从专业化和多元化的经营原理分析人保财险公司所适应的经营战略

第一篇：从专业化和多元化的经营原理分析人保财险公司所适应的经营战略

从专业化和多元化的经营原理分析人保财险公司所适应的经营

战略

【摘要】长期以来，中国人保财险立足服务经济社会发展全局，坚持以市场为导向、以客户为中心，引领中国非寿险市场的发展，以金牌服务回报客户。同时，公司积极履行优秀企业公民责任，热心支持国家教育、体育和文化公益事业发展，促进和谐社会建设，赢得社会广泛赞誉。本文通过对企业专业化多元化战略发展进行比较，结合中国人民财产保险股份有限公司的发展及现状，分析当前中国人民财产保险股份有限公司后期的发展方向。

一、公司简介

中国人民财产保险股份有限公司(PICCP&C，简称“中国人保财险”，下同)是经国务院同意、中国保监会批准，于2003年7月由中国人民保险集团公司发起设立的、目前中国内地最大的非寿险公司，注册资本111.418亿元。其前身是1949年10月20日经中国人民银行报政务院财经委员会批准成立的中国人民保险公司。

中国人保财险是中国人民保险集团公司(PICC)旗下标志性主业，在国内外同业市场享有卓著声誉。2003年11月6日，公司在香港联交所成功挂牌上市，成为中国内地大型国有金融企业海外上市“第一股”。

凭借综合实力，中国人保财险相继成为北京2008年奥运会、2010年上海世博会保险合作伙伴，为北京奥运会、上海世博会提供全面的保险保障服务。

截至2010年底，中国人保财险保费收入达到1539亿元，继2008年保费突破一千亿元后，再次实现了中国非寿险业的历史性跨越，在全球可比上市非寿险公司中排名攀升至第八位，亚洲排名稳居第一，被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年(第七届)中国上市公司100强，排名第18位。

2011年7月7日，美国《财富》杂志发布了2011年世界500强榜单，中国人民保险集团(PICC)成功入围，排名第288位，在国内入围保险企业中排名第2位。

2010年，人保财险公司车险保费收入突破1000亿元，成为国内非寿险企业首个年保费收入超千亿的单一险种;江苏、广东、河北分公司年度保费收入突破100亿元，成为中国非寿险业省级分公司首批百亿军团。2006-2010年，中国人保财险保费收入年均增速达到18.71%，2010年保费收入为2005年底的2.34倍，2010年底公司总资产较2005年底实现翻番，股本回报率超过20%，位居国际同业前列。公司2010年全年新增保费超过2000年至2006年新增保费总和。

2010年公司投资价值得到资本市场普遍认可，股价持续上扬，以60.9%的涨幅荣登H股金融板块涨幅榜首位。2010年，公司荣获“亚洲最佳非寿险公司”称号，并继续保持国际著名咨询企业穆迪公司对中国金融企业最高信用评级A1级。

公司以“四个一流”为标准，以四化建设为路径，以组织能力持续提升为驱动，加快转变发展方式，着力构建以价值增长为目标的发展模式，以成本管控为手段的盈利模式，以集约化经营为方向的管理模式，以客户为中心的服务模式，以市场为导向的竞争模式，力争进入全球可比非寿险公司前5名，股本回报率位居国际同业前列，确立在亚洲非寿险市场的引领地位，把公司建设成为一家现代化商业保险公司。

二、专业化与多元化战略的利弊

（一）企业专业化经营的战略分析

企业经营专业化成长以称为集中化战略，是指企业将全部资源集中使用于最能代表自身优势的某一技术、某一市场或某种产品上的一种战略。专业化的战略既是各企业生产逐渐分离而形成许多独立企业的过程，也是同类产品由分散生产趋向集中生产的过程。没有专业分解，就没有同类专业的集中。但只有分解，没有同类生产的集中，就不能实现专业化大批量生产的经济效益。

经营集中化所强调的核心问题是生产过程的协同效应。而协同效应是指生产过程的不同环节、不同方面共同利用同一资源生产的整体效应，其内容主要包括生产技术方面、产品销售方面和经营管理方面的协同作用。一是生产技术方面的共有效应，即在原材料、零部件、设计与开发、机器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性，从而能减少投资，节约开发和生产成本，提高技术、生产水平。二是市场方面的共有效应，即在销售渠道、顾客、促销、产品销售方面的相互促进作用，老产品能为新产品引路走进市场，新产品又能为老产品开拓市场，老市场能为新市场提供示范，新产品又能为老产品扩大范围，从而能减少营销费用，增加销售额和市场占有率，有利于市场的开拓。第三，管理方面的共有效应，即在管理的内涵、风格、标准、方法、手段等方面比较一致，从而节约管理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新技术、新信息的时间和精力，提高管理效率。集中化战略是企业最为普遍采用的战略，也往往是企业刚刚建立时首选的战略。其所以能普遍采用或为企业首选，就在于集中化战略有利于企业增长期主要业务的销售量，提高市场占有率，培养用户对本企业的好感；同时集中化战略有利于企业不断地扩大产品线，以满足不同细分市场的需要，因而能不断地扩大经营的地域范围。

虽然集中专业化经营与协作无疑是现代企业先进的组织形式，但集中化战略的实施不是没有前提条件的，即是说，就目前国内市场经济条件下，应该慎重考虑以下条件：第一，当市场需求具有较大规模时，才易于选用集中化专业化战略，因为市场需求是制约专业化协作发慌的根本原因；第二，只有生产技术特点适合于专业化经营，才能选用集中化专业化战略，因为不同行业不同企业生产技术特点不同，所采取的专业化形式和发展水平也就不同；第三，只有适合于按标准化要求生产的企业，才适合选用集中化、专业化战略，因为企业的标准化水平是制约企业标准化协作的重要条件。标准化不仅可以加速新产品设计，发展新品种，提高产品质量，方便使用和维修，减少备件条件，而且可以合理简化品种，扩大零部件的通用范围，增加生产批量，提高专业化程度。因此专业化生产必须按照标准化的要求组织生产销售。

（二）企业多元化经营战略分析

多角化或者多元化经营战略是一个企业同时经营两个以上行业产品的市场经营战略，也可以表述为同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品、劳务的一种经营战略。

1、多元化经营的优势

多元化最明显的优点是有些重要资源能实现共享，如销售网络，科研开发能力等，这是国内外理论界、企业界一致赞同的观点，世界500强的很多企业正是遵循了这一原则，才成功地跻身于这一行列的；多元化的另一个优势便是分散风险，市场的复杂性决定了企业的投资不可能完全正确，多元化经营变为分散风险创造了条件。这也就是当企业专业化发展到一定阶段后，必然要实行多元化战略的原因。具体有以下几点优势：

1）.品牌优势拓展。“海尔”的多元化扩张，便是以其品牌优势扩张开道的。

2）.管理优势拓展。大家知道，兼并的成功，主要不在“买下”目标公司的行为上，而在买下之后能否强化起来。可口可乐的成功在于古斯坦当总裁时，在总公司下设下属公司，总公司只向下属公司高价卖出可口可乐原浆，由下属公司与瓶装商去打交道，由此使可口可乐面向集团化的公司组织管理体制，并构成可口可乐的优越“管理模块”，这是该公司核心竞争力机制进一步优化的重要一步。

3）.策略优势拓展。从专业化到多元化的战略转型及其由此而引出的核心竞争力机制的优化、实力的增强，是一个逐步演进的过程。这种优势拓展表现为一种大战略主导下的优越的策略推进。

2、多元化经营的客观条件

企业是否要走多元化发展之路，是需要一定的客观条件作为契机的：

1）.多元化经营的前提，一是企业主业在市场占有率、技术水平、管理水平等都已经到了非常高的水平；二是新进入的领域必有优势所在，也就是说有其核心竞争力优势。两者缺一不可。

2）.企业在自己的强项方面站稳了脚跟，尔后才可涉足其它领域，但实行多元化应围绕核心技术、核心能力实行相关多元化，而不是无关多元化。虽然说实行无关多元化战略的企业也有成功的范例，那只能当作个案，这是和我国当前的经济环境及政策有关的，而且这种盲目多元化存在很大风险，企业是不可能长期发展的。

3、多元化经营所面临的风险

多元化经营是企业在具体发展阶段和行业背景下的一种选择：或是加速成长、培育新的增长点；或是充分利用资源和优势、突出核心竞争力。这种战略本身并不存在弊端。那么为什么会有那么多的企业在多元化经营中失败了呢？下面来分析一下多元化经营面临五种风险：

1）.来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原来经营的产业资金方面受到削弱，同时管理层注意力也容易分散，它所带来的后果往往是严重的。

2）.市场整体风险。实行多元化经营，可以“东方不亮西方亮”，达到规避风险的目的，这一种观点有时是很片面的，在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散有时会加大风险。

3）.行业进入风险。行业进入不是一个简单的“买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。

4）.行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。

5）.内部经营整合风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。

（三）要客观辨证地看待“专业化”经营与“多元化”经营的利弊 “专业化”经营尽管确实有时会面临风险，但它集中在某一特定领域，特长突出，容易达到较高的技术水平，能更好地满足顾客的需求，并能准确把握顾客需求的变化。同时，不能把“多元化”经营的优点绝对化。从国外市场营销的实践来看，在激烈的市场竞争中不符合规律的、盲目的“多元化”经营常常不能抵御市场风险。

三、公司市场定位

（一）PICC品牌现状

由于1998年以前中国的保险市场处于完全垄断的状态，保险供应者只有人民保险一家，因此也就谈不上品牌经营。但90年代后，保险市场的经营主体不断增加，竞争也日趋激烈，并导致PICC的市场份额不断下降。在这种情况下，如何在顾客的头脑中构建起强大的品牌形象，成了PICC不得不考虑的问题。

由于财险行业的特殊性，人保财险的广告宣传并不多见，因此归纳出PICC的品牌定义还是存在一定困难。但是，从人保公司最近在凤凰卫视投放的广告（尽管该广告的目标受众可能是海外的投资者而不是顾客）还是可以看出PICC的品牌精髓——“人民保险，造福于民”。也就是说，人保作为财险行业的当然领导者，试图以公司为广大人民提供的保险保障这一点，来建立自己的品牌内涵。

营销理论告诉我们，品牌实际上是顾客对企业的认知。因此，“品牌是什么”这一命题，关键不在于我们宣传了什么，而在于企业在顾客的心目中是什么样。要想了解PICC的品牌现状，就必须了解顾客到底怎么看PICC。由于没有相关的调查资料，我们无法洞察顾客的心理，但中国人寿对此开展的调查，似乎有一定的借鉴作用，因为无论在经营实力还是品牌影响方面，二者都具有极大的相似性。中国人寿曾联合过一家著名的调研公司进行品牌调研，调研结果显示：消费者对中国人寿品牌形象的认知是“具有行业经验”、“资金雄厚的保险公司”。在消费者心目中，中国人寿就像一个“四十多岁的中年男人，出身豪门”，“有权势”，“稳重成熟，事业有成，有老大风范”；但同时“他做事比较谨慎，高高在上，给人一种距离感”。按我们对人保财险的理解，这一形象也同样适用PICC，这就是 PICC的品牌现状。

（二）PICC的竞争环境分析

市场定位的关键在于差异化，而要想与竞争者产生区隔，就必须对竞争者的品牌形象进行深度了解和认识。在中国财险市场上，人保财险的竞争对手主要是平安和太平洋，其他财险供应商由于经营时间和自身规模等因素，都无法与上述三者展开直接竞争，因此竞争分析就主要集中在平安和太保身上。

在中国的保险公司中，平安保险大概是最早实施品牌形象工程的企业了。平安的品牌传播走的是人性化的道路，紧紧围绕“平安”二字展开，“中国平安，平安中国”是平安品牌的核心概念。这一概念是借助“地名篇”、“走过篇”两个著名的广告片，主要通过中央电视台来向客户进行传播的。

太平洋保险的品牌工程比平安略晚，大约是以去年在央视一套黄金时段投放广告为标志。太保品牌建立的突破点在“诚信”二字，“诚信天下，稳健一生”是其品牌的核心概念。由于中国目前存在很严重的诚信缺失，因此太保以诚治司的宣传还是很有号召力的。值得注意的是，太保除了建立企业整体品牌之外，还尝试了子品牌的建立和推广，比如其车险就建立了“神行车保”的品牌诉求。在这点上，太平洋已经走在了其他保险公司的前列。

（三）PICC定位点的选择

在PICC品牌现状的分析过程中，我们找到了PICC品牌的主推诉求——“人民保险，造福于民”和PICC在顾客心目中的主要印象——“稳重、谨慎、有距离感”，现在就对其进行逐一分析。首先，“人民保险，造福于民”的诉求与平安的“平安”、太保的“诚信”都有一定程度的雷同，而且由于传播力度不如平安大，所以让平安占据了保障“阶梯”的第一层。其次“稳重、谨慎、有距离感”这样的品牌形象也给人以保守的感觉，在一定程度上与保险行业的整体诉求——“朝阳行业”有所冲突。所以，有必要对PICC的品牌进行重新定位，在顾客头脑中建立起新的“阶梯”。

四、未来发展

由上面的分析我们可以得出以下结论：第一,经营区域多元化对财险公司绩效有显著的正向影响。第二,产品多元化与经营区域多元化之间存在交互关系,并对公司绩效有负向影响。产品多元化是否提高公司绩效因其经营区域多元化水平的不同而不同,经营区域集中型公司产品多元化对其绩效有显著正向影响,而经营区域分散型公司产品多元化对其绩效有显著负向影响。第三,公司规模和集团化对公司绩效有显著的正向影响,而投资资产比例与公司绩效没有显著的影响关系。

中国保险业自1979年恢复以来,一直处于高速发展之中。全国保费收入从1980年的4.6亿元增长到2009年的11 137亿元,其中财险保费收入2 875亿元。保险机构的数目也由原来的全国一家增加到100多家。面对日益激烈的市场竞争环境,多元化经营几乎成为所有保险公司的战略选择。保险公司一方面大力拓展业务范围,尽力涉足各种产品的经营,极力提高产品多元化程度,以求达到范围经济。另一方面,在增设分支机构方面,保险公司也加快了扩张的步伐,开拓新市场，实行经营区域多元化。然而,我们的研究结论表明,财险公司要同时管理好两种不同内容的多元化战略是十分困难的,而应该在这两个方面寻求一个最佳的平衡,或者以产品多元化为主,或者以经营区域多元化为主。

在后期中国人保财险的发展应从以下几方面着手: 第一，把握发展机遇，对标行业发展，集团业务增速超越市场平均。把握市场竞争动态，有针对性地制定市场策略，优化业务结构，增强发展后劲，集团业务发展呈现良好局面。持续推动渠道多元化建设，改善产品结构，集团财险政策支持型业务增速持续超越市场，分散型个人客户拓展能力持续加强。

第二，加强战略协同，深化业务协作，集团化建设红利持续释放。注重发挥信息化资源整合共享对业务发展的支持作用，进一步增强信息系统对业务拓展的保障能力，有效提升业务处理效率。

第三，加强依法合规经营，防范化解风险，持续发展的保障不断增强。推进实施风险和内控信息系统建设，以两个系统建成和正式上线为契机，在全系统持续优化风险动态监控机制，对寿险退保等重点风险开展全业务链专项检查，强化案件查办，促进公司业务健康发展。

第四，积极履行社会责任，不断拓宽发展空间，服务经济社会发展的能力持续提升。抓住国家强农惠农力度加大的政策机遇，推动农村保险发展再上新台阶。一方面，依据农业保险条例，规范自身涉农保险业务，另一方面，主动与主管部委沟通并引起高度重视，行业一些无序竞争和违规做法被核查纠正。

综上所述，本公司在今后的发展中必须做到以客户需求为导向，满足客户金融服务需求的多元化；致力销售渠道的专业化，对客户需求进行分层管理，针对不同目标客户的不同层次的金融服务需求搭建专业的销售渠道；以技术和品牌为驱动因素，替代单纯的人力规模驱动模式；推动行业分工的深入化，即不再是单纯的销售产品获取佣金，而是全面承接保险公司的销售和服务外包职能，凸显产业链专业分工的价值。