5S一类现场评价评分计算方法.

第一篇：5S一类现场评价评分计算方法.

5S 一类现场(生产现场检查的评分计算方法 ●计算公式

各班组(车间/片区实际得分=“5S 评分表”所得平均分值×加权系数K ●为调整各车间(班组的区域划分差异性,为公平起见,依据各班组(车间/片区的困难度、人数系数、面积系数、教养系数等项目分别以加权修正。●加权系数K: 2 4 32134 32(1K K K K K K K K K ×××++×+= ●面积比率: 活动总面积数

责任区面积数面积比率S 5= ●人数比率: 活动总人数 片区员工人数

各班组(车间人数比率S 5/= ①、K1:代表整理整顿的困难度,阿主要考虑责任区域设备、物品的多少,物品轻重,地方多少,物品进出的频率,整理整顿的难易度。以其中一组难度较适中的作为参照系数为1,其余的比照确定。

②、K2:清扫清洁面积系数。系数对照表如下:

面积比率0.1以下

0.11~0.20.21~0.30.31~0.40.4以上K2 1 1.02 1.05 1.08 1.10 ③、K3:清扫清洁人数系数。系数对照表如下: 人数比率0.1以下

0.11~0.20.21~0.30.31~0.40.4以上K3 1 0.95 0.90 0.85 0.80 ④、K4:素养系数,主要参照该组的人数比率。系数对照表如下: 人数比率0.1以下

0.11~0.20.21~0.30.31~0.40.4以上K4 1

1.05 1.10 1.15 1.20 2011-12-285S 推进办

第二篇：现场管理星级评价评分办法

现场管理星级评价评分办法

本评分办法根据《现场管理星级评价标准》制订,可用于生产制造型组织对现场管理水平进行评价.1评分说明

根据《现场管理星级评价标准》的要求,对组织的现场管理推进要素、过程管理系统及结果进行条款评价.a)推进要素主要评价组织的使命、愿景和战略与生产作业现场管理结合的情况;b)现场过程管理系统主要评价过程实施的科学性和有效性;c)结果主要评价组织现场管理和持续改进达到的效果;结果采取理级评价价的结果采取五星、四星、三星三个等级.各级分值如评价的结果采取五星、四星、三星三个等级.三星级:400-599分.组织设定了现场管理的目标,建立了比较完整的现场管理流程,能够使用相应的管理工具和方法进行持续改进;四星级:600-799分.组织设定了明确量化的现场管理目标,建立了完善的现场管理和持续改进的流程,能够正确选择和使用相应的管理工具和方法;五星级:800-1000分.组织将减少浪费、提高效率、降低成本融入到企业文化中,科学、灵活地使用相应的工具和方法对现场管理流程进行持续的改进,实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业.评价标准各条款分值分配见表2.2评分指南

2.1现场管理的评价项目和评价内容详见表1现场管理评价表.通过现场观察、查证资料、人员交谈等方式,给出评价结论、分数和等级.2.2推进要素条款的评价,采用成熟度的评价方式.根据高层领导对现场管理的参与程度、人员素质状况,以及现场管理的持续改善效果,给予打分.2.3过程管理条款采用符合性和成熟度相结合的评价方式.对于有明确指标及相关法律法规要求的条款,根据是否符合要求给予打分;对于工具、方法使用水平等管理状况评价要求,根据企业实际的完成情况和取得的效果给予打分.2.4结果条款采用符合性评价方式.根据过程结果满足要求的水平给予打分.2.5在评价表中,对于注明五星涵盖四星与三星内容的条款,只有满足了三星、四星、五星中所规定的全部要求,此条款才能给予五星级的评价分数.2.6建议打分采用先打百分比,最后与各条款分值相乘积计算总分.2.7组织在现场管理过程中所使用的工具和方法不局限于表1中所提到的工具和方法.表1 现场管理评价表 1.推进要素(150分)项目 内容 星级 评价结论

1.1领导重视(75分)—— —— 1.1.1 领导作用 —— ——

1.高层领导能够对现场管理提出责任要求;2.能够定义相关部门的现场管理职责.三星

1.高层领导能够对现场管理提出责任要求的基础上,提出相应的指标要求;2.相关部门的现场管理职责清晰, 现场管理资源配置合理.四星

1.高层领导对现场管理提出了明确的责任和指标要求,主要领导能够经常深入生产现场;2.高层领导和各级领导对现场管理做出了明确承诺,相关部门的现场管理职责清晰,现场管理资源配置合理;3.在高层领导的参与和推动下,组织能够做到持续性的现场管理改进;4.在高层领导的推动下,减少浪费、提高效率、降低成本已经成为了组织文化的重要组成部分.五星 1.1.2 战略秉承 —— ——

注:五星涵盖四星与三星内容.现场管理与组织的使命、愿景、价值观和发展战略协调一致;三星

组织能够将战略实施计划展开成为现场管理的具体要求和指标,例如: 1)质量提升;2)交付准时;3)成本降低;4)资源节约;5)安全环保.四星

现场管理的要求能够具体分解到全部业务流程中,有科学合理的量化考评指标,有明确的责任人.五星

1.2人员素质(75分)—— —— 1.2.1 教育培训 —— ——

注:五星涵盖四星与三星内容.1.明确当前和未来,现场管理对不同层次人员的要求;2.建立了面向不同层次的培训体系: 1)面向高层领导的培训;2)面向全体员工的现场管理基础培训;3)内部讲师培训.三星

3.各层次的培训均有系统的、书面的教材和教学辅助材料或设施;4.初步建立了培训管理体系,有完整的培训记录;5.建立了明确的培训效果跟踪评价系统,并根据评价结果进行持续改进;6.组织能够通过正式渠道发布和分享现场管理的经验及过程持续改进的成果.1.组织建立起了完善的现场管理培训体系,建立了自己的培训教师队伍;2.组织能够根据现场管理的具体要求,制订相应的培训内容;3.各层次的培训教材能够大量的结合本组织的实际案例编写.四星 1.组织能够通过建立交叉培训、定期轮岗等多项培训方法,鼓励员工一专多能,不断提升员工现场管理的水平;2.组织建立了系统化的知识和信息管理平台,现场管理的改进成果纳入到组织的知识管理中,在组织内广泛推广应用.五星 1.2.2 员工参与 —— ——

组织初步建立起授权机制和激励机制,鼓励员工主动地参与到现场管理和流程改进中.三星 组织建立起了比较完整的授权机制和激励机制,计划能够比较好的落实,在一定程度上促进了员工参与现场管理和流程改进的积极性.四星

1.组织建立了完善的授权机制和激励机制,员工可以最大限度的自主的参与到现场管理和流程改进中;2.员工的参与程度及改进成果能够成为晋升奖励的主要依据.五星 2.现场过程管理系统(600分)项目 内容 星级 评价结论

2.1产品开发过程(100分)—— —— 2.1.1过程

要求确定 —— ——

注:五星涵盖四星与三星内容 1.在产品开发过程中,能够通过充分的市场调研和顾客需求分析,确定产品的功能要求: 1)使用要求;2)质量和可靠性要求;3)安全环保性能要求;4)成本要求;5)法律法规要求

2.能够采用适当的方法,将产品的功能要求转化为产品的工程特性;三星

3.能够将产品的功能要求充分量化,同时将工程特性展开为产品组成部件的特性;4.在要求确定过程中,能够使用相应的工具(例如:问卷调查、Kano模型、QFD等).1.在充分考虑客户需求的基础上,能够将供应商、员工、股东、社会等各相关方的要求均衡合理的考虑进来;2.产品组成部件的特性要求能够清晰完整的反映产品的整体性能要求,同时可以量化成具体的要求指标;3.能够选择合理的工具和方法.四星

1.制订出了完整的开发要求,全面反映了客户、供应商、员工、股东、社会等相关方面的要求;2.能够灵活、科学的选择方法和工具来确定过程的要求.五星 2.1.2过程

设计 —— ——

1.根据开发的要求,能够使用适当的产品开发方法和工具对过程进行设计(例如:正交试验法、计算机模拟技术、并行工程、面向可维护性的设计、零件标准化和模块化等);2.在开发过程中,能够结合生产作业现场的实际状况,提供解决方案.三星 1.能够正确的选择开发方法和工具;2.能够对生产作业现场的实际状况进行比较全面的分析,结合实际,设计出比较优化的现场解决方案.四星

1.能够灵活、科学地选择和使用开发工具方法;2.能够对生产作业流程进行全面分析,充分听取各相关方的意见,为生产现场提供最优化的解决方案;3.能够将设计的过程与竞争对手或标杆进行对比,实现过程的低成本、高效率.五星 2.1.3过程

控制和实施 —— ——

过程控制(注:五星涵盖四星与三星内容)为了实现对产品开发过程基本的监测和控制,能够制订出相应的控制流程和监测指标: 1.开发周期;2.开发成本;3.规模化周期;4.规模化成本.三星

能够制订出比较完整的过程控制流程(包括:开发过程、验证过程、接收过程),设定全面准确的控制测量指标.四星

组织已经建立了相应的流程和渠道,对产品开发过程实施全程有效的监测和控制,根据监测数据,对设计过程进行及时调整.五星

能够根据设计的要求,建立比较完整的实施计划: 1.产品工艺实施计划;三星 过程实施(注:五星涵盖四星

与三星内容)2.产品质量和可靠性验证计划;3.过程能力和稳定性验证计划.制订出了比较详细的新开发产品批量生产的流程,流程包括但不限于: 1.新产品规模化转化计划;2.新产品质量接受标准;3.新产品过程工艺标准.四星

建立了完整详细的实施计划和新产品规模化流程,新产品、新工艺能够快速、高效的转化为规模化生产.五星

2.1.4 过程评价、分析、与改进 —— ——

能够对设计过程的测量指标进行数据收集分析,收集的数据基本全面.三星

能够收集比较全面的过程测量指标数据,定期对过程进行评价,制订比较完整的改进方案.四星

建立完整的设计过程测量指标监控系统,通过对过程的分析,制订出详细的改进方案,对过程进行及时的改进,改进效果突出.五星 2.1.5过程

保持 —— ——

能够对改进的效果进行评价及保持.三星

能够对改进的效果进行比较全面的评价,及时的修改相应的流程和标准.四星

建立了完整的评价体系,对改进的效果进行全面的评价,持续不断的优化流程和标准.五星 2.2生产过程管理(400分)—— —— 2.2.1过程

要求确定 —— ——

注:五星涵盖四星与三星内容.能够将产品的要求,展开成为生产作业现场过 程管理的要求.三星

能够将顾客和相关方的要求,以及生产作业现场过程管理的要求,展开成为生产过程各个步骤环节的指标要求.四星

对生产过程的全过程设定了明确的测量指标,指标可以全面反映出顾客及相关方的要求.1.产品质量指标: 1)产品合格率;2)客户退货率;3)产品各功能指标合格率.2.设备状况指标: 1)设备可利用率;2)设备故障率;3)设备维修计划完成率;4)测量设备校验按时完成率与合格率.3.作业人员能力考核指标: 1)培训计划完成率;2)考核合格率;3)生产过程误操作率.4.安全环境监控指标: 1)千人死亡率/重伤率;2)百万工时伤害率;3)污染排放合格率;4)紧急应变计划演习参与率.5.库存状况指标: 1)成品库存过剩率;2)半成品库存过剩率;6.生产效率: 1)工时效率;2)劳动生产率;3)工序流转周期.7.综合生产能力监控指标: 1)过程能力指数(CPK);2)设备综合效率(OEE).五星

2.2.2过程

设计 —— ——

注:五星涵盖四星与三星内容.1.能够根据生产过程的要求,设计出完整的生产流程.2.在设计过程中,能够使用适当的工具和方法,例如:价值流图、拉动生产、准时生产方式、单元设计等.三星

1.在过程设计中,能够对生产过程进行不断优化: 1)工艺规范准备;2)生产流程;3)检验;4)仓储;5)物流;6)服务.2.能够正确的选择和使用过程设计的工具方法.四星

1.通过设计过程,为生产的各个环节提供了最优化的解决方案.优化的过程设计包括(但不限于): 1)清晰完整的生产作业流程设计 2)合理的生产布局设计;3)灵活的柔性生产组织方式设计;4)生产过程设计中包括了自动防错措施设计、安全防护措施设计.2.在整个设计过程中,能够灵活、科学的使用设计工具和方法.五星 2.2.3过程

控制和实施 —— ——

总体要求(注:五星涵盖四星与三星内容)1.组织结合生产过程的特点,制订出了完整的实施计划和过程控制方案,计划方案基本全面具体.2.能够结合生产过程的特点,选择相应的工具和方法对过程进行控制,例如:全员生产维护(TPM)、快速换型(SMED)、防错系统(Poke-yoke)、单元布局、统计过程控制(SPC)、均衡生产、5S、看板管理等.三星

1.组织根据生产现场的实际情况,制订出了完整的过程实施计划和完善的过程控 制系统,计划和系统全面系统,具备 了很好的操作性;2.在过程控制中,能够正确、熟练地使用相应的控制工具和方法.四星

1.组织根据生产现场的实际情况,制订出了完整的过程实施计划和完善的过程控制系统.过程实施计划,明确了清晰的生产作业现场人员职责;过程控制系统,能够及时准确的反映出生产过程的各项监控指标;2.在过程实施控制过程中,能够灵活、科学地选择和使用相应的工具方法,同时将现代信息技术融入到过程实施控制中.3.在实现柔性生产的同时,不断提升生产作业效率.五星

现场作业人员管理(注:五星涵盖四星与三星内容)1.明确现场对作业人员的能力要求;2.现场作业人员上岗前,完成相关要求的培训.三星

1.现场作业人员掌握了基本的现场管理和持续改进的方法;2.现场作业人员被充分授权,能够独立自主地处理现场发生的各类简单的问题.四星 1.生产作业现场人员能够积极主动地参与到现场管理和持续改进的工作中;2.通过轮岗培训等方式,使现场作业人员具备了多种技能,为灵活的安排生产创造了条件.五星

标准作业指导书管理 制订了比较完整的标准作业指导书管理流程.三星 1.制订了完整的标准作业指导书管理流程,涉及到发布、培训、更新;2.产品实现过程的主要环节、关键部位都有标准作业指导书.四星

制订了清晰完整的标准作业指导书管理流程,整个生产过程的各个环节都按指导书的要求进行操作,各个环节的指导书的管理落实到人.五星

设备管理(注:五星涵盖四星与三星内容)制订完整的设备日常点检计划: 1.重点设备台帐;2.设备点检记录表;3.设备点检异常及时处理.三星 制订完整的设备周期性维护计划: 1.设备维护方案;2.关键测量设备校准计划;3.重点备件库存计划.四星 1.设备全面预防性维护: 1)建立设备故障分析系统;2)设备持续更新改善计划;2.设备节能降耗改善方案;五星

过程质量控制(注:五星涵盖四星与三星内容)制订完整的产品质量检查方案: 1.成品、半成品质量检查计划;2.不合格品处理计划.三星

制订完整的生产过程质量控制方案: 1.定义关键生产步骤和质量监控指标;2.建立关键质量数据收集系统;3.确定关键质量指标控制限;4.过程异常处理计划.四星

通过现代化的信息技术手段,建立实时的过程质量监控系统,收集完整的过程质量数据.通过及时的数据分析处理,对过程进行持续改进.五星

现场原材料管理(注:五星涵盖四星与三星内容)建立完整的生产现场原材料管理程序: 1.原材料和辅助材料清单;2.原、辅材料的管理维护和领料、上料程序;3.危险原材料控制办法.三星

建立完善的现场原、辅材料管理和控制机制,对现场的原材料确定合理的存储量.四星 能够通过系统的、科学的方式对生产现场原、辅材料的使用情况进行监控,减少库存资金,做好存储过程的养护,堵塞浪费渠道,提高原、辅材料的使用率.五星

生产计划管理 1.能够根据客户的需求和实际生产能力,制订出合理的生产计划,并对生产计划完成情况进行监控;2.生产计划能够及时准确地传达到生产一线.三星

生产计划的制订流程能够适应快速多变的客户需求,能够充分利用现场的资源满足客户的需求.四星

在充分分析生产的弹性和客户需求变化的基础上,合理调整资源的综合使用,使得资源得到最大限度的利用.五星

安全与环境管理(注:五星涵盖四星与三星内容)1.能够创造规范、整洁、安全的现场工作环境;2.生产现场能够满足相应的法规和标准的要求(例如:职业病防治法、ISO14001、OHSAHS18001等);3.制订了比较完整的生产安全管理流程,生产现场配备了充足的安全防护器具;4.制订了生产现场的意外事件紧急应变程序;5.生产的污染排放满足法律法规要求.三星

1.能够识别生产现场的重大危险因素,并采取相应措施预防意外事故发生;四星 2.在生产现场,明确了安全管理责任,并且落实到人;3.能够结合组织自身特点,制订出比较完整的紧急事件应变预案,同时成立相应的应变小组.1.能够创造出符合人因工效学要求的工作环境;2.能够结合组织自身特点,制订出各种紧急状况的应变预案,并按计划定期演练,持续评价方案的可行性和效果;3能够投入一定的财力和物力治理环境,寻找方法,持续降低生产过程中的污染排放.五星 资源保护利用 能够采取一定的措施,在生产过程中不断降低能源的消耗.三星

能够结合生产过程的特点,采用适当的方式,不断对生产过程进行优化,以减少能源损耗.四星

建立了完善的能源消耗控制流程,能够结合现场的特点,开发出能源循环使用的方法.五星 2.2.4过程

评价、分析、与改进 —— ——

能够定期对生产过程的监控数据进行分析整理,制订出持续改进的方案.但评估分析流程需要更加系统化.三星

能够建立比较完整的生产过程评估流程,根据分析结果制订出比较完善的改进方案.四星 建立了完整的过程监控系统,能够全面的评估分析生产过程各个环节的状况,及时制订出合理的改善方案.五星 2.2.5过程

保持 —— ——

能够对过程的改进效果进行评估,但需要更加及时地修改相关流程、标准.三星 能够根据过程改进的效果,及时更新相关的流程、标准.四星 持续不断的过程进行改进,相关的流程、标准始终处于最新的状态.五星 2.3供应链管理过程(100分)—— —— 2.3.1过程

要求确定 —— ——

注:五星涵盖四星与三星内容.能够根据生产过程的要求,采购前对供方评价,建立可靠的供应链,并对供应链进行有效控制管理.主要控制要求: 1.交付周期;2.采购成本;3.原材料质量规格;4.安全库存控制限.三星

能够将供应商的绩效纳入到供应链管理过程的要求中: 四星 1.原材料合格率;2.准时交货率;3.服务及时率.1.在过程要求确定过程中,全面考虑了各种不可控因素(例如:法律法规、供应链意外中断等).2.过程的要求确定时,能够充分考虑到供应链管理过程的透明性,以及与供应商的互利关系.五星

2.3.2过程

设计 —— ——

能够根据生产流程的需求,建立比较完整的供应链管理体系,包括了基本的采购流程和库存管理流程.三星

在供应链管理流程中,包含了完整的供应商管理流程.四星

供应链管理过程具有弹性,能够充分满足不断变化的客户和生产的需求,以及各类不可控因素.五星 2.3.3过程

控制和实施 —— ——

注:五星涵盖四星与三星内容.1.能够对供应链管理过程进行监控,通过原材料的质量、成本、库存水平等指标,对供应链做出及时的调整.2.能够采用适当的系统工具和方法,对供应链管理过程进行控制(例如:ERP、MRP等信息系统).三星

建立了完善的供应商管理评估体系,通过供应商绩效的改进,不断提升供应链管理过程的绩效.四星

1.建立了完善的供应链管理信息系统,通过及时准确的供应链信息反馈,对过程进行及时调整,不断降低成本、提升效率.2.通过完善、透明的供应链管理系统,实现与供方的共同成长.五星 2.3.4过程

评价、分析与改进 —— ——

能够定期对供应链管理过程进行分析评价,但不能及时根据反馈的信息,对供应链进行调整.三星

能够对供应链管理过程进行及时的评价分析,根据供应链反馈的信息,及时对供应链管理过程进行调整和优化.四星

能够对供应链的管理过程进行实时的追踪,根据生产需求和供应链的状况,及时准确的进行调整.五星 2.3.5过程

保持 —— ——

能够对改进后的成果进行分析评价,但需要更加及时地对相关流程进行修改.三星

能够及时将改进后的成果更新在相应的流程和标准中,同时在必要时供应商也能够进行同步的更新.四星

能够将改进后的成果实时更新在相应的流程和标准中, 五星 供应链处于动态的改进过程中.3.结果(250分)项目 内容 星级 评价结论

总体要求 能够提供基本的指标数据,但缺乏比较详细的过程改进对比数据.三星

能够提供比较完整的指标数据和过程改进对比数据.组织通过现场管理的持续改进,使得各项业绩指标有了一定程度的提升.四星

1.能够结合本行业和企业特点提供全面的结果数据,反映出组织通过不断提升现场管理的水平,使得各项业绩指标有了显著的提升;2.在适当时,能够提供竞争对手或标杆的对比数据.五星 3.1人员素质(35分)—— —— 1.培训计划完成率;2.质量改进活动员工参与率;3.员工上下工序满意度.3.2质量

(60分)—— —— 1.成品出货合格率;2.产品一次交验合格率;3.客户退货率;4.产品各项质量性能指标提高率.3.3过程

(60分)—— —— 1.设备利用用率;2.设备故障率;;3.设备维修计划完成率;4.过程指标合格率;5.生产计划按时完成率;6.原材料、零备件供应及时率;7.过程异常事件处理及时率;8.过程、设备指标提升率;9.作业周期减少结果;10.作业效率提高率.3.4交付

(25分)—— —— 1.准时交货率;2.准时交货提升率.3.5成本(25分)1.生产成本;2.存货周转率;3.维修成本;4.综合能耗成本;5.劳动生产率;6.成本降低率.3.6安全、环保与资源(25分)—— —— 1.千人负伤率/死亡率;2.生产现场重大事故率;3.污染物综合排放合格率;4.潜在事故数;5.资源综合利用及循环使用结果;6.紧急预案演练人员参加率;7.职业病人数.3.7竞争力(20分)—— —— 1.市场占有率;2.顾客满意度.表2现场管理星级评价评分分值表

项目名称 类目分值 评分项分值 评分条目分值 1推进要素 150 —— —— 1.1领导重视 —— 75 —— 1.1.1领导作用 —— —— 45 1.1.2战略秉承 —— —— 30 1.2人员素质 —— 75 —— 1.2.1教育培训 —— —— 45 1.2.2员工参与 —— —— 30 2现场过程管理系统 600 —— —— 2.1产品开发过程 —— 100 —— 2.1.1过程要求确定 —— —— 20 2.1.2过程设计 —— —— 20 2.1.3过程控制和实施 —— —— 30 2.1.4过程评价、分析与改进 —— —— 20 2.1.5过程保持 —— —— 10 2.2生产过程管理 —— 400 —— 2.2.1过程要求确定 —— —— 60 2.2.2过程设计 —— —— 60 2.2.3过程控制和实施 —— —— 170 2.2.4过程评价、分析与改进 —— —— 60 2.2.5过程保持 —— —— 50 2.3供应链管理过程 —— 100 —— 2.3.1过程要求确定 —— —— 20 2.3.2过程设计 —— —— 20 2.3.3过程控制和实施 —— —— 30 2.3.4过程评价、分析与改进 —— —— 20 2.3.5过程保持 —— —— 10 3结果 250 —— ——

3.1人员素质 —— 35 —— 3.2质量 —— 60 —— 3.3过程 —— 60 —— 3.4交付 —— 25 —— 3.5成本 —— 25 ——

3.6安全、环保与资源 —— 25 —— 3.7竞争力 —— 20 ——

第三篇：5S现场管理

5S 现场管理

1、什么是现场管理

公司员工工作的场所就是现场，对于公司员工在现场工作行为的管理就是现场管理。

2、什么是5S现场管理

每个公司都有自己的现场管理，而5S现场管理是来自日本公司的现场管理方式，其主要内容是整理、整顿、清扫、清洁、素养。以5S为基础的现场管理就是5S现场管理。

3、什么是5S现场管理法

5S：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），又被称为“五常法则”或“五常法”。

通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：

★

革除马虎之心，养成凡事认真的习惯

（认认真真地对待工作中的每一件“小事”）

★遵守规定的习惯

★自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯

★文明礼貌的习惯

5S现场管理法：整理

★将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；

★把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；

★不必要的东西要尽快处理掉。

目的：

★腾出空间，空间活用

★防止误用

★塑造清爽的工作场所

生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。

生产现场摆放不要的物

品是一种浪费：

★即使宽敞的工作场所，将愈变窄小。

★棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。

★增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。

★物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。

注意点：

要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。

实施要领：

1.自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的 2.制定“要”和“不要”的判别基准

3.将不要物品清除出工作场所

4.对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置

5.制订废弃物处理方法

6.每日自我检查

5S现场管理法：整顿

★对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。

★明确数量，并进行有效地标识。

目的：

★工作场所一目了然

★整整齐齐的工作环境

★消除找寻物品的时间

★消除过多的积压物品

注意点：

这是提高效率的基础。

实施要领：

1.前一步骤整理的工作要落实

2.流程布置，确定放置场所

3.规定放置方法、明确数量

4.划线定位

5.场所、物品标识

整顿的“3要素”：场所、方法、标识

放置场所

★物品的放置场所原则上要100%设定

★物品的保管要 定点、定容、定量

★生产线附近只能放真正需要的物品

放置方法

★易取

★不超出所规定的范围

★在放置方法上多下工夫

标识方法

★放置场所和物品原则上一对一表示

★现物的表示和放置场所的表示

★某些表示方法全公司要统一

★在表示方法上多下工夫

整顿的“3定”原则：定点、定容、定量

★定点：放在哪里合适

★定容：用什么容器、颜色

★定量：规定合适的数量

5S现场管理法：清扫

★将工作场所清扫干净。

★保持工作场所干净、亮丽的环境。

目的：

★消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮

★稳定品质

★减少工业伤害

注意点：

责任化、制度化。

实施要领：

1.建立清扫责任区（室内外）

2.执行例行扫除，清理脏污

3.调查污染源，予以杜绝或隔离

4.清扫基准，作为规范

5S现场管理法：清洁

将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。

目的：

维持上面3S的成果

注意点：

制度化，定期检查。

实施要领：

1.前面3S工作

2.考评方法

3.奖惩制度，加强执行

4.主管经常带头巡查，以表重视

5S现场管理法：素养

通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。开展5S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。

目的：

★培养具有好习惯、遵守规则的员工

★提高员工文明礼貌水准

★营造团体精神

注意点：

长期坚持，才能养成良好的习惯。

实施要领：

1.服装、仪容、识别证标准

2.共同遵守的有关规则、规定

3.礼仪守则

4.训练（新进人员强化5S教育、实践）

5.各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）[3]

4推行步骤 编辑

步骤1：成立推行组织

为了有效地推进5S活动，需要建立一个符合公司条件的推进组织——5S推行委员会。推行委员会的责任人包括5S委员会、推进事务局、各部分负责人以及部门5S代表等，不同的责任人承担不同的职责，如表2-1所示。其中，一般由公司的总经理担任5S委员会的委员长，从全局的角度推进5S的实施。

步骤2：拟定推行方针及目标

方针制定：推动5S管理时，制定方针作为导入之指导原则，方针的制定要结合公司具体情况，要有号召力，方针一旦制定，要广为宣传。

目标制定：目标的制定要同公司的具体情况相结合，做为活动努力之方向及便于活动过程中之成果检查。

步骤3：拟定工作计划及实施方法 1．日程计划做为推行及控制之依据 2．资料及借鉴他厂做法 3．5S活动实施办法 4．与不要的物品区分方法 5．5S活动评比的方法 6．5S活动奖惩办法 7．相关规定（5S时间等）8．工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么，何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。

步骤4：教育

教育是非常重要，让员工了解5S活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。教育内容可以包括

1．每个部门对全员进行教育 2．5S现场管理法的内容及目的 3．5S现场管理法的实施方法 4．5S现场管理法的评比方法 5．新进员工的5S现场管理法训练 步骤5：活动前的宣传造势

5S活动要全员重视、参与才能取得良好的效果，可以通过以下方法对5S活动进行宣传：

1．最高主管发表宣言（晨会、内部报刊等）2．海报、内部报刊宣传 3．宣传栏 步骤6：实施 1．作业准备

2．“洗澡”运动（全体上下彻底大扫除）3．地面划线及物品标识标准 4．“3定”、“3要素”展开 5．摄影

6．“5S日常确认表”及实施 7．作战

步骤7：活动评比办法确定

1．系数： 困难系数、人数系数、面积系数、教养系数 2．评分法 步骤8：查核 1．查核

2．问题点质疑、解答

3．各种活动及比赛（如征文活动等）步骤9：评比及奖惩

依5S活动竞赛办法进行评比，公布成绩，实施奖惩。步骤10：检讨与修正

各责任部门依缺点项目进行改善，不断提高。步骤11：纳入定期管理活动中 1．标准化、制度化的完善

2．实施各种5S现场管理法强化月活动

需要强调的一点是，公司因其背景、架构、公司文化、人员素质的不同，推行时可能会有各种不同的问题出现，推行办要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行的对策，才能取得满意的效果。

5实施方法 编辑

1.1抽屉法：把所有资源视作无用的，从中选出有用的。1.2樱桃法：从整理中挑出影响整体绩效的部分。1.3四适法：适时、适量、适质、适地。

1.4疑问法：该资源需要吗？需要出现在这里吗？现场需要这么多数量吗？ 2.1 IE法：根据运作经济原则，将使用频率高的资源进行有效管理。2.2 装修法：通过系统的规划将有效的资源利用到最有价值的地方。2.3 三易原则：易取、易放、易管理。[5] 2.4 三定原则：定位、定量、定标准。

2.5 流程法：对于布局，按一个流的思想进行系统规范，使之有序化。2.6 标签法：对所有资源进行标签化管理，建立有效的资源信息。3.1三扫法：扫黑、扫漏、扫怪。3.2 OEC法：日事日毕，日清日高。

4.1雷达法：扫描权责范围内的一切漏洞和异端。4.2矩阵推移法：由点到面逐一推进。

4.3荣誉法：将美誉与名声结合起来，以名声决定执行组织或个人的声望与收入。

5.1流程再造：执行不到位不是人的问题，是流程的问题，流程再造为解决这一问题。

5.2模式图：建立一套完整的模式图来支持流程再造的有效执行。

5.3教练法：通过摄像头式的监督模式和教练一样的训练使一切别扭的要求变成真正的习惯。

5.4疏导法：像治理黄河一样，对严重影响素养的因素进行疏导。

6实施难点 编辑

1．员工不愿配合，未按规定摆放或不按标准来做，理念共识不佳。2．事前规划不足，不好摆放及不合理之处很多。3．公司成长太快，厂房空间不足，物料无处堆放。4．实施不够彻底，持续性不佳，抱持应付心态。5．评价制度不佳，造成不公平，大家无所适从。6．评审人员因怕伤感情，统统给予奖赏，失去竞赛意义。

7实施意义 编辑

5S是现场管理的基础，是TPM（全员参与的生产保全）的前提，是TQM（全面品质管理）的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。

5S现场管理法能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。

实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果。而5S活动的效果是立竿见影。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S，可以通过在短期内获得显著效果来增强公司员工的信心。5S是现场管理的基础，5S水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S活动，从现场管理着手改进公司“体质”，则能起到事半功倍的效果。[6]

8改善建议 编辑

1．结合实际做出适合自己的定位

反观国内外其它优秀公司的管理模式，再结合实际做出适合自己的定位。通过学习，让管理者及员工认识到“5S”是现场管理的基石，“5S”做不好，公司不可能成为优秀的公司，坚持将“5S”管理作为重要的经营原则。“5S”执行办公室在执行过程中扮演着重要角色，应该由有一定威望、协调能力强的中高层领导出任办公室主任。此外，如果请顾问辅导推行，应该注意避开生产旺季及人事大变动时期。

2．树立科学管理观念

管理者必须经过学习，加深对“5S”管理模式的最终目标的认识。最高领导公司高层管理人员必须树立“5S”管理是现场管理的基础的概念，根据柳钢的生产现场管理水平，建议“5S” 导入之后再导入全面生产管理、全面成本管理、精益生产、目标管理、公司资源计划及各车间成本计划等。不过在许多现场管理基础没有构筑、干部的科学管理意识没有树立之前，盲目花钱导入这些必定事倍功半，甚至失败，因为这些不仅仅是一种管理工具，更是一种管理思想、一种管理文化。3．以实际岗位采取多种管理形式

确定“5S”的定位，再以实际岗位采取多种管理形式，制定各种相应可行的办法。实事求是，持之以恒，全方位整体的实施、有计划的过程控制是非常重要的。公司可以倡导样板先行，通过样板区的变化引导干部工人主动接受“5S”，并在适当时间有计划地导入红牌作战、目视管理、日常确认制度、“5S”考评制度、“5S”竞赛等，在形式化、习惯化的过程中逐步树立全员良好的工作作风与科学的管理意识。[7]

9推行5S管理有效措施 编辑 如何顺利推动5S 一 推行5S成功的条件 管理者或高层管理者的支持。全员彻底了解5S的精义与重要性。以团队方式来推动5S。订立明确的5S活动目标。建立合理之评价考核制度。以渐进的方法来逐步推动5S。灵活地运用各种5S技巧与手法。设计令人心动的文宣配合活动。借用外力，缩短时间，追求效果。持续不断地进行活动。二 5S推行的要点

（一）高层管理者的重视与支持

5S活动需要公司最高管理者给予积极的支持及明确的方针，因为5S的推行顺利与否，取决于全员一致的行动，而员工的态度，很大程度上取决于管理者的重视程度，如果管理者不能身先士卒，甚至公司总经理在活动其间从不去现场了解，也不过问活动推行情况，这样的5S从活动开始即可能宣告失败。

（二）推行5S的应有心态

5S容易做，却不易持续的推持。5S的推行切忌急功近利，有的工厂老板寄望于5S实施能争取大量订单或认为5S只是大扫除，表面干净就一劳永逸。其实，5S活动作为工厂体质改善的重要手段，其目的就是为了开创一个能防止灾害、有规律的现场，通过长期的潜移默化养成员员工由打扫垃圾转变为不丢垃圾保持整洁的良好工作习惯。因此，为了达成5S最终目的，公司全员必须要有永远推进5S的决心。

（三）5S的推行要循序渐进

针对工厂的实绩与现状，明确制订5S的目的及目标、活动计划，并依计划采取阶段性推进，5S活动一开始是以谋求防止灾害及事故发生为目的，因此首先要以3S（整理、整顿、清扫）为重点，其次才涵盖清洁及素养，当5S达到一定水准时，则通过小集团别、5S对象别及课题别进行目标管理。

（四）制定活动规则

5S活动推行时，必须先制定各部门（如车间、办公室、仓库）整理、整顿的基准。如不要品处理办法、物料定位规定等规则。同时明确部门5S责任区域及共用区域的责任人。

（五）督导与评审

采取定期或随时方式，由总经理或5S推行委员会进行督导与评估，其执行方式有红牌检查、查检表等，维持5S新鲜的感觉，通过对优秀单位的表扬、5S赛活动5S活动停滞、僵化。

（六）5S活动推行的时机

5S活动的推行时机是影响推行顺利与否的重要因素，如果在工厂的生产高峰期推行5S，就有可能导致基层员工抵制，此时大家被生产任务压得喘不过气，根本无心去执行，或工厂士气低迷，人员流动较大时，也会遇到重重困难，最好是在工厂由旺季转入淡季时开始实施，或工厂其它活动如ISO 9000实施时进行。[8]

10十大要诀 编辑

要诀一：以客户和员工的满意为工作中心。公司所有的行为都是为创造更多的利润，客户和员工是公司利润的主要源泉，5S管理的目的最终是为了使客户满意，提高员工的综合素质，实现公司利润最大化。在5S管理推行过程中，要紧紧地围绕这一主题，且不可偏离。要诀二：切实可行的推行技巧的应用。在不同的5S推行阶段，适时地应用定点摄影、红牌作战、看板管理、目视管理等方法，效果较好。

要诀三：各级管理人员的现场巡视各级管理人员巡视的目的、周期及内容，处理方式要明确，对巡视中发现的问题，定期进行检讨、跟进整改结果并指导改进。要诀四：以5S管理为改善平台通过推行5S规范人的行为，达到成本降低和品质提升，对生产流程进行改造，为公司创造和谐的工作环境。

要诀五：高层领导的支持高层领导要亲自挂帅，组织领导，在处理各中争执时要态度坚决，对不良意识和管理方法坚决反对和制止，倡导和鼓励变革和创新。要诀六：全员参与5S管理不是个别部门和领导的事情，而是全体员工都要参与的变革，因为5S管理涉及的范围广，内容丰富，是针对人的一种管理方法，只有从上到下把此项工作作为重点落到实处，才能达到5S管理的目的。

要诀七：有强有力的组织保障5S管理靠一般的号召，员工能自觉的推进是不可能的，必须建立一个组织体系，实行强有力的推进。

要诀八：目标明确，上下齐心把目标逐一分解自上而下，每个人头上有指标，上下齐心，劲往一处使，政令畅通，开展的各种活动员工能积极参与。

要诀九：培训5S氛围利用各种会议、报刊、标语、广播电视等大力宣传，让员工明白5S管理的目的、方法，提高员工的认同度。

要诀十：贵在坚持在实际推行过程中，不少公司发生过＂一紧、二松、三垮台、四重来的现象。因此，开展5S活动贵在坚持。[9]

115S现场管理：整理70项 编辑

1、工作台上的消耗品、工具、治具、计测器等无用或暂无用物品须取走

2、生产线上不应放置多余物品及无掉落的零件

3、地面不能直接放置成品、零件以及掉有零部件

4、不良品放置在不良品区内

5、作业区应标明并区分开

6、工区内物品放置应有整体感

7、台车、棚车、推车、铲车应在指定标志场所水平直角放置

8、零件、零件箱应在指定标志场所水平直角整齐放置

9、成品、成品箱应在指定标志场所整齐放置

10、零件应与编码相对应，编码不能被遮住

11、不同类型、用途的物品应分开管理

12、私人物品不应在工区出现

13、电源线应管理好，不应杂乱无章或抛落在地上

14、标志胶带的颜色要明确（绿色为固定，黄色为移动，红色为不良）

15、卡板、塑胶箱应按平行、垂直放置

16、没有使用的治具、工具、刃物应放置在工具架上

17、治具架上长期不使用的模具、治工具、刃物和经常使用的物品应区分开

18、测量工具的放置处不要有其他物品放置

19、装配机械的设备上不能放置多余物品 20、作业工具放置的方法是否易放置

21、作业岗位不能放置不必要的工具

22、治具架上不能放置治具以外的杂物

23、零件架、工作台、清洁柜、垃圾箱应在指定标志场所按水平直角放置 整顿

24、消耗品、工具、治具、计测器应在指定标志场所按水平直角放置

25、空箱不能乱放，须整齐美观且要及时回收

26、底板类物品在指定标志场所水平直角放置

27、落线机、样本、检查设备应在指定标志场所水平直角放置

28、文件的存放应按不同内容分开存放并详细注明

29、标志用胶带应无破损、无起皱呈水平直角状态 30、标志牌、指示书、标准、工程标志应在指定标志场所水平直角放置

31、宣传白板、公布栏内容应适时更换，应标明责任部门及担当者姓名

32、休息区的椅子，休息完后应重新整顿

33、清洁用具用完后应放入清洁柜或指定场所

34、通道上不能放置物品

35、不允许放置物品的地方（通道除外）要有标识

36、各种柜、架的放置处要有明确标识

37、半成品的放置处应明确标识

38、成品、零部件不能在地面直接放置

39、装配机械本体不能有锈和油漆的剥落，盖子应无脱落 40、清洁柜、清洁用具应保持干净

41、积极认真按时做早、晚令

42、按规定和要求扎头发 修养

43、按规定穿工作鞋、工作服、佩带工作证

44、吸烟应到规定场所，不得在作业区吸烟

45、工作前，用餐前应洗手，打卡、吃饭应自觉排队，不插队

46、不良品放置区应有明确规定

47、不良品放置场地应用红色等颜色予以区分

48、不良品放置场地应设置在明显的地方

49、修理品应放置在生产线外 50、零件放置场所的标识表示应完备

51、塑胶箱、捆包材料上应标明品名

52、作业工具的放置位置不能走路或弯腰才能放置

53、应下工夫大概在放置位置放手就能放置作业工具

54、作业工具放置处应有余量

55、治具、工具架上应有编码

56、在架子前应能清楚辩明上面的编码

57、治具、工具架应导入用不同颜色标识区分

58、治具是否按使用频率放置，使用频率越高的放置越近

59、治具、工具应按成品类别成套放置 60、成品的放置应该按规格型号区分开

61、成品的放置场地的通路和放置场所应画线表示区分 62、治具架应采取容易取出的放置方法

63、不能使用未被认定的不良测量工具（精密度检查颜色用标贴表示）64、测定具应采取防尘、防锈的放置方法 65、私用杯子应按规定放置

66、测定具在托盘下面应使用橡胶之类的缓冲材料 清扫 67、地面应保持无灰尘、无碎屑、纸屑等杂物 68、墙角、底板、设备下应为重点清扫区域 69、地面上浸染的油污应清洗 清洁

70、工作鞋、工作服应整齐干净，不乱写乱画[10]

12实施5S现场管理的效益 编辑

1.创造一个明朗舒爽的工作环境

公司的发展是一个过渡的时段，当公司面临着很多发展生存的问题时，如何调整公司的内部是公司发展的一部分。当公司渡过生存阶段后，面临的是如何发展的问题，以及如何梳理内部秩序的问题。这个时候公司已经具有一定的规模，创造一个明朗舒爽的工作环境就成为公司一个中长期的问题。

2.人造环境，环境育人

5S起源于日本，因为日本是一个岛国，日本古人出海的时候，要带一点淡水。因为船上不能带很多东西，生活环境迫使他们必须比较精简，所以日本在推行5S时因为有思考和行为习惯上的传统就比较容易，从日本的家庭到学校到整个社会都比较容易推行5S管理。在欧美国家推行起来也比较容易，因为欧美国家是强调“ye，”和“no”的国家，什么东西都会进行切割，且分得很清楚，整个思考和做事风格都较为趋同社会环境，因此推行起来也比较容易。

推行5S现场管理有一定难度的是我们国家，有些公司内部员工对事物的判断标准比较模糊。因此，中国推行5S要下大力气，使之进人到人们的意识当中，否则这种管理工具很难应用到我们的工作中。推行5S现场管理首先要创建一个地物明朗化的环境，让我们的新员工进来很快就能够上岗操作，哪些是对的，哪些是错的，一目了然。让客人也很清楚，进来之后不用问，就能找到自己要找的人，自己要办的事。这种规范化的环境逐步培养员工行为的规范化，夹改变人的思考方式与行动品质，从而改变公司的管理水准。

3.提升公司的整体效能: 制造型公司管理有两大目标是创造利润和持续发展。所谓提升公司的整体效能，就是提高公司创造利润和持续发展的能力。这种能力又可分解为公司管理的6大目标: 〔l)效率(P:Productivity)。效率是指在给定的资源下实现产出最大。也可理解为相对作业目的所采用的工具及方法，是否最适合并被充分利用。效率提高了，单位时间人均产量就会提高，生产成本就会降低。

(2)品质(Q:Quality)。品质，就是把顾客的要求分解，转化成具体的设计数据，形成预期的目标值，最终生产出成本低、性能稳定、质量可靠、物美价廉的产品。产品品质是一个公司生存的根本。所谓品质管理，就是为了充分满足客户要求，公司集合全体的智慧、经验等各种管理手段，活用所有组织体系，实施所有管理及改善的全部，从而能够以优良的品质、较短的交货期、低廉的成本、优质的服务来满足客户的要求。

(3)成本(C:Cost)。成本是产品生产活动中所发生的各种费用。公司效益的好坏在很大程度上取决于相对成本的高低，如果成本所挤占的利润空间很大，那么相应的公司净利润相对较低。

(4)交货期(D:Delivery)。交货期是指及时送达所需数量的产品或服务。在现在的市场竞争中，能够准时交货期是非常重要的。准时是在客户指定的时间，按客户需要的数量，提供所需的产品和服务。一个公司即便有先进的技术、先进的检测手段，能够确保所生产的产品质量，而且生产的产品成本低、价格便宜，但是没有良好的交货期管理体系，不能按照客户指定的交货期交货，直接影响客户的商业活动，客户也不会购买该公司的产品。因此交货期管理的好坏是直接影响客户进行商业活动的关键，不能严守交货期也就失去了生存权，这比品质、成本更为重要。(5)安全(S:Safety)。安全生产管理就是为了保护员工的安全与健康，保护财产免遭损失，安全地进行生产，提高经济效益而进行的计划、组织、指挥、协调和控制的一系列活动。安全生产对于任何一个公司来说都是非常重要的，因为一旦出现工作事故，不仅会影响产品质量、生产效率、交货期，还会给员工个人、公司带来很大的损失，甚至使国家也遭受很大的损失。

(6)士气(M:Morale)。员工士气主要表现在三个方面:离职率、出勤率、工作满意度。高昂的士气是公司活力的表现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。只有不断提高员工士气，才能充分发挥人的积极性和创造性，让员工发挥最大的潜能，从而为公司的发展作出尽可能大的贡献，从而使公司尽可能地快速发展。

以上是推行5S现场管理时一般公司的目的，但是不同的公司侧重点不同，下面是某包装公司的董事长，在5S启动会上的讲话。

全球性的经济危机把许多公司推向生死存亡的边缘，面对这场危机，果断采取应对措施者生存;依然四平八稳，怨天怨地者倒闭死亡。这是不可避免的，公司全员参与开展5S现场管理活动，其主要目的是: 其一，在这种严峻的市场形势下，公司全体员工不但要积极配合国际贸易部于2009为年重点开发日本市场，满足日本客户对生产质量、生产环节高标准、全面细致的要求，还要通过5S活动提高公司的管理水平至一个新的阶段，树立一个全新的国际化公司的良好形象，拓展更广阔的国际市场。

其二，通过这项活动改善生产现场的环境，给大家营造一个美好的工作环境，在全体员工中树立积极进取、不断改善、不断提高的良好工作作风，让大家在金融危机这个萧条、冷却的大环境里，在我们公司里能感受到一种积极奋进的、充满信心的良好氛围。

其三，金融危机之后，公司的竞争会更多地体现在自身的管理水平上，通过5S现场管理改善来提高我们在市场竞争中的能力，为今后的发展打下坚实的基础。[11] 参考资料：

第四篇：5S现场管理

生产管理绩效的内容

生产部门的职能就是根据企业的经营目标和经营计划，从产品品种、质量、数量、成本、交货期等市场需求出发，采取有效的方法和措施，对企业的人力、材料、设备、资金等资源进行计划、组织、指挥、协调和控制，生产出满足市场需求的产品。相应地，生产管理绩效主要分为以下六大主要方面： 1）效率

效率是指在给定的资源下实现产出最大。也可理解为相对作业目的所采用的工具及方法，是否最适合并被充分利用。效率提高了，单位时间人均产量就会提高，生产成本就会降低。2）品质

品质，就是把顾客的要求分解，转化成具体的设计数据，形成预期的目标值，最终生产出成本低、性能稳定、质量可靠、物美价廉的产品。产品品质是一个企业生存的根本。对于生产主管来说，品质管理和控制的效果是评价其生产管理绩效的重要指标之一。所谓品质管理，就是为了充分满足客户要求，企业集合全体的智慧经验等各种管理手段，活用所有组织体系，实施所有管理及改善的全部，从而达到优良品质、短交货期、低成本、优质服务来满足客户的要求。3）成本

成本是产品生产活动中所发生的各种费用。企业效益的好坏在很大程度上取决于相对成本的高低，如果成本所挤占的利润空间很大，那么相应的企业的净利润则相对降低。因此，生产主管在进行绩效管理时，必须将成本绩效管理作为其工作的主要内容之一。4）交货期

交货期是指及时送达所需数量的产品或服务。在现在的市场竞争中，交货期的准时是非常重要的。准时是在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务。一个企业即便有先进的技术、先进的检测手段，能够确保所生产的产品质量，而且生产的产品成本低、价格便宜。但是没有良好的交货期管理体系，不能按照客户指定的交货期交货，直接影响客户的商业活动，客户也不会购买你的产品。因此交货期管理的好坏是直接影响客户进行商业活动的关键，不能严守交货期也就失去了生存权，这比品质、成本更为重要。5）安全

安全生产管理就是为了保护员工的安全与健康，保护财产免遭损失，安全地进行生产，提高经济效益而进行的计划、组织、指挥、协调和控制的一系列活动。安全生产对于任何一个企业来说都是非常重要的，因为一旦出现工作事故，不仅会影响产品质量、生产效率、交货期，还会对员工个人、企业带来很大的损失，甚至对国家也产生很大的损失。6）员工士气

员工士气主要表现在三个方面：离职率、出勤率、工作满意度。高昂的士气是企业活力的表现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。只有不断提高员工士气，才能充分发挥人的积极性和创造性，让员工发挥最大的潜能，从而为公司的发展做出尽可能大的贡献，从而使公司尽可能地快速发展。

因此，要想考订生产管理绩效，就应该从以上六个方面进行全面地考核。

生产管理绩效的提高

对于很多企业来说，生产管理绩效是较弱的一个环节，特别是国内的民营企业，重视研发和销售，但不重视生产，生产管理绩效更是急需尽快提高的一个环节。为了提高生产管理绩效，必须从多个方面一起入手，才能尽快提高生产管理绩效。

如何提高生产管理绩效？每个人有自己不同的理论和方案，但是，不管是何种理论和方案，都以提高生产管理绩效为目的。我个人认为：提高生产管理绩效的具体措施主要从“法”、“理”、“情”三个方面入手，通过“法”、“理”、“情”的建设，实现以情感人、以理服人、以法治人，并实现以下目标：建立一套完备的管理制度，使生产部的管理逐步从人治走向法治，从法治走向法治与文治并存；改变员工的思想观念，使员工从内心认可、理解企业的文化和发展战略；丰富员工的知识、提高员工的技能、改变员工的态度、提高员工的执行力；使个人的发展目标和生产部、企业的发展目标相结合、相统一；提高员工的职业道德及自主管理的能力；提高员工的积极性，给员工提供一个能超水平发挥自己能力的舞台，使员工能超水平发挥自己的能力，为生产部和公司的发展做出最大的贡献；最终使生产部的生产管理绩效在最短的时间内取得最大的提高。

首先，“法”，是指企业内部的规章制度，主要包括激励机制、监督机制、创新机制、用人机制等。通过法的建设，建立一套完备的管理制度，使企业的管理逐步从人治走向法治。对中国企业来说，法治建设显得更为重要，因为受几千年的中国文化的熏陶，中国人不重视法治，而重视人治，因此，要管理中国的企业，首先要进行基本的法治建设，不断建立和完善一系列的规章制度和行为规范，来规范、约束、统一人的思想、观念及行为。尽可能让更多的东西制度化、标准化，让所有员工知道应该做什么？如何做？哪些是不允许做的？“法”的建设最重要的是执行，就是要严格做到有令必行，有禁必止，有法必依，违法必究，执法从严，行之贵力。国内很多企业也建立了很多制度，但在执行时却发生了很多变化，实际执行的效果很差，如执行的力度不够，执行不严格，没有做到公平、公正等。

第二，“理”的建设主要是指对员工的培训、教育。培训的真正价值在于企业员工、各级领导及至整个企业、整个团队都得到了提升和发展，同时也在培训中使团队的成员之间加深了解、增进沟通。通过培训、教育，不断丰富员工的知识，不断提高员工的技能、素质和职业道德，让员工明事理、辨是非，提高员工的上进心、积极性，使员工拥有远大的理想、正确的价值观，同时，教育员工有一个好的工作态度，提高员工自主管理的能力。在现代社会中，越来越多的企业重视培训，企业必须通过培训来改变人的行为以适应企业的快速发展和市场竞争的需要。改变人的行为的能力将成为企业成功的关键因素。

第三，“情”的建设主要是指企业文化的建设，通过企业文化的建设使企业的管理从法治逐步走向法治与文治并存。企业文化又称为公司文化，它最普遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。企业塑造企业文化，就是要总结提炼出自己的核心价值理念，明确自己企业的灵魂所在，最终用来指导企业做什么、怎么做，指导员工怎么做、怎么想，让这个灵魂发出“无声”的命令，发出心灵的呼唤，发挥无形的导向作用。通过加强企业文化的建设，培养员工对企业的深厚感情，培养员工对企业的认同感和忠诚度，提高员工的凝聚力、战斗力、创造力，使公司员工能够真正做到团结、合作，从而使生产部管理绩效在最短的时间内取得最大的提高。企业文化不仅影响人们之间相互交往的方式，还在人们日常的具体工作中影响着他们的思维方式和行为方式，影响员工生活的各个方面，也影响企业的运转。在企业文化的实施过程中，必须尽量使它能够看到效果，用自己的行动来证明文化的正确性及价值，只靠说是不行的。你可以用言辞创造利润挂帅文化，但是你要用你的行为使其行之有效。同时，一旦做出了决定，就要全力以赴地实施它。

第五篇：5S现场管理

5S现场管理提高效能

当前许多企业正在推行ISO9001质量管理体系，在这个过程中如何进行有效的管理，却是企业管理者最头痛的问题，要解决这个问题，需首先导人“5S”。何谓“5S”：

1．整理（seiri）、2．整顿（seiton）、3．清扫（seiso）、4．清洁（seikesn）、5．素养（sitswke）。

“5S”一旦导人后，对整个企业来说管理又上了一个新台阶，所以一定要坚持，切勿中途停止。

“5S”效能

开展“5S”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢？而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高 企业形象、增强企业竞争力。

开展“5S”现场管理可得到丰厚的利润，作为一名企业的管理者，常常忽略了隐含在管理中的成本，在企业中经常看到的浪费现象有： 1．无价值的工作造成的浪费，如不必要的会议，开会的空谈； 2．信息错误造成的浪费，如信息来源的错误，会造成不可估量的损失； 3．等待的浪费，如停工待料；

4．操作不当，导致设备故障造成的浪费；

5．意外事故造成的浪费，轻则财产损坏，重则人员伤亡，造成不可挽回的损失； 6．生产过量或不足造成的浪费，过多积压，过少供应不足，均造成不良后果；

7．原材料库存量过多或过少的浪费，过多必将造成系列成本的增加、过少造成停工待料，影响供货期等；

8．产品检验和返工的浪费。企业应该通过实施现代质量控制方法，设法降低不良品率，提高一次加工合格率，而片面质量检验把关和返工返修等，非但不能提高产品质量，反而增加成本；

9．物品堆放，标志管理混乱造成的浪费，物品在流转或库存中堆放不合理，无法做到先进先出，造成物品堆放时间过长，生锈，变质，造成质量下降等，甚至不合格。而标志混乱，在企业内部无法追踪不合格品产生的原因和责任人，流出厂外给企业信誉造成无可挽回的损失； 10．文件缺乏和记录管理不善造成的浪费。文件缺乏、管理混乱必然的问题是进行跟踪和改进，必然对企业的发展产生负面效应。

一个企业管理不善造成的损失不止上述这些内容，我们应通过“5S”活动加强现场管理，解决上述浪费现象，真正做到管理中获取效益。“5S”用法

现场改善要从每一个人点点滴滴的行为做起，从最基本的工作做起，“5S”活动的第一步是整理，将工作场所的物品加以必要整理，分类整理工作要诀如下：

要诀一：不用的东西丢弃；不太常用的东西放在较远的地方；偶尔使用的东西安排专人保管；经常使用的东西放在身旁附近； 要诀二：能迅速拿来的东西放在身旁附近；拿来拿去十分花时间的东西，只留下必要的数量。

第二步是整顿，明确整理后需要的东西的摆放区域和形式，即定置定位。第三步是清扫，即是大扫除，清扫一切污垢、垃圾，创造一个明亮，整齐的工作环境。

清洁是“5S”活动中的第四步，就是要维持整理、整顿、清扫后的成果，是前三项活动的继续和深入，认真维护和保持在最佳状态，最后是素养（纪律）。素养就是提高人的素质，养成严格执行各种规章制度、工作程序和各项作业标准的良好习惯和作风，这是“5S”活动的核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了，所以抓“5S”管理，要始终着眼于提高人员的素质。“5S”管理始于素质，也终于素质。“5S”推进

首先，管理人员要明确“5S”，关心“5S”现场管理的方针及改善的要点，管理人员要重视“5S”，关心“5S”管理。其次，对全员进行“5S”管理的意义及做法要求。

其三，制定“5S”管理应达到的目标： 1．事故零缺陷，零投诉； 2．高产品质量，降低不良品率；

３．持续开展“5S”管理活动，达到ISO9001认证标准。第四是选择示范单位或部门，率先实施“5S”管理。从现场管理具有代表性的部门，选择一至二个部门率先开展，集中力量树立样板，然后推行到企业的每个部门。

第五是跟踪检查。经过每一阶段的推进后，由企业高层主管，各部门负责人巡回检查，发现存在的问题，即时监督整改，直至最后达到要求。实践证明，通过ISO9001认证的企业，经过有效开展“5S”现场管理，不但管理水平上了档次，而且也切身体会到实行“5S”现场管理带来的变化。

开展“5S”现场管理活动不但在认证企业中取得显著的效益，在其他企业中也同样能取得显著的效益。