对中国钢铁企业发展钢材深加工业务的战略审视

第一篇：对中国钢铁企业发展钢材深加工业务的战略审视

对中国钢铁企业发展钢材深加工业务的战略审视

2007-12-05 15:13:05 钢材深加工作为钢铁产业链的重要组成部分，其发展的快慢与好坏直接影响钢铁业自身的发展。在我国钢铁产量突破4亿吨大关、从最大钢材进口国迅速转变为最大出口国的今天，深加工业务作为服务用户、调整结构、实施相关多元化战略、转变增长方式、寻求新增长空间的重要突破口，已逐渐被众多钢铁企业所认同，并在一些领域取得了突破。但从整体上看，钢材深加工的发展并不顺利，形成气候的少之又少，尤其是一些延伸至下游最终用户的产业型深加工。基本上还处于机会性投资阶段，甚至成为问题业务或不良资产。

我国钢材深加工发展现状

钢材深加工是相对于钢铁产品而言的动态概念，以产业链的延伸深度，可依次划分为材料型、营销型和产业型3种类型。鉴于我国经济所处的特有历史阶段及钢铁企业发展的不平衡等因素，不同类别的深加工呈现出不同的发展态势及特点。

一、材料型深加工已成为钢厂的竞争重心

材料型深加工是钢铁企业追求产品差异化竞争优势的重心所在。由于历史与现实等复杂原因，与发达国家相比，我国钢材深加工比重还偏低，钢材本身的附加值没有得到充分提升，与下游行业的发展结合还不够紧密，使用钢材的综合成材率和劳动生产率还比较低。据了解，世界发达国家钢材的综合深加工比已达50％以上，其中线材达60％、棒材40％、管材30％、板材70％左右，而我国一般钢材的深加工比仅为10％～15％。

差距意味着潜力。也预示着方向。据统计显示，在2006年钢铁业的投资项目当中，炼铁项目占5％，炼钢项目占33％，这表明60％以上的项目投放到钢材深加工上了。这种投资结构有利于钢铁产业的结构升级，有利于产品结构的优化，也充分说明大力发展材料型深加工已成为我国钢铁企业发展的重要方向和基本战略。

二、营销型深加工差异化提速

对钢铁企业而言，营销型深加工就是服务用户的一系列业务，是连接钢铁与最终用户的增值链。其过程是按照最终用户的要求，将钢铁产品经过矫正、清理、剪切、冲压、彩印等工序，并通过仓储、运输等物流系统，供最终用户直接使用。由于其具有社会化、现代化服务所产生的效率高、成本低的优势，不仅对供需双方而且对社会都能产生巨大的效益。这种方式也是世界发达国家所普遍采用的物流模式，如美国瑞森公司的钢材加工配送中心，就是一个具有30多个加工中心的现代物流企业，其服务遍布美洲所有钢材用户；在日本东京，这样的钢材加工配送中心也非常发达；法国的里昂也有世界最大的钢材加工配送中心，为欧洲和世界钢材用户服务。

在过去的10余年里，我国的钢材加工配送中心，外商独资或合资建设的居多，特别是韩国和日本，已基本完成在我国珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾地区的布局设厂。这些钢材加工配送中心主要是为家电、汽车、计算机、造船等行业服务，这些外商的钢材加工配送中心通过其高效、低成本的服务，已占据我国相当一部分高附加值钢材加工市场，并出口到世界各地。

我国钢铁企业发展营销型深加工业务，也是在市场个性化需求日益强烈、市场又缺乏合格的加工中心的背景下，为贴身服务用户、整合营销渠道、发展高效物流而逐步发展起来的。其典型标志是大中型钢铁企业纷纷建立自己的剪切配送物流中心，并纳入钢铁主业营销规划统一管理。例如，宝钢在上海、广东、天津、杭州、沈阳、青岛、成都等地建立了20多家钢材加工配送中心，形成巨大的钢材分销网络体系。目前，宝钢正对国内钢材加工配送中心进行整合，并积极寻求在国外建立剪切中心的机会，欲构筑一个能够迅速向国内外用户提供商品配送和高质量服务的钢材物流体系。鞍钢与上海物资集团在上海共同投资组建了钢材加工配送中心，利用上海作为中国最大的经济和金融中心的优势，实现贸易与加工配送之间的大范围内参与全球市场竞争。首钢第一个大型现代化物流基地于2006年9月28日开业，是集交易、仓储、装卸、加工、配送、信息、广告、融资、结算、商住于一体的综合性钢材交易中心，首钢钢材贸易链因此得到进一步延伸。武钢着力打造的华中钢材物流中心占地200公顷，投资10亿元，用于建设现代仓储、钢材加工、钢材交易、运输配送和信息系统。

当然，由于目前各钢铁企业大都从自身出发，各自为政，营销型深加工不仅难以形成规模效应，而且极易造成恶性竞争。未来需要钢铁企业、钢铁分销企业、下游用户等利益相关者密切合作，共同谋划和突出加工中心的社会性和专业性，以整合成为功能齐全、辐射广泛、具有强大规模效应及技术研发能力、具有国际竞争力的钢材配送中心。随着《钢铁产业发展政策》的全面贯彻，钢铁企业重组整合的加速推进，相信这一阶段性问题也能够得到很好的解决。

三、产业型深加工处于机会性投资阶段

目前，我国钢铁企业涉足产业型深加工最多的领域是建筑钢结构、金属包装、紧固件、五金家具、汽车零部件、钢帘线、桥梁缆索等。但综观这些领域，大多是规模小、技术档次低、营销能力差、盈利起伏巨大，形成行业影响力和市场控制力的少之又少。如钢结构，国内宝钢、武钢、首钢、鞍钢、马钢、莱钢等都有涉足，但大多是小规模经营、像附式发展，缺少面向市场的投资计划，缺乏形成独立生存的投资强度，不仅不能给主业以有力的技术及市场支撑，甚至不能取得稳定的经营收益，属于典型的机会性投资。

机会性投资是相对于战略性投资而言的，主要表现在投资决策的随机性、投资目的的错位和游移上，通常是追求短期的经济收益，或追求其他诸如解决职工就业等非经济目的。机会性投资在投资安排上追求短、平、快，缺乏持续的有计划的投资，在管理模式上只是作为辅助业务管理。

国内外钢铁企业拓展深加工的实践

传统上，由于钢铁业本身的大规模生产性质以及市场的旺盛需求，钢铁业很少涉足深加工，而多是由独立的中小企业以及下游主体行业来发展。但随着技术的进步、市场供需及其竞争环境的变化，产业分工格局也跟着发生了很大的变化：一方面，钢铁行业从致力于规模扩张转向产业结构的调整及产品结构、质量、服务的完善，从自身竞争力转向供应链竞争力的提升；另一方面，下游行业也从自身核心竞争力出发，将注意力集中到产品设计以及信息化、电子化等高附加值等领域，而将相对成熟的机械加工业务部分剥离。产业分工格局的调整造成一些诸如涂镀、制管、彩印、剪切配送、标准件出现规模化发展趋势。面对市场环境的变化，为充分发挥在钢铁材料性能及加工成形方面的核心能力，提高供应链竞争力，钢铁业已经自觉由单纯的材料供应商向综合服务供应商转变，成为整合深加工业务的主体之一。而钢铁业涉足深加工，不仅在理论上减少了相互之间的交易费用，更加重要的是使深加工成为钢铁业的分销环节、技术试验厂、新市场拓展基地以及市场信息源头。所以，钢铁业发展深加工是在市场环境变化下特定阶段的必然产物，是产业分工的合理趋势，这不仅能使自身的钢铁产品增值，而且丰富了深加工的产业功能。目前，世界上几乎所有钢铁企业都或多或少地参与了下游深加工业务的整合，只不过其方式与途径不同罢了。从规模上看，介入钢材深加工业最深的是蒂森克虏伯公司，其汽车零部件及电梯超过了钢铁销售额，并成为独立发展的产业。而大部分钢铁企业的深加工，相对而言仍是钢铁主业的协同业务。从层次上看，大部分钢铁企业着重发展的深加工属于第一、第二层次，即材料型深加工及营销型深加工，产业型深加工参股较多。

从方式上看，大多是从自身的钢铁产品出发，有选择、多方式地介入。其中，国外钢铁企业参股多、控股少，而国内钢铁企业则多采取控股方式。例如，新日铁只在建筑钢结构领域产业化发展，设立工程事业部专门从事钢结构的设计和总包工程，而在其他领域多采取参股方式，如参股(30％)大和制罐(年产100亿只)。安赛乐在印铁、制罐领域拥有控股公司，同时参股(35％)意大利CLN集团(剪切配送、钢制车轮制造、冲压组装)及西班牙的Gsetamp集团(冲压)。由此可以看出，除蒂森这—特例外，国内及国外的最大区别是进入方式上的区别，这主要是由下游行业的成熟程度不同决定的。发达国家各下游产业发展相对成熟，集中度高，容易实施并购或参股；而我国相关产业尤其是加工产业的散、乱、差现象，制约了钢铁业进入该产业的方式。

产业型深加工拓展的方向及模式

钢铁作为典型的中间产品，上连煤炭、铁矿石、运输这样的瓶颈产业，下连汽车、家电、装备工业、建筑、机械等经济支柱产业。因此，产业链的安全与稳定是钢铁企业始终面临的最主要的市场风险。钢铁企业面临着资源及环境的双重制约，发展循环经济不仅是企业自身可持续发展的要求，同时也是社会和谐发展的要求。而我国钢铁企业由于技术限制及处于特有的发展阶段，受到的挑战尤其严峻。从产业层面看，我国钢铁业面临的战略任务十分繁重，发展材料型深加工、提高产品附加值是其发展深加工的重点，没有必要也不可能大力发展产业型深加工。从企业层面看，技术创新、供应链构建与产业型深加工密切相关，但这需要有相对的规模与技术基础，更适合大中型企业涉足，可以全面提升国际竞争优势。任何发展模式都有其内在的作用机制和环境适应性，同时对具体企业而言，又受制于企业所在的市场结构、产业特征发展阶段等因素。经过前面的观察与审视，笔者认为，钢铁企业发展产业型深加工，必须立足自身，以解决自身战略矛盾作为决策的起点与方向，同时在产品选择时应坚持有所为有所不为的原则，在市场拓展方向上应坚持以开拓新市场为主，以整合老市场为辅。决策基点：解决钢铁主业的战略难题。钢铁业目前可谓是如日中天，产销两旺，虽面临多种挑战，但由于我国仍处于工业化中期，其产业发展前景仍然光明，任何脱离主业的多元化设想不仅不现实，也不明智。应结合自身钢铁主业发展状况及既定战略，发挥产业型深加工与钢铁业市场、技术互动的功能，以支持解决主业难题为使命。有针对性地发展。

产品方向：有所为有所不为。钢铁作为基础原材料天然地具有规模集中的特征，产品种类繁多，而其下游深加工及其制品相对分散，其本身涵盖领域广、层次多，在技术含量、质量档次和用户类别方面差异很大。所以，钢铁企业不可能采用完全纵向一体化策略，要有所为有所不为，摒弃“大而全、小而全”做法。其目的是稳定交易，拓展市场，提高产品差异化能力及自身技术创新能力，寻求既具有战略吸引力又具有财务吸引力的产业增长点。

市场方向：开拓创造新市场，整合引导原市场。产业型深加工的市场功能有两个：一是创造市场，二是引导市场。钢铁企业应立足于对钢铁新产品的市场创造、钢铁产品附加值的增加、钢铁产品用户使用技术的深化，通过钢材应用的产业化支持钢铁主业的进一步发展。只有这样，才能最大限度地追求正协同，减小或避免负协同。钢铁企业以钢铁原有产品及新产品全力创造新市场、新用途。选择在国内市场上相对不成熟的、吸引力强且进入成本低的新兴产业发展；而对原有传统市场，如果其竞争结构不利于钢铁业的发展，则可以整合引导，以打造稳定高效的战略供应链；对已经成熟的原有产品、原有市场则不易作为产业来涉足。

第二篇：战略管理对企业发展的重要性

论企业战略管理对企业发展的重要性

---以奇瑞公司为例

作者 兰星天

摘要：企业战略管理对企业生存和发展的好坏起着重大的决定性作用。本文在分析了企业战略管理涵义和企业管理主题转变的基础上，结合奇瑞公司战略管理对奇瑞公司的快速成长的积极作用来认识企业战略管理的重要性；并且提出企业进行战略管理培训的必要性。

关键词：企业战略管理；奇瑞；战略管理培训

“战略”一词源于希腊文strategas，原意是将军。在古希腊，该词演进为指挥军队的艺术和科学。毛泽东在《中国革命战争的战略问题》中指出：“研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。”我国古代军事学家孙武所着的《孙子兵法》实际上是一篇杰出的“战略论”。它指出：“用兵之道，以计为首”，“计先定于内，而后兵出境”，就是强调计谋、战略的重要性。他在《孙子·计篇》中写到：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况无算乎！吾以此观之，胜负见矣！”这里讲的“算”、“庙算”都指的是战争中的谋略即战略。

一、企业战略管理的涵义

学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理；一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理认为，企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。广义的战略管理则认为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。安索夫在其1976年出版的《从战略计划走向战略管理》一书中最先提出了战略管理一词，1979年又专门写了《战略管理理论》一书。安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。

概括起来讲，狭义的战略管理概念是指企业战略的管理，而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程；而广义概念下的企业战略管理对象则是“企业”，是针对整个企业所进行的战略性管理。目前，主张狭义战略管理概念的学者占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上战略管理。

二、企业管理主题的演变

自20世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业管理工作的 1

中心，企业管理经历了几次管理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产管理为中心，转变到20世纪30年代开始的以营销管理为中心，再转变为20世纪50年代开始的以战略管理为中心。

在以生产管理为主题的时代，由于产品市场供不应求，企业实行的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提高内部生产效率上。这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，但是当时企业管理者并不认为是对企业的威胁，企业还没有谋划未来的需要。

只是到了后期，由于各个企业竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场出现生产过剩和供过于求的局面，企业才开始意识到不得不面向外部、转向市场。随着生产过剩和供过于求状况的加剧，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。于是，企业产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。然而，那时的长远计划是建立在未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此来应付环境的变化。显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划，企业管理的主题只是由生产管理转向营销管理。

从20世纪50年代开始，企业外部形成了一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，使企业经常面临着许多严峻的挑战。此时，企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。在这个时代，企业管理的某种失误，所导致的不再仅仅是经营成果上的损失，而是要面对生死存亡的考验。

正是在这样的背景下，企业管理转入以战略管理为主题，进入到战略管理的时代。战略管理时代的来临，意味着企业管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下。企业只有强化战略管理意识，按战略管理的思维和方法管理企业，才能适应时代发展的要求，才能够管理好企业。不重视战略管理的企业，不仅很难实现企业的持续发展，在环境急剧变迁的条件下，企业随时有可能遭到淘汰。

三、奇瑞公司战略管理对其发展的影响

谋于陋室而成于荒野，自1997年3月18日白手起家，奇瑞经历1到100万辆仅用了93个月，成为了中国乃至世界汽车行业发展速度最快的企业。出口量自2001年始至2007年7月，累计达153694辆，连续四年蝉联国内轿车出口的冠军。同时，奇瑞汽车掌握了发动机、变速箱、底盘三大核心部件生产和制造技术，形成了ACTECO和CAC两大发动机品牌。ACTECO品牌目前每月向美国出口1000多台，并且与意大利菲亚特集团签订了每年供应至少10万台的合同。

奇瑞的高速发展被业界冠为“奇瑞速度”，这与奇瑞公司真确的战略规划与战略管理密不可分。奇瑞在发展之处就定下了自己的美丽愿景与宏伟目标“聚集优秀人力资本，追求世界领先技术，拥有自主知识产权，打造国际知名品牌，开拓全球汽车市场，跻身汽车列强之

林”。由于奇瑞的杰出表现，引起众多媒体的关注，更形成炒作热潮，那么奇瑞的发展战略核心手段是什么？奇瑞主要运用“自主品牌战略”、“低成本战略”、“国际化战略”的三个要点，相辅相成，进而支撑起自身发展战略的实施。

1．自主品牌战略

自主品牌的重要性不言而喻，我国如果没有自主品牌，在各大世界汽车巨头的核心技术保护下，中国的汽车行业将始终受制于人，位列附庸，因此，发展出自主品牌，才会支撑起我国汽车行业未来发展的脊梁。

现实之中，形势比较严峻，根据中国汽车工业协会的统计数据表明，2004年我国自主品牌轿车销售台量、市场占有率均有所下滑，自主品牌轿车在我国汽车市场上地位进一步降低。而此时奇瑞的爆发，不异于给我国的自主品牌发展打了一针兴奋剂。

2004年9月23日，国家发改委发布公告称，同意上汽集团奇瑞汽车有限公司已列入《公告》的所有产品都归属于独立的奇瑞汽车，企业名称由“上汽集团奇瑞汽车有限公司”更改为“奇瑞汽车有限公司”，世界制造厂识别代号由“LSJ”更改为“LVV”。如此一来，使得奇瑞甩掉了合资的帽子，再次成为民族汽车品牌的急先锋。

车展上将M14跑车、B13的MPV、NEWCROSSOVER、S16概念车以及面向家庭的中型轿车A21五款车集中亮相，更展出代表奇瑞3个系列18款发动机所拥有的出色技术的以3.0V6为主的六款发动机以及CVT自动变速箱，突出自身技术实力。

而奇瑞在技术方面的进步，打破了汽车行业的技术神话，更为自主品牌的成长提供助力支持。几年来，奇瑞汽车在技术投入方面花了很大的精力，自主研发产品，做出了引世人瞩目的成绩，新技术、新成果不断出现，很多技术已经处于国内领先、世界一流的地位，并被科技部以奇瑞为依托单位建立国家节能环保汽车工程技术研究中心，显示了科技部对奇瑞的信任、支持和鼓励。

2．低成本战略

低价策略一直伴随着奇瑞的市场进入脚步，是其敲开市场大门的重要武器。奇瑞自第一款风云问世以来，一直凭借较低价格在外资环伺的中国汽车市场上，积极发展壮大。

2001年，奇瑞风云上市10个月实现产销近3万辆；2002年突破了5万辆，凭借在同类车型中低廉的价格优势进入国内轿车业8强；2004年，奇瑞汽车以8.65万辆的销售量排名第十位，占据3.9%的市场份额。

更于04年年末正式宣布，自12月31日起全面发动“激昂05行动”。31日首先推出震撼价格行动，行动包括奇瑞QQ、风云、旗云、东方之子全系列车型，调整后的产品价格从QQ 2.98万元起，QQ EZdrive手自一体化的售价调整为4.98万元，为喜爱自动档的用户带来震撼性的喜悦。风云系列全率先将国内A级轿车价格延伸至6万元以下，最低售价仅为

5.98万元。旗云为此次降幅最大的轿车，最高降价3.27万元，降幅高达30.1%。

显然，奇瑞公司的行为，使得国内汽车厂商们享受暴利的时代逐步远逝，令靠引进吃饭的国内汽车企业惴惴不安。

3．国际化战略

奇瑞的出口战略“先发展中国家，后发达国家”、“CKD出口优先于整车出口”和“合理布局，地区辐射”的出口战略，还是比较恰当的。由于2004年国内汽车市场增幅放缓，竞争日益激烈，中华民族汽车企业纷纷加大产品的出口力度，作为民族自主品牌的先锋奇瑞更不例外。

自从2001年10月意外接到出口叙利亚的第一笔订单开始，奇瑞的出口销售便一发不可收拾。紧接着在2001年年底与伊朗SKT公司确立了合作关系，在2002年底获得了伊朗政府的生产销售许可证。2003年2月，奇瑞又与伊朗SKT公司在芜湖正式签订了合作协议，实现了建立海外工厂的第一步。

之后，奇瑞借助伊朗工厂的影响力进入黎巴嫩市场，其产品旗云、风云、东方之子、QQ等在当地已经成为主要汽车品牌，东方之子甚至摆在与奥迪、奔驰同样的展厅出售，价格接近4万美元。

在进入中东市场后，东南亚、拉美等地区也进入了奇瑞的视线范围。2004年11月中，奇瑞又与马来西亚阿拉多ALADO公司签署了技术转让及汽车出口合同，从而进入东盟市场。目前这家位于马来西亚的工厂可以制造、组装并销售奇瑞提供的多种车型。此前，QQ已经在马来西亚获得了不俗的业绩，尽管其价格比国内高得多。

2005年奇瑞将有3款新车进入马来西亚，到2006年，其引进的车型可以达到6种。为进一步预热市场，去年12月，阿拉多公司以整车进口方式将1万辆左右的微型轿车奇瑞QQ运抵东盟市场，借以扩大奇瑞品牌在当地的影响力。

此外，西方某权威媒体披露了奇瑞的发展野心：奇瑞与美国梦幻汽车公司Visionary Vehicles LLC秘密签约，向美国出口汽车，到2007年销售目标为25万辆。

可见，海外市场的良好发展势头引导了奇瑞的发展战略，重海外，轻国内，成为奇瑞一段时期内的基本战略。

因此，面对激烈的国内国际市场竞争，企业只有制定正确的战略管理，才能够实现企业的愿景。奇瑞的成功表明，企业战略管理对公司的发展起着至关重要的引导作用。只有企业在制定了适合企业本身长远发展的战略，并因时因地地进行正确的管理，企业的发展就能够一帆风顺。

四、实施企业战略管理培训

1965年，美国学者安索夫出版了第一本有关战略管理培训的着作《企业战略论》，书中明确指出了企业战略管理培训应包括以下一些内容：（1）规范企业产品与市场的范围，即确定企业在所处行业中的产品与市场的地位。(2)增长向量，即企业经营的方向和趋势。(3)协同效果，即规定公司各部分资源独立创造的价值能量及其总和，以及联合资源的回报。(4)竞争优势，是指企业及其产品和市场所具备的不同于竞争对手的能够为企业奠定牢固竞争地

位的特殊因素。总体上说，企业战略管理培训是企业为了自身的发展，根据现存的主客观条件，做出长远或较长远的设计和安排。

从实际过程来看，安索夫这种战略理论，对当时西方企业战略管理培训活动以至之后的企业战略管理培训都起到了很重要的指导作用。

特别是当代，世界经济进入一体化时代，形势复杂多变，竞争异常激烈，企业有无发展战略，对企业的发展前途尤关重要。据联合国经济合作与发展组织(OECD)的技术顾问的统计资料，美国企业进行过长期预测并制定出发展战略规划的，1947年约为20%，而根据斯坦福研究所调查，到1970年就已经达到100%了。日本经济新闻社亦曾对此进行过专门调查，在63家给予回答的大企业中，99%的大企业制定发展战略和长期经营规划。调查还表明，制定发展战略的大企业，其经营指标均飞跃上升或显着提高；而没有制定发展战略的大企业，经营指标上升缓慢，其中有48%的企业经营上出现重大事故。另据统计，在世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家正是因为企业发展战略不周密或企业家决策失误造成的。

曾在美国军队中担任过将军后来出任西尔斯公司总裁的伍德说过：“商业从某些角度上看，就如同作战一样，倘若最高指挥的战略是正确的，那么，即使在战术上犯了再多错误，这个企业仍然是能够成功的。如果一个企业根本就没有或少有自己的发展战略，那么这个组织就没有灵魂，就不可能聚合与铸就一支能征善战之师，就不可能有前途”。

近些年来，美国的一些大企业，为了制定自身的发展战略，还专门组织力量，研究整个经济环境对自身经营发展的影响。美国IBM公司聘请三十名经济学家与系统分析专家，从事对美国经济、世界经济与IBM公司的经营相关分析，以求对公司的发展战略提出科学的依据和有效的咨询。这些专家建立和使用经济计量模型，对美国经济作二年和六年的预测研究，从而估算IBM在美国市场上所占的地位。他们建立与使用宏观经济模型，对德国、日本、英国、法国、巴西、意大利等六国进行季度和的经济预测，建立与使用贸易分折模型，分析各国贸易之间的相互影响，同时使用世界贸易和外汇率模型，从而估算各种经济环境发生变化时对IBM公司产品需求的变化。这些经济环境的分析与预测，为该公司战略规划的制定，提供了科学的论据。

与美国相比，日本更为重视企业战略管理培训创新研究。日本企业界有所谓：索尼的“驯马战略”，松下的“集优战略”，本田的“反求战略”，丰田的“反思战略”，三井的“大网战略”。这些都是企业得以发展的重大战略决策，也是这些企业发家兴隆之关键。日本富士银行曾对640家骨干企业进行专题调查，调查项目之一就是“企业最需要什么类型的人才”，调查结果表明，日本企业最需要的是“会制定中长期战略，为实现战略出谋划策的人才”。

综上所述，任何一个企业，要想在这种复杂多变的环境中抓住时机、迎接挑战，必须预见未来，及时作出战略管理培训创新，精心组织战略实施。为此，近十多年来，工业发达国家在管理科学的发展进程中，逐步形成了一个崭新的研究领域，人们称之为“战略研究”，即从全局性、根本性和长远性的观点出发，研究大规模复杂系统发展的指导思想和途径，研究系统的内部结构和运动规律，以及系统与子系统，子系统与子系统，系统与环境之间的关系和相互交叉效应，探讨各子系统之间结合的内在依据以及相互促进的动力和条件。并根据客观形势的发展与变化，不断提出新的观念，新的战略思想及新的政策和策略。

五、总结

总之，良好的企业战略是企业成功的根本保证；对企业的总体构成、延展规模和变化规律的认识，有助于企业重大战略决策的制定；为企业战略决策及发展打下良好基础，能够有效提高企业的市场竞争能力；为企业战略目标、企业发展模式的定制以及核心能力的培养以及实施，提供有效的保证；可以加深管理者们对组织的激励系统、结构及成员行为有一个清醒的实质性认识和理解，便于企业积极发掘和调动生产力，为企业战略计划的有效实施提供相应的品质保证；正确的企业战略抉择与实施，是发展中企业实现目标的可靠保证，是缓解和延续产生危机企业生命力的有效良药。

参考文献

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第三篇：从卓越亚马逊的成功审视创新思维对企业发展的影响

从卓越亚马逊的成功审视创新思维对企业发展的影响

金瑞琪（2011134114）

内容摘要：通过亚马逊成功思考创新对企业发展的意义和启发，并分析创新的作用和如何提高企业创新 关键词：创新、企业、成功

目前的世界形势是瞬息万变的，唯一永恒不变的就是“变化”了。我们要想在其中有所成就，不论个人还是企业，我认为在这个时代中最重要的决定因素就是创新。它就是所谓的“变化”，是各个时代都不能缺少的。企业富有创新才能发展的好，发展的快。

我们可以从卓越亚马逊的成功看出这点，杰夫·贝索斯打造的网络零售王国——卓越亚马逊。在当初网络还不发达，还没有电子商务的时候，他通过细致的观察、思考，认为建立前人所没设想的网络销售平台前景是很大的。在他的这个想法做基础上，是他用15年的时间，创建一家营业收入342亿美元的公司。从图书到百货，他的目标绝不仅仅是在互联网复制沃尔玛，而是在互联网上建立与消费者的新关系，将信息和技术结合起来，颠覆性地改变传统价值链上供应商、制造商、零售商和消费者之间的格局。归根到底，一切的目标都指向不断地改善消费者的体验。所有的这些我们可以看出，杰夫的创新想法给他带来了人生的转折。而他对他的企业管理的创新又一直维持着他的公司一直处于不败之地，在众多企业的竞争中依然位于榜首。他的创新精神是值得我们学习和借鉴的。

我认为只有不断创新，企业才能求得长远的发展。当今时代是知识经济时代网络经济时代，也是信息经济时代，以创新谋求发展已经成为企业发展的必由之路。而且变化的速度也越来越快，“不创新就死亡”已经悄然成为世界商业的游戏规则。对企业而言，创新不是在实验室很美妙，而在市场上一败涂地的构想，而是一个能转化为收入和利润的想法。爱迪生曾说：“卖不出去的东西，我本不想去发明。销售是有用的证据，有用代表着成功。”伊尔梅特说：“没有客户的创新是没有的意义，那根本不是创新。”因此，真正的创新应该能够改变公司所处的情境，包括市场、顾客、竞争和社会等方方面面。

不仅如此，创新可以改变而且正在改变世界商业的格局。一些新兴的企业利用创新迅速崛起成为世界大佬并且制定业内的游戏规则。比尔盖茨正是凭借开发个人微型计算机这个创新的想法和包括电脑操作系统在内的一系列创新接受到广泛的欢迎，使个人计算机成了日常生活用品，并因而改变了每一个现代人的工作、生活乃至交往的方式，使得微软赢得计算机软件业的霸主地位。至今，比尔盖茨缔造的微软帝国仍然创作着巨额的利润，它的霸主地位仍然没有一家公祠能够撼动。马云由于创新性的把B2B与互联网的结合起来，迅速的建立起一个阿里巴巴商业王国，04年已经日进百万。永业集团旗下刚成立不久的永业农丰科技有限责任公司创造性的从劣质煤中提炼出能使大多数经济农作物增产20%的生命元素，已经于2008年4月在美国纳斯达克OTCBB成功上市，融资3000万美金。可以预见生命素必将改变中国农资行业的现状，并改成农资行业的游戏规则。江泽民同志在十六大报告中提出“与时俱进”，提出“发展要有新思路，改革要有新突破，开放要有新局面，各项工作要有新举措”，落到企业实处，讲的也是各项工作都要围绕“创新”二字开展。正是由于不断创新，才是了一批知识型企业勇立潮头、独领风骚，一批知名企业所向无敌、稳操胜券，一批老企业焕发青春、充满活力。这种创新，可以使企业成立之初靠观念创新走向成熟，可以是企业发展过程中通过不断创新把握时代进步的脉搏，可以是企业在困境中通过创新而起死回生，也可以是企业在成功之后寻求更大发展。

相反，可以预见，不能持续稳定的进行创新的企业必将走向灭亡，没有创新的企业就不会进步，如同一潭死水，没有生机。当然也就会被同行打败。竞争的决定因素就是创新，与众不同才能吸引顾客，创造财富。所以企业的领导者们除了创新别无选择。企业的创新关键在于人才的培养，相对于国外的教育，中国的古板，传统，模式一成不变。不注重创新精神的培养。所以我们的企业但大多数企业的创新观念仍然十分落后，这些企业的生存年限也十分的短暂。因此中国的企业要想走出中国、走向世界，还有很长的一段创新路要走。学习外国经营方式并结合自己的创新是十分必要的。为了营造创新文化，企业领导者们必须建立一个长远的战略、一个创新的团队、一个把创新推向市场的流程和一个支持创新的组织机构。在中国，海尔、华为正是因为做到了这些，所以取得了成功。结合以上，在我看来有几方面提高企业创新能力。

1、提高全员职工创新创业的竞争力意识。“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力”。铸造企业核心竞争力，首先必须强化全员职工的创新创业意识，坚定他们对创新本企业核心竞争力战略的认知。

2、敢于突破传统。传统是指形成于社会实践之中，且世代相传的“约定俗成”规范，包括风俗、道德、思想、艺术、制度等。好传统有助于人类认识和改造世界，陈腐传统则会阻碍人的创造力，使人失去创新精神。如，美国与日本曾分别对非洲某国鞋业市场进行调研。美国人的思维，局限于传统“赤足”，结论是“习惯”，认为“没有市场”；日本人却能跳出传统“因为赤足，才大有市场”，结论是“要创新潮流”。可见，创新必须突破传统，努力探寻未知新天地。

3、敢于突破常规。常规是指人们在多年的实践中，经社会风雨磨砺，自然形成的一种思维定势。它可以帮助人们在处理问题时，有一套基本思路和方法。按常规办事，有利于节约时间和社会成本；但一味依赖常规，在竞争中却往往失败。诸葛亮反常规而行的《空城记》、《草船借箭》，就是突破常规的优秀战例。

总之，创新是永无止境的，不能一蹴而就、一劳永逸，今天看来是新的东西，也许明天就成了旧的，把握创新，企业才能从创新中获得更大收益。也只有不断的创新，才能使企业从困境中起死回生，走向成熟，变得强大。