，但这种情况还是第一次碰到。张先生愉快地乘电梯下至餐厅所在的楼层，刚出电梯，餐厅服务生忙迎上前：“张先生，里面请”。张先生十分疑惑，又问道“你怎么知道我姓张？”服务生微笑答道：“我刚刚接到楼层服务电话，说您已经下楼了。” 张先生回到台湾后，收到东方酒店在他生日时寄来的一张贺卡，上面写道：“张先生，你有三年没有到我们东方酒店下榻了，我们全体员工都在想念您。”结果，张先生感动万分，发誓以后到泰国一定要住到东方酒店。

正是因为这些服务，东方酒店成为世界十大酒店之一，要订房起码在三个月

之前才能定到。

案例四

通用塑料集团是通用电器中最早也是最成功的引入CRM的部门，这项计划单单在2001年就为公司节省了17亿美元。彼得·福斯，通用塑料集团的老总，每天早晨7点来到他的办公室时，在他办公桌的电脑上是最新的关于公司的报告、工程树脂等产品的销售、订单的增加和取消等等。福斯可以查看所有的销售数据，或者挑选某些地区和项目。“在过去，这些工作需要一组人工作3—4个小时才能完成。现在，这些信息都是实时更新的，这意味着我可以扼住我手下的脖子逼迫他们努力工作。”福斯开玩笑说。

塑料集团的网络系统是在1997年引进的，旨在对产品和定价进行客户研究。1999年1月，福斯在其中增加了电子商务的内容。公司最初的销售额仅仅是1万美元一个星期，但是现在，有60%的订单是通过网络得到的，每个星期创造5000万到6000万美元的销售额。通过网上销售而节约的成本同样引人注目。通用塑料的客户服务中心每年减少20万到30万的客户来电，仅仅这一项就为公司减少了35%的日常开支。

这既是高科技运用的结果，更是成功的企业文化的体现。通用塑料的流程再造是个组织管理严密的系统，通用电气的CEO杰克？韦尔奇希望将通用电气的6个西格玛的质量管理方法应用到服务性行业上去。因此，他鼓励福斯引入以流程为导向的管理人员来激发公司内的变革。讨论导致了一个结果：福斯创建了一个9人团队在全国宣传网上定购的好处，对于GE的其他姊妹部门来说，这是一个非常有效的策略。

通用塑料成功后，各个公司纷纷效仿，希望复制它的模式。但是，最近美林证券对公司的首席信息执行官(CIO)的一项调查显示，45%的公司不满意他们引入CRM的效果。著名调查机构Gartner的研究表明，75%失败的CRM计划是由于糟糕的管理模式导致的。“我们不能说GE在技术实施上是一流的，但是他们的组织结构可以迅速地接收变化。”AMR的分析师鲍勃?帕克说道。

案例五

施乐公司是全球第四大数字与信息技术产品生产商。为扭转施乐公司逐日下滑的市场份额，公司制定了名为“以质取胜”的大型营销计划。作为其中的一部分，公司决定将客户满意列为首要任务，努力关注客户满意度和忠诚度的测量。按照规定，得到高满意分值（满分为5分）的部门会受到企业的特别奖励。然而，当施乐管理层的一位年轻成员决定比较一下调查中给出4分与给出5分的客户再购买意愿的区别时，结果他的发现令人瞠目结舌，给出5分的客户再购买施乐产品的可能性比给出4分的客户多6倍！由此，施乐公司意识到客户满意度与忠诚度之间的关系并非直线，而是带有明显的转折特征的曲线。可以看出，4分对于公司的目标可以说毫无意义。从那以后，只有得到客户满意值为5分的部门才被认可。公司总体目标也转变为得到100％的5分上来了。在施乐公司努力达到全面客户满意的行为实施几年之后，学术界提出了关于客户满意、客户忠诚与利润之间关系的问题。这一关系问题产生出了大量数据，这些数据更加清楚地说明了施乐管理层决定达到全面客户满意的关键性，使得人们开始理解客户满意、客户忠诚与利润之间关系的真正本质。

案例六

前些年，海尔集团推出一款“小小神童”洗衣机，推出时，它的设计存在着一些问题，当时这款洗衣机的返修率是相当高的。海尔调集了大量的员工，承诺客户“接到投诉电话以后，24小时之内上门维修”，很多客户的洗衣机都是经过海尔连续三四次甚至5次的上门维修才解决问题的，如此高的返修率，客户是否会非常不满呢？很多客户反映说：“任何新的产品都会存在这样或那样的问题，但对海尔的服务，我们是满意的。”因为他们看到了一家企业对客户的尊重和重视。

海尔正是重视客户的投诉，才使得消费者继续保持了对海尔品牌的信任，这也是海尔在今天能成为一家国际性大企业的重要原因。

案例七

最近，张冬升职了。半个月之内，他先后被任命为公司信息中心主任和CRM项目主管。但是，张冬却一点也高兴不起来。自从原CRM项目组主管引咎辞职之后，张冬心里一直念叨：“公司可千万别让我补缺”，可是最后，“救场”的任务还是落在了他头上。

张冬要救的自然是CRM项目的场。自从CRM风风火火地上了线之后，公司领导对实施一直不太满意，这套CRM系统的硬伤显而易见。首先，在需求方面。最初的需求是市场部门提出要更快地了解全国各地的市场信息、销售信息，更方便快速地统计。IT部门接到需求后，从长远考虑出发，推荐了CRM系统，希望第一期实现市场部信息需求，接着是客户管理„„而不想简单地上一个数据收集系统，造成太多的信息孤岛，不利于公司信息化整体建设。想法本身很好，但是项目实施完之后，结果却是：CRM系统并不擅长实现市场信息的收集和处理，需要大量的二次开发。勉强实现的功能扩展性不好，不能适应公司不断增长中的需求变化。

更让张冬愤怒的是系统的开发，客观地说，公司选择的CRM平台很好，据说在国际上排名前列，但负责开发的人员实在有些令人失望，技术和态度都差，一点也不从操作者的角度考虑。他们设计的数据录入介面十分繁琐，举个例子，输入销量时，要从每个零售店的界面中选择弹出一个窗口，再一个机型一个机型地录入，假设一个分公司管理二百个零售店、十个机型，意味着要进入二千次界面。再如，报表输出部分，每种查询只能按固定的格式输出，如果公司要按机型、网型、分公司、零售店、促销员等多个角度来查询，开发人员说要开发数千个表，最后，原CRM项目组主管找到一个解决方法：找一个编程高手另外编一个报表形成程序，这样，CRM系统分成了两部分，一部分是由原供应商提供的数据录入、原始数据管理系统。另一部分是高手开发的报表查询系统。面对这些问题，张冬觉得很头疼。

在系统实施上，也存在着令人烦恼的问题，一个就是供应商不配合，签单时什么都可以，开发时就这样不行，那样不行，还总在人天的计算上斤斤计较。再者就是公司处于一个快速发展的阶段，需求变化快、新需求层出不穷(这也成了供应商的一个借口)。

本来关系融洽的IT部和市场部也因为这个系统产生了一些冲突，IT部门责怪市场部门需求变得太快、各地操作人员太笨，每天都要应付来自全国的大量的很简单的操作问题。市场部门责怪IT部门不了解需求，不能耐心地提

供服务，对新需求的开发进度太慢„„一位参与实施的员工在多次申请，终于“脱离苦海”后抛下一句话：“以后再也不跟IT人员打交道了！” 这一切让张冬陷入了深深的焦虑。

第四篇：淘宝网客户关系管理分析

淘宝网客户关系管理分析

一、客户关系管理的概念

客户关系管理(CustomerRelationshipManagement，CRM)的概念是由GartnerGroup于20世纪90年代首先提出来的，GartnerGrouD认为，CRM是一种商业策略，它按照客户的分类情况有效地组织企业资源，培养以客户为中心的经营行为以及实施以客户为中心的业务流程，并以此为手段来提高企业盈利能力、利润以及顾客满意度。

伴随电子商务的大潮CRM得到了迅速发展，不同的学者和商业机构对CRM的概念都有了不同的看法，归纳众多观点可以认为：CRM要达到的目标是一方面通过提供更快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户；另一方面通过对有瑕疵务流程的全面管理降低企业的成本。CRM作为一种新的管理思想，不仅继承了关系营销的核心思想即“以客户为中心”，同时更强调对现有客户的保持和提升。从而达到长期的客户满意。

因此，在以全球化和信息化为特征的新经济环境下，依托发达的现代信息技术，CRM作为一种新型的营销管理思想应运而生。由此可见其产生的主要原因是对客户资源价值的重视、客户价值实现过程需求的拉动和技术的推动

二、淘宝网简介

2003年5月，阿里巴巴投资1亿人民币推出个人网上交易平台淘宝网，在2年时间内淘宝网迅速成为国内网络购物市场第一平台。占据中国网络购物70％左右的市场份额，创造了互联网企业发展的奇迹。淘宝网用准确的市场定位，本土化的市场营销，以及更加到位的客户服务迅速攻占并控制了网络购物的市场，成为国内用户最多、亚洲规模最大的购物网站。截止2010年12月31日，淘宝网注册会员超3.7亿人，覆盖了中国绝大部分网购人群；2011年交易额为6100.8亿元，占中国网购市场80%的份额。目前已经成为越来越多的网民网上创业的最先选择。马云在总结淘宝网成功的原因时说：“我们做的不是IT公司，而是服务公司。”可见，作为国内首屈一指的c2c交易平台，淘宝网已经有了自己的客户关系管理思想，但在某些方面还存在一些不足。

三、淘宝网客户关系管理现状

淘宝网作为c2c的交易平台，其客户对象既包括在其平台上销售商品的卖家，也包括进行购物的消费者。目前淘宝网在保障消费者利益方面做了较大努力：首先建立了基于每笔交易而产生的买卖双方互相评价的信用评价体系。在信用评价体系中设置了多种对交易评价的角度。其次，允许买卖双方在做出评价后的一段时间内对之前做出的评价进行修改。第三，淘宝网还先后推出了：“如实描述”、“先行赔付”、“7天无理由退换货”、“假一赔三”、“30天维修”、“闪电发货”、“正品保障”等消费者保障服务。但淘宝网虽然对客户关系管理的售前服务作了“保障”，却并不能完全消除消费者在购物中及购物后可能出现的其他问题。此外，作为淘宝网上白勺“卖家”客户也可能面临来自买家的恶意评价问题。因此，为了解决交易的其他问题淘宝网还专门通过多种渠道设置了“举报及交易纠纷”栏目，同时接受来自买卖双方的各种客户问题。

四、淘宝网客户关系管理存在的问题

1．对CRM理念缺乏系统的认识

淘宝本身不参与交易，其交易行为都是在具体的卖家与买家之间达成的，卖家以淘宝网为载体，在淘宝网}二发布、上架、出售商品。与买家的交易不仅仅代表店铺自身，也代表了淘宝网的形象。是网站形象的浓缩。一般在出现问题的情况下，卖家在交易前后的态度是截然不同的，逐渐地失去交易达成前的热忱，把对客户的服务和承诺抛到九霄云外，对顾客的要求表示出烦躁，不情愿，爱理不理言语冷谈。这样来，网站的形象就被败坏无疑。被逼无奈之下打淘宝客服甚至偶尔还会出现占线情况，消费者面对处理纠纷程序的复杂性通常会

选择放弃维权。之后再也不到网站去购物，现有客户的流失情况因此发生。

2．现有客户资源利用率低，客户信息分散

目前，淘宝的客户信息还没有被作为企业重要的战略资源进行保护，网站与卖家的关系不是很密切，一般情况下，只有在发生交易纠纷时淘宝才会介入解决问题。只是对卖家的交易行为进行适当的约束以求保障消费者的利益，也就是说除了约束之外基本上是彼此独立的关系，你做你的网站我卖我的商品，没有实现客户信息的共享。大量客户信息散落在各个店铺和“掌柜”的手里，一旦这些店铺倒闭关门，就意味着那些客户信息的流失。更严重的足，如果那些店铺的关门是因为“掌柜”投奔向其他的电子商务平台开店去了，那就意味着客户的流失而不仅仅是信息的流失了。

3．缺乏为消费者专门建立的网络社区，沟通不到位

思想份额优于市场份额，只有先抓住顾客的思想才能进而引导其购买行为的发生。打开Taobao。corn就会发现一个很明显的问题。页面上显示出来的几乎全都是促销的信息，打折、优惠、新品上市等等，时间长了接触的次数多了就会给人感觉那是刻板的拉式推销，容易产生厌烦情绪甚至是抵触心理。另外，淘宝设有淘宝大学以及卖家的个人空问，但那仅仅是提供给卖家交流学习经验使用，与消费者却没有多大关系。唯一与消费者有关系的就是淘宝提供的“秀所买到的宝贝”平台，但这对于顾客与顾客的沟通、顾客与淘宝的沟通显然是远远不够的。没有良好的沟通。何来优质的客户关系。

4．商品配送环节薄弱导致客户满意度低

一般而言，买卖双方在地域上非常分散，除虚拟商品(如手机充值号卡、游戏点卡)可通过网络数据传输送达消费者外，其他实物商品的交送基本依靠第三方的物流公司或邮局来完成，很难控制物流质量无法监管售后服务流程，给网络诈骗提供了可乘之机，曾经就有一个 淘友在淘宝上购买的笔记本电脑在配送过程中被调包换成石头的例子。商品配送服务无法提升直接打击了消费者在淘宝上购物的积极性，暗藏丧失潜在客户和现有客户的危机。

四、淘宝网客户关系管理解决措施

1．制定科学、合理的商品品质标准

在淘宝网交易纠纷起因研究中发现大多数问题的根源都在于交易双方对商品品质的理解不一上，而进一步引发退款纠纷。事实上淘宝网作为提供个人交易的平台，有责任在买卖双方出现无法调和的交易纠纷时做出合理的“仲裁”。淘宝可以通过制定科学、合理的商品品质标准的方式有针对性地解决由对商品品质理解不同所产生的不必要的纠纷，同时也能明确买卖双方各自的权益。在制定科学、合理的商品品质标准时，可以将淘宅网中的商品进行分类，针对不同类别的商品组织专家对其品质进行详细的等级评估并将评定所依据的各项参数和结果公开，允许卖家在商品陈列展示的过程中参考不同评估等级对所销售的商品进行更为准确的定位，这样也可以大大增加买家在选购商品时能参考的信息量，从而减少交易双方在品质理解上无章可循、模棱两可的情况，起到缩短纠纷处理时间，提高客户服务水平的作用。

2．实施客户关系管理系统

虚拟交易的最大优势在于节省时间，而交易纠纷处理流程复杂、时间长无疑是一个电子商务企业最致命的缺陷。根据前文的分析，不难看出，淘宝网在纠纷处理过程中由于客服部门组织结构混乱、业务流程设置不合理致使信息流通不畅，进而进一步影响问题处理的时间。淘宝网可以通过实施客户关系管理系统的契机，调整其组织架构同时对企业业务流程进行重组。一方面解决企业客户数据实现共享，另一方面也可以加强企业内部协作，更好地为客户提供服务。

3．建立更为完善的交易监控机制

淘宝网有自己完善的信用评价体系，消费者在淘宝网上购物，卖家信用状况是他们考虑的首要因素，然而由此导致淘宝上的部分商家采取各种手段进行恶意信用炒作。买家也存

在同样的“恶意评价”问题，对这些行为淘宝网虽然采取了一定的监控措施，但仍然无法根除这种情况的发生。因此，建议淘宝网建立专门的监控中心，制订相应的处罚措施并在网站公开。针对曾经被投诉并成立的交易者，不仅要在信用评定上记录、显示过去的全部信用情况还应适当公开其恶意行为，而不仅仅是做出退款或暂停营业的惩罚。

第五篇：沃尔玛客户关系管理分析

客 题目：沃尔玛客户关系管理的分析研究户 关 系 管 理 论 文

沃尔玛客户关系管理的分析研究

摘要：沃尔玛是一家美国的世界性的连锁企业，经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。公司是怎样做到如此成功的呢，无疑最大的成功点是抓住了客户这个利润的源泉，我们将从沃尔玛的客户关系管理方面着手，从三个大的方面进行分析总结，去探索沃尔玛成功的奥秘。

关键词：顾客第一，微笑服务，善待员工，公平待遇，客户关怀

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、等14个国家。

1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。

要了解沃尔玛的成功，那就必须首先了解沃尔玛是如何去寻找客户，开发客户，如何保持客户，与客户共同发展，它是如何进行客户关系管理的，客户关系管理是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。它体现了新态企业管理的指导思想和理念，是创新的企业管理

模式和运营机制，是企业管理中信息技术、软硬件系统集成的管理方法和应用解决方案的总和，其核心思想就是：客户是企业的一项重要资产，客户关怀是CRM的中心，客户关怀的目的是与所选客户建立长期和有效的业务关系，在与客户的每一个“接触点”上都更加接近客户、了解客户，最大限度地增加利润和利润占有率。

沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。有一次，一位顾客到沃尔玛店寻找一种特殊的油漆，而店中正好缺货，于是油漆部门的经理便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。该顾客和油漆行的老板都感激不已。沃尔顿常对员工说，“让我们以友善、热情对待顾客，就像在家里招待客人一样，让他们感觉到我们无时无刻不在关心他们的需要。”还有一个经典的案例，沃尔玛，在对顾客的购买清单信息的分析表明，啤酒和尿布经常同时出现在顾客的购买清单上。原来，美国很多男士在为自己小孩买尿布的时候，还要为自己的带上几瓶啤酒。而在这个超市的货架上，这两种商品离得很远，因此，沃尔玛超市就重新分布货架，即把啤酒和尿布放得很近，使得购买尿布的男人很容易地看到啤酒，最终使得啤酒的销量大增。这就是著名的“啤酒与尿布”的数据挖掘案例。

我们所说的客户应该从三个方面进行分析，他们分别是顾客、供应商、以及公司的员工，下面我将从这三方面进行分析：

一、沃尔玛与客户关系

1．1与顾客的关系管理

沃尔玛的确是微利经营。但就是这个既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业，却在不到半个世纪的风风雨雨中，打遍天下无敌手，独领风骚赚大钱。在中国市场，天天平价也成了其成功之道一。成功之道二：顾客第一，微笑服务

关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，“顾客满意 是保证未来成功与成长的看好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。这种毫不犹豫的诚信与规矩，确保了每个顾客都无后顾之忧，这怎能不让人对沃尔玛产生偏爱和忠诚之心呢？

为了吸引顾客，沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则：它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助。”同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”，为此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。通过这一招，沃尔玛给顾客创造了一个非常舒适的购物环境。

1.2 与员工的关系的管理

“善待员工，公平待遇”沃尔顿曾经说过：“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的，是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体吹嘘出来的。世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的车位，这就是地位平等；《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。以沃尔玛的经理例会为例，它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕他是一个小时工，也可以充分表达，参与讨论，这说明了机会平等；同时沃尔玛鼓励员工积极进取，虽然不完全看重文凭和学历，但无论是谁，只要你有愿望提高自己，就会获得学习或深造的机会，这提供了教育平等。

这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性，员工为削减成 本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替，这一建议为公司每年节省了100多万美元。

1.3 与供应商的关系管理

沃尔玛始终把建立同供货商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置。沃尔玛公司的企业文化中重要的一条就是同供货商保持良好的合作伙伴关系。在零售商拼命压低商品价格的同时，制造商却在追逐着更高的价码。正是由于买卖之间的拉锯战，造成了产销双方关系不畅。沃尔玛在改变这种长期固守的买卖关系中独树一帜。沃尔玛与P＆G的合作，堪称是零售商与供货商合作的典范。1987年，沃尔玛跻身为经营世界最大的包装货品制造商之一——P＆G产品的主要零售商。此前，P＆G对生产成本高度保密，沃尔玛无法预测最低成本价；沃尔玛对商品销售的信息也采取保密的态度，P＆G也无法制订有关沃尔玛未来需求的计划。沃尔玛主动会晤了P＆G的高层主管，提出两家公司主要目标和关注的焦点始终应当是：不断改进工作，提供良好服务和丰富优质的商品，保证顾客满意，于是双方开始分享一切。此后，双方一同制订出长期遵守的合约，P＆G向沃尔玛透露了各类产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向P＆G传达，双方还共同讨论了运用计算机科技交换每日信息的方法。沃尔玛率先建立了与供应商的合作关系，而且从一开始就产生了很好的效果。这种合作关系可以让P＆G更加高效地管理存货，简化生产程序，因而可以降低商品成本。另一方面，这种关系还可使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富，从而让顾客受益。

沃尔玛的成功最大的奥秘就在客户，顾客是上帝，一个零售行业能够做的如此成功也可以算是一个奇迹，帮顾客节省每一分钱，为顾客提供一站式的服务，我相信我们的零售公司也可以做的，我们也可以创造奇迹。

二、对我国零售业的启示

沃尔玛的成功发展实践再次证明，企业文化是企业生存和发展的精神支柱。可以断言，不管企业的力量是强是弱，文化的运用在整个企业中都有着深刻的影响，实际上是影响着企业中的每一件事，决定着企业的成败。众所周知，我国零售企业与沃尔玛的差距十分明显，除了规模不大、竞争力不强，技术上的落后，员工整体素质不高等原因之外，企业文化建设的落后甚至缺乏恐怕是一个不可忽视的瓶颈。总结沃尔玛公司的成功经验，为进一步促进我国零售业的发展提供了有益的启示。

2．1“以人为本”，建立健全企业文化制度

沃尔玛成功的最主要的一个方面在于他的“以人为本”战略的企业文化。尽管沃尔玛雇员成千上万、遍布世界，企业也造就了多位亿万富翁，但时至今日，企业员工之间的关系仍犹如兄弟姐妹。雇员大多数被称为合伙人，因他们几乎都拥有公司的股份，年底根据股份分红，既是雇员，又是雇主。沃尔玛的口号是零售业大同小异，所不同的是沃尔玛的员工。从沃尔玛“以人为本”战略我们可以看出，是符合员工的利益的，员工努力工作也会使自己手中的股票升值，自然就有积极性工作。或许这种集雇主、雇员双重身份为一身的趋势就是未来企业发展的趋势，值的我国零售业思考。

2.2 争取顾客，必须靠良好的服务

服务是中国零售业的软肋，一个再怎么强调都不显过分的话题。零售商随同商品一起销售的除了商品，还有它提供的服务。但我们的服务水平到底怎样?只要问一个简单的问题:中国零售业，你会笑吗?答案就出来了。在零售业界，微笑服务、企业形象已经提了多年，但当消费者走进商场，放眼泱泱大国十三亿人口，享受过真正让你舒心的微笑服务的又有几人?要让国内的每一家零售业的每一名员工每一刻心中都想顾客，并不是简单的喊几句口号就能做得到的。路漫漫其修远兮，国内零售商们必将上下而求索。

沃尔玛不仅靠大规模的统一采购、供应使成本降至最低，坚持按最低价、薄利多销 争取顾客，而且他所推行的如“超期望服务”原则，“十步服务”原则等从本质上均属隐性打折行为。这种超值服务给顾客带来极大的心理满足，这相当于在其所卖的商品效用值上又增加了服务造成的效用，或者反过来也可以说相对于商品的价格又进一步打了一个折扣，价格降低了，自然会顾客如云，财源滚滚。沃尔玛善待顾客，将满足顾客、尊重顾客、服务顾客放在第一位，为沃尔玛赢得了顾客信任，并带来巨大回报。

2.3 高举“诚信”大旗，重视长远收益

为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛公司不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且采取各种措施保护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30%销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。充分体现了公司“诚信为本”的经营哲学。沃尔玛曾经在沈阳举办“早市”(购物广场)同农贸市场竞争。其所卖商品价格几乎是成本价，如此没有利润，甚至有些许亏损，这岂不违背了企业利润最大化的假设?不!沃尔玛此举其实是在出售“诚信”这种产品。根据超级博弈模型，当长期收益高于短期欺骗造成的收益时，主体有积极性去营造一种诚信的声誉，沃尔玛的战略即是如此，这与我国企业由于产权不清、政府干预造成的企业普遍短视行为，坑蒙拐骗盛行形成强烈对比。看来，在全国全行业推行“诚信”经营，讲求“信誉”的社会风气，中国零售业任重道远。

2.4 将献身精神和团队精神熔入企业文化

与其他的竞争对手相比，沃尔玛另一个独特优势就是其员工的献身精神和团队精神。沃尔玛员工为共同目标一起努力，相互尊重，相互信任，畅所欲言。他们有一种自发的工作热情，看他们发自内心的微笑便知晓。沃尔顿和其继承人一再强调人对于沃尔玛成功的重要性，并身体力行，在沃尔玛着力培育和发展一种企业文化氛围，使他们所赞扬的品质在公司内得以发扬，成为公司成长最可靠的基石。沃尔玛人精力充沛，敏于行动。沃尔玛喜欢雇佣有干劲和敏于行动的人，为着共同的目标而努力。2.5 不断提升全员素质，塑造学习型企业

在沃尔玛，每位想得到提高的员工都可以得到接受训练和提升的机会。沃尔玛有许多繁杂的寓教于乐的内部培训项目，并分为各种层次:公司企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念；在岗技术培训，像如何使用机器设备，如何调配材料，如何加工面包等等；专业知识培训，如电脑培训，外语语言学习等；领导艺术和管理技巧的培训，这主要是针对有不同潜能的管理人员而设。另外，沃尔玛还实行轮岗制，经常要求各级主管轮换工作，通过担任不同的工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务，并掌握各种技能。

研究沃尔玛的企业文化，吸收和借鉴其中优秀的精神，并把它自觉运用到企业管理和经营过程中，相信不久的未来，中国也会出现若干个具有强大竞争力的零售企业集团，同国际大零售集团并驾齐驱，占据国际市场一席之地。

参考文献

[1] 黄修媛.沃尔玛王朝 [J].北京: 中信出版社, 2004 [2] 朱爱群.客户关系管理与数据挖掘 [J].北京: 中国财政经济出版社, 2001 [3] 王广宇.客户关系管理方法论 [M].北京: 清华大学出版社, 2004 [4] 李先国.分销渠道管理 [J].北京: 清华大学出版社, 2007