第一篇：严格管理降成本 深挖潜力增效益——中州铝厂降本、增效、脱困措施
中州铝厂是国家“七五”、“八五”重点建设项目，主要产品为冶金吸氧化铝。一期工程设计年产20万吨氧化铝，之后经过企业自筹资金开工建设了四台窑磨工程，目前已形成70万吨年生产能力。一期工程设计距当时国家产业政策确定的最低经济规模50万吨相差甚远，又是采用传统烧结法生产工艺，消耗高、规模小、品种单一，而且总体布局不甚合理，总平面配置战线过长，导致了“大马拉小车”的被动局面，固定费用偏高，在总成本中的比重高达30%左右。因而投产后几年，即使在不计建贷利息、不提折旧的情况下，中州铝厂仍出现严重的经营性亏损。1994年经营性亏损8000万元，1995年亏损8005万元，1996年亏损9053万元，1997年亏损5925万元；外欠各种货款、税费高达2亿元；工资拖欠、人心浮动，中州铝厂失去了自我发展的能力，陷入了严重困境，面临停产威胁。
1998年以来，面对国内外激烈的市场竞争和加入WTO后国内外氧化铝企业的严峻挑战，中州铝厂从加强内部管理入手，眼睛向内自加压力，挖掘潜力降低成本，全厂达成共识：只有以最小投入，得到最大回报，才能实现企业经济效益最大化，企业才能不断发展壮大。
一、学习先进经验，实行招标和比价采购制度，降低采购及工程成本
1999年，中州铝厂开始学习山东潍坊亚星经验，在大宗原燃物料等采购中实施招标采购和比价采购办法。当年采购成本就有明显降低。为此厂领导果断决定，从2000年开始，所有的进厂物资必须全部实行招标和比价采购，仅此一项使2000年的大宗原材料采购成本的降低额占制造成本降低额的16%。
但学习亚星经验并不是简单照搬，而是根据企业实际情况制定操作办法，运作更加简洁高效，手续更加简单可行，但又不失控制职能。在亚星机构设置的基础上，增设物价管理科和招标办公室，仅增8个人就把整个中州铝厂进厂材料、备品备件以及10万元以上的工程招标管理得规范有序。
中州铝厂还把这项机制引入到工程建设之中，不但对工程物资实行招标采购，而且还对工程建设采取招标的办法进行竞标。如中州铝厂4#窑磨工程首次采用招标办法。首先对投标单位进行资质审查，然后把整个工程分成材料、设备、土建和安装等几部分进行招标。4#窑磨工程中熟料窑窑体通过招标，投标单位以1014万元中标，与3#窑磨工程同比降低336万元，降低率为24.88%；原料磨以153万元中标，与3#原料磨同比降低47万元，降低率为23.5%，仅此两项就降低工程成本383万元。招标使4#窑磨与3#窑磨工程成本同比降低13%。同时仅用6个月就全部竣工，缩短工期半年以上，工程质量被评定为优良，创造了有色行业工期短，质量高，且工程造价最低的纪录。
措施运作正常必须要有严格的制度保证。通过三年多的摸索，中州铝厂的招标采购和比价采购日趋正规。为此，2000年厂部专门在企业管理处成立招投标办公室，在审计处成立物价管理科，同时出台了招投标管理办法和比价采购管理办法在全厂推广，使招标采购和比价采购制度化、规范化和标准化。
二、加强成本管理，实施科技兴厂，实现降本增效[!--empirenews.page--]
1、完善成本核算和考核体系。氧化铝的生产工艺非常复杂，因此其成本核算既关键又困难。原来采用的平行结转法，既不便于考核，又算不出各种半成品的实际成本。针对这种弊端，中州铝厂在实践中摸索出“逐步结转成本法”，又叫“分步转移法”。在“逐步结转成本法”下，首先要核算每个车间发生的半成品成本，再根据前一车间结转的累计半成品成本加上本车间发生的半成品成本合计出向下一车间结转的累计半成品成本，依此结转，最终可求出氧化铝产成品的成本。这样不但可算出各生产环节半成品的成本，明确各个车间的责任，也完善了考核依据，增强了大家的成本意识。在此基础上，中州铝厂建立起以班组核算为基础、车间核算为桥梁、分厂核算为单位、总厂核算为指导的四级核算体系，并将成本、费用指标层层分解到分厂、车间、班组和个人，从而形成了全员参与、全过程控制的成本目标责保体系，实现成本核算与全员目标管理紧密结合。为了推动四级成本核算和全员成本目标责保体系的落实，中州铝厂还实行了全员目标考核。不但考核成本费用的完成情况，还考核指标成本、行为成本、事故成本等，增强全员成本费用控制意识。为保证这一套作法顺利实施，该厂还根据生产特点设置灵活多样的考核奖励形式，既有成本降低奖，又有单项奖，有效调动了生产人员的积极性和创造性，使成本费用呈逐年下降的趋势，近三年制造成本年均下降率达到11％。
2、加大科技和技改资金投入力度，实施科技创新和技术进步。近几年来，中州铝厂坚持科技兴厂，依靠科技进步和技术改造，不断加大科技和技改资金投入力度，推动技术创新。2000年中州铝厂科技开发及技改资金投入占到了产品销售收入的1.7%—1.9%，同时坚持走以我为主，厂院和厂校相结合的路子，初步形成了中州铝厂自有知识产权的技术创新体系。比如与中南工业大学联合开发了“强化烧结法生产氧化铝新技术”，仅此一项2000年就为中州铝厂增加6000万元以上的效益。目前中州铝厂已有三项科技成果通过部级鉴定，强化烧结法新工艺、新型回转窑密封装置、新型熟料窑电收尘技术和连续碳分技术等均处国内领先水平。多项技术的成功和推广应用，使中州铝厂产量大幅提高，经济技术指标不断优化，以碱耗为例，从1996年吨氧化铝180千克降低到2000年吨氧化铝75千克，降幅达58.33%。综合能耗明显下降，从1996年吨氧化铝2710千克标煤降低到2000年吨氧化铝1642千克标煤，降幅达39.41%。氧化铝吨制造成本由1996年的2140.68元降低到2000年的1391.45元，经济效益巨大。
3、加强可控费用的管理，降低可控费用支出。中州铝厂这几年把可控费用进行切块管理，并实行奖惩挂钩办法。年初核定费用指标，例如对办公用品按人核定；差旅费按照处室的性质和对外联系业务的多少进行核定；对各单位的小车规范管理，为节约费用封存了部分车辆等。在上述基础上，再将各项费用的控制与各单位的奖金挂钩考核，如果超支则否决该单位的奖金，从而有效地控制了可控费用的支出，使近三年来可控费用每年以5.2%的比例降低。
三、提高资金运作水平，降低资金使用成本[!--empirenews.page--] 为把企业资金运作好，中州铝厂采取了多项措施。一是研究国家相关的金融政策，及时调整企业贷款结构，打好利率的时间差，降低企业财务费用支出，增加企业经济效益。二是尽量降低应付账款比例，尽量压低流动资金贷款额度，减少财务费用支出。三是企业收到的承兑汇票能不贴现的尽量不贴现，以减少贴现息的支出；同时用大额的应收票据到银行作抵押，对外开出小额的半年以上的承兑汇票，以增加资金在本企业的滞留时间。四是积极争取国家对企业的各项优惠政策，争取技改贴息贷款或其他贴息和半贴息贷款，降低企业资金使用成本。五是提高货款回笼率。该厂把现金流视作资金管理的首要指标，千方百计地加大货款回笼力度，2000年货款回笼率达到100％，流动资金周转率为2.09次，比1999年同期的1.24次提高0.75次。流动资金周转速度的加速，提高了企业资金使用效率，降低了资金使用成本。
三年多来，中州铝厂严格管理降成本，深挖潜力增效益，节约各项资金1.5亿元，产量由1997年的14.62万吨增至2001年的54万吨，2001年实现利润1亿多元，一举摘掉了亏损的帽子，步入了可持续发展的良性循环轨道。
第二篇：严格管理降成本挖掘潜力增效益-----记财务工作先进集体金铁集团计划财务部
严格管理降成本挖掘潜力增效益
-----记财务工作先进集体金铁集团计划财务部
在经济增速持续放缓大背景下，钢材价格大幅跳水，原燃料价格持续走高，下游需求疲软，流通市场资金问题频出，产能产量却得不到有效控制，钢铁行业已步入市场的“寒冬”。面对行业“寒冬”，金铁集团主动迎击市场挑战，把2013年定为成本管理年，从内部管理入手，运用先进的成本管理方法，降低成本，深挖潜力。而作为公司的经济管理部门的计划财务部，在公司成本管理中肩负了重要的使命。计划财务部共有9名员工，他们在公司成本计划管理、资金管理、原燃料采购、产品销售、经营分析等方面，用智慧、激情、奉献谱写金铁财务的新乐章！
思想建设指导财务工作扎实开展
计划财务部认真贯彻公司职代会精神，以科学发展观和创建“学习型党组织”为工作重点；以学习贯彻《公司效能风暴行动实施方案》与《公司关于落实市长现场办公会议精神的实施方案》为统领，以安全生产、效益优先为核心，以《公司“学知识、学技能”双学实施方案》文件精神为抓手，有效提高财务人员业务水平和工作技能，树立爱岗敬业。服务企业的意识，进一步理清财务工作思路，保证了财务各项工作及时完成，做到了数据真实、准确。同时，计划财务部积极组织财务部全部人员认真党的方针政策，学习贯彻党十八大会议精神，牢固树立并贯彻落实科学发展观，进一步戒骄戒躁、艰苦奋斗，刻苦学习、埋头苦干，开拓进取、扎实工作，做好财务保障，为公司“挖潜增效，降低成本”谱写新篇章做出更大的贡献。
曲折历史指引企业更好的前行
金铁集团的前身是河西堡铁厂，上世纪六十年代企业上马后，曾数易其主，先后从省冶金厅交付到兰州钢铁厂、金川公司、酒钢公司管理，由于受这几次隶属关系的变化和外部条件的影响，企业错失了许多机遇，发展缓慢，效益一直不好。企业“穷日子”过惯了，金铁集团公司计划财务部充分认识到精细化管理和成本管理的重要性，同时隶属金川公司、酒钢公司管理期间学习了他们先进的成本管理理念和方法。然后根据实际情况，制定了一套适合本公司的成本管理标准。全面预算推进企业成本目标管理
推行全面预算管理制度，对于降低成本有着不可替代的作用。为进一步提高公司整体管理水平和经济效益，建立健全全面预算管理机制,加强对预算的内部控制与管理，规范预算编制及调整，提高企业管理水平，强化全面预算管理的执行刚性，建立适应现代企业管理制度财务体系，计划财务部根据公司领导下达的预算管理指导意见，围绕公司资产经营考核目标，结合公司实际情况，制定了《金昌铁业集团有限责任公司财务预算管理办法》，全面预算体系为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。我们通过对于这些影响因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，对下一的实际经营水平进行日常监控与决策,全面实现销售收入，合理调配、使用资金，科学控制成本开支，使各项经营活动按计划完成任务，按预期发生费
用，从而保证经济效益的最大化和企业经营目标顺利实现。同时实施低成本战略，积极开展“挖潜增效，双增双降”工作，利用三级焦替代二级焦来降低生产能耗成本，不断提高公司经营效益,促进地区经济不断增长，为金昌经济社会的快速发展做出新的更大的贡献。倒推成本做好成本预案管理
为了强化成本核算机制，降本增效，确保获得理想的利润，金铁集团计划财务部学习借鉴邯钢“倒算法”经验，对原料成本进行倒推，就是根据实际需求使用等情况为参考标准，以最低制造成本为核算基础，倒推原燃料采购价格；然后把倒推原料采购价格与原料市场价格对比来选用低价优质的原燃料，来降低采购成本。再倒推成本的同时，计划财务部建立了生铁销售和原燃料进货预警机制，根据市场的变化，快速对生铁的售价以及原燃料的价格进行预测，为销售部门和供应部门提供相应的参考数据，使他们做出相应的判断，进而使生铁以及原燃料保持一个合理的库存，这样既可以保证生产所用原燃料的供应和销售生铁的供货，又可以降低库存商品和库存原燃料对资金的占用，做到了优化资源配置，提高资金使用效率，有效的降低了公司的经营风险。
班组核算成本细化管理出效益
班组是企业的细胞,是创造效益的源头。班组成本核算工作是企业最基础的管理工作，它反映一个企业的综合管理水平，没有一支高素质的成本核算队伍，就谈不上成本的管理和控制。为实行好三级成本核算，计划财务部对班组核算人员进行成本、工艺、计算机知识等
培训来提高核算人员的整体素质和综合业务水平，同时对车间各班组物资领用消耗台帐，班组日成本核算表、班组经济活动分析进行管理、检查和考核，定期召开班组成本分析会，总结、分析目标成本的执行情况，进行降成本绩效的考核，把生产经营考核结果与职工收入挂钩，完成业绩好的予以奖励，介绍做法，经验共享；未完成考核指标的班组，按目标责任书进行扣发，提出下一阶段的整改措施，促使全员降成本，真真做到了“千斤重担大家挑，人人身上有指标”
成本堵漏补给成本管理中的“短板”
如果管道漏油漏水漏气了，单靠围堵引遮是起不了多大作用的，必须找到漏点进行修补，才能根除跑冒滴漏；如果机器设备出现故障，仅靠更换受损的零部件只能解燃眉之急，必须找到导致故障发生的真正原因，才能将设备完全修复。无数的事实告诉我们，控制成本最有效的办法是从发现问题开始，从源头治理抓起。
由计划财务部牵头，在公司范围内开展了“细管理、降成本、堵漏洞”，创建“节约型企业”活动。坚持实行节约责任制，在活动中，注重活动实效，狠抓具体工作的落实。以提高资源利用率为核心，把大宗原燃料管理、班组日成本核算管理作为精细化管理的重点，从原材料管理的收、耗、存等关键环节入手，建立起简洁、高效的物资管理制度，严格控制源头浪费。同时，狠抓精细化经营，加强内部成本、费用控制力度，缩减中间物流费用，加强对生产链的监督反映职能。积极融资保证企业资金链畅通
作为市场经济条件下的现代化企业，必须保证对资金的有效管
理，计划财务部首先要切实履行职责，管理好各个环节，并坚持灵活运用原则，确保在规范的前提下，配合供销部门，积极解决库存积压问题，保持资金流动畅通，盘活流动资金，充分发挥资金时间价值。同时为保障经营资金顺畅，计划财务部在公司领导的大力支持下从国家金融政策、行业政策中寻找信贷有利因素，千方百计增加信贷资金。在钢铁市场疲软、银行融资极端困难情况下，计划财务部与各银行积极协调，从各方面入手，规避行业限制条条框框，积极开拓融资渠道，寻找金融机构与我公司合作，近年来，我公司先后与工行，建行，农行，甘肃银行，农村信用联社等金融机构建立了良好的合作伙伴关系。既为公司争取到更多、更灵活的资金支持，又在金融机构取得了良好的信用评价。
学用结合，为公司发展献计献策
实时学习、学以致用已成为计划财务部员工不断提升自我能力的内在需求。部门成员9人，其中本科学位6人，大专3人；高级职称1人，初级职称3人。部门每年都安排员工有针对性地参加会计培训，员工还自我加压，利用业务时间参加在职学习，完善和更新知识结构。通过平时的知识积累和能力培养，部门员工不仅成为专业上的行家里手，还成为了符合业务变化需要的复合型人才。计划财务部通过对公司层面和部门层面的经济活动分析，丰富经济活动分析机制，不断提高分析问题和解决问题的能力，及时完成各工作时点的经济活动分析报告，为公司决策提供依据。
积极向上，营造和谐工作氛围
计划财务部有7名党员，他们以党员的标准严格要求自己，充分发挥先锋模范带头作用，引导其他员工，树立大局意识、责任意识、风险意识、管理意识和效益意识，从认识创建良好的团队对于个人工作与进步的重要性入手，摆正公司发展与自我成长的关系，树立信心，团结奋进，争创一流，部门形成了良好的内部凝聚力和工作氛围。计划财务部09年被评为甘肃省财政厅先进集体，10年被评为市财政局企业财务决算先进单位，11年被评为永昌县政府财务工作先进集体；部门带头人王好武同志被金昌市委、市政府评为“金昌市优秀人才”。
计划财务部始终从爱护人、关心人和培养人的角度，去处理人与业务工作的关系，挖掘员工的潜力，营造平等、务实、公平的宽松环境。良好的工作作风和人际关系，已经成为不断创造工作佳绩的精神动力。
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